W Konflikte entschärfen - SAQ

MQ Flash
Acht typische Situationen im Betrieb
Konflikte entschärfen
Von Hartmut Volk
Im betrieblichen Alltag gehören Konflikte zur Tagesordnung.
Entweder kracht es oder sie werden unter den
Teppich gekehrt. Beides beeinträchtigt akut und auf
Dauer die Leistungsfähigkeit. Vorgesetzte sind daher
besonders gefordert, sagt die Expertin für Konfliktbewältigung
und Mediation, Dr. Elisabeth Kals,
Professorin für Sozial- und Organisationspsychologie
an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Ein gutes Klima erleichtert alles
Was Elisabeth Kals im Konfliktfall
den Vorgesetzten rät, hat sie im
MQ-Gespräch erläutert. Die Ergebnisse
zusammengefasst in acht
typischen Konfliktsituationen:
■ Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und
freier Wirtschaftspublizist, Am Silberborn 14,
D-38667 Bad Harzburg, Tel. +49 (0)5322 24 60,
hartmut.volk@t-online.de
Situation 1
Zwei Mitarbeiter liegen sich in den
Haaren. Was tun als Vorgesetzter?
Signalisieren einer oder beide Mitarbeiter,
dass sie von ihrem Vorgesetzten
«Klärungshilfe» erwarten, sollte
der/die sich der Sache annehmen.
Ein entsprechendes Signal wäre,
wenn die Kontrahenten den Konflikt
ansprechen. Dann kommt es für den
Vorgesetzten darauf an, die Konfliktparteien
zu verstehen. Voraussetzung
dafür ist, sich in ihre Lage zu versetzen
und durch Zuhören und gezieltes
Nachfragen eine Basis für die Konfliktschlichtung
zu finden. Auf keinen
Fall darf «aus dem Handgelenk» heraus
gewertet und Stellung bezogen
werden.
Doch auch ohne dass die Streitenden
den Wunsch nach Schlichtung
signalisieren, kann es die Situation
erfordern, den Konflikt anzusprechen:
Weil das Betriebsklima
merklich und nachhaltig gestört ist;
weil in das Problem weitere Personen
«unheilvoll» involviert werden; weil
sich häufende Fehler, Leistungseinbrüche
oder Kundenbeschwerden
eine unverzügliche Konfliktlösung
erfordern.
Situation 2
Es gelingt, die Situation zu beruhigen,
unter der Oberfläche aber schwelt es
weiter. Was dann?
Das zeigt, der Konflikt wurde nicht in
seinem Kern ausgeräumt. Erforderlich
ist nun eine Analyse auf tieferer
Ebene: Warum sind sich die beiden
noch immer gram? Oder: Weshalb
vertreten sie miteinander unvereinbare
Positionen? Ein Beispiel:
Der scheinbare Sachstreit zwischen
gleichrangigen Mitarbeitern
um eine anstehende Problemlösung
ist nur ein oberflächlicher Ausdruck
eines tiefer liegenden Konfliktkerns.
Dieser kreist darum, wer von den beiden
die grössere Durchsetzungsmacht
und das höhere Prestige besitzt.
Zur Konflikt-Kernlösung gehört
unverzichtbar die Frage nach den
Konstruktive
Konfliktkultur
aufbauen
aufrechterhaltenden und stabilisierenden
Wurzeln des Konflikts: Warum
beharren die beiden Mitarbeiter auf
ihren jeweiligen Problemlösungsvorschlägen?
Warum wird der Streit so
vehement geführt? Erst die Klärung
dieser Fragen ermöglicht, den Konflikt
kerntief auszuräumen.
Situation 3
Die Dinge scheinen nun geklärt.
Plötzlich aber zeigt sich, dass einer der
Kontrahenten sich vordergründig zwar
lammfromm gibt, hintergründig aber
weiter gegen den Kollegen stichelt.
Vorgesetzter was nun?
Warum stichelt einer weiter? Der Weg
zur Lösung führt wie so oft im Falle
von Konflikten über das Denken in
Alternativen. Geht es möglicherweise
um «offene Rechnungen», um Konkurrenzgefühle,
um Ängste um das
eigene Standing? Oder ist «einfach»
nur Antipathie des Übels Wurzel?
Hier führt abermals sehr genaues
Zuhören und Beobachten zum Ziel
und damit zum eigentlichen Kern des
Konflikts. Ist das im Vier-Augen-
Gespräch geklärt, kann in einem
Sechs-Augen-Gespräch dann auf
eine definitive Versöhnung hingearbeitet
werden.
4 MQ Management und Qualität 7-8/2006

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Archivbild
Situation 4
In einer Gemeinschaft sind immer
einige ganz besondere Hitzköpfe. Diese
notorisch Aggressiven vergiften das
Betriebsklima und ziehen die Aufmerksamkeit
von der Arbeit ab. Wie
mit solchen Problemtypen umgehen?
Erster Schritt zur Entspannung der
Situation ist: Klären, in welchen Situationen
ist der Mitarbeiter besonders
aggressiv? Wem gegenüber verhält
er sich aggressiv? Wie äussert
sich seine Aggressivität? Aber auch:
Wann verhält er sich friedvoll und
konstruktiv? Diese Erkenntnisse weisen
den Weg zur Lösung. Dabei sollten
möglichst unterschiedliche Lösungen
angedacht werden. Zum Beispiel
bei dem Querulanten ein Problembewusstsein
für sein Benehmen
wecken, indem man sein Verhalten
bewusst macht; Regeln formulieren,
die aggressives Verhalten sozial sanktionieren,
sie öffentlich machen und
durchsetzen.
Situation 5
Nicht alle Konfliktsituationen fordern
unmittelbares Eingreifen des Vorgesetzten.
Beispielsweise wenn die Wahrscheinlichkeit
gross ist, dass sich der
Konflikt bald von selbst löst oder wenn
es um private Themen geht. Doch wann
ist das Ende der Zurückhaltung da?
Die Übergänge sind fliessend. Deshalb
sind Erfahrung, Menschenkenntnis
und Fingerspitzengefühl gefragt.
Entscheidungshilfen finden
sich in den Fragen: Wie lange zieht
sich der Konflikt schon hin? Wie wirkt
er sich auf das Umfeld aus? Wie beeinträchtigt
er meine Führungsaufgaben
als Vorgesetzter? Aber auch:
Wie sind die Rahmenbedingungen,
zum Beispiel die Konfliktkultur im
Unternehmen? Ist es üblich, Konflikte
offen anzusprechen und konstruktiv
zu lösen? Oder wird mit einem
offensiven Ansprechen des Konflikts
Neuland betreten – mit dem Gewinn,
dass eine konstruktive Konfliktkultur
aufgebaut werden kann, aber auch
mit der Gefahr, dass der spezifische
Konflikt als Präzidenzfall ein sehr
hohes Gewicht bekommt?
Situation 6
Häufig entwickelt sich auch zwischen
Gruppen, Abteilungen (Marketing
kontra Technik; Einkauf kontra Verkauf,
Innendienst kontra Aussendienst)
ein Kleinkrieg. Wie ist diesen
Scharmützeln beizukommen?
Hier ist es ratsam, einen professionellen
Mediator zu Hilfe zu holen. Erfahrungsgemäss
sorgt der am zuverlässigsten
dafür, den Frieden wieder
herzustellen. Bei dieser mittlerweile
sehr bewährten Form der Beilegung
von Auseinandersetzungen liegt die
Kontrolle über den Konfliktausgang
Konflikte
im Kern
ausräumen
Zum Weiterlesen
Elisabeth Kals: Arbeits- und Organisationspsychologie – Ein Workbook.
Beltz Verlag, Weinheim 2006, 192 Seiten, CHF 44.50/€ 24,90.
Leo Montada und Elisabeth Kals: Mediation. Beltz Verlag, Weinheim
2006, 301 Seiten, CHF 76.–/€ 44,50.
John M. Haynes, Axel Mecke, Rainer Bastine und Larry S. Fong: Mediation
– Vom Konflikt zur Lösung. Verlag Klett-Cotta, Stuttgart 2004,
334 Seiten, CHF 52.20/€ 29,50.
Karl Benin: Schwierige Gespräche führen – Modelle für Beratungs-,
Kritik- und Konfliktgespräche im Berufsalltag. Rowohlt Verlag, Hamburg,
3. Auflage 2005, 330 Seiten, CHF 18.10/€ 9,90.
Dagmar Krumbier: Sie sagt, er sagt – Kommunikationspsychologie
für Partnerschaft, Familie und Beruf. Rowohlt Verlag, Hamburg 2006,
408 Seiten, CHF 16.50/€ 8,90.
Albert Thiele: Argumentieren unter Stress – Wie man unfaire Angriffe
erfolgreich abwehrt. Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt, 4. Auflage
2005, 279 Seiten, CHF 44.–/€ 24,90.
und somit die Entscheidungsmacht
bei den beteiligten Parteien. Sie tragen
damit in hohem Masse die Verantwortung
für die Lösung des Konflikts.
Funktion des Mediators ist es,
für den Fortschritt und den fairen
Verlauf des Verfahrens zu sorgen.
Situation 7
Viele scheuen vor einem notwendigen
offenen Wort zur rechten Zeit zurück.
Unterschwellig gereizt, wird ihr Verhalten
so seinerseits zum Stein des Anstosses.
Innerbetrieblich gefragt und eigentlich
unverzichtbar ist eine Kultur der
Kommunikation. Damit ein notwendiges
offenes Wort konstruktiv wirkt,
muss es von der Gegenseite angenommen
werden. Wichtig ist, nicht
beschuldigend, sondern erklärend,
von dem eigenen Erleben und den
dadurch entstehenden Gefühlen ausgehend
zu sprechen. Dazu gehört
auch, eine Situation zunächst von
den unterschiedlichen Perspektiven
der Beteiligten zu beleuchten und auf
dieser Basis versuchen, zu verstehen
und sich zu verständigen.
Situation 8
Wie hängt die innerbetriebliche Konflikt-«Geneigtheit»
mit dem Betriebsklima
zusammen?
Es bestimmt nicht nur über die Häufigkeit
der Konfliktentstehung mit,
sondern auch über die Konfliktentwicklung.
Ein gutes Klima vereitelt
zwar nicht, dass Konflikte entstehen,
denn die gibt es immer, wenn Menschen
zusammenleben oder -arbeiten.
Es erleichtert aber, dass diese
Konflikte unverzüglich angesprochen
und ausgeräumt werden können. Jeder
Konflikt lässt sich auf unzählige
Weisen konstruktiv lösen. Wenn der
im Betrieb herrschende Geist es
möglich macht, bei Konflikten nicht
automatisch nach Schuldigen, sondern
nach Erklärungshypothesen zu
suchen, so hilft dies nicht nur, die Situation
mit ein wenig Abstand und
damit unaufgeregter zu betrachten,
sondern erweitert auch den Handlungs-
und Lösungsspielraum. ■
MQ Management und Qualität 7-8/2006
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