Was hat den stärksten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call ...

Was hat den stärksten Einfluss auf
die Arbeitszufriedenheit von Call-
Center Agenten?
DISSERTATION
der Universität St. Gallen
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Axel Jacquemin
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag von
Frau Prof. Dr. Annette Kluge
und
Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak
Dissertation Nr. 3775
Books on Demand GmbH, Norderstedt, 2010

II
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 17. Mai 2010
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD

III
Danksagung
Die vorliegende Arbeit, die an der Universität St. Gallen angenommen wurde, entstand
nicht zuletzt durch die Unterstützung einer Reihe von Personen.
Ich möchte mich an erster Stelle bei meiner Doktormutter, Frau Prof. Dr. Annette
Kluge, die diese Arbeit fachlich begleitet und mich stets zu dieser Arbeit motiviert hat,
bedanken. Darüber hinaus gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak, der mir
durch einige Anregungen und Hinweise im Rahmen der Vorstudie, nochmals wichtige
Impulse gegeben hat.
Ganz besonders möchte ich mich auch bei meinen Eltern, Manfred und Hedwig
Jacquemin bedanken, die stets ein offenes Ohr für mich hatten und mich in
schwierigen Phasen stets motiviert haben.
Weiterhin danke ich all den Personen, die mir durch fachliche Gespräche und ihr
jeweiliges Expertenwissen geholfen haben, diese Arbeit voranzutreiben und letztlich
zum Abschluss zu bringen. Dabei sind insbesondere Natalie Jacquemin, Jürgen Stube,
Ralf Kosub, Peter Ruetter, Benjamin Peters und Kolja Linden zu nennen.
Schließlich möchte ich all den Personen danken, die hier nicht alle namentlich erwähnt
werden können. Dabei handelt es sich um die Mitarbeiter der Vivento Customer
Service GmbH, die an dieser freiwilligen Befragung teilgenommen haben, den
Betriebsrat der Vivento Customer Service GmbH, der diese Untersuchung unterstützt
hat, sowie die Niederlassungs- und Abteilungsleiter, die ebenfalls durch ihre
Unterstützung diese Untersuchung möglich gemacht haben.
Aachen, 14.06. 2010
Axel Jacquemin

IV
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... IV
Zusammenfassung .................................................................................................................. VI
Abstract .................................................................................................................................. VII
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ VIII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. X
Infoboxverzeichnis ................................................................................................................ XII
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XIII
1. Einleitung .............................................................................................................................. 1
1.1. Zielsetzung der Arbeit ..................................................................................................... 4
1.2. Aufbau der Arbeit ............................................................................................................ 6
2. Theoretische Einordnung und geschichtliche Entwicklung des Konstruktes
Arbeitszufriedenheit ................................................................................................................. 8
2.1. Definitorische Grundlagen der Arbeitszufriedenheit .................................................... 10
2.1.1. Definition der Arbeitszufriedenheit ....................................................................... 10
2.1.2. Entstehung von Arbeitszufriedenheit ..................................................................... 16
2.2. Geschichtliche Herleitung der Arbeitszufriedenheitsdimensionen ............................... 18
2.2.1. Entwicklungslinien der Arbeitszufriedenheitsforschung ...................................... 18
2.2.2. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitzufriedenheit zu einzelnen
Themenbereichen ............................................................................................................. 39
3. Das Call-Center als Forschungsobjekt dieser Arbeit ...................................................... 42
3.1. Entwicklung der Call-Center-Branche .......................................................................... 43
3.2. Kategorisierung von Call-Center-Typen und -Tätigkeiten ........................................... 46
4. Empirische Herleitung des Forschungsmodells zur Arbeitszufriedenheit in der Call-
Center-Branche ...................................................................................................................... 48
4.1. Empirische Befunde zu den einzelnen Modellbeziehungen ......................................... 49
4.1.1 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und den
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ....................................................................... 51

V
4.1.2 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Stimmungen (Affekten) und
Arbeitszufriedenheit ......................................................................................................... 76
4.1.3. Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und
unternehmerischen Erfolgsvariablen ................................................................................ 79
4.2. Entwicklung des Modells .............................................................................................. 90
5. Planung und Durchführung der Untersuchung .............................................................. 93
5.1. Beschreibung der Stichprobe ........................................................................................ 93
5.2. Operationalisierung der Modellvariablen ...................................................................... 96
5.2.1. Arbeitszufriedenheit ............................................................................................. 100
5.2.2. Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ........................................................... 101
5.2.3. Affekte (Stimmungen) der Mitarbeiter ................................................................ 106
5.2.4. Unternehmerische Erfolgsvariablen ..................................................................... 107
5.3. Planung der Untersuchung .......................................................................................... 109
5.3.1. Konstruktion der Fragebögen ............................................................................... 110
5.3.2. Aufbau der Fragebögen ........................................................................................ 112
5.4. Durchführung der Untersuchung ................................................................................. 115
5.4.1. Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung ............................................................... 116
5.4.2. Pretest ................................................................................................................... 116
5.4.3. Durchführung der Hauptuntersuchung ................................................................. 119
5.5. Auswertungen und Ergebnisse .................................................................................... 119
5.5.1. Überprüfung der Datenqualität und Vorbereitung des Datensatzes für die weiteren
Auswertungen ................................................................................................................. 121
5.5.2. Strukturgleichungsmodell .................................................................................... 125
5.5.3. Vergleich der Strukturparameter zwischen den verschiedenen Subgruppen der
Stichprobe ....................................................................................................................... 134
5.5.4. Ergänzende Auswertungen ................................................................................... 142
6. Diskussion der Ergebnisse ............................................................................................... 151
6.1. Diskussion der Hypothesen ......................................................................................... 151
6.2. Kritische Betrachtung und Limitationen der Untersuchungsergebnisse .................... 171
6.3. Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen ......................................................... 172
6.4. Ausblick ...................................................................................................................... 175
7. Literaturverzeichnis ......................................................................................................... XV
8. Anhang ...................................................................................................................... XXXVII

VI
Zusammenfassung
In der vorliegenden Arbeit wird der Frage nachgegangen, welche Variablen auf die
Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Agents einwirken und welche Variablen
wiederum durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden. Dabei wird die Call-
Center-Branche als Repräsentant für alle diejenigen Berufe und Berufsgruppen
verstanden, die von den technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen der
jüngeren Vergangenheit betroffen sind, und überprüft, inwieweit alte Einflussvariablen
noch die gleiche Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit haben wie früher oder aber
neue, bislang eher unbedeutende Einflussvariablen an Wichtigkeit zugenommen
haben.
Bei der Untersuchung wurde Wert darauf gelegt, möglichst alle in Frage kommenden
Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit zu berücksichtigen und sie in Konkurrenz
zueinander zu untersuchen. Diese Vorgehensweise ist in der bisherigen Call-Center-
Forschung nach Auswertung der Literatur einmalig, da sich bestehende Forschungen
zumeist auf eine begrenzte Anzahl von Einflussvariablen, die überdies oftmals
thematisch verwandt sind, konzentrierten. Als wesentliche Einflussvariablen konnten
dabei unter anderem die Fürsorge der Standortleitung, die Autonomie am Arbeitsplatz
und der (Arbeits-) Raum identifiziert werden. Andere in der Literatur und früheren
Forschungen als bedeutsam identifizierte Variablen wie bspw. der Vorgesetze und die
Kollegen wiesen hingegen keine signifikanten Einflüsse auf.
Auf der Seite der Variablen, die durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden,
wurde zwischen mitarbeiterbezogenen und performancebezogenen Kriterien unterschieden.
Auch hier konnte für einen Teil der Variablen, nämlich für das Commitment
der Mitarbeiter, für die Arbeitsmotivation und für die Fehlzeitenquote, signifikante
Einflüsse der Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden.
Abschließend wurden Empfehlungen für die Praxis und zukünftige wissenschaftliche
Untersuchungen abgeleitet.

VII
Abstract
This thesis looks into the question of which variables affect the job satisfaction of callcenter
agents and, in turn, which variables are themselves affected by job satisfaction.
Here, the call-center sector is understood to represent those occupations and
occupation groups affected by the technological and corporate changes of the recent
past and reassesses to what extent older factors still have relevance regarding job
satisfaction, as in the past, or whether newer, to date insignificant, factors play a more
important role.
During research, it was important to consider all possible factors affecting job
satisfaction and to analyze them and how they affect each other. This approach, after
evaluating relevant literature, appears unique to hitherto call-center research, as
existing research concentrates for the most part on a limited number of thematically
related factors. Site management concern, autonomy in the workplace and the
(working) space were identified as examples of significant factors. Other variables,
seen as important in earlier research and literature, for instance the supervisor and
colleagues, were not seen to have any particular effect.
Regarding variables affected by job satisfaction, a distinction was made between
personnel-related and performance-related criteria. Here, it was possible to verify the
significant influence on job satisfaction of a number of variables, namely the
commitment of personnel, their motivation and rate of absence.
To conclude, recommendations for practice and future academic research were
deduced.

VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1. Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
(eigene Darstellung). ..................................................................................................... 12
Abbildung 2. Anzahl der Call-Center in Deutschland (Quelle: Quellen: Datamonitor,
ProfiTel CC-Atlas, 2006 (Schätzung) in: DDV, 2006). ............................................... 45
Abbildung 3. Anzahl (in Tsd.) der Call-Center-Mitarbeiter und -Plätze in Deutschland
(Quelle: Datamonitor, CC-Atlas profiTel, Call Center Benchmarkstudie 2006 in:
DDV, 2006). .................................................................................................................. 45
Abbildung 4. Herleitung des Forschungsmodells aus den Modellhypothesen. ............ 92
Abbildung 5. Zusammensetzung der Stichprobe nach Altersklassen ........................... 96
Abbildung 6. Themenblöcke des Modells. ................................................................... 97
Abbildung 7. Codierung des Fragebogens. ................................................................. 113
Abbildung 8. Beispiel-Item zur Erklärung der Vorgehensweise beim Ausfüllen des
Mitarbeiterfragebogens. .............................................................................................. 114
Abbildung 9. Beispiel-Item zur Erklärung des Vorgehensweise beim Ausfüllen des
Vorgesetztenfragebogens. ........................................................................................... 115
Abbildung 10. Interviewleitfaden des Pretests. .......................................................... 118
Abbildung 11. Überblick über die Analyseschritte, die Auswertungsverfahren und die
jeweils eingesetzte Statistiksoftware. ......................................................................... 120
Abbildung 12. Signifikante Pfade nach Berechnung des Strukturgleichungsmodells
..................................................................................................................................... 132
Abbildung 13. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Festangestellte
..................................................................................................................................... 137
Abbildung 14. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Leih- und
Zeitarbeitskräfte .......................................................................................................... 138
Abbildung 15. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Inbound-
Bereich. ....................................................................................................................... 140
Abbildung 16. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Back-Office-
Bereich. ....................................................................................................................... 141
Abbildung 17. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der
Unterdimensionen der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚Service-
Centers der Zukunft’ und den restlichen Teams aller Standorte. ............................... 148

IX
Abbildung 18. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der
Unterdimensionen der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚Service-
Centers der Zukunft’ und den restlichen Teams des Standortes Bonn. ...................... 149

X
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1. Definitionen der Arbeitszufriedenheit (Job Satisfaction). ........................... 13
Tabelle 2. Inhalts- und prozessorientierte Konzepte zur Entstehung von (Arbeits-)
Zufriedenheit (eigene Darstellung). .............................................................................. 17
Tabelle 3. Geschichtliche Entwicklung und Schwerpunkte der
Arbeitszufriedenheitsforschung (eigene Darstellung). ................................................. 19
Tabelle 4. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu einzelnen
Themenbereichen der Arbeitszufriedenheit. ................................................................. 40
Tabelle 5. Kategorisierung von Call-Centern. .............................................................. 46
Tabelle 6. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsorganisation. ....................................................... 58
Tabelle 7. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und der Aufgabengestaltung. ...................................................... 62
Tabelle 8. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und dem Arbeitsumfeld............................................................... 69
Tabelle 9. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und der Unternehmenskultur. ..................................................... 73
Tabelle 10. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit. ...................... 76
Tabelle 11. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und den Affekten. ........................................................................ 79
Tabelle 12. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und den mitarbeiterbezogenen Kriterien. .................................... 86
Tabelle 13. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und den performancebezogenen Kriterien. ................................. 89
Tabelle 14. Anzahl der teilnehmenden Call-Center Teams, sowie Teilnahmequoten der
einzelnen Standorte. ...................................................................................................... 94
Tabelle 15. Zusammensetzung der Stichprobe. ............................................................ 95
Tabelle 16. Überblick der Ursprungsfragebögen der Fragebogen-Items. .................... 98
Tabelle 17. Items zur Arbeitszufriedenheit. ................................................................ 101
Tabelle 18. Beispiel-Items zu den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit. ......... 102
Tabelle 19. Beispiel-Items zu den Affekten (Stimmungen). ...................................... 107
Tabelle 20. Beispiel-Items zu mitarbeiter- und performancebezogenen Kriterien. .... 107

XI
Tabelle 21. Merkmale der gewählten Fragebogenkonstruktion. ................................ 110
Tabelle 22. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Korrelationen der
Konstrukte ................................................................................................................... 124
Tabelle 23. Konfirmatorische Faktorenanalyse der einzelnen Modellkomponenten. 128
Tabelle 24. Überprüfung der Anpassungsgüte des berechneten
Strukturgleichungsmodells anhand verschiedener Anpassungsmaße. ....................... 131
Tabelle 25. Überprüfung der signifikanten Unterschiede zwischen den Subgruppen
..................................................................................................................................... 135
Tabelle 26. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen
der Zufriedenheit mit Raum auf die Arbeitszufriedenheit .......................................... 145
Tabelle 27. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen
der Zufriedenheit mit Raum auf die Gesamtraumzufriedenheit ................................. 147

XII
Infoboxverzeichnis
Infobox 1. Menschenbild des Homo Oeconomicus. ..................................................... 21
Infobox 2. Menschenbild des Social Man. ................................................................... 25
Infobox 3. Menschenbild des Self-actualizing Man. .................................................... 30
Infobox 4. Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, Mausner & Synderman
(1959)............................................................................................................................ 32
Infobox 5. Menschenbild des Complex Man. ............................................................... 34

XIII
Abkürzungsverzeichnis
ABL = Arbeitsbelastung
ABW = Abwechslung
AUT = Autonomie
AZ = Arbeitszufriedenheit
AZR = Arbeitszeitregelungen
BET = Beteiligung
CFA = Konfirmatorische Faktorenanalyse
CMT = Commitment
FRS = Fürsorge der Standortleitung
KOL = Kollegen
KOM = Kundenorientierung des Mitarbeiters
KOU = Kundenorientierung des Unternehmens
KZW = Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
NAF = Negative Affekte
OCB = Organizational Citizenship Behavior
PAF = Positive Affekte
PRS = Persönlichkeitsitems
RAU = Raum
SEM = Strukturgleichungsmodell
SUB = Subjektive Einschätzungen der Führungskräfte
TEK = Technik
VOR = Vorgesetzter
WBD = Weiterbildungsmaßnahmen
WKT = Wichtigkeit
ZVG = Zielvorgaben

XIV

1
1. Einleitung
Sowohl die Wissenschaft als auch die Praxis beschäftigen sich seit langer Zeit mit dem
Konstrukt der Arbeitszufriedenheit und haben ihren Blick dabei sowohl auf die Ausgestaltung
der Arbeitstätigkeit als auch auf die Rahmenbedingungen der Arbeit gelegt.
Dabei ist festzustellen, dass die Arbeitszufriedenheitsforschung nicht einer einzigen
Wissenschaftsdisziplin zugerechnet werden kann, sondern dass sich eine Vielzahl von
Wissenschaftsrichtungen, bspw. die Personalwirtschaftslehre als Teildisziplin der
Betriebswirtschaftlehre, die Arbeits- und Organisationspsychologie als Teildisziplin
der Psychologie oder aber die Ingenieurswissenschaften, im Rahmen der Entwicklung
von ergonomischen Arbeitsplätzen, mit diesem Konstrukt beschäftigen. Als Folge
dieses vielfältigen Interesses handelt es sich bei der Arbeitszufriedenheit um ein recht
weit gefasstes Konstrukt, das aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wurde und
dessen Entstehen je nach wissenschaftlicher Disziplin auf unterschiedliche Weise bzw.
durch unterschiedliche Einflussvariablen erklärt wird.
Neben den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und den damit verbundenen Sichtweisen
zur Arbeitszufriedenheit waren es jedoch auch stets der jeweilige Zeitgeist und
die politischen und wirtschaftlichen Veränderungen, die die Schwerpunkte der
Arbeitszufriedenheitsforschung prägten. So stand zu Beginn der Arbeitszufriedenheitsforschung
eher die monetäre Belohnung im Mittelpunkt und das Bemühen um den
Mitarbeiter wurde aufgrund des unterstellten positiven Zusammenhangs zur Arbeitsleistung
als Mittel zur Gewinnsteigerung gesehen (Taylor, 1911). In späteren Zeiträumen
rückten dann andere Schwerpunkte wie soziale Kontakte (Mayo, 1933;
Roethlisberger & Dickson, 1939) oder das Motiv der Selbstverwirklichung (Herzberg,
Mausner & Synderman, 1959; Maslow, 1954) in den Fokus der Betrachtung. Hervorzuheben
sind dabei die Theorien von Bruggemann, Grosskurth und Ulich (1975) oder
Lawler (1973), die die Arbeitszufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches
darstellen, in dessen Rahmen die verschiedenen Einflussvariablen als Ganzes
betrachtet werden. Mit diesen Theorien wurde der Erkenntnis Rechnung getragen, dass
eine allumfassende Erforschung des Konstruktes Arbeitszufriedenheit eben nicht durch
die Fokussierung auf einzelne, die Arbeitszufriedenheit bestimmende Einflussvariablen
(oder Wissenschaftsdisziplinen) erreicht werden kann, sondern dass alle

2
diese Variablen gleichzeitig Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nehmen und somit
betrachtet werden müssen.
Wie in der Vergangenheit schlagen sich auch heute politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche
und technologische Entwicklungen und Veränderungen auf die Arbeitstätigkeiten,
die Arbeitsplätze und die Arbeitsumwelt nieder und beeinflussen somit
auch die Forschungsschwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung.
Markante Entwicklungen der jüngeren Vergangenheit sind dabei insbesondere das
Aufkommen moderner Informations- und Kommunikationsmedien, wie bspw. Internet
und Handy, sowie die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft und die damit
verbundene Vernetzung und Vermischung von wirtschaftlichen Interessen und kulturellen
Gepflogenheiten. Daten und Informationen werden in einer nie da gewesenen
Geschwindigkeit und Fülle übertragen und die weltweite Vernetzung als Folge der
Globalisierung führt zu immer größeren Anforderungen an die Arbeiter, wie bspw. die
Kommunikation mit Menschen anderer Kulturkreise oder flexiblere Arbeitszeitmodelle,
um mit Kunden und Kollegen in anderen Zeitzonen zu kommunizieren und
zu arbeiten. Diese einschneidenden Veränderungen werfen die Frage auf, in welchem
Ausmaß sie sich auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter niederschlagen, ob durch
sie neue Einflussvariablen auf die Arbeitszufriedenheit hinzukommen und inwieweit
sich die Bedeutungen einzelner Einflussvariablen zugunsten oder ungunsten anderer
verschieben. So könnte man annehmen, dass die Zufriedenheit mit der Technik und
deren Wartung eine Einflussvariable ist, die aufgrund der erweiterten technischen
Möglichkeiten und der zunehmenden Abhängigkeit der Arbeitstätigkeit von dieser
Technik eine viel größere Bedeutung erlangt, als dies in früheren Zeiten der Fall war.
Bei anderen Einflussvariablen, wie beispielsweise der Zufriedenheit mit der
Zusammenarbeit mit den Kollegen, ist die Situation schwieriger. Zum einen könnte
man meinen, dass durch die Tatsache, dass viele Unterstützungsfunktionen, die früher
von Menschen geleistet wurden, heute durch Computer ersetzt werden (bspw. die
Beschaffung von Dokumenten aus Archiven), die Bedeutung von Kollegen geringer
geworden ist. Auf der anderen Seite finden aufgrund der neuen Medien und der Globalisierung
vielfältigere Kontakte statt und die Anzahl der möglichen Kontaktpersonen
hat sich deutlich vergrößert. Dies wiederum könnte als Argument für eine stärkere
Bedeutung der Zufriedenheit mit den Kollegen auslegt werden.

3
Sowohl für die Forschung als auch insbesondere für die Praxis wäre es daher von
Interesse, welche der Variablen bei ganzheitlicher Betrachtung aller in Frage kommenden
Einflussvariablen den stärksten Einfluss haben und sich somit zum einen für
eine tiefergehende Erforschung, zum anderen aber auch zur Förderung der Arbeitszufriedenheit
eignen.
Da sich insbesondere technologische, aber auch gesellschaftliche Entwicklungen und
Veränderungen zunächst meist in einzelnen Berufssparten niederschlagen, wie bspw.
die Einführung der Fließbandarbeit in der Automobilindustrie, um dann mit zeitlicher
Verzögerung Einzug in andere Berufsfelder zu halten, sollten zur Untersuchung der
Auswirkungen solcher Veränderungen Berufsgruppen oder -bilder herangezogen
werden, die von diesen Veränderungen in hohem Maße betroffen sind oder im Idealfall
sogar erst durch sie entstanden sind. Ein Berufsbild, das sich aufgrund seiner
Ausgestaltung besonders für eine Untersuchung eignet, ist daher das des Call-Center-
Agents. Es zeichnet sich durch eine hohe Abhängigkeit von modernen Informationsund
Kommunikationsmedien und durch eine hohe Anzahl sozialer Kontakte,
zunehmend auch mit anderen Kulturkreisen, aus und vereint somit in einem hohen
Maße die unterschiedlichen Entwicklungen der letzten Jahre.
Schaut man sich die Forschungslage zur Arbeitszufriedenheit in Call-Centern an, so ist
zu erkennen, dass sich die Forschungen meist auf einzelne Einflussvariablen der
Arbeitszufriedenheit konzentrieren oder aber, dass es sich in den Untersuchungen, in
denen mehrere Einflussvariablen untersucht werden, zumeist um thematisch verwandte
Einflussvariablen handelt. So betrachteten bspw. Grebner, Semmer, Gut, Kälin
und Elfering (2003) und Tuten und Neidermeyer (2004) in ihren Untersuchungen im
Call-Center-Bereich die Bedeutung von Stress bzw. der Arbeitsbelastung für die
Arbeitszufriedenheit. Andere Studien wiederum, wie die von Wegge, van Dick, Fisher,
West und Dawson (2006a), untersuchten die Unterstützung durch den Vorgesetzten
bzw. richteten einen Schwerpunkt ihrer Untersuchung auf die sozialen Kontakte, wie
den Einfluss von Kollegen und Vorgesetzten auf die Arbeitszufriedenheit (Mukherjee
& Malhotra, 2006).
Auch wenn die Betrachtung der Forschungen auf den ersten Blick einen sehr umfangreichen
Forschungsstand zur Arbeitszufriedenheit in Call-Centern vermuten ließ,

4
wurde bei einer systematischen Betrachtung der verschiedenen Studien schnell klar,
dass die Vielfalt der untersuchten Einflussvariablen bei weitem nicht so groß ist, wie
man vermuten würde und dass der überwiegende Teil der Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit
in der Call-Center-Branche sich mit Größen, die entweder Stress bzw.
Arbeitsbelastung oder aber die Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit im Sinne von
Autonomie, Beteiligung an Entscheidungen etc. beschreiben, beschäftigt.
Eine allumfassende Untersuchung, die den Einfluss verschiedener Variablen auf die
Arbeitszufriedenheit in Call-Centern gleichzeitig untersucht, stellt somit eine sinnvolle
Erweiterung der bisherigen Forschung dar, da sie bislang weitgehend separat untersuchte
oder gar nicht untersuchte Variablen in Konkurrenz zueinander setzt und somit
die Bedeutung der einzelnen Variablen für die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-
Mitarbeitern ermittelt werden kann. Da, wie bereits erwähnt, der wirtschaftliche Erfolg
stets eine Triebfeder zur Untersuchung der Arbeitszufriedenheit war, würde es sich
überdies anbieten, im Rahmen einer solchen Untersuchung zusätzlich den Einfluss der
Arbeitszufriedenheit auf die verschiedenen Erfolgsvariablen eines Call-Center-
Unternehmens zu messen. Die vorliegende Arbeit wurde daher mit dem Ziel verfasst,
sich dieser Thematik zu widmen und diese Forschungslücke zu schließen.
1.1. Zielsetzung der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit war es, das Konstrukt Arbeitszufriedenheit am Untersuchungsobjekt
Call-Center ganzheitlich zu messen, da die Call-Center-Branche in
einem hohen Maße die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen des
letzten Jahrzehnts widerspiegelt.
Zu diesem Zweck wurde ein theoretisches Modell entwickelt, dass neben der Arbeitszufriedenheit
verschiedene Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit enthält, deren
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ermittelt werden sollte. Weiterhin sollte im
Rahmen des Modells der Einfluss von Affekten auf die Arbeitszufriedenheit von Call-
Center-Mitarbeitern, sowie die Auswirkung der Arbeitszufriedenheit auf verschiedene
unternehmerische Erfolgsvariablen gemessen werden.

Die Erkenntnisgewinne, die mit dieser Untersuchung erlangt werden sollten, können
daher folgendermaßen beschrieben werden:
5
‣ Ziel A: Ausgehend von der Annahme, dass die allgemeine Arbeitszufriedenheit
von einer Vielzahl von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit beeinflusst
wird, soll durch eine ganzheitliche Betrachtung, die all diese Dimensionen
berücksichtigt, untersucht werden, welche der Variablen den stärksten Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern haben.
‣ Ziel B: Weiterhin soll untersucht werden, inwieweit sich die Arbeitszufriedenheit
in der Call-Center-Branche auf verschiedene unternehmerische Erfolgsvariablen
auswirkt bzw. welche Erfolgsvariablen überhaupt durch die Arbeitszufriedenheit
beeinflusst werden können.
‣ Ziel C: Auf Grundlage der Ergebnisse des Modells sollen abschließend
Empfehlungen gegeben werden, auf welche Teildimensionen man sich konzentrieren
sollte, falls man das Ziel verfolgt, die Arbeitszufriedenheit von Call-
Center-Mitarbeitern zu erhöhen.
‣ Ziel D: Da in dem Unternehmen (Vivento Customer Service GmbH), in dem die
Befragung der Call-Center-Agents durchgeführt wurde, vor Beginn der Befragung
in einer Niederlassung ein neues Raumkonzept für Call-Center (‚Service
Center der Zukunft’) eingeführt wurde, soll die Chance genutzt werden, den
Einfluss dieses neuen Raumkonzeptes näher zu untersuchen. Zu diesem Zweck
sollen einige ergänzende Untersuchungen zum Einfluss von Raum und auch
verschiedener Teildimensionen von Raum auf die Arbeitszufriedenheit vorgenommen
werden.
Die Zielsetzungen der Arbeit sind daher sowohl von wissenschaftlichem als auch von
praktischem Interesse. Zum einen kann aufgezeigt werden, auf welche Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit zukünftige Forschungen vor dem Hintergrund der
gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen vermehrt gerichtet sein sollten.
Zum anderen ermöglichen sie konkrete Handlungsempfehlungen, wie in Call-Centern
im betrieblichen Alltag die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden kann und was mit

6
einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit für Ergebnisse im Sinne betrieblicher
Erfolgsvariablen erzielt werden können.
1.2. Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel, wobei das erste Kapitel von der
bereits gelesenen Einleitung gebildet wird.
Kapitel 2 beinhaltet die theoretische Fundierung der Untersuchung und enthält neben
der Klärung der definitorischen Grundlagen von Arbeitszufriedenheit (Kap. 2.1.) eine
geschichtliche Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung (Kap. 2.2.). Die
geschichtliche Betrachtung endet dabei mit einer aktuellen Bestandsaufnahme, welche
neuen Forschungsrichtungen sich in Folge der gesellschaftlichen und technologischen
Veränderungen und der daraus entstandenen Berufsbilder für die Arbeitszufriedenheitsforschung
aufgetan haben. Auf Grundlage dieser geschichtlichen Betrachtung
werden die einzelnen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit hergeleitet und am
Ende zu thematischen Teilbereichen der Arbeitszufriedenheit zusammengefasst.
Aufbauend auf den in Kapitel 2 beschriebenen neuen Berufsbildern wird in Kapitel 3
das Forschungsobjekt Call-Center vorgestellt. Dabei erfolgt zunächst eine kurze Definition
von Call-Centern, bevor die geschichtliche Entwicklung bis hin zur Gegenwart
beschrieben wird (Kap. 3.1.), die mit Zahlen und Fakten zur Call-Center-Branche
verdeutlicht wird. Daran anschließend wird in Kapitel 3.2. eine Kategorisierung
verschiedener Call-Center-Typen nach verschiedenen Kriterien vorgenommen.
Kapitel 4 dient der Herleitung des Modells. Dazu werden zu den einzelnen Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit sowohl Theorien vorgestellt, mit denen ihr
jeweiliger Einfluss auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit erklärt werden kann als
auch empirische Forschungsergebnisse zu den jeweiligen Zusammenhängen. Auf
Grundlage dieser Theorien und Forschungsergebnisse werden dann die einzelnen
Hypothesen zu den Zusammenhängen abgeleitet. Den Abschluss des Kapitels bildet
die Zusammenfassung der einzelnen Modellhypothesen zum Modell dieser Untersuchung.

7
Nach Festlegung des Forschungsvorhabens, der theoretischen Herleitung der Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit, der Vorstellung des Forschungsobjektes Call-
Center und der Definition des Modells werden in Kapitel 5 die Umsetzung und Auswertung
der Untersuchung, sowie die Ergebnisse beschrieben. Dazu erfolgt in Kapitel
5.1. zunächst die Beschreibung der Stichprobe der Untersuchung, bevor in Kapitel 5.2.
die Operationalisierung der einzelnen Modellvariablen und in Kapitel 5.3. die Planung
der Untersuchung vorgestellt werden. Anschließend werden in Kapitel 5.4. die
Durchführung der einzelnen Untersuchungsschritte und in Kapitel 5.5. die Auswertungsschritte
und -methoden, sowie die Ergebnisse beschrieben.
Den Abschluss der Arbeit bildet die Diskussion der Ergebnisse in Kapitel 6, die die
Diskussion der einzelnen Hypothesen (Kap. 6.1.), die Limitationen der Arbeit (Kap.
6.2.), die Ableitung von praktischen Handlungsempfehlungen (Kap. 6.3.) sowie einen
Ausblick auf zukünftig zu erforschende Themenfelder (Kap. 6.4.) enthält.

8
2. Theoretische Einordnung und geschichtliche Entwicklung
des Konstruktes Arbeitszufriedenheit
Kaum ein Themengebiet der Arbeits- bzw. Organisationspsychologie ist in der
Vergangenheit so intensiv erforscht worden wie die Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiterzufriedenheit,
job satisfaction, employee satisfaction; zur begrifflichen Abgrenzung
vgl. Kap. 2.1.). Dormann und Zapf (2001, S. 483) bezeichnen die Arbeitszufriedenheit
daher als „…one of the best-researched concepts in work and organizational
psychology“. Die besondere Bedeutung des Themengebiets wird deutlich, wenn man
sich die Zahl der veröffentlichten Forschungsarbeiten vor Augen führt. Spector (1997)
bezifferte bereits im Jahre 1997 die Anzahl der veröffentlichten Arbeiten auf 10.000.
Gibt man heutzutage in der psychologischen Informationsdatenbank PsycArticles den
Suchbegriff ‚Job satisfaction’ ein, so werden bereits über 40.000 Beiträge ausgewiesen.
Eine generelle Abfrage des Begriffs ohne Eingrenzung der Datenbanken und
Fachgebiete mittels EBSCOhost ergibt sogar über 70.000 Einträge. Die Gründe für
diese Vielzahl an Untersuchungen und die über Jahrzehnte hinweg konstant hohe
Aufmerksamkeit für das Forschungsgebiet waren dabei vielschichtig und veränderten
sich im Zeitablauf.
Bei Betrachtung der Zeitspanne, in der das Thema Arbeitszufriedenheit bereits behandelt
wird, ist zu erkennen, dass die Forschungen in einem starken Maße von den im
geschichtlichen Ablauf auftretenden wirtschaftlichen und politischen Veränderungen
als auch insbesondere von den vorherrschenden Menschenbildern beeinflusst wurden.
So änderten sich mit den Annahmen über die Natur des arbeitenden Menschen und den
damit einhergehenden Organisationstheorien (Weinert, 1998, S.201) auch stets die
Forschungsschwerpunkte und das Verständnis von Arbeitszufriedenheit. Waren
aufgrund der zentralen Stellung des Mitarbeiters im Arbeitsprozess das wissenschaftlich-theoretische
als auch das praktische Interesse an der Arbeitszufriedenheit in
den Anfängen eher von der Annahme getrieben, dass größere Arbeitszufriedenheit zu
größerer Produktivität führt (bspw. Taylor, 1911), waren es in späteren Jahrzehnten
bspw. eher Annahmen über die Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit auf die
Lebensqualität des Menschen, die das Interesse an der Arbeitszufriedenheit förderten.

9
Schaut man sich heutige Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe in Unternehmen
an, so ist zu erkennen, dass sich diese je nach Branche sehr stark unterscheiden. So
sind beispielsweise in der Call-Center-Branche (vgl. Kap. 3.), die in der vorliegenden
Arbeit untersucht wurde, Arbeitsorganisationen und Arbeitsabläufe vorzufinden, die
stark an tayloristische Strukturen erinnern. Es wäre daher anzunehmen, dass sich in
Unternehmen, die in solch einer Branche tätig sind, ein entsprechendes Menschenbild
und somit auch ein Verständnis von Arbeitszufriedenheit etabliert haben und dass
andere Aspekte der Arbeitszufriedenheit, die in der Theorie Taylors keine Beachtung
fanden, wie bspw. Beteiligung an betrieblichen Entscheidungen und Autonomie in der
Entscheidungsfindung, eher vernachlässigt werden.
Im folgenden Kapitel (2.1.) wird zunächst eine Abgrenzung der Arbeitszufriedenheit
von ähnlichen Begriffen und Konstrukten, wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit oder
Arbeitsmotivation vorgenommen. Daran anschließend werden die dieser Arbeit zugrunde
liegende Definition der Arbeitszufriedenheit vorgestellt und die wichtigsten
Entstehungstheorien bzw. Theoriengruppen erläutert. Nach Vorstellung der definitorischen
Grundlagen erfolgt dann eine Beschreibung der historischen Entwicklung der
Arbeitszufriedenheitsforschung (Kap. 2.2.). Ziel dieser retrospektiven Betrachtung ist
es, verschiedene Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu identifizieren und ihre
Bedeutung für eine allumfassende Untersuchung des Konstruktes Arbeitszufriedenheit
zu begründen. Dabei ist anzumerken, dass zu Beginn der geschichtlichen Betrachtung
das Konstrukt Arbeitszufriedenheit als solches noch kein Forschungsobjekt war und
daher genau wie seine Teildimensionen eher implizit aus den (Organisations)-Theorien
dieser Zeit abgeleitet wird. Den Abschluss der historischen Betrachtung bildet die
Vorstellung eines aktuellen Menschenbildes, dass auf Grundlage markanter
gesellschaftlicher, technologischer und wirtschaftlicher Entwicklungen, aktueller
Forschungsarbeiten und deren Forschungsschwerpunkten entwickelt wird.

10
2.1. Definitorische Grundlagen der Arbeitszufriedenheit
2.1.1. Definition der Arbeitszufriedenheit
Schaut man sich die Literatur zum Themengebiet Arbeitszufriedenheit an, so wird
schnell deutlich, dass das Verständnis dessen, was unter dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit
konkret zu verstehen ist, weit gefächert ist, was sich insbesondere in
einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Entstehungstheorien widerspiegelt.
Neben den verschiedenen Definitionen und Entstehungstheorien der Arbeitszufriedenheit
fällt dabei weiterhin auf, dass unterschiedliche Begriffe für das Konstrukt
verwendet werden (Arbeitszufriedenheit vs. Mitarbeiterzufriedenheit bzw. job
satisfaction vs. employee satisfaction) und dass es oftmals, insbesondere bei der
Definition der Entstehungsprozesse, zu einer Vermischung der Konstrukte Arbeitszufriedenheit
und Arbeitsmotivation kommt. Bevor die Arbeitszufriedenheit inhaltlich
definiert und ihre Entstehungstheorien erläutert werden, sollen daher zunächst kurz die
Abgrenzung der Begriffe Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit sowie die
Abgrenzung der Konstrukte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation erläutert
werden.
Arbeitszufriedenheit vs. Mitarbeiterzufriedenheit
Zur Verwendung der Termini ‚Arbeitszufriedenheit’ und ‚Mitarbeiterzufriedenheit’
bzw. ‚Job Satisfaction’ und ‚Employee Satisfaction’ merkt Winter (2005, S. 9) an, dass
die Begriffe für das gleiche Konstrukt verwendet werden und dass „…die gewählte
Begrifflichkeit mehr von der Präferenz des jeweiligen Autors abzuhängen scheint als
von einer tatsächlichen inhaltlichen Unterschiedlichkeit der Konstrukte“. Dabei ist zu
beobachten, dass in älteren Veröffentlichungen fast ausschließlich der Begriff
Arbeitszufriedenheit verwandt wird (Bruggemann, 1974; Bruggemann et al., 1975;
Hoppock, 1935; Neuberger & Allerbeck, 1976) und erst in neueren Publikationen
teilweise von Mitarbeiterzufriedenheit (Atchison, 1999; Grund, 1998; Krause &
Dunckel, 2003; Meffert & Schwetje, 1999) gesprochen wird. Der Begriff
Mitarbeiterzufriedenheit findet dabei meist dann Anwendung, wenn die Zufriedenheit

11
des Mitarbeiters im Vergleich zur Zufriedenheit anderer Individuen bspw. des Kunden
(Grund, 1998; Meffert & Schwetje, 1999) gemessen wird und daher aus Gründen einer
konsistenten Terminologie die Benennung der jeweils urteilenden Gruppe ratsam
erscheint. Bei der Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit hingegen liegt der
Fokus mehr auf der Arbeitstätigkeit und den Bedingungen der Arbeit (De Croon,
Sluiter, Kuijer & Frings-Dresen, 2005; Wegge & Neuhaus, 2002).
Im Rahmen dieser Untersuchung wurde aus zwei Gründen die Verwendung des
Begriffs Arbeitszufriedenheit gewählt. Zum einen wurden die Teildimensionen der
Arbeitszufriedenheit anhand einer geschichtlichen Betrachtung der Entwicklung der
Arbeitszufriedenheitsforschung herausgearbeitet. Die dort erwähnten Publikationen,
insbesondere in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, verwenden überwiegend den
Begriff Arbeitszufriedenheit. Da im Rahmen der Vorstellung von Definitionen und
Theorien die ursprüngliche Begrifflichkeit beibehalten werden sollte, konnte durch die
Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit eine Vermischung der beiden Begriffe
größtenteils vermieden werden und somit die Gefahr von Unklarheiten minimiert
werden. Lediglich bei Vorstellung einiger neuerer Publikationen wurde von Mitarbeiterzufriedenheit
gesprochen. Zweites Kriterium für die Verwendung des Begriffs
Arbeitszufriedenheit war, dass im Rahmen des Forschungsmodells die Zufriedenheit
der Mitarbeiter mit der Arbeitstätigkeit und dem Arbeitsumfeld untersucht wurde.
Auch wenn darüber hinaus die Auswirkung von wahrgenommener Kundenzufriedenheit
auf die Arbeitszufriedenheit Untersuchungsgegenstand war, lag der Fokus
der Untersuchung deutlich mehr auf der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes und weniger
auf dem Verhältnis zum Kunden. Die Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit
erschien vor dem Hintergrund der genannten Überlegungen zweckmäßiger und
treffender.
Arbeitszufriedenheit vs. Arbeitsmotivation
Weitaus schwieriger als die Unterscheidung von Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit,
bei der es sich letztlich nur um die Verwendung unterschiedlicher
Begriffe handelt, ist die Unterscheidung von Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit.
Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sind zentrale Themen der
Arbeits- und Organisationspsychologie, die zwar in enger Beziehung stehen, aber nicht

12
identisch sind. Die Definition von Locke und Henne (1986, S.21) macht dies sehr
deutlich: „The achievement of one’s job values in the work situation results in the
pleasureable emotional state known as job satisfaction.” Während Arbeitsmotivation
als Prädisposition zu einem spezifischen zielgerichteten Verhalten zu verstehen ist, ist
Arbeitszufriedenheit als eine Konsequenz der materiellen oder immateriellen Be- und
Entlohnung im Zusammenhang mit einer erbrachten Leistung anzusehen (Kleinbeck,
1996). Die Arbeitsmotivation richtet sich also auf die Verfolgung bestimmter, auf die
Arbeit gerichteter Ziele (prospektive Erwartung), während die Arbeitszufriedenheit
sich aus der tatsächlichen Erreichung dieser Ziele (retrospektive Betrachtung) ergibt
(vgl. Abb. 1). Insofern sind die theoretischen Ansätze zur Arbeitszufriedenheit trotz
dieser Unterscheidung mit nur sehr wenigen Ausnahmen in ihrer Grundkonzeption
meist motivationale Theorien. Denn die Erreichung dessen, was den Mitarbeiter
motiviert, führt letztlich auch zu seiner Zufriedenheit.
Abbildung 1. Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung).
Six und Kleinbeck (1989) unterscheiden aus diesem Grund folgende Zusammenhänge
zwischen Motivationstheorien und Theorien der Arbeitszufriedenheit:
1. Allgemeine Motivationstheorien, die auf das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit
übertragen wurden (z.B. Maslow, 1954).
2. Theorien der Arbeitsmotivation, die als Teilkomponente das Thema Zufriedenheit
integrieren (z.B. Herzberg et al., 1959; Porter & Lawler, 1968).

3. Spezielle Theorien der Arbeitszufriedenheit, die auf motivationalen Theorien
basieren (z.B. Bruggemann et al. 1975).
13
Aufgrund der augenscheinlichen Nähe und teilweise inhaltlichen Überschneidung der
beiden Konstrukte, ist es bei der nachfolgenden Betrachtung der Arbeitszufriedenheit
nicht möglich, die Arbeitsmotivation außen vor zu lassen. Insbesondere bei den
Entstehungskonzepten und der geschichtlichen Herleitung einzelner Arbeitszufriedenheitsdimensionen
werden daher auch bewusst Motivationstheorien herangezogen.
Definitionen von Arbeitszufriedenheit
Bezüglich des Konstruktes Arbeitszufriedenheit findet man in der Literatur eine
Vielzahl von Definitionen (in Tabelle 1 sind exemplarisch einige Definitionen aufgeführt).
Tabelle 1. Definitionen der Arbeitszufriedenheit (Job Satisfaction).
• Arbeitszufriedenheit ist „…a combination of psychological, physiological and
environmental circumstances that cause a person to say: I am satisfied with my
job”. (Hoppock, 1935)
• “Arbeitszufriedenheit ist zu sehen als Zufriedenheit mit einem gegebenen
(betrieblichen) Arbeitsverhältnis. Arbeitszufriedenheit bezeichnet damit eine
Attitüde, die das Arbeitsverhältnis, mit all seinen Aspekten, hinsichtlich der
Beurteilungsdimension zufrieden – unzufrieden betrifft.“ (Bruggemann et al., 1975)
• Arbeitszufriedenheit ist "…a pleasurable or positive emotional state
resulting from the appraisal of one's job or job experiences”. (Locke 1969)
• “Arbeitszufriedenheit ist die kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitsituation.“
(Neuberger & Allerbeck, 1976)
• „Job satisfaction (is) an individual’s general attitude towards his or her job.”
(Robbins, 2001)
Gemeinsam ist all diesen Definitionen, dass die Arbeitszufriedenheit als Einstellung
des Mitarbeiters bezüglich seiner Arbeit verstanden wird, die durch Erfahrungen und
Erlebnisse am Arbeitsplatz hervorgerufen wird. Zur genaueren inhaltlichen Erfassung

14
der Arbeitszufriedenheit erscheint es daher zweckmäßig, das Konstrukt Einstellung für
die Beschreibung der Arbeitszufriedenheit heranzuziehen.
Rosenberg & Hovland (1960) gehen von einer Dreidimensionalität des Konstruktes
Einstellung aus. Sie fassen Einstellung als ein Phänomen auf, dass aus einer emotionalen,
kognitiven und konativen Komponente bezüglich des Einstellungsobjekts
besteht. Auch Weinert (1998) geht von dieser Dreidimensionalität der Einstellung aus
und unterscheidet daher drei verschiedene Dimensionen der Arbeitszufriedenheit:
(1) Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
(2) Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und den
diesbezüglichen Erwartungen
(3) Arbeitszufriedenheit als Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung
stehender Einstellungen
Zur Begründung dieser Dreidimensionalität der Arbeitszufriedenheit zieht Weinert
(1998) die Erkenntnisse der Bedürfnis-, Instrumentalitäts-, Balance- und Konditionierungstheorien
heran.
Ad (1): Die Bedürfnistheorien (Alderfer, 1969; Herzberg et al., 1959; Maslow, 1954;
McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953) definieren die Arbeitszufriedenheit als
einen „… Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer
Bedürfnisebene zur anderen begleitet“ (Weinert, 1998, S.203). Die Nicht-Befriedigung
nächst höherer Bedürfnisse verursacht dabei einen Zustand der Spannung, der als
Arbeitsunzufriedenheit angesehen wird; die Befriedigung des nächst höheren Bedürfnisses
hingegen führt zur Abwesenheit einer psychologisch-physiologischen Spannung
und wird als Arbeitszufriedenheit bezeichnet. Die Arbeitszufriedenheit wird in diesem
Kontext im Wesentlichen als Emotion verstanden.
Ad (2): Die Instrumentalitätstheorien (Erwartung-Valenz-Modelle) verstehen die
Arbeitszufriedenheit als Ergebnis der antizipierten positiven Gefühle, die aufgrund der
von der Arbeit erhaltenen Be- und Entlohnungen, finanzieller und nicht-finanzieller
Art, entstehen (Lawler 1973; Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). In eine ähnliche
Richtung gehen die Balance-Theorien, die auch als Weiterentwicklung der

15
Instrumentalitätstheorien angesehen werden. In ihnen wird die Arbeitszufriedenheit als
das Ergebnis der Übereinstimmung zwischen erwartetem und tatsächlichem Ergebnis
gesehen. Groskurth (1974, S.285) definiert Arbeitszufriedenheit daher als „...eine
relativ geringe Differenz – bis zur Nulldifferenz – zwischen einem Ist-Wert von
Merkmalen und Befriedigungsmöglichkeiten der Arbeitssituation und deren Soll-Wert
- den Ansprüchen, Erwartungen, allgemein: den Standards des Individuums“. Auch die
sozialen Austauschtheorien (Adams, 1965; Thibaut & Kelley, 1959) verweisen auf
einen Vergleichsprozess, in diesem Fall zwischen den Kosten der Arbeitsleistung und
dem Nutzen, den der Arbeiter durch die Verrichtung der Arbeit erfährt (Kirchler &
Hölzl, 2002). All diesen Theorien liegt ein kognitives Konzept in Form eines Soll-Istoder
aber eines Kosten-Nutzen-Vergleichs zugrunde: Erwartungen, Vorstellungen und
Anstrengungen werden in Relation zu den tatsächlichen Ergebnissen oder dem Nutzen
gesetzt und führen je nach Übereinstimmung zu Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit.
Ad (3): Auch mit Hilfe der Konditionierungstheorien, insbesondere der klassischen
Konditionierungstheorie (Pawlow, 1928) kann die Arbeitszufriedenheit erklärt werden.
Gemäß den lerntheoretischen Erklärungen ist die wichtigste Voraussetzung für die
Arbeitszufriedenheit die Assoziation zwischen angenehmen Stimmungen während der
Arbeit und dem Arbeitsplatz. Durch diese positiven Erlebnisse und das Ausbleiben
negativer Erlebnisse werden die anfangs neutralen Reize, die vom Arbeitsplatz mit all
seinen Facetten wie Personen, Räumen, etc. ausgesandt werden, positiv erlebt, so dass
die Verrichtung der Arbeit und der Arbeitsplatz selbst mit der Zeit einen Belohnungswert
erlangen. Da positive Erfahrungen somit positiv mit der Zufriedenheit korrelieren
und negative Erfahrungen entsprechend negativ, kann man sagen, dass Zufriedenheit
die Summe aller Momente ist, in denen positive und negative Erfahrungen am
Arbeitsplatz gemacht wurden (Kirchler & Hölzl, 2002). Im Gegensatz zu den unter (2)
genannten Theorien, bei denen es sich jeweils um kognitive Prozesse handelt, bei
denen Arbeitszufriedenheit das Ergebnis eines bewussten Abwägens und Vergleichens
ist, handelt es sich bei der Arbeitszufriedenheit im Rahmen der Konditionierungsmodelle
jedoch um einen Prozess, der den Mitarbeitern nicht unmittelbar bewusst sein
muss.

16
Darüber hinaus verweist die unter (3) erläuterte Definition der Arbeitszufriedenheit als
Konditionierungsprozess bereits auf ein weiteres Merkmal der Arbeitszufriedenheit.
Arbeitszufriedenheit wird als multiattributives Konstrukt verstanden, das sich aus einer
Vielzahl von Einstellungen und somit aus verschiedenen Teilzufriedenheiten
zusammensetzt. Hoppock (1935, S.47) definiert sie dabei als „any combination of
psychological, physiological, and environmental circumstances that causes a person
truthfully to say ‘I am satisfied with my job’” und auch Yukl & Wexley (1971, S.153)
verstehen Arbeitszufriedenheit als ein aus verschiedenen Komponenten zusammengesetztes
Konstrukt: „… job satisfaction can be regarded as the composite of a number
of moderately correlated component attitudes.”
Zusammenfassend kann man daher sagen, dass es sich bei der Arbeitszufriedenheit um
die Einstellung(en) einer Person zu ihrer Arbeit und ihrem Arbeitsplatz handelt, die
diese bewusst und unbewusst durch eine Vielzahl von Erfahrungen während der Arbeit
und aufgrund der aus ihrem Arbeitseinsatz resultierenden Ergebnisse entwickelt. Diese
Einstellungen beziehen sich dabei auf verschiedene Merkmale der Arbeit wie bspw.
räumliche Begebenheiten, erlebte Autonomie oder aber soziale Kontakte mit Vorgesetzten
und Kollegen und ergeben in Summe die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters.
2.1.2. Entstehung von Arbeitszufriedenheit
Bei den Theorien über die Entstehung von Arbeitszufriedenheit lassen sich zwei verschiedene
Herangehensweisen zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit unterscheiden
– inhaltsorientierte und prozessorientierte Konzepte (Campbell & Pritchard, 1976).
Tabelle 2 gibt einen Überblick über die jeweils bekanntesten Inhalts- und Prozesstheorien
der Arbeitszufriedenheit. Da die Definition der Arbeitszufriedenheit oftmals
über die Entstehungsprozesse erfolgt, handelt es sich bei den Entstehungstheorien
vielfach um die gleichen, bereits in Kapitel 2.1.1. vorgestellten Theorien und
Konzepte. Dabei entsprechen die Inhaltstheorien größtenteils den Bedürfnistheorien,
während in den Prozesstheorien in erster Linie Instrumentalitäts- und Balance-
Theorien zusammengefasst sind. Wie bereits erwähnt, sind die Theorien der Arbeitszufriedenheit
eng mit den Motivationstheorien verknüpft. Daher hat es sich einge-

17
bürgert auch Theorien, bei denen es sich streng genommen um Motivationstheorien
handelt (Herzberg et al., 1959; Maslow, 1954), bei den Theorien zur Entstehung der
Arbeitszufriedenheit aufzuführen.
Tabelle 2. Inhalts- und prozessorientierte Konzepte zur Entstehung von (Arbeits-) Zufriedenheit (eigene
Darstellung).
Entstehungstheorien zur Arbeitszufriedenheit
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
• Theorie der gelernten Bedürfnisse / Leistungsmotivation
McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953
• Hierarchisches Motivationsmodell
Maslow (1954)
• Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg, Mausner & Synderman (1959)
• Existence-Relatedness-Growth-Modell (ERG)
Alderfer (1969)
• Job Characteristics-Model
Hackman & Oldham (1975)
• VIE (Valency, Instrumentality, Expectancy)
Modell
Vroom (1964)
• Motivations-Modell
Porter & Lawler (1968)
• Facet Satisfaction Model
Lawler (1973)
• Anspruchsregulationsmodell (Zürcher
Modell)
Bruggemann, Grosskurth & Ulich (1975)
Die Inhaltstheorien beschäftigen sich dabei mit den zentralen Motiven bzw. den ihnen
entsprechenden Merkmalen der Arbeit (Schuler, 1995). So motiviert bspw. die Beteiligung
an Entscheidungen am Arbeitsplatz oder die Freiheit in der Entscheidungsfindung
die Mitarbeiter, erklärt, wie bereits erläutert, aber gleichzeitig auch die
Entstehung von Arbeitszufriedenheit beim Mitarbeiter. Den Inhaltstheorien werden
aus diesem Grunde die bereits erwähnten Motivationstheorien von Maslow (1954),
Herzberg et al. (1959) und Hackman und Oldham (1975) zugerechnet.
Die Prozesstheorien hingegen beschäftigen sich nicht mit den Inhalten der Arbeitszufriedenheit,
sondern mit dem tatsächlichen Verhalten und berücksichtigen die
Verbindungen zwischen Bewertungen und Ergebnissen (Schuler, 1995). Insbesondere
Theorien, die die Entstehung der Arbeitszufriedenheit aufgrund eines Soll-Ist-

18
Vergleichs erklären und in Abhängigkeit davon verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit
beschreiben (Bruggemann et al., 1975; Lawler, 1973; Vroom, 1964),
werden diesen Prozesstheorien zugerechnet.
Inhaltstheorien und Prozesstheorien stehen also nicht in Konkurrenz zueinander,
sondern ergänzen sich vielmehr in ihren Aussagen. Die Inhaltstheorien machen
Aussagen über die Dinge, die Mitarbeiter zufrieden stellen können, während die
Prozesstheorien beschreiben, auf welche Weise die Erfüllung dieser Dinge zu Arbeitszufriedenheit
führt.
2.2. Geschichtliche Herleitung der Arbeitszufriedenheitsdimensionen
2.2.1. Entwicklungslinien der Arbeitszufriedenheitsforschung
Bei genauerer Betrachtung der Theorien und Ansätze zur Arbeitszufriedenheit kann
man feststellen, dass zu jeder Zeit die Organisationstheorien einen großen Einfluss auf
das Verständnis von Arbeitszufriedenheit und die Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung
ausübten und umgekehrt. Dies ist insofern nicht weiter verwunderlich,
da die Art und Weise, wie der Mensch mit seinen Bedürfnissen und Motiven wahrgenommen
wurde, einerseits stets den Ansatzpunkt für die Entwicklung optimaler
Organisationsstrukturen bildete, sich andererseits aber auch auf das Verständnis
dessen, was einen Mitarbeiter zufrieden stellt, niederschlug. Neue Organisationsstrukturen
versuchten insofern auch stets, dem neuen Verständnis dessen, was Arbeitszufriedenheit
ausmacht, zu begegnen.
In den Abhandlungen von Ulich (1994) und von Kirchler, Meier-Pesti und Hofmann
(2004) über die Entwicklung der Organisationstheorien werden verschiedene Menschenbilder
für die Abgrenzung markanter Entwicklungszeiträume benutzt. Aufgrund
der offensichtlichen inhaltlichen Nähe der Entwicklung von Organisationstheorien und
-strukturen und dem Verständnis von Arbeitszufriedenheit soll daher bei der Betrachtung
der Entwicklungslinien der Arbeitszufriedenheitsforschung diese Kategorisierung
anhand von Zeiträumen, in denen bestimmte Menschenbilder vorherrschten, übernommen
werden. Tabelle 3 gibt einen kurzen Überblick über diese Zeiträume, deren

geschichtlichen Hintergrund, die bedeutsamsten Studien und Konzepte der Arbeitszufriedenheit
und die Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung jeder Zeit.
19
Tabelle 3. Geschichtliche Entwicklung und Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung (eigene
Darstellung).
Zeitraum
(Wirtschaftlich-)
Geschichtliches Umfeld
Studien und Konzepte
zum Thema
Arbeitszufriedenheit
Schwerpunkte der
Arbeitszufriedenheitsforschung
1900-1930
Homo
Oeconomicus
‣ Industrialisierung führt
zu Massenfertigung
und Fließbandproduktion
‣ Arbeitskräftemangel als
Folge des 1. Weltkriegs
• Scientific Mangement
Taylor (1911)
• General and Industrial
Management
Fayol (1949)
• Wirtschaft und Gesellschaft
Weber (1922)
• Psychologie und
Wirtschaftsleben
Münsterberg (1912)
• Die Sozialisierung des Taylor
Systems
Lew in (1920)
‣ Optimierung der Arbeits- und Organisationsstrukturen
zur Leistungssteigerung
stehen im Mittelpunkt der
Forschung
‣ Klassische Organisationstheorien
gehen davon aus, dass Arbeit nur
monetär (extrinsisch) zu motivieren
sind
‣ Kritiker der klass. Organisationstheorien
richten ihre Forschung auf
psychologische Aspekte der Arbeit
1930-1950
Social Man
‣ Wirtschaftliche
Depression als Auswirkung
der Welt
wirtschaftskrise von
1929
‣ hohe Arbeitslosigkeit
und staatliche Eingriffe
in Lohn- und Preispolitik
• Management and the Worker
Roethlisberger & Dickson
(1939)
• Job Satisfaction
Hoppock (1935)
• New Patterns of Management
Likert (1961)
• The Functions of the Executive
Barnard (1938)
• Some Social and Psychological
Consequences of the
Longwall Method of Coalgetting
Trist und Bamforth (1951)
‣ Soziale Bedürfnisse des Menschen
am Arbeitsplatz rücken in den
Mittelpunkt der Forschung
‣ Der Fokus der Forschung liegt bei
gruppendynamischen Konzepten bei
fast völliger Ignorierung der Bedeutung
von Organisationsstrukturen
‣ Kritiker bemängeln diese Fokussierung
und richten den Schwerpunkt
ihrer Forschung auf die gegenseitige
Beeinflussung von technischem und
sozialem System
1950-1970
Self-
Actualizing
Man
‣ Hohe Fluktuations- und
Abwesenheitsraten in
großen Teilen der
Industrie
‣ Qualitätsverluste und
Streiks in industrieller
Fertigung
‣ Hochkonjunkturphasen,
führen zu einem
großem Bedarf an
Arbeitskräften
• Motivation and Personality
Maslow(1954)
• The Motivation to Work
Herzberg et al. (1954)
• Integrating the Individual and
the Organization
Argyris (1964)
• Form and Content in Industrial
Democracy
Emery & Thorsrud (1969)
‣ Der Fokus der Forschung verlagert
sich wieder auf das Individuum
‣ Motivationstheorien nehmen eine
Kategorisierung und Klassifizierung
von Bedürfnissen vor
‣ Teilautonome Gruppenarbeit, zur
Förderung von Autonomie und
Beteiligung der Arbeiter findet
verstärkte Beachtung in Forschung
und Praxis
1970-1990
Complex
Man
‣ Arbeitsmarkt ist
geprägt durch hohe
Arbeitslosenraten
• Motivation in Work
Organizations
Law ler (1973)
• Arbeitszufriedenheit
Bruggemann et al. (1975)
• Development of the Job
Diagnostic Survey
Hackman & Oldham (1975)
‣ Untersuchungen beschäftigen sich
zunehmend mit der Komplexität der
Arbeitszufriedenheit und integrieren
die Forschungsschwerpunkte und
Aspekte der vorangegangenen
Epochen
‣ Studien und Theorien befassen sich
mit den prozessualen Aspekten von
Arbeitszufriedenheit
1990-2010
Networked
Man
‣ Moderne Kommunikationsmedien
prägen
zunehmend den
Arbeitsmarkt und die
Arbeitsgestaltung
‣ Die Globalisierung führt
zu einer immer
stärkeren Vernetzung
der Weltwirtschaft
• Emotionen bei der Büroarbeit
am PC: Ein Test der „Affective
Events“-Theorie
Wegge & Neuhaus (2002)
• Market Orientation:
Antecedents and
Consequences
Jaw orksi & Kohli (1993)
• Die „ Employee-Quality-
Customer Chain“.
Hoffmann & Koop (2004).
‣ Gefühle und Emotionen am Arbeitsplatz
gelangen wieder vermehrt in
den Fokus der Forschung
‣ Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung
erlangen aufgrund des
Anwachsens des Dienstleistungssektors
größere Bedeutung
‣ Der Technik am Arbeitsplatz wird
vermehrt Aufmerksamkeit gewidmet

20
Die Betrachtung der jeweiligen Zeiträume soll dabei, neben der Beschreibung der
geschichtlichen Entwicklung der Arbeitszufriedenheitsforschung, insbesondere zur
Identifikation von Schwerpunkten und Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
genutzt werden.
Die Zeit des ‚Homo Oeconomicus’
Erste Studien, wie bspw. Taylor (1911), die zwar nicht direkt die Arbeitszufriedenheit
untersuchten, sich aufgrund ihrer Annahmen und Ableitungen jedoch indirekt mit dem
Thema der Arbeitszufriedenheit beschäftigten, wurden bereits zu Beginn des vorigen
Jahrhunderts in den USA veröffentlicht. Im Mittelpunkt dieser Studien stand dabei die
Optimierung der Organisations- und Arbeitsstrukturen, um eine Leistungssteigerung
bzw. eine Erhöhung der Produktivität zu erzielen. Neuberger (1985) begründet das
aufkommende Interesse an diesem Forschungsgebiet mit der einsetzenden Erkenntnis,
dass Mitarbeiterführung durch Ideologisierung und Belohnung effektiver ist als
Mitarbeiterführung durch Zwang. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass
das Ziel der damaligen Forschung nicht die Verbesserung von Arbeitsstrukturen im
Sinne menschenwürdiger Arbeitsbedingungen war und die Forschung somit keine
kritische Stellung zu den Arbeitsverhältnissen dieser Zeit einnahm. Vielmehr richteten
sich die Untersuchungen dieser Zeit primär auf Probleme, die sich durch die Einführung
industrieller Produktionsprozesse und den damit verbundenen Zwängen
ergaben. Ziel all dieser Maßnahmen und damit letztlich auch der impliziten Berücksichtigung
von Arbeitszufriedenheit war daher stets die Steigerung betrieblicher und
mitarbeiterbezogener Performance, die man durch die Steigerung der Arbeitszufriedenheit
zu erreichen hoffte. Dieses Ziel ist im Kern bis heute die Triebfeder aller
zufriedenheitssteigernder Maßnahmen am Arbeitsplatz, weshalb im späteren Modell
dieser Arbeit der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf verschiedene mitarbeiter- und
performancebezogene Erfolgsvariablen zusätzlich untersucht wird.
Das zu dieser Zeit vorherrschende Menschenbild wurde mit dem Begriff ‚Homo
Oeconomicus’ (oder auch: ‚Economic man’) beschrieben und von den Ökonomen
Adam Smith, Thomas Robert Malthus, Jon Stuart Mill und David Ricardo geprägt
(Stengel, 1997). Nach von Rosenstiel (1992) kann der ‚Homo Oeconomicus’ durch die
in Infobox 1 beschriebenen Merkmale charakterisiert werden:

21
Homo Oeconomicus:
• ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten, wie Zeit und
Anstrengung etc. verursacht,
• ist nur durch monetäre Reize motivierbar
• handelt völlig zweckrational
• nach der Maxime des höchsten Gewinns
• strebt nach Maximierung des Nutzens
• besitzt völlige Übersicht über Handlungsmöglichkeiten
• besitzt Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen
• antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten
• seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet und unabhängig von anderen
Personen
Infobox 1. Menschenbild des Homo Oeconomicus.
Der Homo Oeconomicus wird folglich als wirtschaftlich rational entscheidender,
fiktiver Durchschnittsmensch verstanden, der entweder bestrebt ist, bei konstanten
Kosten seinen Nutzen zu maximieren oder aber bei gegebenem Nutzen seine Kosten
zu minimieren. Das Menschenbild des ‚Homo Oeconomicus’ unterstellt daher, dass
ausschließlich extrinsische Motive Treiber für die Arbeit des Menschen sind und er
somit auch nur extrinsisch zufrieden zu stellen ist.
Wie bereits erwähnt, schlugen sich die zu jeder Zeit vorherrschenden Menschenbilder,
neben der Gestaltung von Arbeitsorganisationen, auch auf die Sichtweise und die
Forschungsschwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung nieder. In den ersten
Theorien, in denen das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit implizit vorkam, und die
vornehmlich von Unternehmern, Mathematikern und Ingenieuren entwickelt wurden,
wurde die Arbeitszufriedenheit nahezu ausschließlich mit finanzieller Be- und Entlohnung
gleichgesetzt. So ging beispielsweise Frederick Winslow Taylor (1911) in seiner
Theorie des ‚Scientific Management’ davon aus, dass die Interessen von Arbeitgebern
und Arbeitnehmern grundsätzlich übereinstimmen. Sein Verständnis war: „…, dass die
wahren Interessen beider Parteien ganz in derselben Richtung liegen, dass die
Prosperität des Arbeitgebers auf lange Jahre hinaus nur bei gleichzeitiger Prosperität
des Arbeitnehmers bestehen kann und umgekehrt; es muss möglich sein, gleichzeitig
dem Arbeiter seinen höchsten Wunsch – nach höherem Lohne – und dem Arbeitgeber
sein Verlangen – nach geringen Herstellungskosten seiner Waren – zu erfüllen“
(Taylor, 1913, S.8). Da seiner Theorie nach die Mitarbeiter fast ausschließlich durch
Geld zufrieden zu stellen sind, sind Arbeitsabläufe folgerichtig so zu gestalten, dass
jeder Mitarbeiter seine Maximalleistung erbringen kann, was zu einer strikten

22
Trennung von einzelnen Arbeitsschritten und einer Spezialisierung auf diese Arbeitsprozesse
führte. Die bis zu diesem Zeitpunkt wohl konsequenteste Umsetzung der
Theorie Taylors in die Praxis bildete dabei 1913 die Einführung des Montagebandes in
der Automobilbranche durch Henry Ford, die die Umsetzung der von Taylor geforderten
Arbeitsteilung deutlich erleichterte.
Auch Henri Fayol (1949) unterstellte in seiner ‚administrativen Theorie’ Geld als
Hauptmotivator für die Leistungserbringung und somit als Haupteinflussvariable der
Arbeitszufriedenheit. Im Gegensatz zu Taylor war es den untergebenen Mitarbeitern in
seiner Theorie jedoch auch erlaubt, im Rahmen der Organisationsziele eigene
Entscheidungen zu treffen, da Fayol erkannte, dass mit der Möglichkeit eigener
Entscheidungen auch die Arbeitsanstrengung der Mitarbeiter stieg. „13. Initiative.
Thinking out a plan and ensuring its success is one of the keenest satisfactions for an
intelligent man to experience.” (Fayol, 1949, S.19-42; nach Kirchler et al., 2004,
S.44). Insofern berücksichtigt seine Theorie implizit auch die Bedeutung autonomer
Entscheidungen für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Besonders deutlich wird
die Fokussierung dieser ‚klassischen’ Organisationstheorien auf die Be- und Entlohnung
als Quelle der Arbeitszufriedenheit in dem vom deutschen Soziologen Max
Weber (1922) entwickelten ‚Bürokratiemodell’. Wichtigste Ziele dieses Modells sind
laut Kirchler et al. (2004) Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit
und Konsistenz. Zwischenmenschliche Beziehungen sollen dabei nur dann erlaubt
sein, wenn sie den organisatorischen Ablauf nicht stören und dabei unpersönlich und
nicht gefühlsbetont sind. Heute gängige (Teil-)Dimensionen der Arbeitszufriedenheit,
die auf die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz abzielen, wie bspw. das Verhältnis
zum Vorgesetzten oder den Kollegen, spielten in den klassischen Theorien dieser Zeit
also keinerlei Rolle.
Bereits zur Zeit des ‚Homo Oeconomicus’ regte sich jedoch Kritik an diesen
Organisationstheorien und somit an den implizit abgeleiteten Annahmen über die
Arbeitszufriedenheit. So würdigte der Psychologe Hugo Münsterberg (1912) zwar die
Beiträge und Bemühungen Taylors, bemängelte jedoch die kritiklose Übersteigerung
von Taylors Annahmen und die Nicht-Berücksichtigung psychologischer Aspekte der
Arbeit und negativer psychologischer Auswirkungen der Arbeitsteilung in der wissen-

23
schaftlichen Diskussion. In seinem Buch über die ‚Grundsätze der Psychotechnik’ 1
befasste sich Münsterberg daher mit Fragen zur Pausengestaltung, zu Arbeitszeiten,
zum Lohnniveau, zur Eignungsdiagnostik und zur Aus- und Weiterbildung. 2 Im
Gegensatz zu den zu dieser Zeit vorherrschenden Theorien berücksichtigte Münsterberg
neben der Be- und Entlohnung also auch Arbeitszeitregelungen und Weiterbildungsmaßnahmen
als Gestaltungsbereiche, mit denen die Arbeitszufriedenheit
beeinflusst werden kann.
Insbesondere der Bereich der Arbeitszeitregelungen war in der Folge Thema weiterer
und vertiefender Untersuchungen. Getrieben waren diese Untersuchungen von der
Erkenntnis, dass es aufgrund der Ausdehnung der täglichen Arbeitszeit zu einem
Raubbau an menschlicher Arbeitskraft kam und infolgedessen eine sinkende Produktivität
beobachtet werden konnte. Insofern rückten insbesondere Fragen zu der
Beziehung zwischen Arbeitszeiten und Produktivität in den Mittelpunkt des Interesses
und führten zu Untersuchungen, die sich mit der Ermüdung am Arbeitsplatz und den
Effekten der Pausengestaltung am Arbeitsplatz beschäftigten. So zeigten Efimoff und
Zibakowa (1926), dass bereits regelmäßige Pausen von wenigen Minuten zu Leistungssteigerungen
führen und Graf (1922) fand heraus, dass strukturierte Pausen von
den Mitarbeitern wie Belohnungen wahrgenommen wurden. George Friedmann (1952,
S.47) kommt daher zu dem Schluss: „Niemals wären ohne die Psychotechnik die
beängstigenden Probleme der Entmenschlichung der Arbeit … auf die Tagesordnung
der wissenschaftlichen Forschung und Kenntnis gesetzt worden.“
Neben der Zufriedenheit mit den Arbeitsplatzregelungen fand jedoch auch die Autonomie
in der Entscheidungsfindung, die bei der Theorie Fayols bereits berücksichtigt
wurde, zunehmend als arbeitszufriedenheitssteigernde Größe Beachtung. Der Psychologe
Kurt Lewin (1920) kritisierte die von Taylor propagierte Arbeitsteilung als
Entwürdigung des Menschen, da Menschen wie Maschinen behandelt und eingesetzt
würden, ohne auf die Seele des Arbeitenden Rücksicht zu nehmen. Seiner Meinung
(1920, S.15) nach hat die Arbeit ‚zwei Gesichter’. Das eine Gesicht beschreibt die
negative Seite der Arbeit und beinhaltet Anstrengung und Mühe; das andere die
1 Den Begriff der Psychotechnik übernahm Münsterberg von Wilhelm Stern (1903), der unter Psychotechnik die
Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche verstand.
2 Da sich die Arbeiten zur Psychotechnik in erster Linie auf den Industriekontext bezogen, wurde in der Folge
vermehrt von ‚industrieller Psychotechnik’ gesprochen (Moede, 1930).

24
positive Seite der Arbeit als sinnstiftende Tätigkeit, die dem Menschen hilft, sich
weiterzuentwickeln und somit sein Leben bereichert. Auf diese Kritik Lewins am
Taylorismus ging Hellpach (1922) ein, indem er feststellte, dass zu einer Arbeitsaufgabe
sowohl die Planung der Aufgabe, als auch der Entwurf und die Entscheidung
für eine bestimmte Ausführungsmöglichkeit gehören. Freiheitsgrade bei der
Ausführung und die Möglichkeit, autonome Entscheidungen zu treffen, entsprächen
eher den Fähigkeiten der Arbeitenden als die reine Ausführung strikt vorgegebener
Tätigkeiten, wie dies in Taylors Theorie der Fall sei. Auch Otto Lipmann (1932) stellte
die Bedeutung der Autonomie in der Entscheidungsfindung für die Zufriedenheit des
Arbeiters heraus. Er vertrat die Ansicht, dass Menschen nur dann Freude an ihrer
Arbeit haben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können, und dass den
Arbeitnehmern daher Freiheit in der Zielfindung oder der Durchführung der Arbeit
gegeben werden sollte. Er übte daher scharfe Kritik an den Organisationstheorien
seiner Zeit und stellte fest: „Daneben gibt es in der modernen Industrie zweifellos sehr
zahlreiche Arbeiten, bei denen von einer Autonomie für den Arbeiter überhaupt keine
Rede mehr sein kann … Hier noch von ‚Arbeitsfreude’ zu sprechen, scheint mir
unsinnig zu sein.“ (Lipmann, 1932, S.387)
Zusammenfassend kann man sagen, dass bereits in der Zeit des ‚Homo Oeconomicus’
Kritik an diesem Menschenbild und den damit verbundenen Organisationstheorien und
Sichtweisen der Arbeitszufriedenheit laut wurden. Viele Forscher stellten die ausschließliche
Fokussierung auf die Be- und Entlohnung in Frage und forderten die
Berücksichtigung anderer zufriedenheitsstiftender Aspekte. Insofern können in der
Zeit des ‚Homo Oeconomicus’ folgende Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit als
Objekte der Arbeitszufriedenheitsforschung identifiziert werden:
• Zufriedenheit mit Be- und Entlohnung
• Zufriedenheit mit Weiterbildungsmöglichkeiten
• Zufriedenheit mit Arbeitszeitregelungen
• Zufriedenheit mit der Möglichkeit autonome Entscheidungen am Arbeitsplatz
treffen zu können.

25
Die einsetzende Erkenntnis der Wichtigkeit des Menschen und seiner Bedürfnisse und
das Streben nach menschenwürdigeren Arbeitsverhältnissen, wie sie durch
Münsterberg und Lewin angeregt wurden, waren daher bereits der Beginn eines
Wandels des vorherrschenden Menschenbildes des ‚Homo Oeconomicus’ hin zu
einem deutlich humanistischeren Menschenbild, das des ‚Social man’.
Die Zeit des ‚Social man’
Im Gegensatz zum rational und individuell geprägten Menschenbild des ‚Homo
Oeconomicus’, das bis Anfang der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts vorherrschte,
betrachtet das Menschbild des ‚Social man’ den Mitarbeiter als Mitglied sozialer
Gebilde und nicht mehr als ausschließlich an Nutzenmaximierung und an finanzieller
Entlohnung ausgerichtetes Individuum. Soziale Bedürfnisse des Menschen, die auch
am Arbeitsplatz befriedigt werden sollten, treten dabei deutlich in den Vordergrund.
Laut Weinert (1998, S.543) lässt sich das Menschenbild des ‚Social man’ folgendermaßen
charakterisieren (vgl. Infobox 2):
Social Man:
• der arbeitende Mensch ist im wesentlichen von sozialen Bedürfnissen, nicht vom materiellen
Be- und Entlohnungssystem motiviert
• erhält sein Zugehörigkeitsgefühl, sein Gefühl der Identität, seine Bereitschaft und seinen Willen
zur Integration in die Organisation durch seine Beziehungen mit anderen Personen am
Arbeitsplatz
• reagiert stärker auf soziale Einflüsse, soziale Normen und ‚standards’, die typisch für seine
Gruppe sind, als auf materielle Entlohnungssysteme und Kontrollsysteme der Organisation
• reagiert in dem Maße, wie sehr seine persönlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden,
auf die Erwartungen der Organisationsleitung
• muss versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz zurück zu
gewinnen, da im Zuge der Industrialisierung und ihres Strebens nach Spezialisierung und
Rationalisierung die Arbeit für den einzelnen an Sinn verloren hat
Infobox 2. Menschenbild des Social Man.
Als Auslöser für den Wandel des vorherrschenden Menschenbildes und den Übergang
„…of the existing paradigm into one that was profoundly different“. (Mankin, 1978,

26
S.5) werden die Ergebnisse der so genannten ‚Hawthorne-Studien’ betrachtet. 3 In den
heute als Klassikern geltenden Studien Management and the Worker von
Roethlisberger und Dickson (1939) und Human Problems of an Industrial Civilization
von Mayo (1933) wurden Umweltbedingungen, wie Beleuchtung, Arbeitszeit und
Arbeitspausen, systematisch geändert und deren Einfluss auf die Arbeitsleistung, das
Verhalten und die Gesundheit von Mitarbeitern gemessen. Auch bei diesen Studien
muss darauf hingewiesen werden, dass die Ziele der Untersuchungen nicht die
Beobachtung der Auswirkungen der Veränderungen auf die Arbeitszufriedenheit
umfassten. Neben der bereits in früheren Studien vorgenommenen Betrachtung der
Arbeitszeitregelungen untersuchten die Hawthorne-Studien aber auch Einflüsse, die
mit der Gestaltung des Arbeitsraums (bspw. Beleuchtung) zusammenhängen. Da die
Studien dieser Zeit von der Annahme getrieben wurden, dass sich Arbeitszufriedenheit
positiv auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters auswirkt, wurde mit der Untersuchung
der Auswirkungen verschiedener Raumausgestaltungen auf die Arbeitsleistung also
auch indirekt die Bedeutung von Raum und die Zufriedenheit mit diesem für die
Arbeitszufriedenheit untersucht.
Bedeutsam für das Menschenbild des ‚Social man’ und für die Arbeitszufriedenheitsforschung
war allerdings nicht die Tatsache, dass Umwelteinflüsse als wichtige
Einflussvariablen für die Arbeitsleistung und somit für die Arbeitszufriedenheit
erachtet wurden, sondern vielmehr die überraschenden und unerwarteten Ergebnisse
der Studien. Erstaunlicherweise führten sowohl die Änderungen der Einflussvariablen
als auch deren Rücknahme zu Verbesserungen der Arbeitsleistung. Dies ließ die
Forscher zu der Erkenntnis kommen, dass nicht die Variation der Einflussvariablen für
die Verbesserungen verantwortlich war, sondern vielmehr die vermehrten sozialen
Kontakte. Die Gespräche mit den Versuchsleitern und auch unter den Arbeitern
schafften eine freundlichere Arbeitsatmosphäre und diese guten sozialen Beziehungen
führten letztlich zu den beobachteten Leistungssteigerungen (Mayo, 1933). Zwar
erbrachten Recherchen von McIlvaine Parson in den 70er Jahren, dass Mayo und seine
Mitarbeiter wichtige Information, wie bspw. bessere Entlohnung der Testpersonen und
Ausschluss aus dem Testpersonenkreis bei Nicht-Steigerung der Arbeitsleistung,
3 Der Name der Studien rührt daher, dass die Untersuchungen in den Jahren 1927-1932 in den Hawthorne -
Werken der Western Electric Company bei Chicago (USA) durchgeführt wurden.

unterschlagen hatten und der ‚Hawthorne-Effekt’ daher nicht haltbar ist; trotzdem
beeinflussten die Ergebnisse maßgeblich die weiteren Forschungen dieser Zeit.
27
Ausgehend von der Erkenntnis, dass zwischenmenschliche Beziehungen (engl: human
relations) bedeutsam für die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind, entwickelte sich die so
genannte ‚Human-Relations’ Bewegung (Weinert, 1998), die zu einer Verlagerung des
Betrachtungswinkels der Arbeitswissenschaften führte. Standen bis zu diesem Zeitpunkt
stets rein ökonomische Funktionen im Fokus, richtete sich nun das Interesse auf
die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. (Kirchler et al., 2004).
Zwangsläufig stand nicht mehr das Individuum im Blickpunkt, sondern vielmehr die
Gruppe der Mitarbeiter als soziales System. Neben Roethlisberger, Dickson und Mayo
sind weiterhin Kurt Lewin, Rensis Likert und Daniel Katz der Human-Relations
Bewegung zuzurechnen. Sie erforschten ebenfalls die Bedeutung zwischenmenschlicher
Beziehungen und konzentrierten sich in ihren Arbeiten auf Gruppen- und
Führungsverhalten. Die Zufriedenheit mit Führungskräften und mit Kollegen wurde
somit erstmals als Quelle bzw. als Teildimension der Arbeitszufriedenheit betrachtet.
Andere Forscher wie bspw. Chester Barnard (1938) gingen ebenfalls von der Wichtigkeit
der sozialen Systeme aus, nahmen jedoch auch die Umwelt einer Organisation
bzw. eines Unternehmens als Möglichkeit sozialer Beziehungen in ihren Theorien auf.
Auch in Barnards Theorie ist die Kommunikation zwischen den einzelnen Individuen
von großer Bedeutung, so dass der Führungskraft als Motivator und Übermittler der
Unternehmensziele eine hohe Bedeutung zukommt und die Zufriedenheit mit dem
Vorgesetzten somit einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Da seine Theorie
jedoch auch Elemente außerhalb der Organisation wie bspw. Investoren und Kunden
umfasst, die ebenfalls mit den Mitarbeitern interagieren, spricht man im Gegensatz zu
bspw. Likerts Theorie bei seiner Theorie von einem ‚offenen System’. Als
Konsequenz seiner Theorie sollten daher auch externe Personen, insbesondere falls
Kundenkontakt besteht, Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter haben.
Besonders hervorzuheben sind weiterhin die Untersuchungen von Hoppcock (1935),
der sich in einer breit angelegten Studie erstmals explizit mit dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit
beschäftigte. Er untersuchte die Arbeitszufriedenheit vor dem Hintergrund
unterschiedlicher Berufsgruppen und -schichten und zeigte, dass unter-

28
schiedliche Gruppen auch unterschiedliche Grade von Arbeitszufriedenheit empfinden
(leitende, gut ausgebildete Berufsgruppen wiesen eine höhere Arbeitszufriedenheit auf
als ungelernte, manuell arbeitende). Diese Abhängigkeit vom Bildungsstand kann als
weiteres Indiz für die Bedeutsamkeit von Aus- und Weiterbildung für die Arbeitszufriedenheit
angesehen werden.
Neben den Auswirkungen sozialer Beziehungen auf die Arbeitszufriedenheit wurde
zur Zeit des ‚Social man’ aber auch die Bedeutung von Gefühlen, Stimmungen und
Emotionen (Affekten) für die Zufriedenheit, insbesondere am Arbeitsplatz, als
wichtiger Forschungsbereich entdeckt. Im Vordergrund der arbeits- und organisationspsychologischen
Forschung standen dabei insbesondere die Auswirkungen von Gefühlen
und Stimmungen auf die Arbeitsleistung. Die Zahl der Untersuchungen zu den
Emotionen von Arbeitern war in den 30er Jahren sehr vielfältig und innovativ (Fisher
& Hanna, 1931; Hersey, 1932; Kornhauser & Sharp, 1932), beschränkte sich in der
Folge aber sehr bald auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit (Brief & Weiss, 2002).
Eine weitere Teildimension der Arbeitszufriedenheit, die zu dieser Zeit in den Fokus
des Interesses geriet, ist die Beteiligung an betrieblichen Entscheidungen. So
analysierte Rensis Likert (1961) systematisch die zu dieser Zeit die Wirtschaft
bestimmenden Organisationsformen und entwickelte aufgrund seiner Beobachtungen
seine ‚Partizipative Theorie’ (Theorie der vier Systeme). Die von ihm identifizierten
Systeme bilden dabei einen kontinuierlichen Übergang von einem klassischen
autoritären System (System 1) zu einem partizipativen System (System 4), in dem die
Schwachstellen der klassischen, aus der Zeit des ‚Homo Oeconomicus’ stammenden
Systeme, sukzessive beseitigt werden. In seinem Idealbild des partizipativen Gruppensystems
entsteht die Motivation der Mitarbeiter dabei aus der Möglichkeit der Mitbestimmung
und der Identifikation mit den Zielen des Unternehmens und weniger aus
den Entlohnungen, wie in den klassischen Theorien unterstellt. Zu ähnlichen Erkenntnissen
gelangten die Forscher der Tavistock-Gruppe 4 um Eric Trist, Fred Emery und
Ken Bamforth, die im Gegensatz zur Human-Relations-Bewegung mit ihrer
ausschließlichen Fokussierung auf soziale Aspekte am Arbeitsplatz, eine gegenseitige
Beeinflussung des technischen und des sozialen Systems (Kirchler et al., 2004)
4 Benannt nach dem Ort Tavistock, in dem das Institut of Human Relations, dem diese Forscher angehörten,
ansässig war.

29
unterstellten und auf Grundlage dieser Annahmen das so genannte ‚soziotechnische
System’ entwickelten. Dabei konnten Trist und Bamforth (1951) in den so genannten
Tavistock-Studien die Bedeutung der Selbstregulation von Arbeitsgruppen für
betriebliche Kennzahlen und die Arbeitszufriedenheit herausstellen. Diese Studien
gelten heute als Pionierarbeiten der soziotechnischen Theorien, die in den 60er und
70er Jahren durch Forscher wie Emery und Thorsrud (1969) und Emery und Emery
(1974) weiterentwickelt wurden. Schwerpunkt der weiteren Forschungen der Soziotechnik
waren dabei vor allem die Auswirkungen betrieblicher Partizipation im
Rahmen teilautonomer Gruppenarbeit.
Zusammenfassend kann man daher feststellen, dass zur Zeit des ‚Social man’
insbesondere Fragestellungen, die mit sozialen und persönlichen Aspekten des Mitarbeiters
verbunden waren, in den Vordergrund rückten. Besonders die Bedeutsamkeit
von Vorgesetzten, Kollegen und Kunden als Bestandteil offener Organisationstheorien
als auch die Bedeutung von Gefühlen, Stimmungen und Emotionen (Affekten) des
Mitarbeiters als Arbeitszufriedenheit beeinflussende Größen, gerieten dabei in den
Fokus der Forschung. Überdies wurde durch die Tavistock-Studien die Wichtigkeit
von Autonomie und Mitbestimmung am Arbeitsplatz erkannt und zum Forschungsschwerpunkt
weiterer Studien.
Relevante Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit waren zu Zeit des ‚Social man’
folglich:
• Zufriedenheit mit den Vorgesetzten
• Zufriedenheit mit den Kollegen
• Zufriedenheit mit Individuen des externen Unternehmensumfeldes (Investoren,
Kunden)
• Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen (Raum, Zeit)
• Gefühle, Stimmungen und Emotionen (Affekte) als Arbeitszufriedenheitsstiftende
Komponenten
• Zufriedenheit mit der Möglichkeit autonome Entscheidungen am Arbeitsplatz
treffen zu können.
• Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen am Arbeitsplatz

30
Die Zeit des ‚Self-actualizing man’
Das Menschenbild des ‚Self-actualizing man’ etablierte sich in den späten 50er Jahren
und prägte bis in die 70er Jahre die Arbeitszufriedenheitsforschung. Hatte sich in der
Zeit des ‚Social man’ der Blickwinkel der Forschung vom Individuum zur Gruppe hin
verschoben und waren dadurch insbesondere soziale Aspekte der Arbeitszufriedenheit
in den Mittelpunkt gerückt, konzentrierte man sich nun, ähnlich wie zu Zeiten des
‚Homo Oeconomicus’ wieder auf das einzelne Individuum. Im Gegensatz zur Zeit des
‚Homo Oeconomicus’, in der einzig die Ent- bzw. Belohnung des Arbeiters im
Vordergrund stand, wurden jedoch eine Vielzahl von Einflussvariablen als relevant
erachtet und zum Schwerpunkt der Forschung.
Die wichtigsten Merkmale des ‚Self-actualizing man’ (vgl. Infobox 3) sind nach
Weinert (1998, S.561-562):
Self-actualizing Man:
• jeder Arbeitnehmer, auch der ungebildetste und untalentierteste, strebt nach
Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz und somit danach, dem Leben durch Arbeit einen Sinn zu
geben. Vorrausetzung dafür ist jedoch, dass niedere Bedürfnisse voll oder teilweise befriedigt
sind.
• strebt danach, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und ist fähig dazu. Diese
Weiterentwicklung ist nur möglich, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können,
Chancen einer längerfristigen Entwicklung bestehen und er flexibel auf Veränderungen
reagieren kann und darf
• ist primär intrinsisch motiviert und will somit die Befriedigung der Arbeit aus der Arbeitstätigkeit
selber und nicht aus externen Entlohnungssystemen. Externe Belohnung führt vielmehr zu
Anpassung und behindert somit die Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität
(= geistig-seelischer Reife- und Entwicklungsstand).
• Versucht, sofern man ihm Gelegenheit gibt, seine Ziele innerhalb der Organisation zu
integrieren, anstatt in Konflikt mit den organisationalen Zielen zu geraten.
Infobox 3. Menschenbild des Self-actualizing Man.
Bemerkenswert ist, dass sich die Forschungsansätze und Kritikpunkte zur Zeit des
‚Self-actualizing man’ fast ausschließlich auf die Unzulänglichkeiten des Menschenbildes
des ‚Homo Oeconomicus’ beziehen. Kirchler et al. (2004, S.92) bemerken dazu,
dass die Forschungsströmungen des ‚Social and self-actualizing man’ ihre Ursprünge
fast zur gleichen Zeit hatten und die Erkenntnisse zur Zeit des ‚Self-actualizing man’
sich daher als Reaktion auf den Taylorismus verstehen lassen. Darüber hinaus waren
die Erkenntnisse, die zur Zeit des ‚Social man’ entwickelt wurden, vielfach noch nicht

31
in der Praxis umgesetzt worden, so dass man im betrieblichen Alltag weiter mit den
Problemen der tayloristischen Arbeitsteilung kämpfte, die sich zunehmend in hohen
Fluktuationsraten, Qualitätsverlusten in der industriellen Fertigung und Streiks
bemerkbar machten (Herrick & Maccoby, 1975).
Hervorzuheben sind für die Zeit Ende der 50er und Anfang der 60er Jahre die Arbeiten
von Forschern wie Maslow (1954), Herzberg et al. (1959), McGregor (1960) und
Argyris (1964), bei denen es sich streng genommen um Motivationstheorien handelt.
Über die Zusammenhänge von Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit und die
Notwendigkeit, auch motivationale Theorien zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit
heranzuziehen, wurde bereits in Kapitel 2.1.1. berichtet. Gemeinsam war diesen
Arbeiten die Kritik, dass die Entfremdung der Arbeiter von ihrer Arbeitstätigkeit vor
allem darauf zurückzuführen sei, dass sie ihnen nicht die Möglichkeit zur sinnvollen
Nutzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale biete. Die Theorien dieser Forscher stellten
daher vor allem die Bedeutung von Selbstverwirklichung, Autonomie und Selbstkontrolle
in den Mittelpunkt. Insofern verstanden auch sie die Autonomie in der
Entscheidungsfindung und die Beteiligung an Unternehmensentscheidungen als
wichtige Einflussvariablen, die Menschen motivieren und somit auch zu Arbeitszufriedenheit
führen (Ulich, 1994).
In Bezug auf die angestrebte Identifikation von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
ist dabei insbesondere die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg et al. (1959) zu
nennen, die zwei voneinander unabhängige Ereignisgruppen bzw. Faktorenkategorien
unterstellt, die über Arbeitsunzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit entscheiden.
Dabei handelt es sich um:
• Hygienefaktoren (‚dissatisfiers’; extrinsische Faktoren, Kontextfaktoren), die
über Arbeitsunzufriedenheit entscheiden und sich vor allem auf die äußeren
Rahmenbedingungen der Arbeit beziehen
• Motivatoren (‚satisfiers’, intrinsische Faktoren, Kontentfaktoren), die über
Arbeitszufriedenheit entscheiden und sich vor allem auf den Arbeitsinhalt
beziehen

32
In Infobox 4 sind die Hygienefaktoren und Motivatoren von Herzberg et al. (1959)
aufgeführt. Wie man erkennen kann, spiegeln sich in diesen Faktoren eine Vielzahl
von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie bspw. die Zufriedenheit mit
Vorgesetzten und Kollegen oder der Zufriedenheit mit der Entlohnung (Gehalt) wider,
die bereits im Rahmen der geschichtlichen Betrachtung identifiziert wurden.
Zufriedenheit und Motivation bei der Arbeit nach Herzberg, Mausner & Synderman (1959)
1. Hygienefaktoren / Dissatisfaktoren
Verschlechterungen führen zu Unzufriedenheit
Arbeitsbedingungen – Gehalt – Vorgesetzte – Personalführung / Kontrolle –
Kollegen – Unternehmenspolitik / -organisation
2. Motivatoren / Satisfaktoren
Verbesserungen schaffen Zufriedenheit und können motivieren
Leistung – Anerkennung – Arbeitsinhalt – Verantwortung – Aufstieg
Infobox 4. Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, Mausner & Synderman (1959).
Als weitere Theorie der Zeitspanne des ‚Self-actualizing man’, die sich mit der Bedeutung
von betrieblicher Partizipation beschäftigte, ist das Konzept der ‚industriellen
Demokratie’ (Emery & Emery, 1974; Emery & Thorsrud, 1969) des Work Research
Institute in Oslo zu nennen, in dessen Rahmen die direkte Partizipation der Mitarbeiter
durch die Einrichtung teilautonomer Arbeitsgruppen umgesetzt wurde. Im Gegensatz
zu Maslow (1954), bei dessen Theorie es sich um eine allgemeine Motivationstheorie
handelte, die man auf den Kontext der Arbeit übertragen konnte, befasste sich die
Theorie des Work Research Institutes explizit mit dem Zusammenspiel von Technik,
Arbeitsorganisation und der Entwicklung von Humanressourcen (Emery & Thorsrud,
1982). Beeinflusst wurden die Forscher des Work Research Institutes, wie auch andere
skandinavische Konzepte, dabei maßgeblich von den Forschungen der Tavistock
Gruppe und ihrer Theorie des soziotechnischen Systems.
Im Bereich der Erforschung der Auswirkungen betrieblicher Partizipation hatten die
skandinavischen Länder zu dieser Zeit eine Vorreiterrolle inne. Allein 57 % aller
Projekte zur Untersuchung selbst steuernder Arbeitsgruppen fielen dabei auf den
skandinavischen Raum (Rohmert & Weg, 1976). Als eines der bekanntesten Beispiele

33
ist dabei vor allem die Einführung der teilautonomen Gruppenarbeit bei Volvo zu
nennen (Horndasch, 1998). Vor dem Hintergrund hoher Fluktuations- und Abwesenheitsraten
bei gleichzeitiger Hochkonjunktur der schwedischen Automobilindustrie sah
Volvo sich gezwungen, von der noch immer tayloristisch geprägten Aufgabengestaltung
abzuweichen und deutlich autonomere Arbeitsabläufe auf Gruppenebene
einzuführen. Durch die konsequente Umsetzung dieser neuen Managementstrategie in
einem Werk in Kalmar/Schweden konnte ein starker Rückgang der Fluktuations-,
Abwesenheits- und Unfallraten erzielt werden; die Arbeitsproduktivität lag gleichzeitig
um 15-20 % über der der anderen Volvo-Werke.
Man kann daher sagen, dass die Zeit des ‚Self-actualizing man’ noch mehr als die Zeit
des ‚Social man’ von Untersuchungen zur Bedeutung betrieblicher Partizipation und
der Autonomie bei betrieblichen Entscheidungen geprägt war. Der Fokus lag nun
jedoch deutlich stärker auf den einzelnen Individuen und ihren Bedürfnissen und
Motiven.
Was die Identifikation von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit betrifft, ist in
diesem Zeitraum in erster Linie eine Verschiebung des Blickwinkels und Schwerpunktes
hin zu selbstverwirklichenden Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu
beobachten. Grundlegend neue Teildimensionen dagegen waren nicht Gegenstand der
Forschungen dieser Zeit.
Die Zeit des ‚Complex man’
Mitte der 70er Jahre setzte sich abermals ein neues Menschenbild durch, das mit dem
Begriff des ‘Complex man’ beschrieben wird. Ausgangspunkt für diese neue Sichtweise
war die Kritik vieler Forscher, dass in der Vergangenheit jeweils recht vereinfachte
und generalisierende Menschenbilder vorgeherrscht hatten und diese nicht die
komplexe und individuelle Natur des Menschen widerspiegelten. So wurde zur Zeit
des ‚Homo Oeconomicus’ der Mensch auf ein Nutzen maximierendes Individuum
reduziert, zur Zeit des ‚Social man’ in erster Linie die sozialen Systeme und die
Zufriedenheit bezüglich dieser Systeme als Quelle für Arbeitszufriedenheit betrachtet
und in der Zeit des ‚Self-actualizing man’ das Selbstverwirklichungsmotiv und die
intrinsische Motivation in den Vordergrund gestellt (Kirchler et al., 2004).

34
Da Menschen jedoch Individuen sind, die sich sowohl inter- als auch intraindividuell
unterscheiden, waren nach Ansicht dieser Kritiker solche generalisierenden Bilder
nicht geeignet, um den einzelnen Menschen zu charakterisieren und konnten daher
auch nicht die Arbeitszufriedenheit bzw. die Dinge, die zur Zufriedenheit des Mitarbeiters
führen, vorhersagen. Schein (1980) charakterisiert das Menschenbild des
‚Complex man’ daher folgendermaßen (vgl. Infobox 5):
Complex Man:
• Bedürfnisse variieren sowohl inter- als auch intraindividuell, da die Bedürfnisse verschiedener
Individuen sich aufgrund unterschiedlicher Wertigkeiten unterscheiden und sich darüber hinaus
bei jedem Individuum die Bedürfnisse in Abhängigkeit von Entwicklungsstand und Situation
ändern.
• seine Motive sind zu einem komplexen Muster verwoben. Mit Geld können nicht nur
physiologische Bedürfnisse befriedigt werden, vielmehr stehen zur Befriedigung einzelner
Bedürfnisse verschiedene Mittel und Wege zur Verfügung.
• kann innerhalb der Organisation durch den Austausch von Erfahrungen im Rahmen einer
komplexen, individuellen Lerngeschichte, neue Motive erlernen
• kann in mehreren Organisationen oder in verschiedenen Bereichen der Organisation
unterschiedliche Motive verfolgen.
• ist nur teilweise durch seine verschiedenen Motivmuster zu erklären. Auch die Art der Aufgabe,
der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeiter und das Betriebsklima sind wichtige Faktoren für
die Bewertung der Arbeit und der Produktivität.
• erfordert eine Anpassung des Führungsverhaltens an die Ansprüche des einzelnen
Arbeitnehmers, da es aufgrund der individuellen Variation kein einzig richtiges
Führungsverhalten geben kann
Infobox 5. Menschenbild des Complex Man.
Die neuerliche Änderung des Menschenbildes führte jedoch nicht zur Erforschung
grundlegend neuer Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie bspw. die Entdeckung
der Wichtigkeit der sozialen Beziehungen in der Zeit des ‚Social man’.
Vielmehr setzte sich die Erkenntnis durch, dass die Fokussierung auf einzelne
Bereiche der Arbeitsgestaltung oder der Arbeitsumwelt nicht geeignet ist, die Arbeitszufriedenheit
eines Menschen zu erfassen. Man begann daher damit, das Konstrukt
Arbeitszufriedenheit ganzheitlich zu betrachten und die Erkenntnisse und Ergebnisse
in einzelnen Teilbereichen der Arbeitszufriedenheit, die in den vorangegangenen Zeitspannen
gewonnen wurden, zu integrieren und anhand dieser ganzheitlichen Betrachtung
und Messung der einzelnen Aspekte Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit
abzuleiten. Das im Gegensatz zu früheren Zeiten deutlich komplexere
Menschenbild und die Annahme intraindividueller Unterschiede zwischen den Men-

35
schen erhöhte jedoch abermals die Bedeutung und Verantwortung der Führungskräfte.
Sie sind es, die die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern und ihren Bedürfnisstrukturen
identifizieren und überdies die Bedürfnisse der einzelnen Individuen ständig
hinterfragen müssen, da diese nicht zwangsläufig temporär konstant sein müssen.
Eine weitere Strömung, die in den 70er Jahren die Arbeitszufriedenheitsforschung
bestimmte, ist die Entwicklung von Theorien, die sich zunehmend mit den prozessualen
Aspekten der Entstehung von Arbeitszufriedenheit beschäftigen. Auch wenn
die Entwicklung der Inhalts- und Prozesstheorien nicht vollständig getrennt werden
kann und es durchaus zu zeitlichen Überschneidungen kam, kann man sagen, dass in
der Zeit des ‚Self-actualizing man’ mehrheitlich die bereits in Kapitel 2.1.2. vorgestellten
Inhaltstheorien entwickelt wurden, während Ende der 60er und Anfang der 70er
Jahre der Forschungsschwerpunkt mehr auf den Prozesstheorien lag. Bedeutende
Theorien waren dabei das ‚Facet Satisfaction Model’ von Lawler (1973) und das
‚Anspruchsregulationsmodell’ (Zürcher Modell) von Bruggemann et al. (1975). Zwar
resultieren auch aus den Prozesstheorien keine neuen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit,
sie stehen jedoch im Einklang mit der Sichtweise der Arbeitszufriedenheit
als multiattributives Konstrukt, da sie Arbeitszufriedenheit als Ergebnis
eines Soll-Ist-Vergleichs zwischen erwartetem und tatsächlichem Ergebnis der Arbeit
verstehen und dieser Soll-Ist-Vergleich grundsätzlich auf alle Teildimensionen der
Arbeitszufriedenheit anwendbar ist.
Festzuhalten ist, dass sich in der Zeit des ‚Complex man’ die Ansicht etablierte, dass
es sich bei dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit um ein vielschichtiges und komplexes
Phänomen handelt, das bei jedem Individuum, je nach Lebenslage und Persönlichkeit,
von verschiedenen Komponenten beeinflusst wird. Zentraler Beitrag dieser Zeit ist
daher nicht die Identifikation weiterer Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit als
vielmehr die Erkenntnis, dass zu einer allumfassenden Erklärung und Messung der
Arbeitszufriedenheit eines Menschen eine Vielzahl von Einflussvariablen herangezogen
werden sollte, da es sich bei der Arbeitszufriedenheit um ein multiattributives
Konstrukt handelt.

36
Arbeitszufriedenheitsforschung seit Anfang der 90er Jahre
Die Kategorisierung von Zeiträumen anhand bestimmter Menschenbilder endet in der
wissenschaftlichen Literatur mit der Zeit des ‚Complex-man’. Versucht man für die
Zeit seit Anfang der 90er Jahre bis heute ein Menschenbild zu entwerfen, so ist sicherlich
die einsetzende Technisierung der Gesellschaft mit dem Aufkommen moderner
Kommunikationsmedien wie Mobiltelefonen, Computern und Internet als ein Hauptmerkmal
zu nennen. Menschen erlangen aufgrund dieser neuen Medien eine nie da
gewesene Fülle von Informationen und Kontakten und ständige Erreichbarkeit und
Kommunikation ist zu einem Hauptmerkmal der Arbeitstätigkeit vieler Berufsgruppen
geworden. Ein anderes Merkmal, das zu einem großen Teil durch diese neuen
Kommunikationsmedien gefördert wurde, ist die voranschreitende Globalisierung.
Kommunizierten Mitarbeiter in früheren Zeiten überwiegend mit Beschäftigten ihres
eigenen Unternehmens oder des Landes, in dem sie lebten, sind heutzutage die internationalen
wirtschaftlichen Verflechtungen und die Schnittstellen der Mitarbeiter zu
Repräsentanten anderer Unternehmen und Kulturkreise deutlich größer geworden.
Darüber hinaus zwingen die Globalisierung und die damit oftmals verbundenen
Migrationsbewegungen viele Unternehmen, ihre bisherigen Marktstrategien zu überdenken.
So werden in Deutschland derzeit bspw. erste Call-Center in türkischer
Sprache aufgebaut, um dem wachsenden Bedarf türkischer Mitbürger nach Beratungsleistungen
und dem damit entstandenen Servicemarkt zu begegnen. Da jede Arbeit
letztlich durch Menschen verrichtet werden muss, haben diese Veränderungen (z.B.
deutlich vermehrter Kundenkontakt und somit Wahrnehmung von Kunden(un)zufriedenheit)
zwangsläufig auch wieder Auswirkungen auf deren Zufriedenheit in den
betreffenden Berufsbranchen.
Diese Veränderungen der Arbeitsbedingungen und die Auswirkungen dieser Veränderungen
für viele Berufsbilder sind daher Ausgangspunkt für neue Forschungen und
Forschungsschwerpunkte geworden, wecken teilweise aber auch wieder Interesse an
vergleichsweise alten Forschungsrichtungen. So richten sich bspw. wieder vermehrt
Untersuchungen (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004; De
Croon et al., 2005; Wieland et al., 2002) auf die optimale Gestaltung von Arbeitsplätzen,
wie die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze und Büromöbel oder aber die
ergonomische Gestaltung von Arbeitsmitteln und -möbeln.

37
Besonderes Augenmerk vieler Forscher liegt in diesem Zusammenhang auf Berufen,
die in einem hohen Maße den Gebrauch der erwähnten neuen Medien vereinen. Dabei
ist insbesondere die in dieser Arbeit als Untersuchungsobjekt gewählte Call-Center-
Branche mit ihren ständigen sozialen Kontakten bei gleichzeitiger Nutzung
verschiedener Kommunikationsmedien zu nennen.
Ein weiterer Forschungszweig, der zunehmend wieder das Interesse der Wissenschaft
hervorruft, ist der Einfluss von Emotionen und Gemütszuständen auf die Arbeitszufriedenheit.
So stellten Forscher wie Wegge et al. (2006a) fest, dass das Vorspielen
positiver Emotionen, wie es bspw. im Kundenkontakt in Call-Centern unerlässlich ist,
bei gleichzeitiger Unterdrückung der wirklichen Emotionen hohen Stress und
psychische Belastungen hervorruft und oftmals zu Burn-out oder anderen körperlichen
Beschwerden führt. Studien von Brief und Weiss (2002) oder Wegge und Neuhaus
(2002) beschäftigen sich daher wieder vermehrt mit den affektiven Komponenten der
Arbeitszufriedenheit und bemängeln die zu starke kognitive Orientierung bei der
Messung von Arbeitszufriedenheit.
Darüber hinaus rücken, aufgrund des immer stärker werdenden Dienstleistungssektors,
die sozialen Kontakte mit Kunden immer mehr in den Fokus der Forschung. War zu
Anfang des 20. Jahrhunderts, in der die Arbeitszufriedenheitsforschung zumindest
indirekt ihren Anfang nahm, noch die überwiegende Zahl der Arbeiter in Deutschland
in der Urproduktion (Primärsektor) und im industriellen Sektor (Sekundärsektor)
beschäftigt und nur ein geringer Anteil im Dienstleistungssektor (Tertiärsektor), liegt
der Anteil des Dienstleistungssektors mittlerweile bei 71,9 % (Der Fischer Weltalmanach,
2007). Die Bedeutung der sozialen Kontakte mit den Kunden und der
Zufriedenheit der Kunden für die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters ist somit
deutlich gestiegen und steht im Mittelpunkt vieler Forschungsarbeiten. Dabei konzentrieren
sich einige Forschungen auf den Zusammenhang zwischen tatsächlicher,
messbarer Kundenzufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit (Bernhardt, Donthu &
Kennett, 2000; Hoffmann & Koop, 2004; Krause & Dunckel, 2003), während andere
den Zusammenhang zwischen der vom Mitarbeiter wahrgenommenen Kundenzufriedenheit
und der Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters untersuchen (Grund, 1998;
Müller, 1999; Schlesinger & Zornitsky, 1991).

38
Eine weitere Forschungsrichtung, die erst seit Anfang der 90er Jahre vermehrt Aufmerksamkeit
erfährt, ist der Bereich der Unternehmenskultur. Forscher wie Jaworski
und Kohli (1993) oder Siguaw, Brown und Widing (1994) untersuchten bspw. in ihren
Forschungen die Bedeutung der Kundenorientierung (teilweise als Teilkomponente der
Marktorientierung) eines Unternehmens für die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters
und begründeten den Einfluss über den Stolz, den der Mitarbeiter bei der gemeinsamen
Arbeit am Ziel der Kundenzufriedenheit empfindet. Andere Forscher wiederum
konzentrierten sich weniger auf konkrete Unternehmensziele, wie die gerade erwähnte
Kundenorientierung, sondern beschäftigten sich eher übergeordnet mit der Bedeutung
des Unternehmensleitbildes, das auch die Klarheit bezüglich der Zielvorgaben des
Unternehmens beinhaltet, für die Arbeitszufriedenheit (Brown & Yoshioka, 2003).
Versucht man nun ein Menschenbild für die Zeit seit Anfang der 90er Jahre zu entwerfen,
so handelt es sich weniger um ein neues und im Kontrast zum Menschenbild
des ‚Complex man’ stehendes, als vielmehr um eine Weiterentwicklung dieses
Menschenbildes. Die Forschungen sind, wie in den vorangegangenen Abschnitten
gezeigt, recht vielfältig und beziehen sich auf verschiedene Teilbereiche und -dimensionen
der Arbeitszufriedenheit. Allerdings haben die neuen Kommunikationsmedien
und die starke Globalisierung des letzten Jahrzehnts einen großen Einfluss auf die
Sichtweise des Menschen. Das vorherrschende Menschenbild könnte daher mit dem
Begriff ‚Networked man’ recht gut beschrieben werden, wobei sich die Vernetztheit
sowohl auf die Vernetzung im Rahmen sehr vielfältiger und häufiger sozialer Kontakte
und die Vernetzung durch neue Kommunikationsmedien wie Internet und Handy als
auch auf die Vernetzung auf internationaler Ebene im Zuge der Globalisierung bezieht.
Dass dabei für den Menschen, dessen Arbeitsbereich sich zu einem immer größeren
Teil auf seinen Arbeitsplatz (-tisch) verlagert und immer mehr Kommunikationsmedien
umfasst, Arbeitszufriedenheitsdimensionen, die sich konkret auf seinen
Arbeitsplatz beziehen, wie Raumgestaltung und Qualität und Zuverlässigkeit der
Technik, immer bedeutender werden, liegt auf der Hand.
Zentrale Erkenntnisse für das Verständnis des Konstruktes Arbeitszufriedenheit sind
daher die noch stärkere Bedeutung der Komplexität der die Arbeitszufriedenheit
beeinflussenden Teildimensionen als auch die Identifikation der Teildimensionen:

39
• Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
• Zufriedenheit mit der Kundenorientierung
• Zufriedenheit mit dem Unternehmensleitbild (den Zielvorgaben des Unternehmens)
• Zufriedenheit mit der Technik am Arbeitsplatz
2.2.2. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitzufriedenheit zu einzelnen
Themenbereichen
Die geschichtliche Entwicklung der Arbeitszufriedenheitsforschung, die im letzten
Kapitel skizziert wurde, zeigt, dass mit den Veränderungen des Blickwinkels auf den
arbeitenden Menschen stets auch die Forschungsschwerpunkte und Themengebiete der
Arbeitszufriedenheitsforschung variierten und dass es eine große Vielfalt von Einflussvariablen
und Gestaltungsbereichen gibt, die Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
haben.
Die Erkenntnisse zur Zeit des ‚Complex man’ zeigen weiterhin, dass, zum Zwecke
einer allumfassenden und erschöpfenden Untersuchung der Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiter, die verschiedenen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ganzheitlich
betrachtet werden sollten. Schaut man sich diese verschiedenen Teildimensionen an,
so wird deutlich, dass einzelne Dimensionen, wie bspw. die Zufriedenheit mit den
Kollegen und den Vorgesetzten, inhaltlich näher beieinander liegen als andere.
Daher werden die im letzten Kapitel identifizierten Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
insgesamt fünf verschiedenen Themenbereichen zugeordnet (siehe auch
Tab. 4), die auch später bei der Formulierung der Modellhypothesen so übernommen
werden.
Der erste Themenbereich vereint dabei alle Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit,
die mit den organisatorischen Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes zusammenhängen.
Der Bereich wird daher Arbeitsorganisation genannt und umfasst die Zufriedenheit
mit der Be- und Entlohnung, die Zufriedenheit mit den Arbeitszeiten, die
Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen, die Zufriedenheit mit der Fürsorge

40
und Anerkennung des Unternehmens, die Zufriedenheit mit dem Arbeitsaufkommen
bzw. der Arbeitsbelastung sowie die Zufriedenheit mit der Technik.
Tabelle 4. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu einzelnen Themenbereichen der
Arbeitszufriedenheit.
Arbeitszufriedenheitsbereich
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
Arbeitsorganisation
Aufgabengestaltung
Arbeitsumfeld
Unternehmenskultur
‣ Be- und Entlohnung
‣ Arbeitszeitregelungen
‣ Weiterbildungsmaßnahmen
‣ Fürsorge der Unternehmensleitung
‣ Arbeitsbelastung
‣ Technik
‣ Autonomie
‣ Beteiligung
‣ Abwechslung
‣ Vorgesetzte
‣ Kollegen
‣ Raum
‣ Kundenorientierung des Unternehmens
‣ Kundenorientierung der Mitarbeiter
‣ Klarheit der Zielvorgaben
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
‣ Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Weiterhin werden die Teildimensionen zusammengefasst, die sich auf die jeweilige
Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit, also mehr auf die Inhalte der Arbeit beziehen.
Dabei handelt es sich um die Dimensionen Zufriedenheit mit der Autonomie am
Arbeitsplatz, Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen am Arbeitsplatz
und Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz.
Zu Zeiten des ‚Social man’ wurde die Bedeutung der sozialen Beziehungen für die
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erkannt. Dabei handelt es sich um Dimensionen,
die von außen auf den Mitarbeiter einwirken. Die beiden Teildimensionen Zufriedenheit
mit den Vorgesetzten und Zufriedenheit mit den Kollegen wurden daher in dem
Bereich Arbeitsumfeld zusammengefasst. Es sind jedoch nicht nur soziale Komponenten,
die von außen auf den Mitarbeiter und seine Arbeitszufriedenheit einwirken.

Aus diesem Grunde wurde auch die Zufriedenheit mit Raum bzw. der Ausgestaltung
des Arbeitsraums dieser Kategorie zugeordnet.
41
Wie bereits aus der Theorie Barnards (1938) abgeleitet, wirken auch unternehmensexterne
soziale Kontakte, insbesondere die Kontakte mit Kunden auf die Arbeitszufriedenheit
ein. Das Interesse der Forschungen gilt dabei allerdings weniger der Zufriedenheit
der Mitarbeiter mit den Kundengesprächen als vielmehr der Frage, inwieweit
die Kundenzufriedenheit Quelle für die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters ist. Aus
diesem Grunde wird für diese Teildimension ein eigener und somit identisch lautender
Teilbereich wahrgenommene Kundenzufriedenheit formuliert.
Der letzte Bereich umfasst die Teildimensionen, die direkt oder indirekt mit Werten
und Zielen zusammenhängen und somit die Unternehmenskultur prägen. Dabei
handelt es sich um die Teildimensionen Zufriedenheit mit der Kundenorientierung,
wobei an dieser Stelle nochmals zwischen der Kundenorientierung des Unternehmens
und der des Mitarbeiters (und somit der eigenen) unterschieden wird und Zufriedenheit
mit der Klarheit der Zielvorgaben des Unternehmens.

42
3. Das Call-Center als Forschungsobjekt dieser Arbeit
Das im Rahmen der geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
für den Zeitraum seit Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrtausend bis heute
entworfene Menschenbild des ‚Networked man’ ist in erster Linie durch die rasante
Entwicklung neuer Kommunikations- und Informationsmedien und die zunehmende
Globalisierung beeinflusst worden. Die neuen Medien versorgen den Menschen in sehr
kurzer Zeit mit einer großen Fülle weltweiter Informationen und erlauben durch neue
Kommunikationstechnologien wie E-Mails, Handys oder Videokonferenzen eine nie
da gewesene Anzahl an (weltweiten) Sozialkontakten. Im Gegensatz zu den Anfängen
der Arbeitszufriedenheitsforschung, in denen sich der Fokus der Forschung aufgrund
wandelnder Menschenbilder stets auf andere Teilbereiche der Arbeitszufriedenheit
verlagert hat, führt dieses neue Menschenbild, wie in Kapitel 2.2.1. erläutert, nicht zur
Betrachtung grundlegend neuer Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit. Vielmehr
kommt es aufgrund der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen zu
grundlegenden Veränderungen im Bereich der Arbeitstätigkeiten und der
Arbeitsansprüche an die Mitarbeiter, wie bspw. telefonische Kommunikation bei
gleichzeitiger Bedienung eines Computers. Die Veränderung liegt also nicht im
Blickwinkel der Betrachtung von Arbeitszufriedenheit, sondern vielmehr in der
Arbeitstätigkeit selber, also dem Kontext der Betrachtung.
Vor dem Hintergrund dieses neuen Menschenbildes und den damit einhergehenden
grundlegenden Änderungen vieler Berufsbilder stellt sich daher die Frage, ob die
Erkenntnisse der Arbeitszufriedenheitsforschung, die in der Vergangenheit erarbeitet
wurden, auch vor dem Hintergrund dieses neuen Menschenbildes noch Bestand haben
oder ob die geänderten Tätigkeitsprofile und Rahmenbedingungen auch zu einer
Veränderung der Arbeitszufriedenheit geführt haben. So könnte man annehmen, dass
für den ‚Networked man’ Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie bspw.
Zufriedenheit mit der Technik am Arbeitsplatz, aufgrund der großen Abhängigkeit
größere Bedeutung erlangen als in der Vergangenheit.
Um die Auswirkungen dieses neuen Menschenbildes und der damit verbundenen
Rahmenbedingungen auf die Arbeitszufriedenheit zu untersuchen, sollte daher ein

Berufsbild bzw. eine Branche gewählt werden, die die Charakteristika und Besonderheiten
des neuen Menschenbildes in hohem Maße widerspiegelt und vereint.
43
Als ideales Forschungsobjekt bietet sich dabei die Call-Center-Branche an. Call-
Center werden laut Dieckhoff, Freigang-Bauer, Schröter und Viereck (2001, S.2) als
organisatorische Einheiten definiert, „…die mit informations- und kommunikationstechnologischer
Unterstützung den (telefonischen) Kundenkontakt rationalisieren,
verbessern und ausweiten sollen“. Auch die Definition von Holtgrewe (2006) geht in
diese Richtung: „Call centres are companies or organizational units which specialize in
customer contact over the phone supported by networked information and
communication technology.“ Wie zu erkennen ist, vereinen die Definitionen dabei
grundlegende Merkmale des neuen Menschenbildes: Vielfältige und häufige soziale
Kontakte, sowie die Nutzung von technologischen Informations- und Kommunikationsmedien.
Darüber hinaus ist die Call-Center-Branche aufgrund ihrer Tendenz,
Call-Center in Billiglohnländern anzusiedeln – bspw. Call-Center in Marokko für den
französisch sprechenden Raum oder Call-Center in der Türkei für die türkisch
sprechende Klientel (Handelsblatt, 2005, S.18) – ein Musterbeispiel der zunehmenden
Globalisierung.
Aufgrund der Zweckmäßigkeit des Berufsfeldes Call-Center für die Untersuchung der
Arbeitszufriedenheit vor dem Hintergrund des Menschenbildes des ‚Networked man’
soll daher in den nächsten Kapiteln die Entstehung und heutige Bedeutung der Call-
Center-Branche beschrieben werden. Des Weiteren wird eine Kategorisierung
verschiedener Call-Center-Typen und -Tätigkeiten vorgenommen, um dem Leser das
spätere Verständnis und die Einordnung des Untersuchungsobjektes in die Gesamtbranche
zu erleichtern.
3.1. Entwicklung der Call-Center-Branche
Obwohl Call-Center oftmals als ein relativ neues Berufsfeld betrachtet werden, ist das
Grundkonzept des Call-Centers fast genauso alt wie die Verbreitung des Telefons
selbst. Bereits in den 80er Jahren des 19. Jahrhunderts wurden junge Frauen rekrutiert,
um in den handbetriebenen Telefonvermittlungsanlagen der Telefongesellschaften zu

44
arbeiteten (Holtgrewe, 2002). Interessanterweise gehörten die Telefonvermittlerinnen
auch zu den ersten Berufsgruppen, für die im Rahmen der in den 20er Jahren
entstandenen Psychotechnik (vgl. Kapitel 2.2.1.) Eignungsprüfungen und Maßnahmen
der Arbeitsgestaltung entwickelt wurden (Giese, 1923). Gegen Ende der 70er Jahre
wurden dann von großen Versandhäusern und der Tourismusbranche erstmalig telefonische
Bestellannahmen eingeführt, um die Kundenansprache und telefonische
Kundenbetreuung zu verbessern, bevor Ende der 80er, im Rahmen erster Deregulierungen
im Telefonnetz, proaktivere Einsatzmöglichkeiten, wie Direktmarketing und
telefonische Vertriebsunterstützung, angedacht wurden (Holtgrewe, 2002). Der eigentliche
Boom in der Call-Center-Branche setzte allerdings in den 90ern, in Deutschland
in der zweiten Hälfte der 90er Jahre ein. Dort war es vor allem die Finanzdienstleistungsbranche,
also Banken und Versicherungen, die den Nutzen von Call-Centern
erkannte und deren Anteil an der gesamten Call-Center-Branche um die Jahrtausendwende
zwischen ca. 27 % und ca. 55 % lag (Bittner, Schietinger, Schroth & Weinkopf,
2000). Die unterschiedlichen Prozentzahlen resultierten dabei aus verschiedenen
Studien, in denen die Branchen verschieden definiert waren. Überdies waren in
einigen Studien Mehrfachnennungen möglich, in anderen nicht. Heutzutage erstreckt
sich das Einsatzgebiet von Call-Centern auf eine Vielzahl von Branchen (Mobilfunkbranche,
Finanzdienstleister, Energieversorger) und Dienstleistungen (genau
Kategorisierung der Einsatzbereiche von Call-Centern erfolgt in Kapitel 3.2.), wobei
neuerdings der Trend zu erkennen ist, Serviceleistungen mit Vertriebsmöglichkeiten
zu kombinieren bzw. als gegenseitige Chance zu nutzen.
Die seit der zweiten Hälfte der 90er Jahre zunehmende Bedeutung der Call-Center-
Branche in Deutschland kann man insbesondere an den Wachstumszahlen dieses
Dienstleistungsbereichs ablesen. Gab es im Jahre 1998 rund 1.600 Call-Center in
Deutschland, so ist die Zahl bis zum Jahre 2006 kontinuierlich auf 5.700 (vgl. Abb. 2)
gestiegen (Deutscher Direktmarketing Verband, 2006). Neuere Zahlen über die
Branchenentwicklung (Anzahl der Call-Center, Beschäftigten) waren nach Rückfrage
beim Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) und dem Call Center Forum (CCF)
nicht erhältlich.

45
Entsprechend sind auch die Mitarbeiterzahlen in den Call-Centern von 44,8 Tsd. im
Jahre 1995 auf ca. 380 Tsd. im Jahre 2006 und die Anzahl der Call-Center-Plätze von
31 Tsd. im Jahre 1995 auf 190 Tsd. im Jahre 2006 angewachsen (vgl. Abb.3).
6000
5550 5700
5000
4300
4900
4000
3000
2300
2750
3350
3750
Anzahl Call-
Center
2000
1600
1000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Abbildung 2. Anzahl der Call-Center in Deutschland (Quelle: Quellen: Datamonitor, ProfiTel CC-Atlas,
2006 (Schätzung) in: DDV, 2006).
400
350
320
330
350
380
300
250
261,8
224,8
280
200
150
100
50
187,3
160,5
137,8
116,1 118,3
98,6
85,1
44,8
70,2
61,1 44,8
31
150
162
170
175
190
Call-Center
Plätze
Call-Center
Mitarbeiter
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Abbildung 3. Anzahl (in Tsd.) der Call-Center-Mitarbeiter und -Plätze in Deutschland (Quelle:
Datamonitor, CC-Atlas profiTel, Call Center Benchmarkstudie 2006 in: DDV, 2006).

46
Schätzungen des CCF (Call Center Forum, 2008) beziffern den derzeitigen jährlichen
Umsatz der Branche in Deutschland auf 12 Mrd. Euro und den Anteil von Call-Center-
Agenten an der erwerbstätigen Bevölkerung auf 1,1 %, womit jeder 91. Erwerbstätige
in Deutschland mittlerweile in einem Call-Center arbeitet. Die Call-Center-Branche
hat sich somit zu einer bedeutenden Branche im Bereich des Dienstleistungssektors
entwickelt und kann bei weitem nicht mehr als Nischenmarkt betrachtet werden.
Der rasante Aufstieg der Call-Center-Branche ist dabei in erster Linie auf zwei Dinge
zurückzuführen. Zum einen sind sie „… ein wichtiges Instrument der Kundenorientierung,
der Kundenbindung und der Kundengewinnung im Produktions- und
Dienstleistungssektor“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004,
S.5). Der andere Grund liegt in ihrer ökonomischen Vorteilhaftigkeit und Attraktivität.
So erhöhen sie den Unternehmensnutzen, z.B. durch einen höheren Umsatz, der sich
aufgrund eines Imagegewinns oder einer höheren Kundenzufriedenheit einstellt. Auf
der anderen Seite kann durch ihren Einsatz eine Reduzierung des Aufwands bzw. der
Kosten „durch schnellere Bearbeitung von Geschäftsvorfällen, Differenzierung der
Personalstruktur und damit verbundenen Lohnkostenvorteilen“ erreicht werden (Nippa
& Hachenberger, 1999, S.5).
3.2. Kategorisierung von Call-Center-Typen und -Tätigkeiten
Bei Call-Centern lassen sich verschiedene organisatorische Modelle, aber auch
verschiedene Arten von Call-Center-Tätigkeiten unterscheiden (vgl. Tabelle 5)
Tabelle 5. Kategorisierung von Call-Centern.

47
Erstes Unterscheidungsmerkmal ist dabei, ob es sich um Inhouse Call-Center oder aber
externe Dienstleister handelt. Als Inhouse Call-Center bezeichnet man dabei Call-
Center, die eine Unternehmenseinheit innerhalb des Mutterunternehmens, dessen Produkte
oder Dienstleistungen sie vertreiben, darstellen. Externe Dienstleister bzw.
externe Call-Center hingegen sind rechtlich eigenständige Unternehmen, die sich auf
diese Art der Dienstleistung spezialisiert haben und ihre Dienstleistung auf dem freien
Markt anderen Unternehmen zur Verfügung stellen (Wieland et al. 2002).
Zweites Unterscheidungsmerkmal bei Call-Centern ist die Art der Tätigkeit bzw.
Dienstleistung, die sie anbieten. Zur Unterscheidung wird dabei in der Regel die
Kommunikationsrichtung, also die Art des Telefonkontaktes herangezogen. Unterschieden
wird dabei zwischen Inbound-, Outbound- und Back-Office-Tätigkeiten.
Unter Inbound werden dabei alle Arten von Tätigkeiten verstanden, bei denen der
Call-Center-Agent eingehende Telefonate bearbeitet. Das Inbound-Geschäft ist der
älteste Bereich der Call-Center-Branche und umfasst Aktivitäten wie Auskunftsdienste,
Supportservice, Bestellannahmen und Beschwerdemanagement (Bittner et al.,
2000). Unter Outbound-Telefonie hingegen versteht man das proaktive Kontaktieren
der jeweiligen Zielgruppe. Dabei kann es sich um Verkaufs- und Werbegespräche
handeln, aber auch um Kundenakquise oder Gespräche, die über Vertragsänderungen
oder Tarifwechsel informieren (Call Center Akademie, 2004). Der dritte Tätigkeitsbereich
im Bereich der Call-Center ist der so genannte Back-Office-Bereich. An
ihn werden die Anrufe, die die Call-Center-Mitarbeiter im Front-Office (Inbound und
Outbound) nicht direkt beantworten können, weitergeleitet und dort durch Experten
bearbeitet. Darüber hinaus werden im Back-Office alle Dokumente eingelesen und in
Dokumentverwaltungssystemen zugeordnet (Call Center Akademie, 2004).
Bei der Vivento Customer Service GmbH, in deren Call-Centern die vorliegende
Untersuchung durchgeführt wurde, handelt es sich um einen externen Dienstleister. Im
Rahmen der Untersuchung wurden Mitarbeiter des Unternehmens befragt, die zum
einen im Inbound-Bereich und zum anderen im Back-Office-Bereich arbeiteten.

48
4. Empirische Herleitung des Forschungsmodells zur Arbeitszufriedenheit
in der Call-Center-Branche
Zum Abschluss der historischen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
wurde das Menschenbild des ‚Networked man’ entworfen. Das Verständnis und die
Erfassung der Arbeitszufriedenheit dieses Menschenbildes beruhen dabei maßgeblich
auf zwei Annahmen. Zum einen wird die Notwendigkeit gesehen, die Arbeitszufriedenheit
des Menschen ganzheitlich, also unter Berücksichtigung aller Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit, wie zu Zeiten des ‚Complex man’ zu erfassen, da sich
die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit aus verschiedenen, im Zusammenhang mit der
täglichen Arbeit entstehenden Teilzufriedenheiten zusammensetzt.
Schaut man sich empirische Studien zum Themenbereich der Arbeitszufriedenheit an,
so stellt man jedoch fest, dass sich die meisten Studien auf einzelne oder zumindest
eine begrenzte Auswahl der identifizierten Teildimensionen beschränken. Zwar
konnten in diesen Studien vielfach positive Zusammenhänge zwischen einzelnen
Teildimensionen und der Arbeitszufriedenheit festgestellt werden; es ist jedoch
fraglich, inwieweit die durch die Untersuchungen aufgeklärte Varianz wirklich
(vollständig) auf die untersuchten Teildimensionen zurückzuführen ist und ob die
Stärke des Zusammenhangs nicht überschätzt wird. So könnten auch andere, nicht
erhobene Teildimensionen für einen Großteil der Varianz verantwortlich sein und
deren Nichterhebung zu einer Verstärkung der Effekte führen.
Die zweite wichtige Annahme des Menschenbildes des ‚Networked man’ ist, dass sich
die Arbeitsbedingungen durch die Einführung neuer Informations- und Kommunikationsmedien
und die weltweite Globalisierung, insbesondere in Berufsgruppen, die
Bürotätigkeit an Computern beinhalten, wie beispielsweise die Call-Center-Branche,
fundamental geändert haben. Vor dem Hintergrund dieser grundlegenden Änderungen
stellt sich somit die Frage, inwieweit die in der Vergangenheit erforschten Zusammenhänge
zwischen Arbeitszufriedenheit und der sie beeinflussenden, als auch der von ihr
beeinflussten Variablen, für den ‚Networked man’ noch zutreffend sind.
Die Überprüfung dieser Zusammenhänge vor dem Hintergrund des Menschenbildes
des ‚Networked man’, ist dabei nicht nur von wissenschaftlichem Interesse. Vielmehr

49
stellt sich auch für Entscheidungsträger in Unternehmen die Frage, in welche der
identifizierten Teildimensionen man die in der Regel begrenzten Ressourcen investieren
sollte, um eine größtmögliche Verbesserung der Arbeitszufriedenheit zu
erreichen und welche Verbesserungen im Sinne betrieblicher Erfolgsvariablen damit
erzielt werden können.
Da es also offensichtlich keine Studien gibt, die eine allumfassende Untersuchung des
Konstruktes Arbeitszufriedenheit vor dem Hintergrund des Menschenbildes des
‚Networked man’ vornehmen, soll in dieser Arbeit ein Modell entwickelt werden, das
alle identifizierten Teildimensionen gleichzeitig betrachtet und die einzelnen Teildimensionen
somit in Konkurrenz zueinander untersucht. Auf diese Weise soll
ermittelt werden, welche der Teildimensionen auch bei Einbezug aller Variablen noch
einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben und welche Dimensionen
bei gleichzeitiger Einbeziehung aller Variablen den stärksten Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit haben. Im Vergleich zu Studien mit nur wenigen Teildimensionen
sollten die ermittelten Ergebnisse dadurch wesentlich aussagekräftiger
sein und die abgeleiteten Empfehlungen eine höhere Praxisrelevanz aufweisen.
In Kapitel 4.1. werden daher für das Forschungsobjekt Call-Center die Hypothesen zu
den einzelnen Beziehungen des späteren Modells anhand empirischer Untersuchungen
entwickelt und im darauf folgenden Kapitel (4.2.) zum Modell dieser Arbeit
zusammengefasst.
4.1. Empirische Befunde zu den einzelnen Modellbeziehungen
Bei der Vorstellung der empirischen Studien zu den einzelnen Modellbeziehungen
wird so vorgegangen, dass zunächst Theorien vorgestellt werden, die den Einfluss der
Variablen auf die jeweils Nachgelagerte erklären, um die Zusammenhänge theoretisch
zu begründen. Im Anschluss daran werden dann jeweils Studien genannt, deren
Ergebnisse den theoretischen Zusammenhang empirisch belegen.
Bei der Ermittlung von empirischen Untersuchungen und Studien wurde schnell eine
Problematik deutlich. Die in den vorliegenden Kapiteln beschriebenen technischen und

50
weltpolitischen Änderungen haben in Abhängigkeit von den jeweiligen Berufsbildern,
aber auch in Abhängigkeit von der zu untersuchenden Teildimension der Arbeitszufriedenheit
einen recht unterschiedlichen Einfluss auf die zu untersuchenden
Variablen. So werden die Einflüsse der voranschreitenden Globalisierung und der
immer vielfältigeren Kommunikationsmöglichkeiten bei der räumlichen Ausgestaltung
von Arbeitsplätzen oder den sozialen Kontakten mit Vorgesetzen und Kollegen bei
Menschen mit Bürotätigkeiten sicherlich eine höhere Bedeutung haben als für
Fabrikarbeiter oder Krankenhausbedienstete. Andere Teildimensionen wie bspw. die
Arbeitszeitregelungen, die Weiterbildungsmaßnahmen oder aber die Fürsorge der
Unternehmensleitung haben eher weniger Berührungspunkte mit der Globalisierung
und dem Aufkommen neuer Kommunikationsmedien und sollten daher zu weniger
Unterschieden zwischen den Befunden verschiedener Berufsbilder führen. Die
unterschiedliche Bedeutung dieser Einflüsse ist daher auch bei der Identifikation von
empirischen Arbeiten zu den einzelnen Themen zu beobachten. Das Interesse und
somit die Anzahl der Untersuchungen in Call-Centern oder generell in Branchen mit
computerunterstützter Büroarbeit ist bei Teildimensionen, die keine Unterschiede zu
anderen Branchen erwarten lassen, deutlich geringer als bei Dimensionen, bei denen
man Unterschiede erwarten kann, wie bspw. Autonomie oder Beteiligung.
Bei der Auswahl der vorgestellten Studien wurde daher so vorgegangen, dass zunächst
versucht wurde, Studien in der Call-Center-Branche oder zumindest in Branchen mit
computerunterstützter Bürotätigkeit zu präsentieren. Ergänzend wurden darüber hinaus
einige Meta-Analysen herangezogen, da sich ihre Erkenntnisse naturgemäß auf eine
größere Datenbasis stützen und somit eine größere Generalisierbarkeit der Ergebnisse
angenommen werden kann. Für die Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, für die
keine oder nur wenige Studien in der Call-Center-Branche oder in Branchen mit
computerunterstützter Bürotätigkeit zu ermitteln waren, wurde auf Studien anderer
Branchen zurückgegriffen. Bedingung dabei war jedoch, dass die Auswirkungen der
Globalisierung und des technologischen Fortschritts für die jeweilige Teildimension
als relativ unkritisch erachtet wurden. So sollte bspw. die Zufriedenheit mit der
Klarheit der Zielvorgaben des Unternehmens eine Größe sein, die auf Mitarbeiter
verschiedener Branchen gleichermaßen wirkt. Zwar können die Zielvorgaben sich
aufgrund der Globalisierung oder des technischen Fortschritts ändern; dies hat jedoch

keinen Einfluss auf die Klarheit und das Bewusstsein dieser Zielvorgaben, worauf
diese Teildimension abzielt.
51
In den Fällen, in denen aufgrund weniger Call-Center-Studien, sowohl Untersuchungen
aus der Call-Center- bzw. Büroarbeitsplatzbranche als auch aus anderen
Branchen erwähnt werden, wird überdies so vorgegangen, dass zunächst branchenfremde
Studien vorgestellt werden, bevor dann konkret die Ergebnisse der Call-
Center-Branche bzw. aus Branchen mit computerunterstützter Bürotätigkeit erläutert
werden.
Da für die Ableitung von Empfehlungen neben der Stärke der einzelnen Zusammenhänge
auch die Wirkungsrichtung der Zusammenhänge von Bedeutung ist, wurden die
Zusammenhänge des Modells nicht, wie in den meisten in dieser Arbeit aufgeführten
Studien, mithilfe einer Korrelationsanalyse, sondern durch die Berechnung eines
Strukturgleichungsmodells gemessen, das neben der Stärke auch eine eindeutige
kausale Richtung überprüft. Die Hypothesen wurden daher in entsprechender Form
formuliert.
Bei der Vorstellung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Modellvariablen
wurde eine Dreiteilung vorgenommen. In Kapitel 4.1.1. werden zunächst Studien zum
Verhältnis zwischen den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit
selbst vorgestellt; in Kapitel 4.1.2. folgen dann empirische Studien zu
den Zusammenhängen zwischen Affekten und Arbeitszufriedenheit und in Kapitel
4.1.3. zu den Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und verschiedenen
Erfolgsvariablen.
4.1.1 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und den
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
Im Rahmen der geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
wurden die identifizierten Teildimensionen insgesamt fünf Themenbereichen zugeordnet:

52
• Arbeitsorganisation
• Aufgabengestaltung
• Arbeitsumfeld
• Unternehmenskultur
• Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Für die Einordnung der empirischen Befunde zu den einzelnen Zusammenhängen
wurde diese thematische Einteilung in fünf Arbeitszufriedenheitsbereiche übernommen,
da die Betrachtung inhaltlich ähnlicher Teildimensionen dem Leser die Lektüre
erleichtern sollte.
Arbeitsorganisation
Im Rahmen der Arbeitsorganisation wurde die Zufriedenheit mit der Be- und Entlohnung,
den Arbeitszeitregelungen, den Weiterbildungsmaßnahmen, der Fürsorge der
Unternehmensleitung, der Arbeitsbelastung und der Technik zusammengefasst.
Auch wenn die Bedeutung der Be- und Entlohnung der Mitarbeiter in der Forschung
als unstrittig gilt und sicherlich einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat,
wurde im Rahmen dieser Arbeit auf eine Erhebung verzichtet. Hintergrund für das
bewusste Ausschließen einer wichtigen Variablen war in diesem Fall die Zusammensetzung
der Stichprobe der Untersuchung (vgl. Kap. 5.1.). Da bereits vor Durchführung
der Untersuchung bekannt war, dass über 75 % der Mitarbeiter des Unternehmens
Leih- und Zeitarbeitskräfte waren, deren Bezahlung am unteren Ende der
Gehaltsspanne liegt, wurde befürchtet, dass die Frage nach der Zufriedenheit mit der
Be- und Entlohnung zu Unmut und Verärgerung bei den Probanden geführt hätte und
sich diese negative Stimmung auf das weitere Antwortverhalten niedergeschlagen
hätte. Insofern handelte es sich hierbei um einen Abwägungsprozess, inwieweit das
bewusste Verzichten auf die im Rahmen einer allumfassenden Untersuchung des
Konstruktes Arbeitszufriedenheit unstrittig bedeutsame Variable ‚Zufriedenheit mit
der Be- und Entlohnung’ zur Sicherstellung unbeeinflusster Antworten in den anderen
Teildimensionen zu vertreten war. Die Entscheidung für das Ausgrenzen dieser
Variable lag dabei letztlich darin begründet, dass die Bezahlung ein so zentrales Motiv
des Mitarbeiters ist, dass ihr Einfluss unabhängig von der Branche und somit von

53
Telekommunikations- und Globalisierungsentwicklungen grundsätzlich sehr stark sein
sollte und die Erkenntniszugewinne bzw. wohl eher die Bestätigung des unterstellten
Zusammenhangs die Gefährdung der Ergebnisse in den anderen Bereichen nicht
gerechtfertigt hätten.
Die erste Variable, die daher im Bereich der Arbeitsorganisation betrachtet wurde, war
die Zufriedenheit mit den Arbeitszeitregelungen. Der Einfluss der Arbeitszeitregelungen
auf die Arbeitszufriedenheit wird in der Wissenschaft auf unterschiedliche
Weise erklärt. Einige Erklärungsansätze zielen dabei auf die organisatorische Komponente
der Arbeitszeitregelung ab. Zu lange Arbeitszeiten oder Nacht- bzw. Schichtarbeit
behindern den Arbeiter in seiner Erholung (Wieland et al. 2002), aber auch in
der Möglichkeit, privaten Pflichten nachzukommen (Benkhoff, Huhle & Kühn, 2002),
und führen zu Unwohlsein und somit zu Unzufriedenheit. Ein anderer organisatorischer
Bereich ist die Pausengestaltung als Bestandteil der Arbeitszeitregelung. Eine
effektive Gestaltung der Pausen ermöglicht eine Erholung des Körpers bei längerer
körperlicher und geistiger Belastung, aber auch den Austausch von Informationen und
die Wahrnehmung sozialer Kontakte (Wieland et al., 2002) und ist dadurch Auslöser
von Zufriedenheit. Andere Erklärungsansätze wiederum konzentrieren sich auf die
Möglichkeit einer aktiven Gestaltung der Arbeits- und Pausenzeiten und der damit
erlebten Autonomie bezüglich der Arbeitszeit (Sust, Lorenz, Schleif, Schubert &
Utsch, 2002), die zu Zufriedenheit führt. Zwar wird die Autonomie am Arbeitsplatz im
Rahmen dieser Untersuchung als eigene Teildimension nochmals gesondert betrachtet;
allerdings liegt der Fokus dort auf der Autonomie, die der Mitarbeiter im Zusammenhang
mit der Möglichkeit, Entscheidungen bezüglich der Arbeitsaufgabe treffen zu
können, erlebt und nicht auf der selbstständigen Einteilung von Pausenzeiten. Daher
scheint an dieser Stelle die Erklärung des Einflusses der Zufriedenheit mit den Arbeitszeitregelungen
über die erlebte Autonomie zulässig und zutreffend.
Im Gegensatz zu anderen, später vorgestellten Teildimensionen ist die empirische
Befundlage zum Zusammenhang zwischen Arbeitszeitregelungen und Arbeitszufriedenheit
für die Call-Center- bzw. generell für die Büroarbeitsplatzbranche recht
schwach ausgeprägt. Viele Studien beschäftigen sich in erster Linie damit, inwieweit
die gestellte Arbeitsaufgabe in der vorgegebenen Arbeitszeit zu erledigen ist. Dieser
Zusammenhang wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch in der Teildimension Arbeits-

54
belastung betrachtet und zählt somit nicht zu den Arbeitszeitregelungen. Sust et al.
(2002) konnten im Rahmen einer Untersuchung in einem Call-Center-Unternehmen
eine positive Korrelation zwischen Arbeitszeit und Arbeitszufriedenheit von r = .429
(p

angenommen, dass die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmöglichkeiten einen
positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat.
55
Eine weitere Teildimension im Bereich der Arbeitsorganisation ist die Zufriedenheit
mit der Fürsorge des Unternehmens. Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Fürsorge
des Unternehmens auf die Arbeitszufriedenheit wird dabei zum einen über die
empfundene Wertschätzung, zum anderen über die Erwartung, dass Leistung im Sinne
des Unternehmens bzw. im Sinne der Unternehmensziele wahrgenommen und belohnt
wird, erklärt (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986). Empirische Studien
in der Call-Center-Branche, die die Auswirkungen der Fürsorge des Unternehmens
untersuchen, sind dabei jedoch nicht zu finden. Allerdings sollte es unproblematisch
sein, Studien aus anderen Branchen heranzuziehen, da die arbeits- und arbeitsplatzspezifischen
Besonderheiten der Call-Center-Branche sich nicht so stark auf diese
Teildimension niederschlagen sollten. Die aus anderen Berufszweigen betrachteten
Studien konnten dabei nahezu alle einen starken positiven Zusammenhang zwischen
der Fürsorge des Unternehmens und der Arbeitszufriedenheit nachweisen.
Eisenberger, Cummings, Armeli und Lynch (1997) berichteten im Rahmen einer
telefonischen Befragung von 297 zufällig ermittelten Angestellten einen positiven
Zusammenhang zwischen ‚Perceived organization support’ und der Arbeitszufriedenheit
(r = .60, p

56
ortleitung als höchste wahrgenommene hierarchische Instanz gemessen. Entsprechend
wird daher, aufgrund der vorgestellten empirischen Untersuchungen, von einem
starken Einfluss der Zufriedenheit mit der Fürsorge der Standortleitung auf die
Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
Die Arbeitsbelastung als weitere Teildimension der Arbeitszufriedenheit ist eine
Dimension, deren Einfluss durch die begrenzte Energie und Kapazität, die einem
Mitarbeiter zur Verfügung steht, erklärt wird. Übersteigt die zu bewältigende Arbeit
die vorhandene Kapazität, so empfindet der Mitarbeiter Stress, der sich in Unzufriedenheit
äußert (Tuten & Neidermeyer, 2004). Die Arbeitsbelastung ist dabei eine
Größe, die in Call-Centern von größerer Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit sein
sollte, als in anderen Berufsbildern, da die Arbeit in Call-Centern, insbesondere im
Inbound-Geschäft, von hohem Zeitdruck geprägt ist. In der Regel sind für die
Erledigung eingehender Anrufe feste Zeitrahmen vorgegeben, deren Einhaltung durch
Computersysteme überwacht wird, die somit die Performance eines jeden Mitarbeiters
messen. Empirische Studien können diese Annahme jedoch nicht eindeutig
bestätigen, da sowohl Untersuchungen aus der Call-Center-Branche als auch aus
anderen Branchen zu teilweise konträren Ergebnissen führen. So konnten Shalley et al.
(2000) in ihrer Studie außerhalb der Call-Center-Branche eine Korrelation zwischen
‚Demanding work’ 5 und Arbeitszufriedenheit von r = -.21 (p

57
das ‚Time pressure’ als eines von fünf weiteren Konstrukten wie bspw. ‚Interruptions’
und ‚Uncertainty’ beinhaltet, von r = -.21 (p

58
‚technological pressure’ und Arbeitszufriedenheit. Bei näherer Betrachtung der Studie
erkennt man jedoch, dass Rose und Wright nicht die Zufriedenheit mit der Technik,
sondern die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit, die durch den durch die Technik
entstehenden Zeitdruck (Vorgabe fester Bearbeitungszeiten und Nachbereitungszeiten
pro Anruf) entsteht, untersuchten. Ihre Studie passt daher eher zu der bereits beschriebenen
Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung. Auch wenn es nur wenige empirische
Befunde zu dieser Teildimension gibt, soll allein aufgrund der theoretischen
Plausibilität ein positiver Einfluss der Zufriedenheit mit der Technik auf die Arbeitszufriedenheit
unterstellt werden. Ein negativer Zusammenhang ergäbe keinen Sinn und
mag letztlich auch der Grund dafür sein, warum das Forschungsinteresse für diese
Teildimension so gering ist.
Tabelle 6. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
der Arbeitsorganisation.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
der Teildimension
Fryxell & Gordon 1989 k.A. - Kor - Fürsorge der
Eisenberger,
Cummings, Armeli &
Lynch
Shalley, Gilson &
Blum
Sust, Lorenz,
Schleif, Schubert &
Utsch
Unternehmensleitung
1997 k.A. 297 Kor - Fürsorge der
Unternehmensleitung
2000 k.A. 2.870 Kor - Fürsorge der
Unternehmensleitung
- Arbeitsbelastung
2002 Call-Center - Kor - Arbeitszeiten
- Arbeitsbelastung
Holman 2002 Bank 557 Kor - Arbeitszeiten
- Training
Wegge & Neuhaus 2002 Call-Center 68 Kor - Technik
Barling, Iverson &
Kelloway
Grebner, Semmer,
Gut, Kälin & Elfering
2003 k.A. 16.446 Kor - Training
- Arbeitsbelastung
2003 Call-Center 339 Kor - Arbeitsbelastung
Tuten &
2004 Call-Center 122 Kor - Arbeitsbelastung
Neidermeyer
Rose & Wright 2005 Call-Center 173 Kor - Arbeitsbelastung
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse

Zusammenfassend wird für den Bereich der Arbeitsorganisation daher folgende Hypothese
formuliert (Überblick über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 6):
59
H1: Die Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitregelungen, Weiterbildungsmaßnahmen,
Fürsorge der Standortleitung, Arbeitsbelastung, Technik)
am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Aufgabengestaltung
Nachdem bislang Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit betrachtet wurden, die auf
die organisatorischen Rahmenbedingungen der Arbeit abzielten, werden in dem nun
folgenden Bereich der Aufgabengestaltung alle Teildimensionen zusammengefasst, die
das Erleben und die eigenständige Gestaltung der Arbeitsaufgabe beinhalten. Es
handelt sich dabei um die Konstrukte Zufriedenheit mit der Autonomie, Zufriedenheit
mir der Beteiligung und Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz auf die Arbeitszufriedenheit
wird für das Berufsbild des Call-Center-Agents in erster Linie über den
unmittelbaren Kundenkontakt erklärt. Innerhalb der Kundengespräche treten oftmals
unerwartete und unübliche Situationen auf, in denen der Call-Center-Agent spontan
reagieren muss. Sind die Regeln und Vorschriften zu eng gefasst, ist der Agent nicht
mehr in der Lage, diesen Kundenwünschen zu begegnen und den Kunden zufrieden zu
stellen. Dies schlägt sich in Rollenunsicherheit und Stress nieder (De Ruyter, Wetzels
& Feinberg, 2001) und führt aufgrund des wahrgenommenen Kontrollverlusts und der
erlebten Hilflosigkeit zu Unzufriedenheit (Berry, Zeithaml & Parasuraman, 1990).
Zum Verhältnis zwischen der Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz und
der Arbeitszufriedenheit lässt sich eine große Anzahl an empirischen Studien finden.
So konnte in den bereits vorgestellten Studien von Wegge et al. (2006a) ein
Zusammenhang von Autonomie und Arbeitszufriedenheit von r = .46 (p

60
(2000) konnten im Rahmen einer Befragung von 250 qualitätsverantwortlichen
Managern verschiedener Unternehmen eine Korrelation zwischen ‚Empowerment’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .789 (p

Es wird daher von einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit der Beteiligung an
Entscheidungen im Unternehmen auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
61
Die letzte Teildimension im Bereich der Aufgabengestaltung ist die Zufriedenheit mit
der Abwechslung am Arbeitsplatz. Bezüglich ihres Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit
wird davon ausgegangen, dass eine abwechslungsreichere und vielfältigere
Arbeit zu einem positiveren Erleben der Bedeutung der Arbeitsaufgabe und der
Verantwortung für die Arbeitsergebnisse führt (Hackman & Oldham, 1976) und sich
dieses Erleben der Sinnhaftigkeit der Arbeit und ihrer Auswirkungen positiv auf die
Zufriedenheit des Arbeiters auswirkt (Hackman, Oldham, Janson & Purdy, 1975).
Die empirischen Studien zur Abwechslung am Arbeitsplatz sind sehr zahlreich, wobei
die gewählten Begrifflichkeiten oftmals sehr unterschiedlich sind. So konnten Loher,
Raymond, Moeller und Fitzgerald (1985) in einer Meta-Analyse zu Jobcharakteristika
und Arbeitszufriedenheit, in deren Rahmen sie 28 Studien untersuchten, von Korrelationen
zwischen ‚Skill variety’ und Arbeitszufriedenheit von r = .16 bis r = .69
berichten und Spector und Jex (1991) ermittelten im Rahmen einer Befragung von 232
Mitarbeitern der Universität Florida einen Zusammenhang zwischen ‚Variety’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .26 (p

62
Für den Bereich der Aufgabengestaltung wird daher folgende Hypothese formuliert
(Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 7):
H2: Die Zufriedenheit mit der Aufgabengestaltung (Autonomie, Beteiligung,
Abwechslung) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Tabelle 7. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
der Aufgabengestaltung.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
der Teildimension
Loher, Raymond,
Moeller & Fitzgerald
1985 k.A. - Kor - Abwechslung
Spector & Jex 1991 k.A. 232 Kor - Abwechslung
Melamed, Ben-Avi, 1995 k.A. 1.278 Kor - Abwechslung
Luz & Green
Ugboro & Obeng 2000 k.A. 250 Kor - Autonomie
Shalley, Gilson &
Blum
2002 k.A. 2.870 Kor - Autonomie
- Abwechslung
Grebner, Semmer,
Gut, Kälin & Elfering
2003 Call-Center 339 Kor - Autonomie
- Abwechslung
Holdsworth & 2003 Call-Center 49 Kor - Autonomie
Cartwright
Rose & Wright 2005 Call-Center 173 Kor - Autonomie
- Beteiligung
Wegge, van Dick,
Fisher, West &
Dawson
2006 Call-Center 2.091 Kor - Autonomie
- Beteiligung
Mukherjee &
Malhotra
2006 Call-Center 342 Kor - Autonomie
- Beteiligung
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
Arbeitsumfeld
Im Teilbereich Arbeitsumfeld werden alle Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
zusammengefasst, die das unternehmensinterne soziale und räumliche Umfeld des
Mitarbeiters betreffen. Die entsprechenden Teildimensionen lauten Zufriedenheit mit
den Kollegen, Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und Zufriedenheit mit dem Raum.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit den Kollegen auf die Arbeitszufriedenheit wird in
der Regel über die Motivationstheorien erklärt. So benennt bspw. Maslow (1954) im
Rahmen seiner Bedürfnispyramide soziale Bedürfnisse als eine Klasse von Defizit-

63
bedürfnissen, und auch Herzberg et al. (1959) berücksichtigen die Zusammenarbeit
mit Kollegen in ihren Hygienefaktoren. Das Verlangen nach (positiven) sozialen
Kontakten motiviert ihren Theorien nach den Mitarbeiter (bzw. führt nicht zu
Demotivierung) und führt im Falle einer positiven Bedürfnisbefriedigung zu Arbeitszufriedenheit.
Empirische Untersuchungen zum Verhältnis zwischen der Zufriedenheit mit den
Kollegen und der Arbeitszufriedenheit weisen auf einen positiven Zusammenhang
zwischen beiden Variablen hin. So ermittelten Maier und Brunstein (2001) im Rahmen
einer Befragung von 81 Berufseinsteigern ein positives Verhältnis von r = .37
(p

64
Auf Grundlage der empirischen Ergebnisse wird daher ein positiver Einfluss der
Zufriedenheit mit den Kollegen auf die Arbeitszufriedenheit unterstellt.
Neben den Kollegen als wichtige Gruppe, mit denen innerhalb des Unternehmens ein
sozialer Austausch stattfindet, kommt den Vorgesetzten eine bedeutende Rolle zu. Die
Auswirkung der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten auf die Arbeitszufriedenheit wird
dabei auf verschiedene Weise erklärt. Zum einen werden, ähnlich wie bei der Zufriedenheit
mit den Kollegen, motivationstheoretische Erklärungen herangezogen. Soziale
Bedürfnisse, wie sie von Maslow (1954) unterstellt werden, beschränken sich nicht nur
auf (gleichrangige) Kollegen, sondern beziehen sich auf alle Mitarbeiter des Unternehmens
und somit auch auf die Vorgesetzten und führen bei Erfüllung zu Arbeitszufriedenheit.
Darüber hinaus erwähnen Herzberg et al. (1959) im Rahmen ihrer
Hygienefaktoren neben der Zusammenarbeit mit den Kollegen explizit die Zusammenarbeit
mit den Vorgesetzten, die bei nicht entsprechender Ausgestaltung zu Unzufriedenheit
führt.
Während die Motivationstheorien sich auf das generelle Bedürfnis nach (positiven)
sozialen Kontakten beschränken, beziehen sich andere Erklärungstheorien mehr auf
einzelne, inhaltliche Teilbereiche der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. So führt in
einer idealen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung eine angemessene und deutliche
Kommunikation zu einem klaren Verständnis von erwartetem Verhalten. Diese Klarheit
bezüglich des Rollenverständnisses des Mitarbeiters führt dann, wie bereits an
früherer Stelle erwähnt (De Ruyter et al., 2001), zu Arbeitszufriedenheit. Andere
Wissenschaftler wiederum richten ihren Blick auf die Unterstützungsfunktion des
Vorgesetzten und erklären den Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit durch die psychologische
Unterstützung durch den Vorgesetzten, das wechselseitige Vertrauen und die
erfahrene Hilfsbereitschaft (Mukherjee & Malhotra, 2006). Allen Theorien ist jedoch
gemeinsam, dass sie von einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
auf die Arbeitszufriedenheit ausgehen.
Die empirischen Befunde zum Einfluss einer zufrieden stellenden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung
bestätigen die theoretischen Überlegungen. So berichten Ellingson et
al. (1998) von einer Korrelation zwischen ‚Supervision satisfaction’ und Arbeitszufriedenheit
von r = .50 (p

65
zwischen ‚Supervision satisfaction’ und den drei erhobenen Arbeitszufriedenheitskonstrukten
feststellen. Die Stärke der Zusammenhänge liegt dabei beim ‚Job in
general scale’ bei r = .25 (p

66
Lufttemperatur und -feuchtigkeit, Lärmbelastung und die Beleuchtung des Arbeitsplatzes,
aber auch auf die optimale Büromöblierung im Sinne ergonomischer Gestaltung
der Möbel. All diese Charakteristika können bei nicht zweckmäßiger Ausgestaltung
körperliche Beschwerden, bspw. aufgrund von Fehlhaltungen oder Überbelastungen,
verursachen (Collins, Brown, Bowman & Carkeet, 1990; Hales et al.,
1994) oder aber zumindest die Konzentration beeinträchtigen und somit zu Unzufriedenheit
beim Mitarbeiter führen. Andere Erklärungsansätze beschäftigen sich mit
dem Bedürfnis nach sozialem Austausch, wie die bereits mehrfach erwähnten
Motivationstheorien (Herzberg et al. 1959; Malsow, 1954), und unterstellen, dass eine
zweckmäßige räumliche Gestaltung den Austausch mit Kollegen ermöglicht und
fördert und dass sich darüber der Einfluss der Zufriedenheit mit dem Raum auf die
Arbeitszufriedenheit (zumindest teilweise) erklären lässt. Dabei konkurriert das
Verlangen nach sozialem Austausch jedoch mit einem anderen Bedürfnis der
Mitarbeiter, das von einer optimalen Raumgestaltung beeinflusst wird: dem Bedürfnis
nach Privatsphäre. Mangelnde Privatsphäre verursacht beim Mitarbeiter Stress, da er
sich ständig beobachtet fühlt und schneller, teilweise als Schattenseite der vermehrten
sozialen Kontakte, abgelenkt wird (De Croon et al., 2005). Überdies kann die höhere
Geräuschbelastung aufgrund einer offenen Bürogestaltung, wie schon bei den
physikalischen Einflussvariablen erwähnt, zu Konzentrationsstörungen führen. Diese
ganzen Faktoren behindern den Mitarbeiter in der Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe und
führen auch hier zu Unzufriedenheit.
Zu den verschiedenen Erklärungsansätzen zum Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit
mit dem Raum und der Arbeitszufriedenheit gibt es jeweils verschiedene
empirische Studien, die nachfolgend vorgestellt werden. Die Forschungslage im Büround
Call-Center-Bereich ist dabei allerdings, wie schon im Bereich der Technik, nicht
so breit, wie man vermuten könnte (Barnes, 2007).
Bezüglich der eher physikalisch geprägten Einflussvariablen stellten Oldham und
Fried (1987) in einer Befragung von 109 Mitarbeitern einer amerikanischen
Universität einen Zusammenhang zwischen ‚Darkness’ und Arbeitszufriedenheit von r
= .23 (p

67
eine größere Unzufriedenheit hinweisen und die Ergebnisse somit mit den Erklärungstheorien
konform gehen. Sust et al. (2002) wiederum untersuchten in ihrer bereits
vorgestellten Untersuchung im Call-Center-Bereich den Einfluss der Geräuschbelastung
und konnten eine Korrelation von ‚Lärm’ und Arbeitszufriedenheit von r = -.631
(p-Wert wurde vom Autor nicht angegeben) feststellen. Besonders hervorzuheben ist
an dieser Stelle eine Untersuchung von Sundstrom, Burt und Kamp (1980), die aus
insgesamt drei Teilstudien besteht und eine Vielzahl von Raumcharakteristika
betrachtet. Es handelt sich dabei um eine Befragung von 85 Staatsangestellten des
Staates Tennessee (Studie 1), eine Befragung von 30 Büroangestellten (Studie 2) und
eine Befragung von 98 nicht-akademischen Mitarbeitern des Staates Tennessee (Studie
3). Dabei konnten für das Verhältnis von erwartetem Lärm (‚Noisy’) und Arbeitszufriedenheit
in den einzelnen Studien Korrelationen von r = -.34 bis r = -.53 (p

68
Auch zum Themengebiet der optimalen Raum- und Arbeitsplatzgestaltung wurden
einige Studien durchgeführt. De Croon et al. (2005) konnten beispielsweise in einer
Metaanalyse über die Auswirkungen von Bürokonzepten einen stark negativen
Zusammenhang zwischen ‚Workplace openness’ und Arbeitszufriedenheit feststellen
und auch Sundstrom et al (1980) berichteten in ihrer Studie zum Verhältnis zwischen
dem Arbeitsplatzmerkmal ‚Private’ bzw. ‚Private workspace’ und der Arbeitszufriedenheit
von Korrelationen zwischen r = .32 und r = .38 (p

Tabelle 8. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
dem Arbeitsumfeld.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
der Teildimension
Sundstrom, Burt & 1980 k.A. 85 Kor - Raum
Kamp
Oldham & Fried 1987 k.A. 109 Kor - Raum
Oldham 1988 Versicherung 65 Kor - Raum
Ellingson, Gruys &
Sackett
1998 Zeitarbeit 174 Kor - Kollegen
- Vorgesetzte
Fisher 2000 k.A. 121 Kor - Kollegen
- Vorgesetzte
Maier & Brunstein 2001 k.A. 81 Kor - Kollegen
Griffin, Patterson & 2001 Produktion 4.708 Kor Kau - Vorgesetzte
West
Wegge & Neuhaus 2002 Call-Center 68 Kor - Kollegen
Feldman, Brondolo, 2002 k.A. 211 Kor - Vorgesetzte
Ben-Dayan &
Schwartz
Sust, Lorenz, 2002 Call-Center - Kor - Raum
Schleif, Schubert &
Utsch
May, Reed,
Schwoerer & Potter
2004 k.A. 87 Kor - Raum
69
De Croon, Sluiter,
Kuijer & Frings-
Dresen
Mukherjee &
Malhotra
2005 k.A. - qualitativ - Raum
2006 Call-Center 342 Kor - Kollegen
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
Kau: Kausalzusammenhang
Unternehmenskultur
Nachdem die bislang vorgestellten Teilbereiche der Arbeitszufriedenheit sich auf die
organisatorischen, räumlichen und sozialen Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes
sowie die Gestaltung der Arbeitsaufgabe bezogen haben, soll im nun folgenden
Abschnitt der Einfluss von Dimensionen der Arbeitszufriedenheit, die die Unternehmenskultur
widerspiegeln, betrachtet werden. Dabei werden die Kundenorientierung
des Unternehmens, die Kundenorientierung des Mitarbeiters sowie die Klarheit
der Zielvorgaben unterschieden. Empirische Forschungsarbeiten in der Call-
Center-Branche oder in Branchen mit Bürotätigkeit sind dabei allerdings kaum zu
finden. Da die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur, zumindest in den oben aufgeführten
Teildimensionen, jedoch nicht in so starkem Maße von der Globalisierung
und der Einführung neuer Kommunikationsmedien betroffen sein sollte wie bspw. die

70
Arbeitsplatzgestaltung oder der gesamte Bereich der Aufgabengestaltung, sollte es an
dieser Stelle unkritisch sein, Studien aus anderen Berufsbranchen heranzuziehen.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens auf die
Arbeitszufriedenheit wird auf verschiedene Weise begründet. Zum einen ist der Einfluss
über das Spannungsfeld zu erklären, in dem sich der Mitarbeiter als Verbindungsstelle
zwischen dem Unternehmen und den Kunden sowie deren jeweiligen
Zielen befindet. Sind die Ziele des Unternehmens und der Kunden verschieden, führt
dies zu einem Rollenkonflikt beim Mitarbeiter, da er bestrebt ist, die Wünsche beider
Parteien zu erfüllen. Verhält ein Unternehmen sich jedoch kundenorientiert, stimmen
die Ziele beider Parteien überein und der Mitarbeiter ist in der Lage, beide zu erfüllen.
Auch hier ist der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit also, wie bereits bei der Beteiligung
an Entscheidungen und der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, letztlich durch
die Rollenklarheit bzw. durch die Übereinstimmung der verschiedenen Rollen zu
erklären (Behrman & Perreault, 1984; Donnelly & Ivancevich, 1975). Einen anderen
Erklärungsansatz wählen Kantsperger und Kunz (2005). Ihrer Meinung nach wird den
Mitarbeitern durch einen kundenorientierten Managementstil die Wichtigkeit ihrer
Aufgabe bewusst. Dies lässt sie ihre Aufgabe bedeutungsvoller und herausfordernder
empfinden und schlägt sich über die erlebte Sinnhaftigkeit auf die Arbeitszufriedenheit
nieder.
Die empirischen Befunde zur Kundenorientierung des Unternehmens und ihrer
Verbindung zur Arbeitszufriedenheit sind sehr spärlich. So konnten Liao und Chuang
(2007) in einer Studie mit 530 Friseuren und ihren Kunden einen Zusammenhang
zwischen ‚Service climate’, in dem die wahrgenommenen Eindrücke der Friseure über
die Unternehmenspolitik und -praktiken bzgl. des Kundenservice erfasst wurden, und
der Arbeitszufriedenheit von r = .28 (p

71
Neben der Kundenorientierung des Unternehmens hat jedoch auch die Kundenorientierung
des Mitarbeiters selbst Einfluss auf seine Arbeitszufriedenheit. Auch hier wird
der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit auf zwei verschiedene Weisen erklärt. Eine
Erklärung ist dabei im Grunde bereits im vorherigen Abschnitt, im Rahmen der
Kundenorientierung des Unternehmens, genannt worden. Kundenorientierte Mitarbeiter
erleben weniger Rollenkonflikte und Spannungen, wenn sie mit den Wünschen
ihrer Kunden konfrontiert werden, als bspw. verkaufsorientierte Mitarbeiter. Dies
schlägt sich in einer höheren Arbeitszufriedenheit nieder (Siguaw et al., 1994). Der
andere Erklärungsansatz (Donavan, Brown & Mowen, 2004) geht in eine ähnliche
Richtung. Ein Mitarbeiter, der im Kundenservice arbeitet und eine hohe Kundenorientierung
hat, sollte eine größere Übereinstimmung zwischen den Anforderungen
seines Arbeitsplatzes und seinen Fähigkeiten empfinden als ein nicht kundenorientierter
und daher zufriedener sein. Es handelt sich bei beiden Erklärungsansätzen
also jeweils um einen Vergleichsprozess, einmal zwischen den Kundenwünschen und
der Kundenorientierung und einmal zwischen den Tätigkeitsanforderungen der
Arbeitsstelle und der Kundenorientierung des Mitarbeiters, aus dem die Arbeitszufriedenheit
resultiert.
Wie bereits bei der Kundenorientierung des Unternehmens sind auch für die Kundenorientierung
des Mitarbeiters wenige empirische Studien zu finden. So konnten
Siguaw et al. (1994) in der bereits im vorigen Abschnitt vorgestellten Studie einen
Zusammenhang zwischen ‚Customer orientation’ (des Mitarbeiters) und Arbeitszufriedenheit
von r = .165 (p=.006) ermitteln und Hoffman und Ingram (1991)
konnten im Rahmen der Befragung von 114 Agenten vier verschiedener Unternehmen
des Gesundheitswesens zwischen ‚Customer orientation’ und Arbeitszufriedenheit
eine Korrelation von r = .28 (p

72
Ergebnisse wird daher von einem positiven Einfluss der Kundenorientierung des
Mitarbeiters auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
Die letzte Teildimension im Bereich der Unternehmenskultur ist die Zufriedenheit mit
der Klarheit der Zielvorgaben. Auch hier ist der Einfluss, wie schon in anderen Teilbereichen
der Arbeitszufriedenheit, mit der Rollenklarheit zu erklären. Durch die klare
Formulierung und Vermittlung der Unternehmensziele ist dem Mitarbeiter bewusst,
was von ihm erwartet wird, und er kann sein Verhalten danach ausrichten. Diese
Rollenklarheit reduziert seinen Stress und führt letztlich zu Zufriedenheit.
Leider sind zum Verhältnis zwischen der Klarheit der Zielvorgaben und der Arbeitszufriedenheit
ebenfalls nur wenige empirische Studien zu finden. Immerhin konnten
Siguaw et al. (1994) in ihrer Untersuchung von einem Zusammenhang zwischen ‚Role
ambiguity’ der Mitarbeiter, also im Grunde dem Gegenteil von Klarheit über die Ziele,
und Arbeitszufriedenheit von r = -.529 (p=.000) berichten. Darüber hinaus stellten
Vigoda-Gadot und Angert (2007) im Rahmen einer Untersuchung von 176 Studenten,
die in israelischen Sozialeinrichtungen arbeiteten, einen Zusammenhang zwischen
‚Goal setting’ und Arbeitszufriedenheit von r = .62 (p

Tabelle 9. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
der Unternehmenskultur.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
der Teildimension
Hoffman & Ingram 1991 Gesundheit 114 Kor - Kundenorientierung des
Siguaw, Brown &
Widing
Donavan, Brown &
Mowen
Mitarbeiters
1994 Industrie 278 Kor - Kundenorientierung des
Unternehmens
- Kundenorientierung des
Mitarbeiters
-Klarheit der Zielvorgaben
2004 Bank
Gastronomie
156
211
590
Kor
Kau
- Kundenorientierung des
Mitarbeiters
Liao & Chuang 2007 Dienstleistung
530 Kor - Kundenorientierung des
Unternehmens
Vigoda-Gadot &
Angert
2007 k.A. 176 Kor - Klarheit der Zielvorgaben
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
Kau: Kausalzusammenhang
73
Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Der letzte Teilbereich der Arbeitszufriedenheit, der in dieser Arbeit untersucht wurde,
ist die wahrgenommene Kundenzufriedenheit. Ähnlich wie bei der Zufriedenheit mit
Kollegen und Vorgesetzten, handelt es sich bei ihr um eine Zufriedenheit, die auf die
sozialen Kontakte an der Arbeitsstelle abzielt, so dass man sie theoretisch auch dem
Arbeitsumfeld hätte zurechnen können. Im Bereich des Arbeitsumfeldes sind jedoch
ausschließlich Teildimensionen zusammengefasst, auf deren Ausgestaltung ein Unternehmen
Einfluss nehmen kann. Dies ist bei Kunden, die ja logischerweise keiner
Weisungsbefugnis seitens des Unternehmens unterliegen, nicht der Fall, weshalb der
wahrgenommenen Kundenzufriedenheit ein eigener Bereich zugeordnet wird. Dabei
ist es jedoch wichtig festzuhalten, dass es zum einen nicht um die Zufriedenheit mit
dem Kundenkontakt geht, wie es ja bei Vorgesetzen und Kollegen der Fall ist, sondern
um die Zufriedenheit mit der Zufriedenheit der Kunden. Zum anderen handelt es sich
nicht um die tatsächliche Kundenzufriedenheit, sondern lediglich um die vom Mitarbeiter
wahrgenommene, die theoretisch und auch praktisch von der tatsächlichen
abweichen kann.
Erklären lässt sich der Einfluss der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit auf die
Arbeitszufriedenheit über verschiedene, bereits in Kapitel 2.1.1. vorgestellte Theorien.

74
So wird nach der VIE-Theorie von Vroom (1964), die bereits im Rahmen der
Instrumentalitätstheorien aufgeführt wurde, die Motivation zu leistungsbezogenem
Verhalten durch die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines bestimmten Ergebnisses
auf das spezifische Verhalten hin und durch den Wert des Ergebnisses erklärt. Arbeitszufriedenheit
als Folge der Motivationserfüllung entsteht folglich, wenn das erwartete
Ergebnis eintritt und einen hohen Wert für den Mitarbeiter hat. Übertragen auf die
wahrgenommene Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass der Mitarbeiter dann
Arbeitszufriedenheit empfindet, wenn seine Bemühungen um den Kunden, der im
Fokus seiner Arbeit steht und insofern einen hohen Wert für ihn hat, in seiner
Wahrnehmung zu dem erwarteten positiven Ergebnis, der Kundenzufriedenheit,
geführt haben.
Einen anderen Erklärungsansatz bietet, ähnlich wie beim Einfluss der Zufriedenheit
mit Kunden- und Vorgesetzten, die Motivationstheorie von Maslow (1954). Auch hier
ist es das Bedürfnis nach (positiven) sozialen Kontakten, das zu Zufriedenheit führt.
Dabei sollte die Bedeutung der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit umso größer
sein, je mehr Kontakte mit den Kunden stattfinden. Vor dem Hintergrund des Untersuchungsobjektes
Call-Center mit seinen zahlreichen Kundenkontakten sollte die
wahrgenommen Kundenzufriedenheit daher eine große Bedeutung haben.
Die letzte Theorie, die zur Erklärung des Einflusses von wahrgenommener Kundenzufriedenheit
auf die Arbeitszufriedenheit aufgeführt werden kann, ist die kognitive
Dissonanztheorie nach Festinger (1957), nach der sich bei Übereinstimmung der
verschiedenen Kognitionen eines Individuums ein spannungsfreier Zustand einstellt,
der mit dem Gefühl von Zufriedenheit einhergeht. Übertragen auf die wahrgenommene
Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass sich beim Mitarbeiter Zufriedenheit
einstellt, sobald die wahrgenommene Kundenzufriedenheit mit dem vom Mitarbeiter
erwarteten Kundenverhalten, was in der Regel eine positive, zufriedene Reaktion ist,
übereinstimmt.
Bezüglich der empirischen Studien zum Zusammenhang zwischen wahrgenommener
Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit fällt die Datenlage ebenfalls sehr gering
aus. Zwar gibt es eine Vielzahl von Studien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und Kundenzufriedenheit, jedoch handelt es sich dabei immer um die

75
tatsächliche, gemessene Kundenzufriedenheit und nicht um die wahrgenommene
Kundenzufriedenheit. Spezielle Untersuchungen in der Call-Center-Branche konnten
überdies nicht ausfindig gemacht werden.
Die erste Studie, die daher vorgestellt werden soll, wurde von Grund (1998) bei 650
Mitarbeitern in der Schweizer Bankenbranche durchgeführt. Dabei konnte er eine
Korrelation von ‚Wahrgenommener Kundenzufriedenheit’ und Arbeitszufriedenheit
von r = .46 (p

76
Die Hypothese für den Einfluss der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit lautet
daher (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 10):
H5: Die wahrgenommene Kundenzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit.
Tabelle 10. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
der Teildimension
Schlesinger &
Zornitsky
1991 Versicherung 1.277 Kor - wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Grund 1998 Bank 650 Kor - wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Sust, Lorenz,
Schleif, Schubert &
Utsch
2002 Call-Center - Kor - wahrgenommene Kundenzufriedenheit
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
4.1.2 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Stimmungen (Affekten) und
Arbeitszufriedenheit
Neben den im vorangegangenen Kapitel vorgestellten Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
sind im vergangenen Jahrzehnt wieder vermehrt Stimmungen und
Emotionen, die ein Mitarbeiter bei der Verrichtung seiner Arbeit empfindet, als
weitere, die Arbeitszufriedenheit beeinflussende Größen, in den Fokus der arbeits- und
organisationspsychologischen Forschung geraten (Ashkanasay, Härtel & Zerbe, 2000;
Büssing, 1999; Weiss & Udris, 2001). Grundgedanke der Berücksichtigung von Stimmungen
und Emotionen ist, dass es neben den bisher vorgestellten Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit, die in der Regel das Ergebnis eines kognitiven Prozesses
sind, auch affektive Komponenten gibt, die auf die Arbeitszufriedenheit wirken. Durch
die Berücksichtigung des Einflusses dieser affektiven Komponenten, so die Hoffnung
der Forscher, können somit eventuell zusätzliche Varianzanteile aufgedeckt werden,
die mit den bis dahin angewandten Zufriedenheitsmodellen nicht erklärbar waren
(Wegge & Neuhaus, 2002). Beispielsweise kann ein bescheidener Mensch in der
gleichen Situation zufriedener sein als ein Nörgler, da dieser immer noch etwas
Schlechtes an der Situation findet. Diese beiden Menschen können in den bislang

77
vorgestellten Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit völlig identisch sein, womit
bei reiner Fokussierung auf diese Variablen ein eventuell unterschiedliches Ausmaß an
Arbeitszufriedenheit nicht mehr erklärbar wäre.
Bei der Sichtung der empirischen Forschungslage wird allerdings sehr schnell
deutlich, dass das Begriffsverständnis dessen, was mit Affekten, Stimmungen und
Emotionen genau gemeint ist, in der Literatur sehr uneinheitlich ist und die Begriffe
teilweise für verschiedene Konstrukte verwandt werden. So handelt es sich nach der
Meinung von Fisher (2000) bei Affekt um einen Oberbegriff, unter dem die unterschiedlichen
Konstrukte Stimmungen (‚moods’) und Emotionen (‚emotions’) zusammengefasst
werden. Bei Stimmungen handelt es sich dabei um eher langfristige,
allgemeine Affekte, während es sich bei den Emotionen um kurzfristige, mit der
konkreten Situation verbundene Affekte handelt (Frijda, 1993). Wegge & Neuhaus
(2002) wiederum unterscheiden in ihrer Studie zwischen Emotionen und Affekten.
Unter Affekten verstehen sie dabei allgemeine Persönlichkeitsdispositionen bzw.
Stimmungen, die im Gegensatz zu Emotionen allgemein, also unabhängig von
Situationen erlebt werden und die somit weitgehend den Stimmungen (‚moods’) von
Fisher (2000) entsprechen. Emotionen definieren auch sie als aktuell erlebte
Emotionen bei der Arbeit. Die Abgrenzungsproblematik wird weiterhin deutlich, wenn
man sich die deutsche Übersetzung für das englische Wort ‚affect’ anschaut, dass
sowohl mit Affekt als auch mit Emotion übersetzt wird. Auch bei manchen
Untersuchungsinstrumenten wird die inhaltliche Nähe von Stimmungen und
Emotionen deutlich. So kann der von Wegge und Neuhaus (2002) zur Messung der
Persönlichkeitsdispositionen (Stimmungen) eingesetzte PANAS-Fragebogen (vgl.
Kap. 5.2.3.) sowohl für die Messung dieser allgemeinen Stimmungslage (Disposition),
als auch für die Erfassung gegenwärtiger Stimmungen (Zustand) eingesetzt werden,
womit im Grunde letztlich wieder eher Emotionen ermittelt würden.
Vor dem Hintergrund des Ziels der Forschungsarbeit, der Ableitung (praxisrelevanter)
Handlungsempfehlungen, wurde daher nach Abgrenzung der Begriffe entschieden,
sich bei der Untersuchung auf die positiven und negativen Stimmungen bzw. Persönlichkeitsdispositionen
zu konzentrieren, da sie zeitlich konstanter und allgemeingültiger
sind. Die vorgestellten empirischen Arbeiten beschäftigen sich daher alle

78
entweder mit Stimmungen (‚moods’) oder interpretieren Affekte (‚affects’) als eher
allgemein und langfristig gültige Persönlichkeitsdispositionen.
Dabei ist zunächst die Studie von Judge und Ilies (2004) zu nennen. Judge und Ilies
unterscheiden in ihrer Befragung von 74 Universitätsangestellten zwischen „Traitpositive
affectivity’ bzw. ‚Trait-negative affectivity’ und ‚Average state positive mood
at work’ bzw. ‚Average state negative mood at work’. Unter ‚Trait-affectivity’
verstehen sie dabei Persönlichkeitsdispositionen bzw. Persönlichkeitsmerkmale,
während mit ‚moods’ eher konkrete Stimmungen, die am Arbeitsplatz empfunden
werden, gemeint sind. Dabei konnten sie im Bereich der Stimmungen einen
Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Average state positive mood at
work’ von r = .49 (p

79
Auch wenn die Ergebnisse zum Einfluss von positiven und negativen Stimmungen
(Affekten) in der Literatur uneinheitlich sind, so konnte doch in den Studien, in denen
signifikante Beziehungen nachgewiesen wurden, bis auf eine Ausnahme ein positiver
Zusammenhang zwischen positiven Stimmungen und der Arbeitszufriedenheit sowie
stets ein negativer Zusammenhang zwischen negativen Stimmungen und Arbeitszufriedenheit
ermittelt werden.
Die abgeleiteten Hypothesen lauten daher (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien
vgl. Tab. 11):
H6: Das Erleben von positiven Stimmungen (positive affectivity) hat einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H7: Das Erleben von negativen Stimmungen (negative affectivity) hat einen
negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Tabelle 11. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und den Affekten.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
den Affekten
Fisher 2000 k.A. 121 Kor - positive Affekte
- negative Affekte
Wegge & Neuhaus 2002 Call-Center 68 Kor - positive Affekte
- negative Affekte
Judge & Ilies 2004 k.A. 74 Kor - positive Affekte
Kaplan, Bradley,
Luchman & Haynes
- negative Affekte
2009 k.A. - Kor - positive Affekte
- negative Affekte
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
4.1.3. Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und
unternehmerischen Erfolgsvariablen
Der letzte Zusammenhang, der im Rahmen des Modells dieser Arbeit untersucht
werden soll, ist der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf verschiedene Erfolgsvari-

80
ablen von Call-Center-Unternehmen. Wie bereits in der geschichtlichen Herleitung der
einzelnen Arbeitszufriedenheitsdimensionen erläutert, war die Steigerung der betrieblichen
Performance bzw. der vermutete Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf diese
Performance die ursprüngliche Motivation, um sich mit dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit
auseinanderzusetzen, und ist es in letzter Konsequenz auch heute noch.
Allerdings werden heutzutage auch verhaltensbasierte Erfolgsvariablen als wichtig
erachtet. So wird in Zeiten von Fachkräftemangel und somit begrenzten Ressourcen
die Arbeitszufriedenheit auch als Ressource für Mitarbeiterbindung betrachtet,
wodurch bspw. Erfolgsvariablen wie das Commitment in den Fokus der Betrachtung
geraten. Und auch die Arbeitsmotivation des Mitarbeiters, von der sich Engagement in
der Erreichung seiner individuellen und darüber auch der Unternehmensziele
versprochen wird, ist mittlerweile eine Erfolgsvariable, die für ein Unternehmen von
Bedeutung ist. Zwar haben auch diese verhaltensbasierten Erfolgsvariablen letztlich
das Ziel, den Fortbestand und die Qualitätsstandards des Unternehmens zu sichern und
somit letztlich ökonomische, performancebasierte Hintergründe. Trotzdem macht es
Sinn, aufgrund der Unterschiedlichkeit (Verhalten vs. messbare Kennzahlen) eine
Unterteilung der Erfolgsvariablen vorzunehmen. Bei der Betrachtung der empirischen
Studien und im späteren Modell wird daher zwischen mitarbeiterbezogenen Kriterien,
die eher auf Verhalten am und Einstellungen zum Arbeitsplatz abstellen, und performancebezogenen
Kriterien, die sich auf messbare Größen beziehen, unterschieden.
Mitarbeiterbezogene Kriterien
Unter den mitarbeiterbezogenen Kriterien sollen im nachfolgenden Modell die
Variablen Commitment, OCB (Organizational Citizenship Behavior), Arbeitsmotivation
und Servicequalität zusammengefasst werden.
Unter Commitment (im unternehmerischen Kontext wird zumeist von Organizational
commitment gesprochen) wird die Verbundenheit, Loyalität und Identifikation eines
Mitarbeiters zu seinem Unternehmen verstanden (Meyer & Allen, 1984). Allerdings
gehen die Meinungen über die kausale Richtung zwischen Arbeitszufriedenheit und
Commitment in der arbeitspsychologischen Forschung auseinander. Wissenschaftler
wie Bluedorn (1982) und Johnston, Futrell, Parasuraman und Sager (1988) gehen
davon aus, dass es die Zufriedenheit mit der Arbeit ist, die sich in Loyalität und

81
Verbundenheit niederschlägt. Andere Forscher wie bspw. Bateman und Strasser
(1984) wiederum argumentieren, dass die Loyalität und die Identifikation des Mitarbeiters
die Auslöser sind, die beim Mitarbeiter zu Zufriedenheit mit der Arbeit führen.
Der überwiegende Teil der konzeptionellen Arbeiten, aber auch der empirischen
Ergebnisse spricht jedoch für einen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das
Commitment, so dass diese theoretische Argumentation hier übernommen wird.
Bezüglich empirischer Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und Commitment hat die Recherche eine große Fülle von Arbeiten
ergeben, so dass zunächst zwei Metaanalysen und eine generelle Arbeit aus der
Servicebranche vorgestellt werden, um die allgemeine Bedeutung von Arbeitszufriedenheit
für das Commitment herauszustellen, bevor dann explizit Studien im Call-
Center- bzw. Bürobereich genannt werden.
Die Metaanalyse von Bamberger, Kluger und Suchard (1999), die insgesamt 15
Studien umfasste, ergab dabei eine Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und
‚Organizational commitment’ von r = .52 und auch Brown und Peterson (1993), deren
Metaanalyse 11 Studien mit insgesamt 1.587 Teilnehmern (allerdings nur Mitarbeiter
aus dem Bereich ‚sales’) umfasste, konnten eine Korrelation von r = .50 feststellen.
Darüber hinaus ermittelten Brown und Peterson im Rahmen ihrer Untersuchung auch
den kausalen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das ’Organizational commitment’
und konnten einen signifikanten Einfluss von β = .47 (p

82
bei 342 Mitarbeitern eines Banken-Call-Centers durchgeführten Studie den Zusammenhang
zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Organizational Commitment’, unterschieden
jedoch in Anlehnung an das ‚Three-component model of organizational
commitment’ von Allen und Meyer (1990) drei Arten von Commitment. Unter
‚Affective commitment’ fassten sie die emotionalen Komponenten der Identifikation
mit dem Unternehmen zusammen, während ‚Normative commitment’ das Pflichtgefühl,
beim Unternehmen zu verbleiben, und ‚Continuance commitment’ die Kosten,
die ein Verlassen des Unternehmens für den Arbeiter bedeuten, beinhalteten.
Interessanterweise konnte dabei ein starker Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und ‚Affective commitment’ von r = .617 (p

83
auf das Unternehmen bzw. die Angehörigen des Unternehmens gerichtet ist (Bateman
& Organ, 1983; Podsakoff & MacKenzie, 1994). Der Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf das OCB wird dabei dadurch erklärt, dass zufriedene Mitarbeiter eher bereit
sind, andere zu unterstützen und hilfsbereit zu handeln, als unzufriedene (Donavan et
al., 2004).
Die Datenlage zum OCB ist jedoch nicht so vielfältig, wie dies beim Commitment der
Fall ist. Aus diesem Grund werden zunächst allgemeine Studien vorgestellt, bevor im
speziellen eine Untersuchung in der Call-Center-Branche genannt wird. Für die
empirische Untermauerung des postulierten Modellzusammenhangs sollte dies jedoch
keine Probleme darstellen, da das OCB ein Konstrukt ist, das durch die Technologisierung
des Arbeitsplatzes und die Globalisierung vergleichsweise wenig berührt wird.
Kaplan et al. (2009) konnten in ihrer Metaanalyse, in der die Ergebnisse von 72
Studien zusammengefasst wurden, einen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und OCB von r = .24 ermitteln und auch Donavan et al. (2004) berichten in ihrer
Studie von einer Korrelation von r = .48 (p

84
einsatz des Mitarbeiters bezieht. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein zufriedener
Mitarbeiter, der bspw. Unterstützung von den Vorgesetzten und Kollegen erhält, mit
einem besseren Gefühl zur Arbeit geht und aufgrund der besseren Atmosphäre motivierter
an seine Arbeitsaufgabe herangeht als ein unzufriedener (Kinnie, Hutchinson &
Purcell, 2000).
Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
sind erstaunlicherweise nur sehr spärlich zu ermitteln. Dies liegt jedoch
darin begründet, dass von vielen Forschern Arbeitsmotivation als übergeordnetes
Konstrukt verstanden wird, auf das Indikatoren, wie Arbeitszufriedenheit oder
Wechselbereitschaft, hindeuten. Die einzige Studie, die an dieser Stelle vorgestellt
werden soll und sich explizit mit Motivation und Arbeitszufriedenheit auseinandersetzt,
ist daher die Studie von Hechanova, Alampay und Franco (2006), die im
Rahmen einer Befragung von 954 Mitarbeitern verschiedener Servicebranchen, darunter
10 % Call-Center-Mitarbeitern, einen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und ‚Intrinsic motivation’ von r = .21 (p

85
(zumindest vom Kunden wahrgenommener) Servicequalität führen. Eine andere
Erklärung fußt auf der Erkenntnis von Isen und Baron (1991), dass das Erleben von
positiven Stimmungen mit mehr Kreativität in Problemlösungsprozessen einhergeht.
Mitarbeiter, die zufriedener im Beruf sind und insofern mehr positive Stimmungen
erleben, sind daher eher in der Lage, neue und kreative Ideen zu entwickeln, wie man
den Kundenwünschen begegnen kann. Diese größere Problemlösungskompetenz
schlägt sich beim Kunden in einer größeren empfundenen Servicequalität nieder.
Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Servicequalität
sind naturgemäß vor allem in Branchen mit direktem Kundenkontakt zu
finden. So konnten Liao und Chuang (2007) in ihrer Studie in der Friseurbranche einen
Zusammenhang zwischen ‚Employee service performance’ und Arbeitszufriedenheit
von r = .21 (p

86
Für den Teilbereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien wird daher die Hypothese
aufgestellt (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 12):
H8: Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf mitarbeiterbezogene
Kriterien (Commitment, Organizational Citizenship Bevavior, Arbeitsmotivation,
Servicequalität).
Tabelle 12. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und den mitarbeiterbezogenen Kriterien.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
der Arbeitszufriedenheit mit
mitarbeiterbez. Kriterien
Brown & Peterson 1993 - 1.587 Kor - Commitment
Kau
Bamberger 1999 - - Kor - Commitment
Liden, Wayne &
Sparrowe
2000 Dienstleistung
337 Kor - Commitment
- Servicequalität
Grebner, Semmer, 2003 Call-Center 339 Kor - Commitment
Gut, Kälin &
Elfering
Workman & 2004 Call-Center 149 Kor - Commitment
Bommer
Malhotra &
2004 Call-Center 342 Kor - Commitment
Mukherjee
Donavan, Brown &
Mowen
Wegge, van Dick,
Fisher, West &
Dawson
Wegge, van Dick,
Fisher, Wecking &
Moltzen
Hechanova,
Alampay & Franco
2004 Bank
Gastronomie
156
211
590
Kor
Kau
- Servicequalität
- Organizational Citizenship
Behavior
2006 Call-Center 2.091 Kor - Commitment
2006 Call-Center 211
161
Kor
- Organizational Citizenship
Behavior
2006 Dienstleistung
954 Kor - Arbeitsmotivation
Payne & Webber 2006 Dienstleistung
249 Kor - Servicequalität
Mukherjee & 2006 Call-Center 342 Kor - Servicequalität
Malhotra
Liao & Chuang 2007 Dienstleistung
530 Kor - Servicequalität
Kaplan, Bradley,
Luchman & Haynes
2009 k.A. - Kor - Organizational Citizenship
Behavior
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
Kau: Kausalzusammenhang

87
Performancebezogene Kriterien
Der letzte Modellzusammenhang, mit dem sich dieses Kapitel beschäftigt, ist der
Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf performancebezogene Erfolgsvariablen des
Unternehmens, bei denen es sich um Variablen handelt, die mit Hilfe von Kennzahlen
gemessen werden können. Zu diesem Zweck werden in dieser Arbeit die Variablen
Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote betrachtet. Dabei muss festgehalten
werden, dass grundsätzlich unter dem Zielerreichungsgrad das Ausmaß, in
dem einzelne Mitarbeiter, Abteilungen oder aber auch das ganze Unternehmen ihre
Ziele erreichen, verstanden wird. Bei unbegrenzten Zielen geht es dabei um die
Erreichung eines maximalen Zielerreichungsgrades, wie bspw. Gewinnmaximierung
oder Kostenminimierung, bei begrenzten Zielen um das Erreichen eines vorgegeben
Wertes, bspw. Vergrößerung des Marktanteils auf 35 % (Wöhe, 1993). Streng genommen
ist die Unterscheidung zwischen Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote
daher nicht korrekt, da es auch für die Fehlerquote und die Fehlzeitenquote
einen Zielerreichungsgrad geben sollte. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter
dem Zielerreichungsgrad jedoch das Ausmaß der Erreichung der jeweiligen projektabhängigen
Erfolgsvariablen (Umsatz, Gewinn, telefonischer Erreichungsgrad) verstanden.
Der Zielerreichungsgrad wurde auf diese Weise definiert, da die im Rahmen
dieser Studie eingebundenen Teams verschiedenen Projekten mit unterschiedlichen
Erfolgskennzahlen zugeordnet waren und ansonsten eine Verallgemeinerung und
Aggregierung der Ergebnisse nicht möglich gewesen wäre, was für die spätere
Berechnung der Modellzusammenhänge jedoch zwingend erforderlich war.
Aufgrund der recht allgemeinen Untersuchung der Performance in den meisten
empirischen Studien und in Ermangelung spezieller Studien zu den einzelnen
performancebezogenen Kriterien, sollen an dieser Stelle allgemein die empirischen
Erkenntnisse zum Zusammenhang zwischen Performance und Arbeitszufriedenheit
vorgestellt werden.
Festzuhalten ist, dass das Verhältnis von Arbeitszufriedenheit und ‚Performance’,
sowohl was die Richtung als auch was die Stärke angeht, in der Wissenschaft sehr
umstritten ist und das auch empirische Arbeiten zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen
kommen. Einige Forscher gehen dabei von einem Einfluss der Performance auf die

88
Arbeitszufriedenheit aus (Bagozzi, 1980b; Sheridan & Slocum, 1975), während andere
nur eine positive Korrelation aufgrund gemeinsamer Einflussvariablen, wie Bezahlung
(Podsakoff & Williams, 1986) oder Übereinstimmung der Arbeitsaufgabe mit dem
Selbstbild (Korman, 1970), vermuten. Es gibt aber auch Forscher, die einen positiven
Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Performance postulieren (Fishbein, 1973)
und diesen Einfluss mit den Einstellungen der Mitarbeiter begründen. Aufgrund der
Arbeitszufriedenheit entwickeln die Mitarbeiter positive Einstellungen zu ihrem
Arbeitsplatz und ihrer Arbeitsaufgabe, was sich in einem größeren Engagement
niederschlägt und somit zu besserer Performance führt. In der Umkehrung führt
Unzufriedenheit zu vermindertem Engagement, was sich beispielsweise in höheren
Fehlzeitenquoten niederschlägt, da ein unzufriedener Mitarbeiter bei gleicher körperlicher
und geistiger Belastung weniger gewillt sein wird, die Leistung für das Unternehmen
zu erbringen als ein zufriedener.
Bei den vorgestellten empirischen Zusammenhängen handelt es sich ausschließlich um
korrelative Beziehungen zwischen den beiden Variablen. So konnten Brown und
Peterson (1993) im Rahmen ihrer Metaanalyse eine Korrelation zwischen ‚Sales
performance’ und Arbeitszufriedenheit von r = .13 ermitteln und Kaplan et al. (2009)
berichteten in ihrer Metaanalyse von einem positiven Zusammenhang von r = .28.
Weiterhin konnte Oldham (1988) in seiner Untersuchung in der Versicherungsbranche
einen Zusammenhang zwischen ‚Performance’ und Arbeitszufriedenheit von
r = .32 (p

89
nachweisen. Auch hier ist jedoch fraglich, inwieweit die Arbeitszufriedenheit zu den
Beschwerden (eventuell aufgrund von Stress) und somit zu den Fehlzeiten führt oder
aber ob die Beschwerden nicht letztlich sowohl für die Arbeitsunzufriedenheit als auch
für die Fehlzeiten verantwortlich sind.
Tabelle 13. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und den performancebezogenen Kriterien.
Autoren Jahr Branche Anzahl der
befragten
Mitarbeiter
Analysemethode
Studie zum Zusammenhang
zwischen Arbeitszufriedenheit
und Performance
Oldham 1988 Versicherung 65 Kor - Performance
Brown & Peterson 1993 - 1.587 Kor - Performance
Kau
Tuten &
2004 Call-Center 122 Kor - Performance
Neidermeyer
Wegge, van Dick, 2006 Call-Center 2.091 Kor - Performance
Fisher, West &
Dawson
Wegge, van Dick,
Fisher, Wecking &
Moltzen
2006 Call-Center 211
161
Kor - Performance
Wright, Cropanzano
& Bonett
2007 Dienstleistung
342 Kor - Performance
Kaplan, Bradley,
Luchman & Haynes
2009 k.A. - Kor - Performance
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
Kau: Kausalzusammenhang
Die empirischen Ergebnisse untermauern daher die Annahme eines Zusammenhangs
zwischen der Arbeitszufriedenheit und den betrieblichen Performancevariablen, geben
allerdings keine Auskunft über die Richtung des Einflusses. Da gerade das Vorhandensein
des Einflusses der Arbeitszufriedenheit auf die Performance im Rahmen dieser
Arbeit von großem Interesse war, wird jedoch aufgrund der theoretischen Überlegungen
der positive Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Zielerreichung der
jeweiligen Performancevariablen unterstellt und im Rahmen der Untersuchung überprüft.
Die letzte Modellhypothese lautet somit (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien
vgl. Tab. 13):
H9: Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf performancebezogene
Kriterien (Zielerreichungsgrad, Fehlerquote, Fehlzeitenquote).

90
4.2. Entwicklung des Modells
Im vorherigen Kapitel wurden die in früheren Studien beobachteten Zusammenhänge
zwischen den einzelnen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit
selbst als auch die Bedeutung von Stimmungen (Affekten) für die
Arbeitszufriedenheit aufgeführt. Weiterhin wurde beschrieben, welcher Einfluss der
Arbeitszufriedenheit auf verschiedene einstellungs- und verhaltensbezogene sowie
performancebezogene Erfolgsvariablen vermutet wird bzw. teilweise bereits in Studien
nachgewiesen werden konnte. Dabei wurden jeweils Theorien vorgestellt, mit denen
diese Zusammenhänge erklärt werden und anschließend, durch die Vorstellung empirischer
Studien zu den einzelnen Zusammenhängen, die entsprechenden Hypothesen
abgeleitet.
Die ersten fünf Hypothesen bezogen sich dabei auf die Auswirkungen der einzelnen
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit:
H1: Die Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitregelungen, Weiterbildungsmaßnahmen,
Fürsorge der Standortleitung, Arbeitsbelastung, Technik)
am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H2: Die Zufriedenheit mit der Aufgabengestaltung (Autonomie, Beteiligung,
Abwechslung) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H3: Die Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzte, Raum) hat
einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H4: Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur (Kundenorientierung des Unternehmens,
Kundenorientierung des Mitarbeiters, Klarheit über die Zielvorgaben
des Unternehmens) hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H5: Die wahrgenommene Kundenzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit.

Des Weiteren wurden Hypothesen zu den Auswirkungen des Erlebens von Affekten
(Stimmungen) auf die Arbeitszufriedenheit aufgestellt.
91
H6: Das Erleben von positiven Stimmungen (positive affectivity) hat einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H7: Das Erleben von negativen Stimmungen (negative affectivity) hat einen
negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Als letztes wurden dann Hypothesen über die Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit
auf Erfolgsvariablen des Unternehmens abgeleitet. Diese lauten:
H8: Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf mitarbeiterbezogene
Kriterien (Commitment, Organizational Citizenship Bevaviour, Arbeitsmotivation,
Servicequalität).
H9: Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf performancebezogene
Kriterien (Zielerreichungsgrad, Fehlerquote, Fehlzeitenquote).
Auf Grundlage dieser einzelnen Hypothesen wurde das in Abbildung 4 dargestellte
Modell abgeleitet, dessen Operationialisierung, Erhebung und Auswertung in den nun
folgenden Kapiteln beschrieben wird.

92
Teildimension
der AZ
Erfolgskriterien
Individuenebene
Arbeitsorganisation
H1
Affekte
Aufgabengestaltung
H2
H6
H7
H8
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Arbeitsumfeld
H3
Arbeitszufriedenheit
Unternehmenskultur
H4
H9
Performancebezogene
Kriterien
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
H5
Abbildung 4. Herleitung des Forschungsmodells aus den Modellhypothesen.

93
5. Planung und Durchführung der Untersuchung
In den vorangegangenen Kapiteln wurden zunächst die verschiedenen Komponenten
des Forschungsmodells anhand einer geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
und ihrer verschiedenen Strömungen identifiziert und abgeleitet.
Darüber hinaus wurde zum einen die Bedeutung einer allumfassenden Betrachtung des
Konstruktes Arbeitszufriedenheit durch die Entwicklung des Menschenbildes des
‚Networked man’ begründet, zum anderen wurde die Vorteilhaftigkeit der Call-Center-
Branche als Repräsentant vieler Merkmale, die den ‚Networked man’ ausmachen,
beschrieben. Anschließend wurden mit Hilfe verschiedener Theorien die (vermuteten)
Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen erklärt und anhand
empirischer Studien zu den Zusammenhängen die einzelnen Modellhypothesen und
somit das Modell dieser Untersuchung hergeleitet. Im folgenden Kapitel soll nun die
Umsetzung des Forschungsvorhabens beschrieben werden. Dabei wird zunächst in
Kapitel 5.1. die Stichprobe dieser Arbeit beschrieben und in Kapitel 5.2. die
Operationalisierung der verschiedenen Modellvariablen vorgenommen. Weiterhin
erfolgen dann in Kapitel 5.3. die Entwicklung der Erhebungsinstrumente und in
Kapitel 5.4. die Beschreibung der Durchführung der Untersuchung, bevor im letzten
Kapitel (5.5.) schließlich die Auswertung der Daten und die daraus resultierenden
Ergebnisse vorgestellt werden.
5.1. Beschreibung der Stichprobe
Im Rahmen der in dieser Untersuchung vorgenommenen Mitarbeiterbefragung wurden
insgesamt 41 Teams der Vivento Customer Service GmbH befragt. Dabei handelte es
sich um 10 Teams des Standortes Bonn, 11 Teams des Standortes Frankfurt und 20
Teams des Standortes Bremerhaven. Die Teamstärken lagen zwischen 11 und 22
Mitarbeitern, was letztlich zu einer potenziellen Stichprobe von 677 Teilnehmern
führte. Aufgrund der Freiwilligkeit der Befragung sowie krankheits- und urlaubsbedingter
Abwesenheiten nahmen insgesamt 494 Personen an der Befragung teil, was
einer Teilnahmequote von 72,9 % entsprach.

94
Allerdings ist festzuhalten, dass am Standort Bremerhaven insgesamt 12 Mitarbeiter
an der Befragung teilnahmen, die im Bereich des Sekretariats und des administrativen
Bereichs beschäftigt waren. Da diese Mitarbeiter nicht die in dieser Studie untersuchte
Tätigkeit eines Call-Center-Agents ausübten und daher auch keine vergleichbaren
Erfolgsvariablen ermittelbar waren, wurde die Daten dieser Mitarbeiter und deren
Team nicht in die Berechung einbezogen, so dass letztendlich 482 Datensätze in die
Analysen einflossen. Die korrigierte Teilnahmequote lag somit bei 72,5 % (Teilnahmequoten
der einzelnen Standorte vgl. Tabelle 14).
Tabelle 14. Anzahl der teilnehmenden Call-Center Teams, sowie Teilnahmequoten der einzelnen
Standorte.
Standort Anzahl Teams Anzahl der Mitarbeiter Anzahl teilgenommener Teilnahmequote
Mitarbeiter
Bonn 10 172 127 73,8%
Frankfurt 11 204 151 74,0%
Bremerhaven 19 289 204 70,6%
Gesamt 40 665 482 72,5%
Wie bereits im Einleitungsteil beschrieben, wurde am Standort Bonn auf einer Etage in
einem Pilotprojekt ein neues Raumkonzept für Call-Center-Arbeit eingeführt (‚Service
Center der Zukunft’). Die Stichprobe für den Standort Bonn beinhaltete daher
insgesamt 77 Mitarbeiter aus sechs Teams, die in diesem ‚Service Center der Zukunft’
arbeiteten und in den später vorgenommenen ergänzenden Auswertungen mit den
anderen Mitarbeitern des Standortes Bonn, aber auch mit den Mitarbeitern der anderen
Standorte verglichen wurden.
Neben der Unterscheidung nach Standorten konnte die Stichprobe weiterhin danach
unterteilt werden, ob es sich bei den Teilnehmern a) um Männer oder Frauen, b) um
Leih- und Zeitarbeitskräfte oder Festangestellte, c) um Teilzeit- oder Vollzeitkräfte
und d) um Mitarbeiter des Inbound- oder Back-Office-Bereichs handelte (vgl. Tabelle
15).
Die untersuchte Stichprobe bestand zu 57,9 % aus Frauen und zu 36,9 % aus Männern
und wies mit 75,5 % einen deutlich größeren Anteil an Leih- und Zeitarbeitskräften

95
auf als Festangestellte (24,1 %). Darüber hinaus waren 84,6 % der befragten
Mitarbeiter Vollzeit beschäftigt (12,9 % Teilzeit), während die Aufteilung zwischen
Inbound- (42,9 %) und Back-Office-Bereich (55,6 %) vergleichsweise ausgeglichen
war.
Tabelle 15. Zusammensetzung der Stichprobe.
Geschlecht Häufigkeit Prozent
Männer 178 36,9%
Frauen 279 57,9%
fehlend 25 5,2%
N 482 100,0%
Beschäftigungsverhältnis Häufigkeit Prozent
Zeitarbeitsfirma 364 75,5%
Festvertrag 116 24,1%
fehlend 2 0,4%
N 482 100,0%
Arbeitszeit Häufigkeit Prozent
Vollzeit 408 84,6%
Teilzeit 62 12,9%
fehlend 12 2,5%
N 482 100,0%
Center-Typ Häufigkeit Prozent
Inbound 207 42,9%
Back-Office 268 55,6%
fehlend 7 1,5%
N 482 100,0%
Eine Betrachtung der Altersstruktur der Untersuchung (vgl. Abb. 5) zeigt überdies,
dass die Stichprobe deutlich mehr jüngere Mitarbeiter aufwies und der Anteil der 20-
bis 25-Jährigen mit 21,6 % am größten war, während der Bereich der 56- bis 60-
Jährigen nur 3,7 % und der der über 60-Jährigen sogar nur 0,4 % aufwies.

96
Zusammensetzung der Stichprobe nach Altersklassen
25,00%
20,00%
Prozent
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
unter
20
20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 über 60 fehlend
Altersklassen
Abbildung 5. Zusammensetzung der Stichprobe nach Altersklassen
Im Rahmen des Führungskräftefragebogens wurden jeweils die Einschätzungen der
Abteilungsleiter zu den Erfolgskriterien der in ihrer Verantwortung stehenden Teams
abgefragt. Insgesamt waren zehn Abteilungsleiter für die 41 Teams verantwortlich,
von denen die Fragebögen komplett ausgefüllt wurden.
5.2. Operationalisierung der Modellvariablen
Das in Kapitel 4.2. aufgestellte Modell umfasste insgesamt vier große Themenblöcke
(vgl. Abb. 6). Im Zentrum des Modells stand dabei
• die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit (AZ) (1).
Sie war diejenige Variable, deren Verhältnis zu den Variablen der jeweils anderen
Themenblöcke gemessen wurde. Dabei handelte es sich um:
• die Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit (AZ) (2)
• positive und negative Stimmungen (Affekte) der Mitarbeiter (3)
• mitarbeiter- und performancebezogene Kriterien (4)

97
Teildimension
der AZ
2
Erfolgskriterien
Individuenebene
4
Arbeitsorganisation
Affekte
3
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
1
Aufgabengestaltung
Arbeitsumfeld
Unternehmenskultur
Arbeitszufriedenheit
Performancebezogene
Kriterien
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
Abbildung 6. Themenblöcke des Modells.
Die Fragebögen der Untersuchung (vgl. Kap. 5.3.) wurden zum überwiegenden Teil
aus Items verschiedener Fragebögen zusammengesetzt, die in ihrer Reliabilität und
Validität bereits getestet wurden. Bei den Konstrukten, für die keine adäquaten Items
gefunden wurden, wurden mit Hilfe von Experteninterviews eigene Items entwickelt.
Tabelle 16 gibt einen kurzen Überblick über die verwendeten Fragebögen, ihre Entwickler
und die jeweiligen Schwerpunkte. Im Anschluss daran werden die Fragebögen
kurz vorgestellt sowie die Vereinheitlichung der Fragebogen-Items und die konkrete
Operationalisierung der Konstrukte beschrieben.

98
Tabelle 16. Überblick der Ursprungsfragebögen der Fragebogen-Items.
Fragebogen
Autoren des
Fragebogens
Inhaltlicher Schwerpunkt
des Fragebogens
Mannheimer
Organisationsdiagnose-
Instrument (MODI )
Employee Opinion
Survey
Salutogenetische
Subjektive
Arbeitsanalyse (SALSA)
Mulitfactor Leadership
Questionnaire (MLQ 5x)
Positive Affect –
Negative Affect
Scales (PANAS)
Trost, Jöns &
Bungard (1999)
Wegge, van Dick,
Fisher, West & Dawson
(2006)
Rimann &
Udris (1997)
Felfe & Goihl
(2002)
Watson, Clark &
Tellegen (1988)
- Ist modular aufgebaut und umfasst sowohl Fragen
zu klassischen Arbeitszufriedenheitsdimensionen
(Weiterbildung, Kollegen) als auch zu anderen
Dimensionen, wie Arbeitsbedingungen und Kundenorientierung
- Erhebt Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit,
positive und negative Emotionen, sowie die allgemeine
Arbeitszufriedenheit
- Erhebt gesundheitliche Beschwerden und
Commitment der Mitarbeiter
- Erhebt Arbeitsplatzmerkmale, Einstellungen von
Mitarbeitern, sowie organisationale und soziale
Ressourcen bei der Arbeit
- Erhebt verschiedene Facetten der Zufriedenheit von
Mitarbeitern mit der Führung und dem Führungsstil
ihrer Vorgesetzten
- Deutsche Version ermöglicht sowohl Fremd- als
auch Selbsteinschätzung
- Erhebt zwei weitgehend unabhängige Dimensionen
von Stimmungen (positiver Affekt – negativer Affekt)
- Erlaubt sowohl die Messung der allgemeinen Stimmungslage
(Disposition) als auch der gegenwärtigen
Stimmung (Zustand)
Vorstellung der Ursprungsfragebögen der verwendeten Fragebogen-Items
Der MODI-Fragebogen (Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument) von Trost,
Jöns und Bungard (1999) wurde mit dem Ziel entwickelt, Organisationsdiagnosen als
Vollerhebung durchzuführen und liegt mittlerweile in 17 Sprachen vor. Er beinhaltet
dabei sowohl klassische Arbeitszufriedenheitsdimensionen, wie bspw. Zusammenarbeit
mit der Führungskraft, Zusammenarbeit mit den Kollegen oder Weiterbildung
und Entwicklung, als auch Module zur Kundenorientierung, zur Informationsversorgung
und Kommunikation im Unternehmen oder zu den Arbeitsbedingungen. Jede
Arbeitszufriedenheitsdimension wird dabei in der Regel von drei bis fünf Items erfasst,
so dass der Fragenbogen, je nach Auswahl der Module, 31 bis 100 Items beinhaltet.
Der englischsprachige Employee Opinion Survey von Wegge et al. (2006a) wurde
seinerseits aus verschiedenen Fragebögen (Allen & Meyer, 1990; Burke, Brief,
George, Roberson & Webster, 1989; Patterson et al., 2005; Riggs, Warka, Babasa,
Betancourt & Hooker, 1994; Spector, 1985) zusammengesetzt und umfasst Teildimen-

99
sionen der Arbeitszufriedenheit, wie Autonomie und Partizipation, Items zu positiven
und negativen Emotionen sowie zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus
werden mitarbeiterbezogene Größen wie körperliche Beschwerden und Commitment
erhoben.
Der SALSA-Fragebogen (Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse) von Rimann
und Udris (1997) besteht aus insgesamt fünf Teilen, in denen (A) Angaben zur Person,
(B) zur Arbeit und dem Betrieb, (C) zum Privatbereich und der Freizeit, (D) zu den
persönliche Einstellungen und (E) zur Gesundheit und Krankheiten erfasst werden.
Den Kern des Fragebogens, dem auch die Items dieser Studie entnommen wurden,
bildet dabei Teil (B) Arbeit und Betrieb, in dem die Mitarbeiter das Vorhandensein
und die Ausprägung verschiedener Aufgaben- und Arbeitsplatzmerkmale sowie organisationaler
und sozialer Ressourcen der Arbeit beurteilen.
Der Fragebogen MLQ 5X (Mulitfactor Leadership Questionnaire) von Bass und
Avolio (1995) ist eine Weiterentwicklung ihres ursprünglichen MLQ-Fragebogens und
umfasst Items zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führung und dem Führungsverhalten
ihrer Vorgesetzten. Die in dieser Studie verwandten Items stammen dabei
aus der deutschsprachigen Version des MLQ, die von Felfe und Goihl (2002) aus dem
Englischen übersetzt und um die Version der Selbsteinschätzung ergänzt wurde (vgl.:
Heinitz, Liepmann & Felfe, 2005).
Der PANAS-Fragebogen (Positive Affect – Negative Affect Scales) von Watson, Clark
und Tellegen (1988) erfasst zwei weitgehend unabhängig konzipierte Dimensionen des
Stimmungserlebens. Dabei werden positive Affektivität (PA) wie bspw. ‚aktiv’, ‚stark’
und ‚stolz’, sowie negative Affektivität (NA) wie ‚gereizt’, ‚ängstlich’ und ‚nervös’
unterschieden. Der PANAS-Fragebogen erlaubt dabei sowohl die Messung der
aktuellen Stimmung (Zustand) als auch der allgemeinen Stimmungslage (Disposition).
Im Rahmen dieser Studie wurde der Fragebogen genutzt, um die allgemeine Stimmungslage
der Mitarbeiter zu erfragen.

100
Formulierung der Items
Die Items der vorgestellten Fragebögen wurden, soweit nötig, ins Deutsche übersetzt
und Items in Frageform zu Statement-Items (vgl. Kapitel 5.2.2.) umformuliert. Weiterhin
wurde die Formulierung der Items auf den unternehmerischen Kontext und die
spezifischen Besonderheiten, die im Zusammenhang mit Call-Center-Arbeit auftreten,
angepasst. So wurde beispielsweise in einigen Items der Terminus ‚im Unternehmen’
durch ‚an meinem derzeitigen Arbeitsplatz’ ersetzt, da in vielen Call-Centern die
Mitarbeiter teilweise monatlich ihre Arbeitsgruppe wechseln und sichergestellt sein
sollte, dass die Mitarbeiter sich in ihrer Antwort nur auf den aktuellen Arbeitsplatz
beziehen. Dies war nötig, da die einzelnen Erfolgsvariablen jeweils nur für den
aktuellen Arbeitsplatz bzw. das aktuelle Team erhoben wurden und ansonsten die
Messung der im Modell unterstellten Zusammenhänge nicht mehr gewährleistet
gewesen wäre. Die Umformulierung solcher Items wurde jedoch auf das nötigste
beschränkt, um die Validität der bereits getesteten Items nicht zu gefährden.
5.2.1. Arbeitszufriedenheit
Bei der Erhebung der Arbeitszufriedenheit, die, im Gegensatz zu ihren Teildimensionen,
die Zufriedenheit mit der Arbeit in der Gesamtheit beschreiben sollte, war zu
entscheiden, ob die Messung anhand eines einzigen Items, in dem man konkret nach
der Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz fragt, oder durch mehrere, die Gesamtsituation
erfassende Items vorgenommen werden sollte. Aus zwei Gründen wurde sich für die
Messung durch mehrere Items entschieden. Zum einen argumentieren Manstead und
Semin (in Strobe, Hewstone & Stephenson, 1996, S.104) für die Messung von
Konstrukten durch mehrere Items: „Wenn der Mittelwert von zwei (vorzugsweise
mehreren) Items als Maß für ein Konstrukt verwendet wird, sollten die verschiedenen
Faktoren (wie z.B. Mehrdeutigkeit der Frage, Missverständnis auf Seiten der
Versuchsperson, der Kontext, der durch die direkte Frage gestellt wird), die die
Reliabilität und Validität einer Antwort auf eine einzige Frage mindern, gegenseitig
aufgehoben werden. Das daraus resultierende Maß wird dann das zugrunde liegende
Konstrukt besser wiedergeben.“ Zum anderen gab es, neben der vermeintlich höheren
Reliabilität und Validität, rein praktische Gründe, die eine Erfassung der Arbeits-

101
zufriedenheit durch mehrere Items ratsam erscheinen ließen. Die Arbeitszufriedenheit
ist im Rahmen des Forschungsmodells die zentrale Größe (siehe Abb. 6), mit der alle
anderen Variablen in Beziehung stehen. Bei der Erfassung der Arbeitszufriedenheit
durch ein einzelnes Item hätte ein zu häufiges Nichtausfüllen zur Folge gehabt, dass
man diese fehlenden Werte nicht mehr hätte ersetzen können (durch Mittelwertbildung
oder aber durch speziellere Schätzverfahren, vgl. Kap. 5.5.1), womit eine
Berechnung des Modells nicht mehr möglich gewesen wäre. Durch die Erfassung des
Konstruktes durch mehrere Items konnte diese Gefahr reduziert werden.
Die Variable Arbeitszufriedenheit wurde daher durch insgesamt fünf Items gemessen
(vgl. Tab. 17).
Tabelle 17. Items zur Arbeitszufriedenheit.
Anzahl der Items
Items
Arbeitszufriedenheit
5
Ich bin insgesamt zufrieden mit meiner derzeitigen Arbeitsstelle.
Ich würde einem Freund / Freundin oder einem / einer Bekannten meine derzeitige Arbeitsstelle
empfehlen.
Ich gehe morgens gerne zu meiner Arbeitsstelle.
Ich bin oft frustriert, wenn ich an meine derzeitige Arbeitsstelle denke.
Ich empfinde eine persönliche Erfüllung durch die Tätigkeit an meiner derzeitigen Arbeitsstelle.
Ein Item wurde dem MODI-Fragebogen entnommen („Ich bin insgesamt zufrieden mit
meinem derzeitigen Arbeitsplatz“). Die anderen vier Items wurden durch Experteninterviews
mit Consultants einer weltweit tätigen Unternehmensberatung, deren
Schwerpunkt im Personalauswahl- und Personalentwicklungsbereich liegt, entwickelt.
Die Items zielen darauf ab, möglichst verschiedene Bereiche, die eine Zufriedenheit
mit der Gesamtsituation am Arbeitsplatz repräsentieren, abzufragen.
5.2.2. Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
Bei der Vorstellung der Operationalisierung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
werden genau wie bei der Herleitung der Modellhypothesen (vgl. Kap. 4.1.1.)
die fünf Themenbereiche Arbeitsorganisation, Aufgabengestaltung, Arbeitsumfeld,
Unternehmenskultur und wahrgenommene Kundenzufriedenheit unterschieden (Beispielitems
zu allen Teildimensionen vgl. Tab. 18).

102
Tabelle 18. Beispiel-Items zu den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit.
Anzahl der Items
Itembeispiele
Arbeitszeitregelungen 3
Weiterbildungsmaßnahmen
Fürsorge der Standortleitung
Arbeitsbelastung
Technik
Autonomie
Beteiligung
Abwechslung
Vorgesetzte
Kollegen
Raum
Kundenorientierung
des Unternehmens
Kundenorientierung des
Mitarbeiters
Zielvorgaben
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
1
4
6
6
6
7
3
25
9
18
11
5
4
7
Mit der Arbeitszeitregelung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz bin ich insgesamt zufrieden.
Ich kann an meinem derzeitigen Arbeitsplatz meine Arbeitszeiten mitbestimmen.
Die Entwicklungsmaßnahmen an meinem derzeitigen Arbeitsplatz entsprechen meinem
persönlichen Weiterbildungsbedarf.
Die Standortleitung kümmert sich um die Interessen seiner Mitarbeiter.
Die Standortleitung behandelt die Mitarbeiter fair.
Ich habe an meinem derzeitigen Arbeitsplatz genug Zeit, meine Arbeit zu erledigen.
Ich habe an meinem derzeitigen Arbeitsplatz so viel zu tun, dass es mir über den Kopf wächst.
Der Computer an meinem derzeitigen Arbeitsplatz arbeitet zuverlässig.
Die Computerprogramme an meinem Arbeitsplatz lassen sich leicht bedienen.
Die Arbeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz erlaubt es mir, eigene Entscheidungen zu treffen.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz kann ich mir die Arbeit selbstständig einteilen
Wenn ich in meiner derzeitigen Projektgruppe eine gute Idee habe, kann ich sie in der
Projektgruppe auch verwirklichen.
Es gibt an meinem derzeitigen Arbeitsplatz fast jeden Tag etwas anderes zu tun.
Bei der Arbeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz muss ich immer das gleiche tun.
Der / die Vorgesetzte meiner derzeitigen Projektgruppe hat die für seine / ihre Position
erforderliche Fachkompetenz.
Ich kann mich auf die Kollegen meiner derzeitigen Projektgruppe verlassen.
Das Klima in meiner derzeitigen Projektgruppe ist offen und ehrlich.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz fühle ich mich unbeobachtet.
Die Temperatur an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Das Unternehmen unterrichtet an diesem Standort die Kunden / Auftraggeber ausreichend
über kunden- / auftraggeberrelevante Änderungen.
Es ist mir wichtig, dass ich meinem Kunden einen schnellen Service anbieten kann.
Es ist mir wichtig, dem Kunden gegenüber kompetent aufzutreten.
Die Zielvorgaben meiner Projektgruppe sind mir bekannt.
Ich weiß, wie wichtig die Erreichung der Zielvorgaben für das Unternehmen ist.
Die Kunden meiner derzeitigen Projektgruppe sind mit der Qualität der angebotenen
Dienstleistung zufrieden.
Arbeitsorganisation
Im Themenbereich der Arbeitsorganisation wurden die Teildimensionen Zufriedenheit
mit den Arbeitszeiten, Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen, Zufriedenheit
mit der Fürsorge der Standortleitung, Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung, sowie
Zufriedenheit mit der Technik zusammengefasst.
Zur Messung der Zufriedenheit mit den Arbeitszeiten wurden insgesamt drei Items des
MODI-Fragebogens verwandt (Beispiel-Item: „Meine persönlichen Interessen lassen
sich mit den Arbeitszeiten an meinem derzeitigen Arbeitsplatz vereinen“). Die Zufriedenheit
mit den Weiterbildungsmaßnahmen hingegen wurde mit nur einem Item des
MODI-Fragebogens gemessen (‚Die Entwicklungsmaßnahmen an meinem derzeitigen
Arbeitsplatz entsprechen meinem persönlichen Weiterbildungsbedarf’). In den einzelnen
Abteilungen und Teams des Unternehmens finden praktisch keine Weiter-

ildungen im Sinne einer Höher- bzw. Weiterqualifizierung statt, so dass den
Mitarbeitern eine dezidierte Beantwortung dieses Konstruktes nicht möglich war.
103
Zur Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Fürsorge der Standortleitung
wurden vier Items aus dem Employee Opinion Survey von Wegge et al. (2006a)
entnommen (Beispiel-Items: ‚Die Standortleitung ist bemüht, sich um ihre Mitarbeiter
zu kümmern’, ‚Die Standortleitung weiß ihre Mitarbeiter zu schätzen’) Dabei wurden
die Items des Employee Opinion Survey, die in der Ursprungsformulierung die
Zufriedenheit mit der Unternehmensleitung abfragten, entsprechend modifiziert, da,
wie in Kapitel 4.1.1 bereits beschrieben, im Rahmen dieser Untersuchung nach der
Zufriedenheit mit der Standortleitung als höchste wahrnehmbare Instanz gefragt
wurde.
Die Messung der Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung wurde durch sechs Items des
SALSA-Fragebogens von Rimann und Udris (1997) vorgenommen (Beispiel-Items:
‚Es kommt an meinem derzeitigen Arbeitsplatz schon vor, dass mir die Arbeit zu
schwierig ist’, ‚An meinem derzeitigen Arbeitsplatz passiert so viel auf einmal, dass
ich es kaum bewältigen kann’). Das letzte Konstrukt im Bereich der Arbeitsorganisation,
die Zufriedenheit mit der Technik, wurde mit Hilfe sechs eigener formulierter
Items gemessen. Zur Gewährleistung einer möglichst hohen inhaltlichen Validität
wurden daher zunächst in den im Rahmen des Pretests (vgl. Kap. 5.4.2.) durchgeführten
Interviews offene Fragen zur Technik am Arbeitsplatz gestellt. Auf Grundlage
dieser Ergebnisse wurden dann mit Hilfe eines Experteninterviews mit einem
Vertreter der Personalabteilung der Vivento Customer Service GmbH die entsprechenden
Items entwickelt (Beispiel-Items: ‚Die Telefonanlage an meinem derzeitigen
Arbeitsplatz arbeitet zuverlässig’, ‚Wenn mit der Software an meinem derzeitigen
Arbeitsplatz Probleme auftreten, werden diese sofort von den IT-Spezialisten
behoben’).
Aufgabengestaltung
Im Themenbereich der Aufgabengestaltung werden die Variablen Zufriedenheit mit
der Autonomie, Zufriedenheit mit der Beteiligung und Zufriedenheit mit der Abwechslung
am Arbeitsplatz gemessen.

104
Die Erhebung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Autonomie am Arbeitsplatz
wurde durch drei Items des Employee Opinion Survey von Wegge et al. (2006a) und
durch drei Items des SALSA-Fragebogens von Rimann und Udris (1997) vorgenommen
(Beispiel-Items: ‚An meinem derzeitigen Arbeitsplatz kann ich im Kunden- /
Auftraggeberkontakt Entscheidungen treffen, ohne vorher eine Genehmigung einholen
zu müssen’, ‚Es ist an meinem derzeitigen Arbeitsplatz genau vorgeschrieben, wie ich
meine Arbeit machen muss’). Bei der Erhebung der Zufriedenheit mit der Beteiligung
am Arbeitsplatz wurden vier Items des Employee Opinion Survey und drei des
SALSA-Fragebogens verwandt (Beispiel-Items: ,Es finden in meiner derzeitigen
Projektgruppe regelmäßig Besprechungen statt, in denen die Arbeitsmethoden und
-abläufe diskutiert werden’; ‚Bei wichtigen Dingen in meiner derzeitigen Projektgruppe
kann ich mitreden und mitentscheiden’). Die Zufriedenheit mit der Abwechslung
am Arbeitplatz wurde durch drei Items des SALSA-Fragebogens gemessen
(Beispiel-Item: ‚Die Arbeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist abwechslungsreich’).
Arbeitsumfeld
Der Themenbereich Arbeitsumfeld umfasst die Variablen Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten,
Zufriedenheit mit den Kollegen und Zufriedenheit mit Raum.
Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist das Konstrukt des Mitarbeiterfragebogens,
das die meisten Items umfasst, was in der Vielschichtigkeit der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung
und den damit verbundenen verschiedenen relevanten Verhaltensweisen
begründet liegt. Aus diesem Grunde wurden zehn Items aus dem MODI-
Fragebogen entnommen, sechs entstammen dem SALSA-Fragebogen und zwei dem
Employee Opinion Survey. Sieben weitere Items wurden darüber hinaus dem
Fragebogen MLQ 5X von Felfe und Goihl (2002) bzw. Bass und Avolio (1995)
entnommen (Beispiel-Items: ‚Ich kann die Entscheidungen, die der / die Vorgesetzte
meiner derzeitigen Projektgruppe im Rahmen seines / ihres Entscheidungsspielraums
trifft, grundsätzlich nachvollziehen’, ‚Ich empfinde die Kritik durch den / die
Vorgesetzte(n) meiner derzeitigen Projektgruppe als konstruktiv und hilfreich’).

105
Die Zufriedenheit mit den Kollegen wurde durch insgesamt neun Items gemessen.
Fünf stammen dabei aus dem MODI-Fragebogen, eines aus dem Employee Opinion
Survey und drei aus dem SALSA-Fragebogen (Beispiel-Items: ‚Ich spreche mit den
Kollegen meiner derzeitigen Projektgruppe darüber, was bei der Zusammenarbeit gut
oder schlecht läuft’, ‚Ich mag die Menschen, mit denen ich in meiner derzeitigen
Projektgruppe zusammenarbeite’).
Die Zufriedenheit mit dem (Arbeits-) Raum wurde ausschließlich durch eigene Items
gemessen, um die Besonderheiten des von der Vivento Customer Service GmbH
entwickelten ‚Service Center der Zukunft’ abzufragen und im Vergleich zu anderen
Bürokonzepten bewerten zu können. Zur Formulierung der Items wurde ein Experteninterview
mit dem für die Konzeption der Räumlichkeiten des ‚Service Center der
Zukunft’ verantwortlichen Manager durchgeführt und dadurch verschiedene Komponenten,
die den Arbeitsraum in einem Call-Center ausmachen, bestimmt. Dabei
können grundsätzlich drei Bereiche unterschieden werden:
1) Raumgestaltung im Sinne von Raumaufteilung, Anordnung der Möbel und
Zweckmäßigkeit der Möbel,
2) physikalische Größen wie Raumtemperatur, Luftqualität und Beleuchtung
3) Raumservice im Sinne von Raumhygiene
Auf Grundlage des Interviews wurden 18 Items formuliert, die die einzelnen Bereiche
der Zufriedenheit mit Raum abfragen (Beispiel-Items: ‚Die Raumaufteilung an
meinem derzeitigen Arbeitsplatz ermöglicht es mir, leicht Informationen mit meinen
Kollegen auszutauschen’, ‚Der Geräuschpegel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist
angenehm’, ‚Mit der Reinigung meines derzeitigen Arbeitsplatzes bin ich zufrieden’).
Unternehmenskultur
Der Teilbereich Unternehmenskultur umfasst die Zufriedenheit mit der Kundenorientierung
des Unternehmens, die individuelle Kundenorientierung des Mitarbeiters
und die Klarheit über die Zielvorgaben des Unternehmens.

106
Die Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens wurde durch acht
Items des MODI-Fragebogens (das Item des MODI-Fragebogens, das die Zufriedenheit
mit den Informationen über (a) Erwartungen und (b) Zufriedenheit der Kunden
misst, wurde in zwei Items aufgeteilt) und zwei Items des Employee Opinion Surveys
abgedeckt (Beispiel-Items: ,An meinem derzeitigen Arbeitsplatz habe ich alle notwendigen
Informationen, um voll und ganz auf die Wünsche der Kunden / Auftraggeber
einzugehen’, ,Das Unternehmen unterrichtet an diesem Standort die Kunden /
Auftraggeber ausreichend über kunden- / auftraggeberrelevante Änderungen’). Zur
Abfrage der individuellen Kundenorientierung des Mitarbeiters und der Klarheit über
die Zielvorgaben des Unternehmens wurden fünf bzw. vier eigene Items durch
Expertengespräche mit Consultants der bereits erwähnten Unternehmensberatung entwickelt.
Die entwickelten Items zur individuellen Kundenorientierung lauteten bspw.
‚Es ist mir wichtig, dass ich meinen Kunden / Auftraggebern einen schnellen Service
anbieten kann’ , Es ist mir wichtig, meinem Kunden / Auftraggeber freundlich und
respektvoll zu begegnen’, die entsprechenden Items zur Klarheit der Zielvorgaben
lauteten bspw. ‚Die Zielvorgaben meiner Projektgruppe sind mir bekannt’ oder ‚Ich
weiß, wie wichtig die Erreichung der Zielvorgaben für das Unternehmen ist’.
Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Der letzte Teilbereich, dessen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit gemessen werden
soll, ist die durch den Mitarbeiter wahrgenommene Kundenzufriedenheit. Wie bereits
an früherer Stelle beschrieben, wird dieser Teilbereich nur durch eine einzige Variable
repräsentiert. Operationalisiert wurde das Konstrukt wahrgenommene Kundenzufriedenheit
durch insgesamt sieben Items des MODI-Fragebogens (Beispiel-Items: ‚Die
Kunden / Auftraggeber meiner derzeitigen Projektgruppe sind mit der Qualität der
angebotenen Dienstleistung zufrieden’, ‚Die Kunden / Auftraggeber meiner derzeitigen
Projektgruppe sind mit der Verfügbarkeit des Personals zufrieden’).
5.2.3. Affekte (Stimmungen) der Mitarbeiter
Die Erhebung der positiven und negativen Affekte (Stimmungen, Persönlichkeitsdispositionen)
der Mitarbeiter erfolgte mithilfe von 20 Items des PANAS-Fragebogens

107
von Watson et al. (1988). Dabei bezogen sich jeweils zehn Items auf die positiven und
auf die negativen Affekte, die der Mitarbeiter allgemein in seinem Leben empfindet
(Beispiel-Items vgl. Tab.19).
Tabelle 19. Beispiel-Items zu den Affekten (Stimmungen).
Anzahl der Items
Itembeispiele
Positive Affekte 10
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich interessiert.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich stark.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich angeregt.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich enthusiastisch.
Negative Affekte
10
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich bekümmert.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich ablehnend.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich schuldig.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich gereizt.
5.2.4. Unternehmerische Erfolgsvariablen
Die letzten Komponenten des Forschungsmodells, deren Operationalisierung beschrieben
werden soll, sind die verschiedenen unternehmerischen Erfolgsvariablen. Dabei
wird, genau wie schon bei den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, die Unterteilung,
wie sie im Rahmen des Theorieteils (vgl. Kap. 4.1.3.) vorgenommen wurde,
übernommen. Es handelt sich somit zum einen um die mitarbeiterbezogenen Kriterien
Commitment, Organizational Citizenship Behavior, Arbeitsmotivation und Servicequalität
und auf der anderen Seite um die performancebezogenen Kriterien Zielerreichungsgrad,
Fehlerquote und Fehlzeitenquote (Beispiel-Items vgl. Tab. 20).
Tabelle 20. Beispiel-Items zu mitarbeiter- und performancebezogenen Kriterien.
Anzahl der Items
Itembeispiele
Commitment 6
OCB
4
Arbeitsmotivation 1
Ich würde gerne den Rest meiner beruflichen Laufbahn in diesem Unternehmen verbringen.
Es würde mir schwer fallen, dieses Unternehmen zu verlassen.
Die Probleme dieses Unternehmens sind auch meine Probleme.
Dieses Unternehmen hat eine große persönliche Bedeutung für mich.
Die Arbeitsmotivation des Teams …. war im November…
Fehlzeiten
Zielerreichung
Servicequalität
Fehlerquote
1
1
1
1
Die Fehlzeiten des Teams …. waren im November…
Die Zielerreichung (bezogen auf Kundenprojekte) des Teams …. war im November …
Die Servicequalität des Teams …. war im November…
Die Fehlerquote des Teams …. war im November…

108
Mitarbeiterbezogene Kriterien
Das Commitment der Mitarbeiter wurde im Rahmen des Mitarbeiterfragebogens mit
sechs Items des Employee Opinion Surveys gemessen (Beispielitems: ,Ich werde
weiter für dieses Unternehmen arbeiten, da mir Loyalität wichtig ist’, ‚Es würde sich
zuviel in meinem jetzigen Leben ändern, wenn ich mich entscheiden würde dieses
Unternehmen derzeit zu verlassen’) und auch die Messung des Organizational
Citizenship Behavior erfolgte anhand des Mitarbeiterfragebogens durch vier Items des
Employee Opinion Surveys (Beispielitems: ‚Ich fühle mich diesem Unternehmen
wenig emotional verbunden’, ‚Ich empfinde kein großes Zugehörigkeitsgefühl zu
diesem Unternehmen’).
Im Gegensatz zu den beiden vorgenannten Kriterien, die im Rahmen des Mitarbeiterfragebogens
erhoben wurden, wurde die Arbeitsmotivation der Teams durch einen
extra entwickelten Vorgesetztenfragebogen (vgl. Kapitel 5.3.3.) ermittelt, in dem die
Vorgesetzten gebeten wurden, die Arbeitsmotivation der einzelnen Teams für die vier
Wochen vor der Mitarbeiterbefragung einzuschätzen. Durch die Wahl dieses Zeitraums
sollte zum einen sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter, die an der Befragung
teilnahmen, auch für die Arbeitsmotivation ihrer jeweiligen Teams verantwortlich
waren und zum anderen, dass einmalige Einflüsse (bspw. Überstunden am
Wochenende), die die Ergebnisse bei einem zu kurzen Betrachtungszeitraum kurzfristig
verfälschen könnten, reduziert wurden. Da es sich bei der Erhebung der
Arbeitsmotivation um das konkrete Abfragen eines (wahrgenommenen) Konstruktes
handelt, wurde sie nur mit einem einzigen Item gemessen. Das Item lautete: ‚Die
Arbeitsmotivation des Teams … war Ende November …’.
Bei der letzten Variablen der mitarbeiterbezogenen Kriterien handelt es sich um die
Servicequalität. Da aufgrund der Heterogenität der Projekte und Auftraggeber keine
Erhebung einheitlicher Kennzahlen möglich war, wurde auch die Servicequalität, wie
schon die Arbeitsmotivation, durch die Beurteilung des jeweiligen Vorgesetzten
erfasst. Hier wurde sich ebenfalls, wie auch bei allen noch folgenden Variablen des
Vorgesetztenfragebogens, auf die letzten vier Wochen vor der jeweiligen Mitarbeiterbefragung
bezogen. Das entsprechende Item lautete: ‚Die Servicequalität des Teams…
war Ende November …’.

109
Performancebezogene Kriterien
Im Bereich der performancebezogenen Kriterien wurden die Fehlzeitenquote, der Zielerreichungsgrad
sowie die Fehlerquote erhoben.
Da aufgrund der Zusammensetzung der Teams an den einzelnen Standorten (bspw.
Festangestellte vs. Leih- und Zeitarbeitskräfte) und der dadurch resultierenden
Erfassung der Fehlzeiten in unterschiedlichen Abteilungen keine Ermittlung einheitlicher
Quoten möglich war, wurde auf die Erhebung von konkreten Fehlzeitenquoten
verzichtet und auch hier auf die Bewertung der Fehlzeitenquoten durch die Vorgesetzten
zurückgegriffen. Das Item lautete: ,Die Fehlzeiten des Teams … waren im
November…’.
Beim Zielerreichungsgrad und der Fehlerquote bestand die gleiche Problematik wie
bei der Servicequalität. Die Unterschiedlichkeit der Projekte (z.B. Inbound-Geschäft
vs. Back-Office-Tätigkeiten) und die damit verbundenen Zielmessungen und Fehlerarten
erlaubten keine Erhebung einheitlicher Kennzahlen. Daher wurden auch diese
Kriterien durch den Vorgesetztenfragebogen erhoben und lauteten: ‚Die Zielerreichung
(bezogen auf Kundenprojekte) des Teams… war im November…’ und ‚Die
Fehlerquote des Teams… war im November…’.
5.3. Planung der Untersuchung
Nachdem die Operationalisierung der einzelnen Modellkomponenten erläutert wurde,
soll nun die Planung der Untersuchung beschrieben werden. Dabei wird zunächst die
Konstruktion der Fragebögen (Kap 5.3.1.) beschrieben und anschließend deren Aufbau
(Kap. 5.3.2.) erläutert. Dabei werden zu Beginn des Kapitels 5.3.1. in einer Tabelle
kurz die wesentlichen Merkmale der Fragebogenkonstruktion zusammengefasst, die
danach ausführlich beschrieben werden.

110
5.3.1. Konstruktion der Fragebögen
Bezüglich der Konstruktion von Fragebögen existieren verschieden Möglichkeiten, in
welcher Form die Fragebögen gestaltet werden können (Merkmale vgl. Tabelle 21).
Zweck des nun folgenden Kapitels ist es, die gewählten Merkmale vorzustellen und
deren Auswahl zu begründen.
Tabelle 21. Merkmale der gewählten Fragebogenkonstruktion.
Messung der Konstrukte
Die Messung der verschiedenen Konstrukte kann global (durch allgemein formulierte
Items) oder multiattributiv (durch Items zu den einzelnen Facetten des Konstrukts)
erfolgen. In Bezug auf das Konstrukt ‚Zufriedenheit’ merkt Neuberger (1974, S.167)
dazu an: „Verfahren, die die ‚Gesamtzufriedenheit’ messen, scheinen sich vor allem
dort zu bewähren, wo man einen globalen Überblick über die ‚Gesamtsituation’ haben
möchte; möchte man aber differenzierteren Einblick gewinnen, so ist ein Vorgehen
vorzuziehen, bei dem die wichtigen Aspekte der Arbeitssituation getrennt voneinander
erfasst werden.“ Da im Rahmen des Forschungsmodells die Auswirkungen einzelner
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit und der Affekte der Mitarbeiter auf die

111
(Gesamt-) Arbeitszufriedenheit gemessen werden sollen, finden in der vorliegenden
Untersuchung sowohl der globale als auch der multiattributive Ansatz Anwendung.
Die Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, die Affekte, sowie die mitarbeiterbezogenen
Kriterien Commitment und OCB werden dabei mit Hilfe des multiattributiven
Ansatzes erfasst, während die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit und die restlichen
Erfolgsvariablen mithilfe des globalen Ansatzes erfasst werden.
Formulierung der Fragebogen-Items
Die Items der Fragebögen wurden in Statementform formuliert und Items, die anderen,
etablierten und validierten Fragebögen entnommen wurden und ursprünglich als
Fragen formuliert waren, umformuliert. Die Vereinheitlichung der Items sollte das
Ausfüllen des Fragebogens erleichtern, da es die Verwendung einheitlicher Antwortskalen
ermöglichte. Da überdies die Mehrheit der Items in den Ursprungsfragebögen
in der Statementform vorlag und Wert darauf gelegt wurde, Items nur insoweit anzupassen
und abzuändern, wie dies unbedingt nötig war, war dies ein weiterer Grund für
die Wahl der Statementform.
Weiterhin enthielten die Ursprungsfragebögen sowohl beschreibende als auch bewertende
Items. Da empirische Untersuchungen (Yuzuk, 1961) nachgewiesen haben, dass
bewertende und beschreibende Items im Kontext der Zufriedenheitsmessung eine hohe
Korrelation aufweisen und eine gemeinsame Verwendung somit unkritisch für die
späteren Ergebnisse ist, wurde auf eine Umformulierung verzichtet und beide Itemformen
verwandt.
Codierung der Fragebogen-Items
Im Mitarbeiterfragebogen wurden sowohl positiv als auch negativ gepolte Items aufgenommen,
innerhalb der einzelnen Konstrukte jedoch Blöcke von positiv und negativ
gepolten Items gebildet.
Durch die Mischung positiv und negativ gepolter Items sollte zum einen Antworttendenzen
entgegenwirkt werden, da durch die Mischung Gewöhnungseffekte und
Antwortstrategien reduziert werden. Darüber hinaus sollte der Tatsache Rechnung

112
getragen werden, dass es Sachverhalte gibt, die nicht positiv formuliert werden können
(siehe auch: Borg, In: Schuler, 2001, S.383). So wäre zum Beispiel das Item ‚Ich
überlege ernsthaft, das Unternehmen in den nächsten sechs Monaten zu verlassen’
nicht sinnvoll positiv zu formulieren. Da eine zu stark variierende Polung jedoch auch
zu Verwirrung bei den Untersuchungsteilnehmern führen kann und dadurch eventuell
Fragen irrtümlich falsch beantwortet werden (Trost, Jöns & Bungard, 1999), wurden,
wie anfangs bereits erwähnt, innerhalb der einzelnen Themenbereiche Blöcke positiv
und negativ gepolter Items gebildet. Im Führungskräftefragebogen wurden ausschließlich
positive Items verwandt, da die wahrgenommene Erfüllung bzw. Erreichung von
Unternehmenskennzahlen erfragt wurde.
Antwortskalen der Fragebögen
Bei den Antwortskalen wurden fünfstufige Likertskalen verwandt. Das von Rensis
Likert im Jahre 1932 entwickelte Skalierungsverfahren ist mittlerweile Standard bei
Fragebogenerhebungen mit quantitativer Ausrichtung, da es aufgrund der intervallartigen
Formulierung der streng genommen ordinalen Skalenniveaus (vgl. Salcher,
1995) möglich ist, diese wie metrische Daten zu behandeln und somit den Einsatz
parametrischer Verfahren erlaubt.
Da im Rahmen der Fragebögen sowohl Zustimmungs-, Wichtigkeits- als auch
Veränderungsabfragen gemacht wurden, unterschieden sich auch die Antwortmöglichkeiten
entsprechend in ihrer Formulierung. Bei den Zustimmungsitems wurde darüber
hinaus noch eine sechste Antwortmöglichkeit ‚Trifft bei mir nicht zu’ angegeben.
Dadurch sollte der bei ungeradzahligen Likertskalen bestehenden Tendenz zur Beantwortung
der mittleren Antwortstufe, insbesondere für den Fall, dass die beschriebenen
Sachverhalte an der Arbeitsstelle nicht zu beobachten sind, entgegengewirkt werden.
5.3.2. Aufbau der Fragebögen
Zur Generierung der für die Überprüfung der Modellzusammenhänge benötigten
Daten wurden, wie bereits erwähnt, zwei Fragebögen entwickelt. Der erste Fragebogen
richtete sich an die Mitarbeiter und erfragte die Zufriedenheiten mit den einzelnen

113
Arbeitsplatzmerkmalen, die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit, die positiven und negativen
Affekte sowie die mitarbeiterbezogenen Kriterien Commitment und OCB. Der
zweite Fragebogen richtete sich an die Führungskräfte und erhob die Kriterien Arbeitsmotivation,
Servicequalität, Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote.
Mitarbeiterfragebogen
Zu Beginn des Mitarbeiterfragebogens (vgl. Anhang A) erfolgte ein Einleitungsteil,
der die Teilnehmer über die Ziele des Fragebogens informierte, ihnen Anonymität
zusicherte und herausstellte, inwieweit sie von den Ergebnissen des Fragebogens
profitieren können. Auf diese Weise sollten Unsicherheiten und Bedenken beseitigt
und die Teilnahmebereitschaft gefördert werden. Weiterhin wurden die Teilnehmer
aufgefordert, eine Codierung des Fragebogens vorzunehmen. Zu diesem Zwecke war
es erforderlich, die ersten zwei Buchstaben des Vornamens der Mutter und die ersten
zwei Buchstaben des Mädchennamens der Mutter einzutragen. Zweck dieser Codierung
war es, bei einer eventuellen zeitversetzten zweiten Untersuchung die Fragebögen
zuordnen und die Veränderungen in den Antworten messen zu können, gleichzeitig
jedoch die Anonymität der Teilnehmer zu bewahren. Um den Teilnehmern die
Unsicherheit zu nehmen, wurde auch der Zweck dieser Codierung durch einen
vorgestellten Textteil erklärt. Des Weiteren wurde anhand eines Beispiels (vgl. Abb. 7)
nochmals gezeigt, wie genau die Codierung vorzunehmen ist.
Abbildung 7. Codierung des Fragebogens.
Daran anschließend erfolgte anhand einiger Beispiele eine Instruktion, wie die einzelnen
Items des Fragebogens auszufüllen sind (vgl. Abb. 8) und wie bei eventuell vorzunehmenden
Korrekturen vorzugehen ist.

114
Stimme
voll und
ganz zu
Stimme
zu
Stimme
teilweise
zu
Stimme
eher nicht
zu
Stimme
ganz und
gar nicht
zu
1.1. Mit der Arbeitszeitregelung an meinem
derzeitigen Arbeitplatz bin ich insgesamt
zufrieden.
Abbildung 8. Beispiel-Item zur Erklärung der Vorgehensweise beim Ausfüllen des Mitarbeiterfragebogens.
Trifft bei
mir nicht
zu
Nach dem Einleitungs- und Erklärungsteil des Fragebogens folgte der Hauptteil, der
die eigentliche Umfrage beinhaltete. Bei der Gestaltung dieses Hauptteils wurde die
Bearbeitungsfreundlichkeit des Fragebogens in den Vordergrund gestellt. Es wurde zu
diesem Zweck eine thematische Gliederung vorgenommen, indem blockweise zunächst
die Meinung zu den einzelnen Teildimensionen der Arbeit eingeholt wurde
(Abschnitt 1-5) und man die Probanden danach über die Wichtigkeit der einzelnen
Merkmale (Abschnitt 6) urteilen ließ. Im Anschluss daran folgten die Items zu den
mitarbeiterbezogenen Kriterien ‚Commitment’ und ‚Organizational Citizenship
Behaviour’ sowie zur Arbeitszufriedenheit (Abschnitt 7). Da laut Schriesheim,
Kopelman und Solomon (1989) die Abfolge der Fragen für die psychometrischen
Eigenschaften des Fragebogens (Reliabilität und Validität) unerheblich sind, wurde
diese Vorgehensweise gewählt, um den Teilnehmern die Fokussierung auf das
jeweilige Konstrukt zu erleichtern.
In Abschnitt 8 des Mitarbeiterfragebogens wurden dann die Items zu den Affekten
bzw. Persönlichkeitsdispositionen der Teilnehmer abgefragt. Da die Items teilweise
recht persönliche Dinge abfragten und befürchtet wurde, dass die Teilnehmer bei
Unsicherheit über die Art der Verwendung diese Items nicht ausgefüllt hätten, wurde
auch dieser Fragebogenteil durch einen vorangestellten Textteil erläutert (vgl. Anhang
A).
Den Abschluss des Fragebogens (Abschnitt 9) bildete ein Block mit biographischen
Items (Zugehörigkeit zu Standort und Team, Alter, etc), mit deren Hilfe die Daten
später in Subgruppen unterteilt werden konnten und die insbesondere für die spätere
Zuordnung der Ergebnisse des Mitarbeiterfragebogens und der Ergebnisse des Vorgesetztenfragebogens
von großer Bedeutung waren, da die Daten des Vorgesetztenfragebogens
nur auf Teamebene erhoben wurden.

115
Vorgesetztenfragebogen
Ähnlich wie beim Mitarbeiterfragebogen wurden auch im Vorgesetztenfragebogen
(vgl. Anhang B) durch einen Einleitungsteil zunächst die Ziele und Hintergründe des
Fragebogens erläutert. Des Weiteren wurde erklärt, auf welchen Zeitraum sich die
Beurteilung der einzelnen Performancevariablen erstrecken sollte. Eine Codierung wie
im Mitarbeiterfragebogen war nicht erforderlich, da die Daten auf Teamebene
vorlagen und somit bei einer eventuellen zweiten Untersuchung eindeutig zuzuordnen
gewesen wären.
Im Anschluss an die Erläuterung erfolgte auch hier anhand eines Beispiels (vgl. Abb.
9) eine kurze Instruktion, wie der Fragebogen auszufüllen ist. Da der Vorgesetztenfragebogen
im Gegensatz zum Mitarbeiterfragebogen nicht in Papierform ausgeteilt,
sondern in elektronischer Form zugesandt wurde und nach Ausfüllen zurück gemailt
werden sollte, war bei diesem Bogen statt des Ankreuzens das Einfügen eines
Häkchensymbols erforderlich.
Die Zielerreichung des Teams … war im November… sehr gut gut
durchschnittlich
schlecht
sehr
schlecht
K171-1
Abbildung 9. Beispiel-Item zur Erklärung des Vorgehensweise beim Ausfüllen des Vorgesetztenfragebogens.
Den Abschluss des Fragebogens bildete die Aufforderung, den ausgefüllten Bogen an
eine E-Mail-Adresse der Universität St. Gallen zurückzuschicken.
5.4. Durchführung der Untersuchung
Die Datenerhebung ist in jeder empirischen Untersuchung ein sehr kritischer Projektmeilenstein,
da neben der Gestaltung der Fragebögen die optimale Durchführung maßgeblich
zur Datenqualität einer Untersuchung beiträgt und insbesondere für die Erzielung
einer möglichst hohen Rücklaufquote von großer Bedeutung ist (Schuler, 1995).
Dabei ist bereits im Vorfeld darauf zu achten, dass das Projektvorhaben den Mitar-

116
beitern rechtzeitig vor Beginn der Untersuchung vorgestellt und kommuniziert wird
(vgl. Kap 5.4.1.). Weiterhin ist sicherzustellen, dass sowohl die Verständlichkeit der
Fragebogen-Items gegeben ist als auch der Ablauf der Untersuchung optimal auf die
unternehmensspezifischen Gegebenheiten abgestimmt ist. Zu diesem Zweck wurde
zunächst ein Pretest durchgeführt (vgl. Kap. 5.4.2.) und die Erkenntnisse dieses Pretests
in den Fragebogen und in die Ablaufplanung für die Hauptuntersuchung eingearbeitet.
Im Anschluss daran erfolgte die eigentliche Hauptuntersuchung (Kap. 5.4.3.).
Beim Vorgesetztenfragebogen wurde auf einen Pretest verzichtet, da in ihm nur die
Einschätzungen zu Performancevariablen, mit deren Umgang die Führungskräfte
durch ihre tägliche Arbeit vertraut sind, abgefragt wurden und die Verständlichkeit der
Items somit gegeben war.
5.4.1. Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung
Um die Mitarbeiterbefragung optimal zu positionieren, wurden die verschiedenen
Interessengruppen des Unternehmens in das Forschungsprojekt integriert. So wurden
ausführliche Meetings und Telefonkonferenzen mit den beteiligten Fachabteilungen,
mit dem Betriebsrat und mit den jeweiligen Leitern der an der Umfrage teilnehmenden
Unternehmensniederlassungen abgehalten, in denen sowohl das Projekt als auch die
Fragebögen vorgestellt wurden. Insbesondere eine Abstimmung und Beratung mit dem
Betriebsrat bezüglich der Anonymität des Mitarbeiterfragebogens wurde vorgenommen,
um Vorbehalte gegen das Projekt auszuräumen. Um bereits vor der eigentlichen
Befragung Interesse bei den Mitarbeitern der betroffenen Unternehmenseinheiten
zu wecken und Zustimmung und Unterstützung für die Befragung zu
schaffen, wurden überdies Informationsblätter an die Niederlassungen verschickt,
welche die Zielsetzung und die Chancen der Befragung deutlich machten.
5.4.2. Pretest
Im Rahmen einer schriftlichen Befragung mittels Fragebogen ist es nur sehr eingeschränkt
möglich, auf Rückfragen der Probanden während der Befragung einzugehen
oder Verständnisproblemen bezüglich der Items zu begegnen. Um die Verständlichkeit
eines Fragebogens sicherzustellen, empfehlen Bortz und Döring (2002) daher, sowohl

117
die einleitenden Instruktionen als auch die einzelnen Items einem Pretest zu unterziehen
und somit zu überprüfen, ob der Fragebogen auf die jeweilige Teilnehmerklientel
abgestimmt ist und die Formulierungen des Fragebogens dem unternehmensspezifischen
Vokabular entsprechen.
Die Kriterien, die durch den Pretest überprüft werden sollten, sind dabei (vgl.
Homburg, 2003):
1. der logische Aufbau des Fragebogens
2. die Verständlichkeit, Eindeutigkeit und Neutralität der Items
3. die Vollständigkeit des Fragebogens
Durchführung des Pretests
Der Pretest wurde von 15 freiwilligen Mitarbeitern der Vivento Customer Service
GmbH ausgefüllt. Vor Beginn der Probebefragung erfolgte ein kurzes Briefing, um
das besondere Augenmerk der Teilnehmer auf die Struktur, Klarheit und Verständlichkeit
des Mitarbeiterfragebogens zu legen.
Das Ausfüllen des Mitarbeiterfragebogens erforderte einen Zeitrahmen von 25-35
Minuten. Nach Abschluss der Probebefragung wurden jeweils zehn- bis 15-minütige
Interviews mit den Teilnehmern durchgeführt. Dabei wurde der nachfolgend aufgeführte
Interviewleitfaden (vgl. Abb. 10) verwandt. An diesen ebenfalls freiwilligen
Interviews nahmen 14 der 15 Teilnehmer der Probebefragung teil.
Auswertung des Pretests
Im Rahmen des Pretests konnten vier wesentliche Bereiche identifiziert werden, die
einer Modifizierung des Mitarbeiterfragebogens bedurften. Dabei handelte es sich um:
‣ die bessere Sicherstellung der Anonymität,
‣ das Verständnis und die Bedeutung der Items zu den Affekten,
‣ das Verständnis über die Bedeutung und Wichtigkeit der biographischen Daten,
‣ die generelle Ergänzung, Anpassung und Umformulierung einzelner Items.

118
Interviewfragen des Pretests:
1) Inwieweit waren die Instruktionen am Anfang des Fragebogens klar
und verständlich?
2) Inwieweit fanden Sie den Fragebogen genügend übersichtlich?
3) Inwieweit gab es Aussagen / Fragen, die für Sie nicht verständlich
waren?
Welche waren das und aus welchem Grund?
4) Inwieweit war es Ihnen im Rahmen des Fragebogens möglich, Ihrer
Meinung zu den einzelnen Themengebieten Ausdruck zu geben?
5) Haben Sie inhaltlich etwas Wichtiges vermisst?
Falls ja, was?
6) Haben Sie noch weitere Anmerkungen zum Fragebogen?
Abbildung 10. Interviewleitfaden des Pretests.
Der für den Erfolg der Untersuchung wichtigste Bereich waren dabei die Bedenken der
Mitarbeiter, dass der Fragebogen nicht anonym sei und die Ergebnisse gegen sie
verwendet werden könnten. Um diese Unsicherheiten auszuräumen, wurde im einleitenden
Textteil nochmals ausdrücklich zugesichert, dass die aus dem Fragebogen
gewonnenen Daten ausschließlich der Universität St.Gallen zugänglich seien und auch
nach Auswertung in deren Besitz verblieben. Darüber hinaus wurde im biographischen
Teil die Angabe des Alters durch die Angabe von Altersspannen ersetzt. Dadurch
wurde dem Hinweis eines Teilnehmers Rechnung getragen, dass je nach Teamstärke
allein durch die Angabe des Alters die Identifizierung einer Person möglich wäre.
Weiterhin wurde dem Fragebogenteil, der die Affekte der Teilnehmer abfragt, ein
Textteil vorangestellt, der die Verwendung der Ergebnisse dieses Fragebogenteils
erläuterte, um auch hier Ängste über deren Verwendung zu beseitigen. Abschließend
wurden dann auf Anregung der Teilnehmer noch einige Items ergänzt (insbesondere
im Bereich der Zufriedenheit mit der Technik) und einige Items an das Unternehmensvokabular
angepasst.

119
5.4.3. Durchführung der Hauptuntersuchung
Um dem Nachteil der fehlenden direkten Kommunikation mit dem Probanden und
dem damit verbundenen Risiko, dass aufgrund von Verständnisproblemen und Missverständnissen
Fragebögen nur unvollständig oder im Extremfall unausgefüllt zurückgegeben
werden, entgegenzuwirken, wurde die Befragung der Mitarbeiter in Gruppen
durchgeführt und von einem Untersuchungsleiter begleitet. Damit wurde einer
Empfehlung von Bortz und Döring (2002, S. 253) entsprochen, die dazu raten, sofern
es sich organisatorisch darstellen lässt, „…mehrere Untersuchungsteilnehmer in
Gruppen (Schulklassen, Werksangehörige, Bewohner von Altenheimen, etc.) unter
standardisierten Bedingungen bei Anwesenheit eines Untersuchungsleiters gleichzeitig
schriftlich zu befragen“. Im Anschluss an die Untersuchung, die auf eine Stunde
angesetzt war, wurden die Fragebögen durch den Untersuchungsleiter eingesammelt.
Im Gegensatz zur Mitarbeiterbefragung machten die eher geringe Anzahl von
Führungskräften pro Standort und die geographische Verteilung der Standorte das
Ausfüllen des Führungskräftefragebogens in Gruppen nicht sinnvoll. Aus diesem
Grunde wurde der Fragebogen elektronisch verschickt. Um eventuelle Unklarheiten
auszuräumen, wurde ein ausführlicher Einleitungsteil, der das Vorgehen genau
beschreibt, formuliert und zusätzlich ein vorheriges telefonisches Briefing angesetzt.
Die elektronisch ausgefüllten Fragebögen wurden dann von den Bereichsleitern, wie
schon in Kapitel 5.3.3. beschrieben, per E-Mail an eine Adresse der Uni St.Gallen
geschickt.
5.5. Auswertungen und Ergebnisse
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Stichprobe der Untersuchung, die
Operationalisierung der Konstrukte sowie die Planung und Durchführung der Untersuchung
beschrieben wurden, werden nun die Datenauswertung und die Ergebnisse
vorgestellt. Dazu werden für jeden Analyseschritt stets die verwandten Auswertungsverfahren
erläutert und direkt im Anschluss die Ergebnisse der jeweiligen Analyseschritte
beschrieben (Überblick über die Analyseschritte vgl. Abb. 11).

120
Auswertungsverfahren
Analyseschritt Kapitel Hypothesen Statistiksoftware
Vorbereitung des
Datensatzes
5.5.1.
Beantwortungsquote
Ergänzung fehlender
Daten
SPSS 17.0
NORM 2.03
Überprüfung der
Datenqualität
5.5.1.
Trennschärfeanalyse
Reliabilitätsanalyse
(Cronbachs Alpha)
SPSS 17.0
Dimensionale Struktur
der Modellkomponenten
5.5.2.
Konfirmatorische
Faktorenanalyse
LISREL 8.80
5.5.2.
5.5.3.
H 1
-H 9
Berechnung der Modellzusammenhänge
Strukturgleichungsmodell
LISREL 8.80
Ergänzende
Auswertungen
5.5.4.
F 1
-F 8
Regressionsanalysen
Mittelwertvergleiche
SPSS 17.0
Abbildung 11. Überblick über die Analyseschritte, die Auswertungsverfahren und die jeweils eingesetzte
Statistiksoftware.
In Kapitel 5.5.1. werden zunächst die Überprüfung der Datenqualität und die Vorbereitung
des Datensatzes für die weiteren Berechnungen beschrieben. Kapitel 5.5.2.
beinhaltet dann die konfirmatorischen Faktorenanalysen zur Bestätigung der einzelnen
Modellkonstrukte, sowie die Berechnung des Strukturgleichungsmodells für die
Gesamtstichprobe. In Kapitel 5.5.3. erfolgt dann die Berechnung der Strukturgleichungsmodelle
für verschiedene Subgruppen bevor in Kapitel 5.5.4. abschließend
ergänzende Auswertungen durchgeführt werden, die einige der identifizierten Zusammenhänge
detaillierter betrachten.

5.5.1. Überprüfung der Datenqualität und Vorbereitung des Datensatzes für die
weiteren Auswertungen
121
In einem ersten Schritt wurden zunächst die Beantwortungsquoten der einzelnen Items
ermittelt. Daran anschließend erfolgte die Vorbereitung des Datensatzes für die
weitere Untersuchung durch die Umcodierung positiv gepolter Items und die Ergänzung
fehlender Daten durch entsprechende Schätzverfahren. Der resultierende komplette
Datensatz für alle 482 Teilnehmer bildete dann die Grundlage für die weitere
Überprüfung der Datenqualität mit Hilfe einer Trennschärfenanalyse für die einzelnen
Items sowie der Überprüfung der Reliabilität der einzelnen Modellkonstrukte.
Beantwortungsquoten der Items
Die Beantwortungsquoten der einzelnen Items wurden ermittelt, um Items, für die zu
wenige Antworten vorlagen, aus der Untersuchung auszuschließen und somit Ungenauigkeiten
im Hinblick auf die im nächsten Schritt folgende Ergänzung der fehlenden
Werte durch entsprechende Schätzverfahren zu vermeiden. Die Beantwortungsquoten
der Items des Mitarbeiterfragebogens lagen dabei zwischen 78,8 % und 99,8 %, die
des Führungskräftefragebogens bei 100 %. (genaue Übersicht der Beantwortungsquoten
vgl. Anhang C). Dabei ist festzuhalten, dass lediglich ein einziges Item eine
Quote von unter 80 % aufwies. Dabei handelte es sich um ein Item, dass die Zufriedenheit
mit dem Vorgesetzten abfragt (‚Der / die Vorgesetzte meiner derzeitigen
Projektgruppe behandelt mich unfair’). Da das Item im Vergleich zu den anderen
Items, die die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten behandeln, ein sehr negatives
Verhalten zum Thema hat, lag die Vermutung nahe, dass viele Teilnehmer trotz der
zugesicherten Anonymität der Befragung aus reiner Vorsicht von einer Beantwortung
dieses Items Abstand nahmen.
Auch wenn es keine festen Regeln für den Ausschluss von Items aufgrund zu geringer
Beantwortungsquoten gibt, kann man sagen, dass die Beantwortungsquoten aller Items
in einem zufrieden stellenden Bereich lagen und somit ein Ausschluss von Items aufgrund
von zu niedrigen Beantwortungsquoten nicht erforderlich war.

122
Vorbereitung des Datensatzes für die späteren Berechnungen
Nach Überprüfung der Beantwortungsquoten wurde zunächst eine Recodierung der
positiv gepolten Items vorgenommen, um eine Einheitlichkeit in der Zufriedenheitsmessung
zu erlangen. Nach Abschluss der Recodierung standen daher höhere Zahlenwerte
(die Likert-Skala reichte von 5 bis 1) für höhere Zufriedenheiten bezüglich der
jeweiligen Items.
Im nächsten Schritt wurden dann die fehlenden Werte des Datensatzes mit Hilfe eines
Schätzverfahrens ergänzt, wobei fehlende demographische Daten von der Ergänzung
ausgeschlossen wurden, da die resultierenden Ergebnisse keinen Sinn ergeben hätten.
In der vorliegenden Arbeit wurden die Werte dabei durch eine multiple Imputation mit
Hilfe der Software Norm 2.03 von Joseph L. Schafer berechnet. Das Schätzverfahren
der multiplen Imputation hat, im Gegensatz zur weit verbreitenden Methode der
Ergänzung der fehlenden Werte durch die Mittelwerte der jeweiligen Items, den
Vorteil, dass die Varianz-Kovarianz-Struktur des Datensatzes nicht verändert wird und
es somit nicht zu Varianzeinschränkungen der jeweiligen Items und damit einhergehend
zu Verkleinerungen der Korrelationen und insgesamt der Gesamtzusammenhänge
kommt (Schafer & Olsen, 1998). Nach Ergänzung der fehlenden Werte lag
somit für jedes Item ein kompletter Datensatz von 482 Werten vor, der Grundlage für
die weiteren Überprüfungen der Datenqualität und die anschließenden Berechnungen
des Modells und der ergänzenden Fragestellungen war.
Trennschärfenanalyse
Die Trennschärfe bzw. der Trennschärfekoeffizient lässt eine Aussage darüber zu, wie
gut ein einzelnes Item zwischen den positiven und negativen Werten der Skala, der es
angehört, differenziert (Bortz & Döring, 2002). Die Trennschärfe ist dabei die
Korrelation dieses Items mit der Summe aller Items dieser Skala und kann folglich
Werte von -1 bis +1 annehmen. Üblicherweise wird dabei der korrigierte Trennschärfekoeffizient
berechnet, bei dem das zu betrachtende Item nicht in die Summe der
Items der Skala einfließt, um eine künstliche Erhöhung der Korrelation zu vermeiden
(Bortz & Döring, 2002). Positive Werte zwischen 0,3 und 0,5 werden dabei als
mittelmäßig und Werte über 0,5 als hoch angesehen (Weise, 1975). Da die Trenn-

123
schärfe maßgeblich von der Schwierigkeit der Items abhängt, muss man bei extrem
leichten oder schweren Items jedoch Trennschärfeeinbußen in Kauf nehmen. Items mit
mittlerer Schwierigkeit weisen in der Regel die höchsten Trennschärfen auf (Bortz &
Döring, 2002). Insgesamt flossen 151 Items des Fragebogens in übergeordnete Skalen
ein und wurden daher auf ihre Trennschärfe hin untersucht (vgl. Anhang D). Dabei
konnten insgesamt sehr gute Trennschärfewerte für die Items ermittelt werden. Für
75,5 % der Items konnten hohe Trennschärfen mit Werten von über 0,5 nachgewiesen
werden, 23,8 % lagen im Bereich von 0,3 - 0,5. Lediglich ein einziges der 151 Items
(‚Ich habe an meinem Arbeitsplatz genug Zeit, meine Arbeit zu erledigen’) wies mit
einem Wert von 0,280 einen geringeren Wert als 0,3 auf. Die Ursache für die
vergleichsweise niedrige Trennschärfe des Items, das zur Ermittlung der Arbeitsbelastung
verwandt wurde, könnte daran gelegen haben, dass es durch seine Formulierung
eventuell auch mit Arbeitszeitregelungen in Verbindung gebracht wurde. Da
das Item jedoch eine inhaltliche Facette abbildete, die durch kein anderes Item in
ähnlicher Form abgebildet wurde, und es mit einem Wert von 0,28 sehr nah am
Grenzwert von 0,3 lag, wurde entschieden, das Item nicht aufgrund eines zu geringen
Trennschärfekoeffizienten auszuschließen und es im Datensatz zu belassen.
Reliabilität
Die Reliabilität (Zuverlässigkeit) gibt den Grad der Messgenauigkeit eines Instrumentes
bzw. im konkreten Fall der Konstrukte an (Bortz & Döring, 2002). Zur
Messung der Reliabilität wurde die interne Konsistenz durch Cronbachs Alpha
(standardisierte Alphas vgl. Anhang E) berechnet (Mittelwerte, Standardabweichungen,
Reliabilitäten und Korrelationen der Konstrukte vgl. Tab. 22), die angibt,
inwieweit die Einzelindikatoren (Items) dasselbe Konstrukt messen (Schnell, Hill &
Esser, 1999).
Cronbachs Alpha kann dabei Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei die Reliabilität
umso höher ist, je näher α dem Wert 1 kommt (Brosius, 2002). In der Fachliteratur
werden ab vier Indikatoren Werte von α ≥ .700 in der Regel als akzeptabel
angesehen, wobei nach Bagozzi (1980a) der als akzeptabel anerkannte Wert bei
weniger einfließenden Items auch geringer sein kann (bei zwei Indikatoren α ≥ .500,
bei drei Indikatoren α ≥ .600 ).

124
Tabelle 22. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Korrelationen der Konstrukte
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Arbeitszeitregelungen 3,20 0,86 (.75)
2. F ürsorge der
3,07 0,90 .44** (.91)
S tandortleitung
3. W eiterbildungsmaßnahmen
2,76 1,13 .29** .39** -
4. Arbeitsbelastung 3,91 0,80 .13** .11* .03 (.80)
5. Technik 3,45 0,57 .27** .36** .33** .06 (.77)
6. Autonomie 3,03 0,62 .34** .22** .27** .06 .25** (.64)
7. Beteiligung 3,07 0,72 .42** .42** .34** .10* .27** .37** (.78)
8. Abwechslung 2,78 0,91 .14** .14** .35** - .20** .23** .36** .15** (.78)
9. Vorgesetzter 3,72 0,73 .38** .44** .34** .02 .24** .38** .73** .26** (.96)
10. Kollegen 4,11 0,62 .16** .11* .19** - .05 .16** .15** .32** .13** .38** (.87)
11. R aum 2,90 0,72 .37** .31** .31** .14** .41** .29** .30** .17** .36** .19** (.88)
12. K undenorietierung des 3,41 0,67 .40** .46** .37** .20** .35** .27** .52** .12** .64** .33** .43** (.88)
Unternehmens
13. K undenorietierung des 4,30 0,52 .13** .14** .07 .13** .07 .09* .13** .06 .20** .29** .14** .30**
Mitarbeiters
14. Klarheit der
4,16 0,61 .25** .12** .15** .10* .09 .08 .28** .01 .39** .25** .22** .44**
Ziekvorgaben
15. wahrgenommene 3,23 0,70 .35** .49** .31** .12** .34** .25** .35** .12** .41** .24** .39** .51**
K undenzufriedenheit
16. C ommitment 2,81 0,85 .35** .50** .42** .11* .29** .28** .30** .27** .32** .14** .29** .42**
17. Organizational
2,78 0,88 .31** .45** .35** .14** .24** .21** .30** .23** .31** .13** .25** .44**
C itizenship Bevavior
18. Arbeitszufriedenheit 3,11 0,89 .46** .59** .51** .21** .39** .37** .42** .29** .48 ** .22** .46** .53**
19. negative Affekte 3,69 0,62 .06 .03 .07 .22** .02 .09* .07 .04 .04 .05 .03 .06
20. positive Affekte 3,70 0,54 .08 .09 .04 .10* .04 .04 .05 .02 .07 .10* .08 .10*
21. S ervicequalität 3,36 0,52 - .03 .11* - .01 - .13** - .04 - .09 - .00 .13** .05 .04 - .15** .02
22. Arbeitsmotivation 3,07 0,87 - .16** - .09* - .08 - .15** - .11* - .12** - .15** .07 - .14** - .04 - .12** - .13**
23. Zielerreichungsgrad 3,26 0,70 - .06 .03 - .08 - .07 - .07 .03 .06 .08 .04 .08 - .09 .01
24. F ehlerquote 2,56 0,75 - .01 .09* - .03 .12** - .05 - .19** - .03 - .06 - .02 - .05 - .04 .08
25. F ehlzeitenquote 2,71 0,73 - .02 .04 .06 - .09* .02 .04 .03 .12** .06 - .01 .03 .03
* p < .05
** p < .01
C ronbachs Alphas befinden sich auf der Diagonalen
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1. Arbeitszeitregelungen
2. F ürsorge der
S tandortleitung
3. W eiterbildungsmaßnahmen
4. Arbeitsbelastung
5. Technik
6. Autonomie
7. Beteiligung
8. Abwechslung
9. Vorgesetzter
10. Kollegen
11. R aum
12. K undenorietierung des
Unternehmens
13. K undenorietierung des
(.85)
Mitarbeiters
14. Klarheit der
.43** (.80)
Ziekvorgaben
15. wahrgenommene
.21** .15** (.89)
K undenzufriedenheit
16. C ommitment .16** .21** .38** (.81)
17. Organizational
.21** .16** .40** .77** (.74)
C itizenship Bevavior
18. Arbeitszufriedenheit .22** .27** .43** .71** .65** (.87
19. negative Affekte .13** .11* .05 .06 .08 .13** (.84)
20. positive Affekte .28** .16** .09 .04 .05 .04 .27** (.86)
21. S ervicequalität .05 .16** .06 .08 .06 .03 .00 - .03 -
22. Arbeitsmotivation - .03 .00 - .08 - .13** - .07 - .08 - .06 - .02 .56** -
23. Zielerreichungsgrad - .03 .12** - .05 - .02 - .05 - .01 - .04 - .02 .41** .38** -
24. F ehlerquote - .00 .11* - .01 - .00 - .01 .02 .01 .04 .36** .25** .27** -
25. F ehlzeitenquote .05 .01 .09 .06 .08 .05 .05 .06 .16** .11* - .05 .11* -
* p < .05
** p < .01
C ronbachs Alphas befinden sich auf der Diagonalen

125
Die im Rahmen dieser Untersuchung ermittelten Alpha-Koeffizienten für die verschiedenen
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, für die positiven und negativen
Affekte sowie für das Commitment und das Organizational Ciztizenship Behavior
lagen bis auf die Autonomie am Arbeitsplatz zwischen 0,74 und 0,96. Da das
Cronbachs Alpha der Autonomie am Arbeitsplatz mit 0,64 jedoch relativ nah an der
empfohlenen Grenze von α ≥ .700 lag, wurde entschieden, auch diese Skala im Datensatz
zu belassen und letztlich kein Konstrukt aufgrund mangelnder Reliabilität auszuschließen.
Nach Durchführung der verschiedenen Untersuchungen zur Datenqualität konnten
somit alle erhobenen Items und Skalen für die weitere Berechnung des Forschungsmodells
und der späteren ergänzenden Auswertungen verwandt werden.
5.5.2. Strukturgleichungsmodell
Nachdem mittels klassischer Testtheorie erste Hinweise gefunden wurden, dass die
Skalen in der vorliegenden Stichprobe den Erwartungen bezüglich der Messgenauigkeit
genügen, erfolgte im nächsten Schritt die Überprüfung des Modells mit Hilfe
eines Strukturgleichungsmodells. Die Prüfung des Modells gliederte sich dabei in zwei
Schritte. In einem ersten Schritt wurde zunächst für jedes Konstrukt des Modells eine
konfirmatorische Faktorenanalyse (CFA) durchgeführt, um die im Forschungsmodell
unterstellte dimensionale Struktur der eingesetzten Skalen zu bestätigen. Im Anschluss
daran erfolgte in einem zweiten Schritt die eigentliche Berechnung des Strukturgleichungsmodells
(SEM).
Schätzverfahren
Sowohl zur Schätzung der Faktorenstruktur als auch zur Berechnung des eigentlichen
Strukturgleichungsmodells wurde die Maximum-Likehood-Methode eingesetzt. Bei
diesem Schätzverfahren wird die Wahrscheinlichkeit maximiert, dass die modelltheoretische
Kovarianzmatrix die betreffende empirische Kovarianzmatrix erzeugt hat
(Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2003). Vorraussetzung für die Generierung
zuverlässiger Schätzwerte ist hierbei, dass ein identifiziertes Modell vorliegt. Dies

126
bedeutet, dass die in der Eingabematrix enthaltenen Daten ausreichen müssen, um die
zu schätzenden Modellparameter eindeutig bestimmen zu können. Für die Identifizierbarkeit
von Messmodellen gilt hierbei, dass eine Dimension durch mindestens drei
Indikatoren gemessen werden sollte. Bei der Erfassung einer Dimension durch drei
Indikatoren entspricht die Anzahl der zu schätzenden Parameter der der erfassten
Datenpunkte und man spricht von einem ‚identifizierten’ Modell (das Modell hat 0
Freiheitsgrade). Wird die Dimension durch mehr als drei Indikatoren erfasst, ist die
Anzahl der zu schätzenden Parameter geringer als die der erfassten Datenpunkte
(Informationen). Man spricht dann von einem ‚überidentifizierten’ Modell
(Baumgartner & Homburg, 1996; Bollen, 1989). Liegt ein überidentifiziertes Modell
vor, wird in einem nächsten Schritt die Gültigkeit der Modellannahmen überprüft, bei
einem identifizierten Modell kann dieser Schritt entfallen, da das Modell eindeutig
bestimmt ist.
Konfirmatorische Faktorenanalyse
Die konfirmatorische Faktorenanalyse wird zumeist zu dem Zweck eingesetzt,
Hypothesen über die Faktorenstruktur eines Datensatzes zu testen (Bortz, 1993). Dies
ist besonders dann von Bedeutung, falls ein Fragebogen neu erstellt wurde und die
Konstruktvalidität der einzelnen, neu formulierten Items überprüft werden soll. Da in
der vorliegenden Untersuchung der Fragebogen aus bereits bestehenden Fragebögen
zusammengestellt wurde, deren Validität bereits getestet wurde, und darüber hinaus
die Trennfschärfe- und Reliabilitätsanalysen zu guten Ergebnissen geführt haben, war
eine konfirmatorische Faktorenanalyse zu diesem Zweck nicht nötig.
Problematisch für die Berechung des Strukturgleichungsmodells war jedoch die große
Anzahl an Items (152 Items) und die daraus resultierende Anzahl an Parametern. Eine
solch große Anzahl an Items birgt die Gefahr, dass Residualkovarianzen zwischen den
Items den Model Fit verschlechtern. Aus diesem Grund wurden die Items jeder Skala
zu drei Item-Paketen zusammengefasst (parceln) und anschließend durch eine
konfirmatorische Faktorenanalyse überprüft, inwieweit dass übergeordnete Konstrukt
durch die Item-Pakete abgebildet wurde. Die Abbildung der Konstrukte durch drei
Item-Pakete hatte dabei den großen Vorteil, dass zum einen die Identifizierbarkeit des
Modells (es werden mindestens drei Indikatoren benötigt) gegeben war, auf der

127
anderen Seite jedoch die größtmögliche Reduzierung an Parametern erreicht wurde.
Somit konnte die Wahrscheinlichkeit, dass Residualkovarianzen zwischen den Items
den Model Fit verschlechtern, verringert werden; außerdem konnte durch das Parceln,
aufgrund der Aggregation der Messungen, eine Reduktion der Stichprobenfehler
erreicht werden. Dieses Vorgehen der Bildung von Item-Paketen wird besonders dann
empfohlen, wenn man nicht an der Struktur der Konstrukte, sondern an den Zusammenhängen
zwischen ihnen interessiert ist (Little & Rubin, 2002).
Die Zusammenstellung der Item-Pakete erfolgte dabei anhand zweier Kriterien. Zum
einen wurden anhand der Korrelationsmatrizen der einzelnen Skalen jeweils hochkorrelierende
Items zu Paketen zusammengefasst; zum anderen wurde darauf geachtet,
dass die Pakete, sofern es die korrelative Struktur zuließ, eine möglichst ausgeglichene
Anzahl an Items enthielten. Einzig bei dem Konstrukt ‚Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen’
konnte eine solche Paketbildung nicht durchgeführt werden, da
es nur aus einem einzigen Item bestand. Im später berechneten Strukturgleichungsmodell
bildete das Einzel-Item daher auch das Konstrukt ab. Ebenso wurde mit den
Einschätzungen der Vorgesetzten zur Performance ihrer Teams verfahren, da auch sie
jeweils nur aus einem Item bestanden.
Um nach Zuordnung der Items zu den einzelnen Paketen sicher zu gehen, dass die
Items auch wirklich die Dimension, die durch ihr jeweiliges Paket dargestellt wurde,
abbildeten, wurden in einem Hilfsschritt explorative Faktorenanalysen (Hauptachsenanalysen)
durchgeführt und Items, die andere Dimensionen abbildeten, ausgeschlossen.
Dabei ist zu betonen, dass lediglich die einzelnen Pakete durch die explorative
Faktorenanalyse überprüft wurden und es dabei nicht um die Identifikation der
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ging, da diese bereits durch die Verwendung
etablierter Fragebögen festgelegt waren.
Im Anschluss an die Paketbildung und deren Überprüfung mittels explorativer
Fakorenanalysen wurden dann die konfirmatorischen Faktorenanalysen für die
einzelnen Konstrukte durchgeführt. Tabelle 23 fasst die Ergebnisse der Analyse
zusammen, wobei jeweils das Konstrukt, die Itempakete, die Zuordnung der einzelnen
Items zu den jeweiligen Itempaketen sowie die unstandardisierten und standardisierten
Faktorladungen der einzelnen Itempakete aufgeführt sind.

128
Tabelle 23. Konfirmatorische Faktorenanalyse der einzelnen Modellkomponenten.
Konstrukt Itempaket enthaltene Items
Faktorladung in
konf. FA
(unstandardisiert)
Faktorladung in
konf. FA
(standardisiert)
Arbeitszeitregelungen AZR_A AZR_1 1,00 0,83
AZR_B AZR_2 0,94 0,81
AZR_C AZR_3 0,75 0,53
Weiterbildungsmaßnahmen WBL_A WBL_1 * *
Fürsorge der Standortleitung FRS_A FRS_1 1,00 0,91
FRS_B FRS_2 1,02 0,92
FRS_C FRS_3, FRS_4 0,90 0,83
Arbeitsbelastung ABL_A ABL_4 1,00 0,81
ABL_B ABL_2, ABL_3 0,75 0,70
ABL_C ABL_5, ABL_6 0,92 0,84
Technik TEK_A TEK_1,TEK_4 1,00 0,84
TEK_B TEK_2,TEK_5,TEK_6,TEK_8 0,72 0,70
TEK_C TEK_3, TEK_7 1,00 0,80
Autonomie AUT_A AUT_1 1,00 0,76
AUT_B AUT_2 0,95 0,74
AUT_C AUT_3, AUT_5, AUT_6 0,44 0,45
Beteiligung BET_A BET_1, BET_2, BET_5 1,00 0,76
BET_B BET_3, BET_4 1,07 0,65
BET_C BET_6, BET_7 1,15 0,59
Abwechslung ABW_A ABW_1 1,00 0,65
ABW_B ABW_2 1,41 0,87
ABW_C ABW_3 1,10 0,72
Vorgesetzte VOR_A VOR_1, VOR_2, VOR_3, VOR_5,
VOR_6, VOR_7, VOR_8, VOR_15,
1,00 0,95
VOR_25
VOR_B VOR_9, VOR_10, VOR_11, VOR_12,
VOR_13
1,05 0,93
VOR_C
VOR_17, VOR_18, VOR_19, VOR_20,
VOR_21, VOR_22, VOR_23, VOR_24
0,74 0,81
Kollegen KOL_A KOL_5, KOL_7 1,00 0,89
KOL_B KOL_1, KOL_9 0,99 0,89
KOL_C KOL_3, KOL_4 0,89 0,80
Raum RAU_A RAU_1, RAU_2, RAU_11 1,00 0,65
RAU_B RAU_9, RAU_16, RAU_18 1,26 0,91
Kundenorientierung des
Unternehmens
Kundenorientierung des
Mitarbeiter
RAU_C RAU_13, RAU_14, RAU_15 1,06 0,68
KOU_A KOU_3, KOU_4, KOU_10 1,00 0,82
KOU_B KOU_5, KOU_6, KOU_7 1,26 0,89
KOU_C KOU_8, KOU_9 1,23 0,79
KOM_A KOM_1, KOM_2, KOM_3 1,00 0,74
KOM_B KOM_4 1,32 0,92
KOM_C KOM_5 1,48 0,89
Zielvorgaben ZVG_A ZVG_1 1,00 0,72
ZVG_B ZVG_2, ZVG_4 1,23 0,77
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
ZVG_C ZVG_3 1,14 0,76
KZW_A KZW_1, KZW_2, KZW_6 1,00 0,84
KZW_B KZW_3, KZW_5 1,07 0,84
KZW_C KZW_4, KZW_7 1,28 0,92
Positive Affekte PAF_A PRS_9, _PRS16 1,00 0,82
PAF_B PRS_3, PRS_12 0,67 0,62
PAF_C PRS_10, PRS_17 0,72 0,66
Negative Affekte NAF_A PRS_13, PRS_18 1,00 0,92
NAF_B PRS_2, PRS_20 0,78 0,54
NAF_C PRS_6, PRS_15 0,85 0,72
Arbeitszufriedenheit AZ _A AZ_1 1,00 0,86
AZ_B AZ_2, AZ_5 0,88 0,82
AZ_C AZ_3, AZ_4 0,90 0,84
Commitment CMT_A CMT_2, CMT_3 1,00 0,92
CMT_B CMT_1, CMT_6 0,33 0,71
Organizational Citizenship
Behaviour
CMT_C CMT_4, CMT_5 0,31 0,70
OCB_A OCB_1 1,00 0,74
OCB_B OCB_2 1,00 0,70
OCB_C OCB_3 0,76 0,53
OCB_D OCB_4 0,92 0,61

129
Wie der Tabelle zu entnehmen, wiesen die einzelnen Itempakete dabei durchweg gute
Faktorladungen auf, so dass auf Grundlage der vorgenommenen konfirmatorischen
Faktorenanalyse die Schätzung des Strukturgleichungsmodells vorgenommen werden
konnte.
Schätzung des Strukturgleichungsmodells
Die Schätzung des Strukturgleichungsmodells wurde, wie bereits erwähnt, ebenfalls
mit Hilfe der Maximum-Likelihood-Methode vorgenommen. Entscheidend für die
Berechenbarkeit eines solchen Modells ist dabei, dass eine ausreichend große Anzahl
an Datensätzen vorliegt. Für die Berechung kleiner bis mittlerer Strukturgleichungsmodelle
empfiehlt Boomsma (1983) eine Stichprobengröße von rund 200 Datensätzen.
Da im Rahmen der Untersuchung insgesamt 482 Datensätze erhoben wurden, lag
daher eine ausreichend große Stichprobe vor.
Zur Berechnung des Strukturgleichungsmodells wurde die Statistiksoftware LISREL
8.80 verwandt. Dabei wurden zunächst sukzessive die einzelnen Variablen in das
Modell eingefügt und nach jedem Schritt überprüft, inwieweit sich die Anpassungsmaße
(Model Fit-Werte) des berechneten Modells entwickeln. Bei den ersten beiden
Variablen, die in das Modell aufgenommen wurden, handelte es sich zum einen um die
Arbeitszufriedenheit, da im Modell alle anderen Variablen ausschließlich mit ihr in
Beziehung standen und sie quasi im Zentrum der Untersuchung stand. Zum anderen
handelte es sich um die Variable Raumzufriedenheit, da sie aufgrund der bereits
beschriebenen Besonderheiten des neuen Raumkonzepts in einem der Standorte und
der an späterer Stelle noch folgenden ergänzenden Auswertungen von besonderem
Interesse war. Nachdem auf diese Art sukzessive alle Variablen bzw. Konstrukte des
Forschungsmodells eingefügt wurden, wurde das Gesamtmodell betrachtet und schrittweise
die Variablen, die keinen signifikanten Beitrag bzw. keine signifikante Beziehung
zur Arbeitszufriedenheit hatten, wieder entfernt. Auch dabei wurde nach jedem
Schritt geschaut, inwieweit sich die Beziehungen zwischen den verbleibenden
Variablen veränderten, wie sich die Anpassungsmaße entwickelten und überprüft, dass
die Entfernung der Variablen nicht zu Verschlechterungen in den Anpassungsmaßen
führten.

130
Model Fit
Zur Überprüfung der Anpassungsgüte im Rahmen der sukzessiven Berechnung des
Modells und zur Überprüfung, inwieweit das letztendlich berechnete Modell, in dem
nur noch die signifikanten Zusammenhänge enthalten waren, die empirisch ermittelten
Daten widerspiegelte, wurden verschiedene Anpassungsmaße betrachtet. Eine grobe
Faustformel für eine gute Modellgüte ist dabei das Verhältnis (bzw. der Quotient)
zwischen dem χ 2 -Wert und den Freiheitsgraden (degrees of freedom) des Modells. Bei
Werten, die kleiner als 2 sind, wird dabei von einer guten Anpassungsgüte des Modells
(Model Fit) ausgegangen (Tabachnik & Fidell, 2001). Der entsprechende Wert des
berechneten Modells dieser Untersuchung lag bei 1,98, so dass für dieses Maß ein
zufriedenstellender Wert erzielt wurde. Weiterhin wurden vier weitere Anpassungsmaße
betrachtet, die nachfolgend kurz erläutert werden:
• RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Der RMSEA von
Steiger (1990) bezieht sich auf die Fehlervarianzen, die in einem Modell nicht
erklärt werden können. Laut Hu und Bentler (1999) weisen dabei Werte von unter
.06 auf eine gute Modellanpassung hin. Schermelleh-Engel (2000) wiederum gibt
Grenzen von .08 für akzeptable und von .05 für gute Modelle an.
• GFI (Goodnes of Fit Index): Der GFI von Jöreskog und Sörbom (1993) ist eines
der gebräuchlichsten Anpassungsmaße und beschreibt den Anteil der Varianz, der
durch das Modell erklärt wird. Für gute Modelle liegt der GFI oberhalb von .95, für
akzeptable Modelle oberhalb von .90 (Jöreskog & Sörbom, 1993).
• NFI (Normed Fit Index): Beim NFI von Bentler und Bonett (1980) wird ein
Vergleich zwischen dem angenommenen Modell und einem Independence-Modell
vorgenommen, dessen Restriktion ist, dass keine Korrelationen zwischen den
beobachteten Variablen bestehen. Werte von über .90 weisen dabei beim NFI auf
eine gute Anpassungsgüte hin (Tabachnik & Fidell, 2001).
• CFI (Comparative Fit Index): Beim ebenfalls von Bentler (1988) entwickelten
CFI wird ein Vergleich zwischen dem angenommenen Modell und einem Null-
Modell, in dem alle Fehlervarianzen auf null und alle Faktorladungen auf eins

131
gesetzt sind, gemacht. Der Vorteil des CFI gegenüber dem NFI liegt darin, dass er
weniger vom Stichprobenumfang anhängig ist und sich daher auch für kleinere
Stichproben eignet (Tabachnik & Fidell, 2001). Ein guter Model Fit für den CFI
liegt dabei bei Werten von über .90 vor (Backhaus et al., 2003).
In Tabelle 24 wurden die verschiedenen vorgestellten Anpassungsmaße aufgelistet.
Dabei wurden zunächst die für eine gute Anpassungsgüte erforderlichen Anspruchsniveaus
aufgeführt, darunter die entsprechenden Werte der Anpassungsmaße für das
berechnete Strukturgleichungsmodell.
Tabelle 24. Überprüfung der Anpassungsgüte des berechneten Strukturgleichungsmodells anhand
verschiedener Anpassungsmaße.
Anpassungsmaß
2
χ /dof RMSEA CFI GFI NFI
Anspruchsniveau < 2
.90
(akzeptabel)
>.90 >.90
Werte der verschiedenen
Anpassungsmaße für das
Strukturgleichungsmodell
1,98 .04 .97 .90 .94
Wie der Tabelle zu entnehmen ist, wurden bei vier von fünf Anpassungsmaßen die
geforderten Grenzwerte, die für einen guten Model Fit bzw. für ein gutes Modell
stehen unter- bzw. überschritten. Lediglich der Wert von .90 für den GFI wies auf ein
adäquates Model hin. Das berechnete Strukturgleichungsmodell stellte somit eine gute
Anpassung an die empirisch ermittelten Daten dar. Aufgrund dessen können die
Strukturparameter im folgenden Schritt interpretiert werden.
Ergebnisse
Nachdem die Güte des Modells durch die verschiedenen Anpassungsmaße überprüft
wurde, sollen nun die Modellzusammenhänge vorgestellt werden. Abbildung 12 zeigt
die Beziehungen (Pfade) zwischen den exogenen und endogenen Variablen (γ) und
zwischen den endogenen Variablen (β), die den in den Hypothesen formulierten
Zusammenhängen entsprechen. Dabei konnten für insgesamt 12 der 23 unterstellten
Einflüsse signifikante Pfade ermittelt werden. Eine ausführliche Darstellung des

132
berechneten Strukturgleichungsmodells, in der zusätzlich noch die Faktorladungen der
einzelnen Item-Pakete auf Ihre jeweiligen Variablen (λ) und die Fehlervarianzen der
einzelnen Item-Pakete angegeben sind, findet sich in Anhang F.
Teildimensionen der AZ
Individuenebene
Erfolgskriterien
Arbeitsorganisation
Affekte
Weiterbildungsmaßnahmen
Fürsorge der Standortleitung
γ=0.15*
γ=0.41*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Arbeitsbelastung
γ=0.12*
γ=-0.13*
γ=0.09*
β=0.83*
β=0.11*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.17*
γ=0.14*
Arbeitszufriedenheit
Arbeitsumfeld
Performancebezogene
Kriterien
Raum
γ=0.16*
β=-0.23*
Fehlzeitenquote
Unternehmenskultur
Kundenorientierung Untern.
γ=0.16*
Legende:
γ, β = Pfadkoeffizienten
* = Einfluss ist signifikant
Abbildung 12. Signifikante Pfade nach Berechnung des Strukturgleichungsmodells.
Bei Hypothese 1, ‚Die Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitregelungen,
Weiterbildungsmaßnahmen, Fürsorge der Standortleitung, Arbeitsbelastung,
Technik) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’,
konnten für insgesamt drei Teildimensionen signifikante Pfade ermittelt werden. Den
stärksten Einfluss hat dabei die Fürsorge der Standortleitung mit γ = .41. Durch
Quadrieren des Strukturparameters erhält man dabei die durch die Fürsorge der Standortleitung
aufgeklärte Varianz der Arbeitszufriedenheit ( γ = .168), die somit 16,8 %
beträgt. Weitere signifikante Pfade sind der Einfluss der Weiterbildungsmaßnahmen
mit γ = .15 ( γ = .023) und der Einfluss der Arbeitsbelastung auf die Arbeitszu-
2
WBD
2
FRS

friedenheit mit γ = .12. ( γ = .014) Die Hypothese 1 konnte somit teilweise bestätigt
werden.
2
ABL
133
Für die Hypothese 2, ‚Die Zufriedenheit mit der Aufgabengestaltung (Autonomie,
Beteiligung, Abwechslung) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit’, konnten zwei signifikante Pfade ermittelt werden. Dabei handelt
es sich um die Zufriedenheit mit der Autonomie γ = .17 ( γ = .029) und die Zufriedenheit
mit der Abwechslung γ = .14 ( γ = .020) am Arbeitsplatz. Auch die Hypo-
2
ABW
these 2 konnte somit teilweise bestätigt werden.
2
AUT
Im Teilbereich des Arbeitsumfeldes (H3: ‚Die Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld
(Kollegen, Vorgesetzter, Raum) hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’)
konnte lediglich für die Zufriedenheit mit dem Raum ein signifikanter Pfad von
2
RAU
γ = .16. ( γ = .026) nachgewiesen werden, so dass auch diese Hypothese nicht vollständig,
sondern nur teilweise bestätigt werden konnte.
Wie bereits in den vorangegangenen Hypothesen, konnte auch im Teilbereich der
Unternehmenskultur (H4: ‚Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur (Kundenorientierung
des Unternehmens, Kundenorientierung des Mitarbeiters, Klarheit über
die Zielvorgaben des Unternehmen hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’))
nicht für alle Variablen ein signifikanter Einfluss ermittelt werden. In
diesem Bereich war lediglich der Einfluss der Kundenorientierung des Unternehmens
auf die Arbeitszufriedenheit mit γ = .16 ( γ = .026) signifikant, so dass auch diese
2
KOU
Hypothese nur teilweise bestätigt werden konnte.
Für die Hypothese 5, ‚Die wahrgenommene Kundenzufriedenheit hat einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’, konnte hingegen kein signifikanter Einfluss
nachgewiesen werden. Hypothese 5 konnte somit nicht bestätigt werden.
Für die Hypothesen 6, ‚Das Erleben von positiven Affekten (positive affectivity) hat
einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’, und 7, ‚Das Erleben von
negativen Affekten (negative affectivity) hat einen negativen Einfluss auf die

134
Arbeitszufriedenheit’, konnten zwar signifikante Einflüsse von γ = -.13 ( γ = .017)
(H6) und γ = .09 ( γ = .008) (H7) nachgewiesen werden. Allerdings war der
2
NAF
Einfluss stets entgegen der postulierten Richtung, so dass beide Hypothesen nicht
bestätigt werden konnten.
2
PAF
Schließlich wurde der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf Erfolgsvariablen des
Unternehmens untersucht. Dabei konnte für Hypothese 8, ‚Die Arbeitszufriedenheit
hat einen positiven Einfluss auf mitarbeiterbezogene Kriterien (Commitment, Organizational
Citizenship Bevaviour, Arbeitsmotivation, Servicequalität), ein Einfluss der
Arbeitszufriedenheit auf das Commitment von β = .83 ( β
2
CMT
= .69) ermittelt werden.
Weiterhin hat die Arbeitszufriedenheit einen Einfluss auf die Arbeitsmotivation von
β = .11 ( β = .012). Hypothese 8 konnte daher teilweise bestätigt werden.
2
SUB 2
Für Hypothese 9, ‚Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf performancebezogene
Kriterien (Zielerreichungsgrad, Fehlerquote, Fehlzeitenquote)’,
konnte lediglich ein negativer Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Fehlzeitenquote
von β = -.23 ( β = .053) ermittelt werden. Auch diese letzte Modellhypothese
2
SUB5
konnte somit nur teilweise bestätigt werden.
5.5.3. Vergleich der Strukturparameter zwischen den verschiedenen Subgruppen
der Stichprobe
Neben der Berechnung des Strukturgleichungsmodells für die Gesamtstichprobe
wurde weiterhin geschaut, inwieweit sich die Strukturparameter für verschiedene
Gruppen signifikant voneinander unterscheiden. Dabei wurde nach den bereits bei der
Vorstellung der Stichprobe (vgl. Kap. 5.1) erwähnten Merkmalen a) Männer oder
Frauen, b) Leih- und Zeitarbeitskräfte oder Festangestellte, c) Teilzeit- oder Vollzeitkräfte
und d) Mitarbeiter des Inbound- oder Back-Office-Bereichs unterschieden.

135
Methode
Bei der Mehrgruppenanalyse wird das Modell der Gesamtstichprobe mit einem Modell
verglichen, in dem für jedes Unterscheidungsmerkmal (Subgruppe) die Strukturparameter
einzeln berechnet werden. Dabei wird zunächst in Abhängigkeit vom Signifikanzniveau
(p

136
fikanter Unterschied von χ 2 diff = 183,06 (χ 2 krit = 80,23) zwischen Inbound- und Back-
Office-Tätigkeit festgestellt werden.
Im Folgenden sollen nun die Modellzusammenhänge für die sich signifikant unterscheidenden
Subgruppen Festangestellte vs. Leih- und Zeitarbeitskräfte sowie
Inbound- vs. Back-Office-Bereich vorgestellt werden. Bei den Abbildungen für die
einzelnen Subgruppen (vgl. Abb. 13 bis Abb. 16) wurden auch hier lediglich die
Strukturparameter für die signifikanten Pfade aufgeführt. Ausführliche Darstellungen
der Strukturgleichungsmodelle für die Subgruppen, die die Faktorladungen der
einzelnen Item-Pakete auf ihre jeweiligen Variablen (λ) und die Fehlervarianzen der
einzelnen Item-Pakete enthalten, finden sich wiederum im Anhang (vgl. Anhang G).
Ergebnisse des Vergleichs zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften
Die Strukturparameter für die Festangestellten und die Leih- und Zeitarbeitskräfte sind
in den Abbildungen 13 und 14 zu sehen. Im Teilbereich der Arbeitsorganisation lagen
die Werte für die Strukturparameter dabei für die Leih- und Zeitarbeitskräfte durchweg
höher als bei den Festangestellten. Bezüglich des Einflusses der Zufriedenheit mit den
Weiterbildungsmaßnahmen lag der Pfadkoeffizient für die Leih- und Zeitarbeitskräfte
bei γ = .19 ( γ = .036). Für die Zufriedenheit mit der Standortleitung konnte ein
2
WBD
2
FRS
Koeffizient von γ = .41 ( γ = .168) und für die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung
von γ = .12 ( γ = .014) ermittelt werden. Die entsprechenden Werte bei den
2
ABL
Festangestellten lagen bei γ = .06 ( γ = .004) für die Weiterbildungsmaßnahmen, γ =
2
WBD
.25 ( γ = .062) für die Fürsorge der Standortleitung und γ = .09 ( γ = .008) für die
2
FRS
Arbeitsbelastung. Im Bereich der Aufgabengestaltung hingegen war keine Tendenz
bezüglich der Stärke der Zusammenhänge für eine der beiden Gruppen zu erkennen.
Hier lag der Pfadkoeffizient bzgl. der Zufriedenheit mit der Autonomie bei den Leih-
und Zeitarbeitskräften mit γ = .18 ( γ = .032) höher als bei den Festangestellten mit
γ = -.03 ( γ
2
AUT
2
AUT
= .001), während bzgl. der Zufriedenheit mit der Abwechslung am
Arbeitsplatz bei den Festangestellten mit γ = .27 ( γ = .073) ein höherer Pfadkoeffizient
als bei den Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .15 ( γ = .023) ermittelt
werden konnte.
2
ABW
2
ABW
2
ABL

137
Teildimensionen der AZ
Individuenebene
Erfolgskriterien
Arbeitsorganisation
Affekte
Weiterbildungsmaßnahmen
Fürsorge der Standortleitung
γ=0.06*
γ=0.25*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Arbeitsbelastung
γ=0.09*
γ=-0.11*
γ=0.24*
β=0.85*
β=0.40*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=-0.03*
γ=0.27*
Arbeitszufriedenheit
Arbeitsumfeld
Performancebezogene
Kriterien
Raum
γ=0.42*
β=0.01*
Fehlzeitenquote
Unternehmenskultur
Kundenorientierung Untern.
γ=0.18*
Legende:
γ, β = Pfadkoeffizienten
* = Einfluss ist signifikant
Abbildung 13. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Festangestellte.
Bei der Zufriedenheit mit dem Raum und der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung
des Unternehmens hingegen lagen bei den Festangestellten die höheren
Pfadkoeffizienten vor. Bei der Zufriedenheit mit Raum lagen die Koeffizienten bei γ =
.42 ( γ = .176) für die Festangestellten und bei γ = .11 ( γ = .012) für die Leih-
2
RAU
und Zeitarbeitskräfte. Bei der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung lagen sie entsprechend
bei γ = .18 ( γ = .032) bei den Festangestellten und bei γ = .17 ( γ =
2
KOU
.029) bei den Leih- und Zeitarbeitskräften.
2
RAU
2
KOU
Auch im Bereich der Affekte zeigte sich bezüglich der Stärke der Zusammenhänge ein
gemischtes Bild. Während bei den positiven Affekten mit γ = -.16 ( γ = .026) ein
stärkerer Zusammenhang bei den Leih- und Zeitarbeitskräften gemessen werden
konnte als bei den Festangestellten mit γ = -.11 ( γ = .012), war bei den negativen
2
PAF
2
PAF

138
Affekten der Zusammenhang bei den Festangestellten mit γ = .24 ( γ = .058) stärker
als bei den Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .07 ( γ = .005).
2
NAF
2
NAF
Teildimensionen der AZ
Individuenebene
Erfolgskriterien
Arbeitsorganisation
Affekte
Weiterbildungsmaßnahmen
Fürsorge der Standortleitung
γ=0.19*
γ=0.41*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Arbeitsbelastung
γ=0.12*
γ=-0.16*
γ=0.07*
β=0.82*
β=-0.01*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
Arbeitsumfeld
γ=0.18*
γ=0.15*
Arbeitszufriedenheit
Performancebezogene
Kriterien
Raum
γ=0.11*
β=-0.21*
Fehlzeitenquote
Unternehmenskultur
Kundenorientierung Untern.
γ=0.17*
Legende:
γ, β = Pfadkoeffizienten
* = Einfluss ist signifikant
Abbildung 14. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Leih- und Zeitarbeitskräfte.
Auch bezüglich der Erfolgskriterien waren Unterschiede in den Pfadkoeffizienten festzustellen.
Zwar waren die Koeffizienten bezüglich des Commitments mit β = .85
( β = .723) bei den Festangestellten und mit β = .82 ( β = .672) bei den Leih-
2
CMT
und Zeitarbeitskräften bei beiden Gruppen auf einem sehr hohen Niveau, beim
Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsmotivation unterschieden sich die
Koeffizienten mit β = .40 ( β = .160) für die Festangestellten und mit β = -.01
2
SUB 2
( β = .000) für die Leih- und Zeitarbeitskräfte jedoch deutlich. Ähnlich große
2
SUB 2
Unterschiede in den Koeffizienten waren auch beim Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf die Fehlzeitenquote festzustellen. In diesem Fall war der Zusammenhang bei den
2
CMT

Leih- und Zeitarbeitskräften mit β = -.21 ( β = .044) jedoch stärker als bei den
Festangestellten mit β = .01( β = .000).
2
SUB5
2
SUB5
139
Die bemerkenswertesten Unterschiede zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften
waren daher der deutlich stärkere Einfluss der Raumzufriedenheit auf
die Arbeitszufriedenheit und der stärkere Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Arbeitsmotivation bei den Festangestellten sowie der stärkere Einfluss der Zufriedenheit
mit der Fürsorge der Standortleitung auf die Arbeitszufriedenheit und der Einfluss
der Arbeitszufriedenheit auf die Fehlzeitenquote bei den Leih- und Zeitarbeitskräften.
Ergebnisse des Vergleichs zwischen Inbound- und Back-Office-Bereich
Bei der Betrachtung der Pfadkoeffizienten für den Inbound- und den Back-Office-
Bereich konnten ebenfalls deutlich Unterschiede ermittelt werden (vgl. Abb. 15 und
16). Auch hier lagen im Bereich der Arbeitsorganisation für eine Gruppe, nämlich der
der Back-Office-Mitarbeiter, durchweg stärkere Zusammenhänge vor. Die Werte für
den Back-Office-Bereich betrugen dabei für die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen
γ = .18 ( γ = .032), für die Zufriedenheit mit der Fürsorge der Stand-
2
WBD
ortleitung γ = .44 ( γ = .194) und für die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung
2
FRS
γ = .15 ( γ = .023). Die entsprechenden Werte im Inbound-Bereich lagen bei γ = .14
2
ABL
( γ = .020) bei den Weiterbildungsmaßnahmen, bei γ = .36 ( γ = .130) bei der
2
WBD
Fürsorge der Standortleitung und bei γ = .08 ( γ = .006) bei der Arbeitsbelastung.
2
ABL
2
FRS
Stärkere Zusammenhänge für den Back-Office-Bereich konnten ebenfalls in den Teilbereichen
Aufgabengestaltung und Arbeitsumfeld ermittelt werden. Auch hier lagen
die Werte für die Zufriedenheit mit der Autonomie mit γ = .22 ( γ = .048), die
Zufriedenheit mit der Abwechslung mit γ = .21 ( γ = .044) und die Zufriedenheit
mit dem Raum mit γ = .17 ( γ = .029) höher als im Inbound-Bereich mit γ = .06
2
RAU
( γ = .004) für die Autonomie, mit γ = .13 ( γ = .017) für die Abwechslung und
2
AUT
mit γ = .15 ( γ = .023) für den Raum. Lediglich bezüglich der Zufriedenheit mit der
2
RAU
2
ABW
2
ABW
2
AUT

140
Kundenorientierung des Unternehmens lag im Inbound-Bereich mit γ = .22 ( γ =
.049) ein höherer Einfluss als im Back-Office-Bereich mit γ = .06 ( γ = .004) vor.
2
KOU
2
KOU
Teildimensionen der AZ
Individuenebene
Erfolgskriterien
Arbeitsorganisation
Affekte
Weiterbildungsmaßnahmen
Fürsorge der Standortleitung
γ=0.14*
γ=0.36*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Arbeitsbelastung
γ=0.08*
γ=-0.05*
γ=0.11*
β=0.84*
β=0.15*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.06*
γ=0.13*
Arbeitszufriedenheit
Arbeitsumfeld
Performancebezogene
Kriterien
Raum
γ=0.15*
β=-0.13*
Fehlzeitenquote
Unternehmenskultur
Kundenorientierung Untern.
γ=0.22*
Legende:
γ, β = Pfadkoeffizienten
* = Einfluss ist signifikant
Abbildung 15. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Inbound-Bereich.
Im Bereich der Affekte zeigte sich, ähnlich wie bereits bei der Unterscheidung
zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften, ein gemischtes Bild.
Während bei den positiven Affekten der Pfadkoeffizent bei den Back-Office-Mitarbeitern
mit γ = -.19 ( γ = .036) stärker ausgeprägt war als bei den Inbound-
2
PAF
Mitarbeitern mit γ = -.05 ( γ = .003), war im Bereich der negativen Affekte der
2
PAF
Zusammenhang für den Inbound-Bereich mit γ = .11 ( γ = .012) stärker als im
Back-Office-Bereich mit γ = .07 ( γ = .005).
2
NAF
2
NAF
Auch im Bereich der Erfolgskriterien zeigte sich ein gemischtes Bild bezüglich der
Stärke der Einflüsse für die beiden Subgruppen. Wiederum zeigten die Pfadkoeffi-

zienten im Bereich des Commitments für beiden Subgruppen mit β = .84 ( β =
.706) für den Inbound-Bereich und β = .80 ( β = .640) für den Back-Office-Bereich
starke Ausprägungen. Weiterhin war der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Arbeitsmotivation im Inbound-Bereich mit β = .15 ( β = .023) stärker als im Back-
2
SUB 2
Office-Bereich mit β = .09 ( β = .008), während der Einfluss auf die Fehlzeitenquote
im Back-Office-Bereich mit β = -.22 ( β = .048) stärker war als im Inbound-
Bereich mit β = -.13 ( β = .017).
2
SUB5
2
CMT
2
SUB5
2
SUB 2
2
CMT
141
Teildimensionen der AZ
Individuenebene
Erfolgskriterien
Arbeitsorganisation
Affekte
Weiterbildungsmaßnahmen
Fürsorge der Standortleitung
γ=0.18*
γ=0.44*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Arbeitsbelastung
γ=0.15*
γ=-0.19*
γ=0.07*
β=0.80*
β=0.09*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.22*
γ=0.21*
Arbeitszufriedenheit
Arbeitsumfeld
Performancebezogene
Kriterien
Raum
γ=0.17*
β=-0.22*
Fehlzeitenquote
Unternehmenskultur
Kundenorientierung Untern.
γ=0.06*
Legende:
γ, β = Pfadkoeffizienten
* = Einfluss ist signifikant
Abbildung 16. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Back-Office-Bereich.
Die bemerkenswertesten Unterschiede zwischen Inbound- und Back-Office-Bereich
waren daher der deutlich stärkere Einfluss der Zufriedenheit mit der Autonomie auf
die Arbeitszufriedenheit und der stärkere Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Fehlzeitenquote im Back-Office-Bereich sowie der stärkere Einfluss der Zufriedenheit

142
mit der Kundenorientierung des Unternehmens auf die Arbeitszufriedenheit im
Inbound-Bereich.
5.5.4. Ergänzende Auswertungen
Nach Berechnung der Strukturgleichungsmodelle (vgl. Kap 5.5.2. u. 5.5.3) wurden
noch einige ergänzende Analysen vorgenommen, um einige Teilbereiche der Arbeitszufriedenheit
und deren Einfluss auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit näher zu
betrachten.
Wie bereits in Kapitel 1.2. erwähnt, wurde von der Vivento Customer Service GmbH
in einem Pilotprojekt das ‚Service Center der Zukunft’, das sich durch ein neues
Raumkonzept für Call-Center auszeichnet, eingerichtet. Da die Befragung der Call-
Center-Mitarbeiter zu einer ausreichend großen Stichprobe für den Vergleich von
Subgruppen führte und überdies eine Vielzahl verschiedener Items zur Raumzufriedenheit
abgefragt wurde, bot sich die Möglichkeit, zum einen die (vermutete)
Vorteilhaftigkeit dieses Konzeptes zu untersuchen und zum anderen eine dezidiertere,
auf Teilkomponenten von Raum abzielende, Untersuchung durchzuführen. Die daraus
resultierenden Erkenntnisse waren dabei insbesondere von Interesse, da die Zufriedenheit
mit dem Raum die einzige Einflussvariable im Teilbereich des Arbeitsumfeldes
war, die bei Call-Center-Mitarbeitern einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
hatte.
Bereits bei der Herleitung der Modellhypothesen (vgl. Kap. 4.1.1) wurde deutlich, dass
sich die Zufriedenheit mit dem Raum aus einer Vielzahl von Unterdimensionen bzw.
Unterzufriedenheiten zusammensetzt. Diese Unterdimensionen beziehen sich auf
verschiedene Bereiche, die den (Arbeits-) Raum ausmachen, wie bspw. die Beleuchtung,
die Raumtemperatur oder die Büromöblierung. Aus diesem Grund wurde
ergänzend untersucht, welche dieser Unterdimensionen von Raum den größten Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit haben, aber auch wie groß Ihr Einfluss auf die
Raumzufriedenheit im Gesamten (Gesamtraumzufriedenheit) ist. Die ergänzenden
Forschungsfragen lauteten daher:

F1: Welche Unterdimensionen der Zufriedenheit mit dem Raum haben die stärkste
Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit?
143
F2: Welche Unterdimensionen der Zufriedenheit mit dem Raum haben die stärkste
Bedeutung für die Gesamtraumzufriedenheit?
Darüber hinaus stellte sich die Frage, inwieweit das Konzept des ‚Service Centers der
Zukunft’, von dessen Umsetzung man sich neben wirtschaftlichen Vorteilen auch eine
größere Arbeitszufriedenheit und eine größere Zufriedenheit mit dem Raum verspricht,
wirklich zu besseren Bewertungen in den einzelnen Unterdimensionen und den beiden
Gesamtzufriedenheiten (Arbeitszufriedenheit und Gesamtraumzufriedenheit) führt.
Dabei war es von großer Wichtigkeit, sowohl die Mitarbeiter des ‚Service Centers der
Zukunft’ mit den Mitarbeitern anderer Raumkonzepte als auch konkret mit den restlichen
Mitarbeitern des Standortes Bonn zu vergleichen, um auszuschließen, dass die
Unterschiede lediglich auf Standortunterschiede in der Bewertung und nicht auf
Unterschiede in der Raumwahrnehmung zurückzuführen sind. Die weiteren ergänzenden
Forschungsfragen, die untersucht werden sollten, lauteten daher:
F3: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, eine größere Arbeitszufriedenheit auf als die Mitarbeiter, die in
anderen Raumkonzepten arbeiten?
F4: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, eine größere Gesamtraumzufriedenheit auf als die Mitarbeiter, die
in anderen Raumkonzepten arbeiten?
F5: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, größere Zufriedenheiten in den Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit dem Raum auf als Mitarbeiter, die in anderen Raumkonzepten arbeiten?
F6: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, eine größere Arbeitszufriedenheit auf als die restlichen Mitarbeiter
des Standortes Bonn?

144
F7: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, eine größere Gesamtraumzufriedenheit auf als die restlichen
Mitarbeiter des Standortes Bonn?
F8: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, größere Zufriedenheiten in den Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit Raum auf als die restlichen Mitarbeiter des Standortes Bonn?
Methode
Die ergänzenden Fragen F1 und F2 wurden mit Hilfe einer Regressionsanalyse überprüft.
Zu diesem Zweck wurden die Items zur Zufriedenheit mit dem Raum in insgesamt
acht verschiedene Unterdimensionen der Zufriedenheit mit Raum aufgeteilt und
aus zwei Items, die übergeordnete Aspekte der Zufriedenheit mit Raum abfragten, die
Gesamtraumzufriedenheit gebildet. Die Items der verschiedenen Unterdimensionen
wurden dabei nach inhaltlichen und korrelativen Gesichtspunkten zusammengefasst
(Zuordnung der Items zu Unterdimensionen der Zufriedenheit mit Raum und der
Gesamtraumzufriedenheit vgl. Anhang H). Die entsprechenden Unterdimensionen
lauteten:
‣ Ungestörtes Arbeiten
‣ Kommunikationsmöglichkeiten mit den Kollegen
‣ Möblierung des Arbeitsplatzes
‣ Beleuchtung des Arbeitsplatzes
‣ Geräuschbelastung
‣ Raumklima
‣ Gestaltung der Pausenräume
‣ Reinigung
Im Rahmen der Regressionsanalyse wurden dann mit Hilfe einer schrittweisen
Regression die Unterdimensionen, die einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
bzw. die Gesamtraumzufriedenheit hatten, ermittelt. Dabei wurden zum
einen die Regressionskoeffizienten (Beta-Gewichte) ermittelt, die die Stärke angeben,
mit der die jeweilige Unterdimension die abhängige Variable (Arbeitszufriedenheit

2
bzw. Gesamtraumzufriedenheit) erklärt, und zum anderen das Bestimmungsmaß R
korr
,
das beschreibt, welchen Anteil die durch die signifikanten Unterdimensionen erklärte
Varianz an der Gesamtvarianz aufklärt ( Rönz & Förster, 1992).
145
Die Unterschiede zwischen Mitarbeitern, die in Räumlichkeiten, die nach dem Raumkonzept
des ‚Service Centers der Zukunft’ gestaltet wurden, arbeiten und Mitarbeitern,
die in anderen Raumkonzepten arbeiten (Fragen F3-F8), wurden durch Mittelwertvergleiche
ermittelt.
Ergebnisse
Insgesamt konnten im Rahmen der Regressionsanalyse, in der die Arbeitszufriedenheit
als abhängige Variable gesetzt wurde, drei Unterdimensionen identifiziert werden, die
eine signifikante Bedeutung für die Vorhersage der Arbeitszufriedenheit haben (vgl.
Tab. 26).
Tabelle 26. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit Raum auf die Arbeitszufriedenheit.
Variablen B SE B β p
Schritt 1
ungestörtes Arbeiten .392 .045 .369 .000
Schritt 2
ungestörtes Arbeiten .305 .048 .287 .000
Raumklima .201 .043 .208 .000
Schritt 3
ungestörtes Arbeiten .276 .048 .259 .000
Raumklima .181 .043 .187 .000
Kommunkationsmöglichkeiten .178 .047 .158 .000
korrigiertes R ² = .134 für Schritt1; ∆ R ² = .035 für Schritt 2; ∆ R ² = . 022 für Schritt 3
Die durch die Regression ermittelten signifikanten Unterdimensionen wiesen dabei ein
2
R
korr
von .191 auf, was bedeutet, dass sie 19,1 % der Varianz der Arbeitszufriedenheit
aufklären. Auch wenn dies auf den ersten Blick ein relativ geringer Wert zu sein
scheint, war die aufgeklärte Varianz von 19,1 % vor dem Hintergrund fünf weiterer
Unterdimensionen der Zufriedenheit mit Raum und 13 weiterer Teildimensionen der
Arbeitszufriedenheit durchaus beachtlich. Die bedeutsamste Unterdimension der

146
Raumzufriedenheit war dabei das ‚Ungestörte Arbeiten’ (β = .259), das durch eine
Raumaufteilung, die ein ruhiges, unbeobachtetes und hektikfreies Arbeiten ermöglicht,
bestimmt wird. An zweiter Stelle stand die Unterdimension Raumklima mit β = .187,
in der die Zufriedenheit mit Temperatur, Luftfeuchtigkeit und Belüftungsmöglichkeiten
zusammengefasst wurde, und an dritter Stelle die Zufriedenheit mit den
Kommunikationsmöglichkeiten (β = .158), die die Zufriedenheit mit der Raumaufteilung
bzgl. der Kommunikation und des Informationsaustauschs mit Kollegen
beinhaltete.
.
Bei der Messung der Einflüsse der Unterdimensionen auf die Gesamtraumzufriedenheit
wurde ein deutlich größerer Anteil der Varianz aufgeklärt. Das R
2
korr
lag hier bei
.598, womit 59,8 % der Gesamtvarianz durch die signifikanten Unterdimensionen aufgeklärt
wurden. Dies war insofern nicht weiter verwunderlich, da die Unterdimensionen
der Raumzufriedenheit naturgemäß einen stärkeren Einfluss auf die Gesamtraumzufriedenheit
haben sollten als auf die Arbeitszufriedenheit, in die noch viele
weitere Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit einfließen. Entsprechend erreichten
in der Regressionsanalyse auch mehr Unterdimensionen ein signifikantes Niveau, so
dass insgesamt für sechs von acht Unterdimensionen von Raum ein signifikanter
Einfluss nachgewiesen werden konnte. (vgl. Tab. 27).
Die drei Unterdimensionen, die einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
hatten, waren auch hier wieder die drei stärksten Dimensionen. Allerdings
hatte im Gegensatz zur Untersuchung des Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit das
Raumklima mit β = .357 den stärksten Einfluss, knapp gefolgt vom ‚ungestörten
Arbeiten’ mit β = .323. Die ‚Kommunikationsmöglichkeiten’ mit den Kollegen hatten
zwar mit β = .146 knapp den drittstärksten Einfluss, wiesen aber einen geringeren
Einfluss auf die Gesamtraumzufriedenheit auf als auf die Arbeitszufriedenheit ((β =
.158). Weitere Unterdimensionen, deren Einfluss ein signifikantes Niveau erreichten,
waren die ‚Gestaltung der Pausenräume’ (β = .110), die ‚Büromöblierung’ (β = .098)
sowie die ‚Beleuchtung des Arbeitsplatzes’ (β = .094).

Tabelle 27. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit Raum auf die Gesamtraumzufriedenheit.
Variablen B SE B β p
Schritt 1
Raumklima .592 .033 .627 .000
Schritt 2
Raumklima .440 .032 .466 .000
ungestörtes Arbeiten .421 .035 .407 .000
Schritt 3
Raumklima .416 .031 .441 .000
ungestörtes Arbeiten .387 .034 .374 .000
Kommunkationsmöglichkeiten .207 .034 .188 .000
Schritt 4
Raumklima .373 .031 .395 .000
ungestörtes Arbeiten .357 .034 .345 .000
Kommunkationsmöglichkeiten .179 .034 .163 .000
Gestaltung der Pausenräume .131 .026 .163 .000
Schritt 5
Raumklima .350 .032 .371 .000
ungestörtes Arbeiten .345 .034 .333 .000
Kommunkationsmöglichkeiten .166 .033 .151 .000
Gestaltung der Pausenräume .110 .026 .137 .000
Büromöblierung .124 .035 .115 .000
147
Schritt 6
Raumklima .337 .032 .357 .000
ungestörtes Arbeiten .335 .034 .323 .000
Kommunkationsmöglichkeiten .161 .033 .146 .000
Gestaltung der Pausenräume .088 .027 .110 .001
Büromöblierung .105 .035 .098 .003
Beleuchtung des Arbeitsplatzes
.079 .028 .094 .006
korrigiertes R ² = .392 für Schritt 1; ∆ R ² = .139 für Schritt 2; ∆ R ² = . 032 für Schritt 3
∆ R ² = .020 für Schritt 4; ∆ R ² = .010 für Schritt 5; ∆ R ² = . 005 für Schritt 6
Da sowohl im Rahmen des Strukturgleichungsmodells als auch durch die beiden
Regressionsanalysen die Bedeutung der Zufriedenheit mit Raum für die Arbeitszufriedenheit
gezeigt werden konnte, wurde im nächsten Schritt untersucht, inwieweit
die Mitarbeiter des ‚Service Centers der Zukunft’ sich in ihrer Arbeitszufriedenheit,
ihrer Gesamtraumzufriedenheit und in den einzelnen Unterdimensionen der Raumzufriedenheit
von Mitarbeitern, die in anderen Raumkonzepten arbeiteten, aber auch
von den restlichen Mitarbeitern des Standortes Bonn unterschieden und ob das

148
Konzept des ‚Service Centers der Zukunft’ zu einer Steigerung der Zufriedenheiten
führte (Ergebnisse der Mittelwertvergleiche vgl. Anhang I).
Der Vergleich der Mittelwerte zwischen den Mitarbeitern des ‚Service Centers der
Zukunft’ und den Mitarbeiter, die in anderen Raumkonzepten arbeiteten, ergab für
insgesamt vier Größen signifikante Unterschiede (vgl. Abb. 17).
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
2,0
Service Center der Zukunft
restliche Teams aller Standorte
Beleuchtung des
Arbeitsplatzes
Raumklima
Reinigung des
Arbeitsplatzes
Gesamtraumzufriedenheit
Abbildung 17. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der Unterdimensionen
der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚Service-Centers der Zukunft’ und den restlichen
Teams aller Standorte.
Der bedeutsamste Unterschied war vor dem Hintergrund des neuen Raumkonzeptes
sicherlich die signifikant größere Zufriedenheit der Mitarbeiter des ‚Service Centers
der Zukunft’ mit der Gesamtraumzufriedenheit, da somit der erwünschte Effekt nachgewiesen
werden konnte. Schaut man sich darüber hinaus die Unterdimensionen der
Zufriedenheit mit Raum an, so konnten für die drei Unterdimensionen ‚Beleuchtung
des Arbeitsplatzes’, ‚Raumklima’ und ‚Reinigung des Arbeitsplatzes’ signifikant
größere Zufriedenheiten nachgewiesen werden.
Der Vergleich der Mittelwerte zwischen den Mitarbeitern des ,Service Centers der
Zukunft’ und den anderen Mitarbeitern des Standortes Bonn kam zu bemerkenswert
ähnlichen Ergebnissen, wie der Vergleich mit den anderen Standorten, so dass davon
ausgegangen werden kann, dass die meisten Unterschiede tatsächlich auf das neue

Raumkonzept und nicht auf standortbedingte Unterschiede zurückzuführen waren (vgl.
Abb. 18).
149
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
Beleuchtung des
Arbeitsplatzes
Raumklima
2,4
2,2
2,0
Service Center der Zukunft
restliche Teams Standort Bonn
Möblierung des
Arbeitsplatzes
Gesamtraumzufriedenheit
Abbildung 18. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der Unterdimensionen
der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚Service Centers der Zukunft’ und den restlichen
Teams des Standortes Bonn.
So waren auch hier die Gesamtraumzufriedenheit sowie die Zufriedenheiten für das
‚Raumklima’ und die ‚Beleuchtung des Arbeitsplatzes’ im ‚Service Center der
Zukunft’ deutlich größer als in den anderen Raumkonzepten. Darüber hinaus waren
die Mitarbeiter des ‚Service-Centers der Zukunft’ im Vergleich zu den anderen
Kollegen des Standortes Bonn signifikant zufriedener mit der Möblierung ihrer
Arbeitsplätze.
Die Ergebnisse der ergänzenden Untersuchungen zeigen somit, dass das ‚Service
Center der Zukunft’ der Vivento Customer Service GmbH in einigen Unterdimensionen
der Raumzufriedenheit zu signifikant höherer Zufriedenheit führt, jedoch in
keiner einzigen der Unterdimensionen signifikant schlechtere Zufriedenheiten aufweist.
Nach Abschluss der Auswertungen kann man daher sagen, dass drei der Ziele dieser
Arbeit, die in Kapitel 1.1. formuliert wurden, durch die Auswertungen erreicht
wurden. Zum einen konnte gezeigt werden, welche Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
bei ganzheitlicher Betrachtung einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern haben (Ziel A), darüber hinaus konnte

150
ermittelt werden, welche Erfolgsvariablen in Call-Centern durch die Arbeitszufriedenheit
beeinflusst werden können (Ziel B). Außerdem konnte weiterhin der
Einfluss bzw. die Vorteilhaftigkeit des neuen Raumkonzeptes der Vivento Customer
Service GmbH untersucht werden (Ziel D). Die Ableitung von Empfehlungen, auf
welche Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit man sich konzentrieren sollte, falls
man die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern steigern will (Ziel C), wird
Thema des nächsten Kapitels sein.

151
6. Diskussion der Ergebnisse
6.1. Diskussion der Hypothesen
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich bei gleichzeitiger Betrachtung aller
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit in Call-Centern die Einflüsse der einzelnen
Teildimensionen bzw. deren Stärken durchaus anders darstellen, als dies in anderen
Untersuchungen, die nur einige wenige Teildimensionen betrachtet haben, der Fall ist.
Dabei konnten für Teildimensionen, die in früheren Call-Center-Untersuchungen mit
weniger Teildimensionen einen signifikanten Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit
hatten (bspw. die Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen), keine
Einflüsse nachgewiesen werden; andere Teildimensionen, die bislang bei der
Erforschung von Arbeitszufriedenheit in Call-Centern (bspw. die Zufriedenheit mit
Raum) weitestgehend ignoriert wurden, hatten dafür teilweise einen recht starken
signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Weiterhin konnte gezeigt werden,
dass die Arbeitszufriedenheit nicht grundsätzlich einen Einfluss auf Erfolgskriterien in
Call-Center-Unternehmen hat, sondern dass nur bestimmte Erfolgskriterien durch eine
Steigerung der Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden können. Vertiefende Einblicke
in die Zusammenhänge zwischen den Variablen des Forschungsmodells konnten dabei
insbesondere durch die Betrachtung der Strukturparameter für die verschiedenen Subgruppen
erzielt werden.
Arbeitsorganisation
Im Bereich der Arbeitsorganisation konnten insgesamt drei Teildimensionen, die einen
signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, ermittelt werden. Die
Fürsorge der Standortleitung war dabei mit γ = .41 die Teildimension, die den
stärksten Einfluss aller im Strukturgleichungsmodell berücksichtigten Teildimensionen
auf die Arbeitszufriedenheit aufwies und insgesamt zu einer Varianzaufklärung
bezüglich der Arbeitszufriedenheit von 16,8 % ( γ = .168) beitrug. Dieses Ergebnis
deckt sich mit den im Theorieteil angeführten Forschungsergebnissen von Eisenberger
et al. (1997), Fryxell und Gordon (1989) sowie Shalley et al. (2000) und unterstützt
somit die Hypothese, dass die von den Mitarbeitern empfundene Wertschätzung und
die Erwartung, dass Leistung im Sinne des Unternehmens wahrgenommen und belohnt
2
FRS

152
wird, einen bedeutsamen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-
Mitarbeitern hat. Bemerkenswert ist diese Erkenntnis besonders vor dem Hintergrund,
dass keine Call-Center-Untersuchung gefunden wurde, die sich dieser Einflussvariablen
widmet und der Fürsorge der Standortleitung daher bislang in der Erforschung
von Call-Centern eher geringe bis gar keine Bedeutung zugemessen wurde.
Interessant ist darüber hinaus, dass bei Betrachtung der Strukturparameter für die
verschiedenen Subgruppen die Fürsorge der Standortleitung zwar stets eine Variable
mit großem Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ist, jedoch teilweise erhebliche
Unterschiede in der Stärke der Zusammenhänge beobachtet werden können. So besteht
zwischen den Mitarbeiten des Back-Office-Bereichs mit γ = .44 ( γ = .194) und
denen des Inbound-Bereichs mit γ = .36 ( γ = .130) ein deutlicher Unterschied. Der
Grund für diesen Unterschied zwischen dem Back-Office- und dem Inbound-Bereich
könnte im Kundenkontakt bzw. im nicht vorhandenen Kundenkontakt liegen. Da die
Back-Office-Mitarbeiter wenig bis gar keinen Kundenkontakt und somit Sozialkontakte
in ihrer täglichen Arbeit haben, empfangen sie auch deutlich weniger
Anerkennung und Wertschätzung als die Inbound-Mitarbeiter, die durch ihren
vielfältigen Kundenkontakt häufiger Rückmeldung über ihre Leistung bekommen. Das
Bedürfnis nach sozialer Anerkennung und Wertschätzung könnte sich daher deutlich
mehr auf die Standortleitung fokussieren und würde einen im Vergleich zum Inbound-
Bereich größeren Einfluss der Zufriedenheit mit der Standortleitung auf die
Arbeitszufriedenheit erklären. Zwar hat die wahrgenommene Kundenzufriedenheit als
solche, wie bereits berichtet, im Modell keinen signifikanten Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern, für die Unterschiede in der
Anerkennung der Standortleitung könnte jedoch ein solch geringer Unterschied
ausreichen. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass auch bei den Inbound-
Mitarbeitern der Einfluss im Vergleich zu anderen Teildimensionen immer noch sehr
stark ist und im Strukturgleichungsmodell für diese Subgruppe ebenfalls den stärksten
Einfluss aller Teildimensionen aufweist.
2
FRS
2
FRS
Der Unterschied bezüglich des Einflusses der Zufriedenheit mit der Standortleitung
auf die Arbeitszufriedenheit ist zwischen Festangestellten mit γ = .25 ( γ = .063)
und Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .41 ( γ = .168) nochmals deutlich größer
2
FRS
2
FRS

153
als zwischen Back-Office- und Inbound-Mitarbeitern. Dabei ist zu vermuten, dass
dieser Unterschied zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften
unmittelbar auf die Art des Arbeitsverhältnisses zurückzuführen ist. Während die
Arbeitsstellen von Festangestellten durch vertragliche und tarifliche Vereinbarungen
relativ sicher sind, können die Arbeitsverhältnisse von Leih- und Zeitarbeitskräften
relativ kurzfristig durch die Standortleitung beendet werden. Dieses Abhängigkeitsverhältnis
könnte zu einer größeren Sensibilität der Leih- und Zeitarbeitskräfte für
die Entscheidungen und das Verhalten der Standortleitung führen. Darüber hinaus
könnten sich die Leih- und Zeitarbeitskräfte aufgrund ihrer Austauschbarkeit und der
zeitlichen Begrenztheit ihres Arbeitsverhältnisses als nicht gleichwertige anerkannte
Arbeitskräfte im Vergleich zu den Festangestellten fühlen. Auch dies könnte zu einer
größeren Sensibilität bezüglich der Vermittlung von Wertschätzung und Anerkennung
durch die Standortleitung führen.
Weitere signifikante Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit können im Bereich der
Arbeitsorganisation für die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen mit
γ = .15 ( γ = .023) und für die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung mit γ = .12
2
WBD
( γ = .014) festgestellt werden. Auch diese Erkenntnisse sprechen für die im
2
ABL
Rahmen des Theorieteils unterstellten Zusammenhänge.
Im Theorieteil wurde angenommen, dass sich durch Weiterbildungsmaßnahmen
intrinsische Bedürfnisse der persönlichen Weiterentwicklung (Herzberg et al., 1959;
Maslow, 1954) erfüllen und sich somit auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Vor
dem Hintergrund der Besonderheiten der Call-Center-Tätigkeit stellt sich allerdings
die Frage, ob es wirklich intrinsische Bedürfnisse sind, die diesen Einfluss hervorrufen,
oder ob es nicht eher die Arbeitsplatzanforderungen sind, die zu diesem Einfluss
führen. So sind die Call-Center-Agents durch die ständige Weiterentwicklung der
Technik davon abhängig, ständig mit den neuesten Softwareversionen und deren
Umgang vertraut zu sein. Überdies ändern sich oftmals die Produkte (bspw. neue
Telefontarife), die sie im Rahmen ihr Call-Center-Tätigkeit anbieten oder über die sie
beraten. Darüber hinaus erfordert auch die kontinuierliche Ausweitung der Anwendungsgebiete
für Call-Center eine permanente Weiterbildung. Diese externen Einflüsse
könnten daher ebenfalls die Ursache für den signifikanten Einfluss der

154
Weiterbildungsmaßnahmen sein, so dass sich eine vertiefende Untersuchung in diesem
Bereich bei zukünftigen Forschungen anbieten würde.
Betrachtet man den Einfluss der Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen für
den Back-Office- und den Inbound-Bereich, so sind die Pfadkoeffizienten mit γ = .18
( γ = .032) und γ = .14 ( γ = .020) relativ ähnlich, so dass von keinem
2
WBD
2
WBD
grundlegend unterschiedlichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen
werden kann. Bei der Unterscheidung zwischen Festangestellten und Leih- und
Zeitarbeitskräften ist dieser Unterschied mit γ = .06 ( γ = .004) und γ = .19 ( γ =
.036) jedoch um einiges größer. Der deutlich größere Einfluss der Zufriedenheit mit
den Weiterbildungsmöglichkeiten auf die Arbeitszufriedenheit der Leih- und Zeitarbeitskräfte
könnte hierbei in der zusätzlichen Qualifizierung für den Arbeitsmarkt
begründet liegen. Die Verbesserung der persönlichen Fähigkeiten kommt den Leihund
Zeitarbeitskräften nicht nur in ihrem aktuellen Arbeitsverhältnis zu Gute, sondern
vergrößert ihre möglichen Einsatzbereiche und somit auch ihre Attraktivität für die
Leih- und Zeitarbeitsfirma. Darüber hinaus verbessern die zusätzlichen Qualifikationen
ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt und erhöhen die Wahrscheinlichkeit
einer späteren Festanstellung. In der Umkehrung erscheint es daher auch nur logisch,
dass bei den Festangestellten, bei denen diese Motive eine nicht so große Bedeutung
haben, der Einfluss der Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen deutlich
geringer ausfällt.
2
WBD
2
WBD
Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung auf die Arbeitszufriedenheit
wurde im Theorieteil mit dem aus einer hohen Arbeitsbelastung resultierenden Stress
begründet, der letztlich zu Arbeitsunzufriedenheit führt (Tuten & Neidermeyer, 2004),
und konnte durch das Modell dieser Arbeit bestätigt werden. Auch der Einfluss der
Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung erscheint vor dem Hintergrund des Berufsbilds
Call-Center-Agent mit seinen teilweise sekundengenau vorgegebenen Bearbeitungszeiten
plausibel. Der eher geringe Unterschied zwischen Festangestellten mit γ = .09
( γ = .008) und Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .12 ( γ = .014) ist dabei nicht
2
ABL
weiter verwunderlich, da es sich in der Untersuchung um gemischte Teams handelte,
die die gleichen Aufgaben bearbeiteten. Die etwas geringere Bedeutung der Arbeitsbelastung
bei Festangestellten kann möglicherweise darauf zurückgeführt werden, dass
2
ABL

diese Mitarbeiter die Tätigkeit bereits länger ausführen und sich bereits mehr an die
Arbeitsbelastungen gewöhnen konnten.
155
Größere Unterschiede bezüglich des Einflusses der Arbeitsbelastung konnten jedoch
beim Vergleich zwischen Back-Office- mit γ = .15 ( γ = .023) und Inbound-Bereich
mit γ = .08 ( γ = .006) festgestellt werden. Erstaunlichweise ist im Inbound-Bereich,
2
ABL
in dem man aufgrund der festen Bearbeitungszeiten pro Anruf und der Fülle eingehender
Anrufe einen größeren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit vermuten
könnte, der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit geringer als im Back-Office-Bereich.
Eine mögliche Erklärung für den stärkeren Einfluss im Back-Office-Bereich könnte
allerdings in der Projektstruktur vieler Aufgaben begründet liegen. Oftmals werden im
Rahmen der Back-Office-Projekte feste Endtermine für bestimmte Auftragsvolumen
gesetzt, die dann zu temporär hohen Belastungen führen können. Diese Belastungsspitzen
könnten sich möglicherweise stärker auf die Sensibilität bezüglich der Arbeitsbelastung
niederschlagen, als dies im Inbound-Bereich bei einer konstant hohen
Arbeitsbelastung der Fall ist.
2
ABL
Erstaunlicherweise konnte für die Zufriedenheit mit der Technik kein signifikanter
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden. Dies ist auf den ersten
Blick insofern verwunderlich, als dass ein Call-Center-Agent aufgrund der Abhängigkeit
von funktionierenden Telefon- und Computersystemen in einem hohen Maße von
der Technik abhängig ist und man somit einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
vermuten könnte. Allerdings muss man bedenken, dass funktionierende
Telefonanlagen und Computersysteme für Call-Center-Unternehmen von so existenzieller
Bedeutung sind, dass in diesem Bereich erhebliche Ressourcen eingesetzt
werden, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten und der technische Standard,
insbesondere in der Wartung der Anlagen, recht hoch liegen sollte. Da die Items zur
Zufriedenheit mit der Technik in erster Linie auf die Zweckmäßigkeit der Hard- und
Software sowie deren Verlässlichkeit und Wartung abzielen, ist daher zu vermuten,
dass die Zufriedenheit mit der Technik bei Call-Center-Agents grundsätzlich recht
hoch ist und somit keine Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit
von Call-Center-Agents hat.

156
Auch für die Arbeitszeitregelungen als letzte Teildimension des Bereichs Arbeitsorganisation
konnte kein signifikanter Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen
werden. Im Theorieteil wurde der vermutete Einfluss der Zufriedenheit mit den
Arbeitszeitregelungen auf die Arbeitszufriedenheit unter anderem durch die erlebte
bzw. nicht erlebte Autonomie bezüglich der Einteilung der Arbeitszeit (Sust et al.,
2002) begründet. Unzufriedenheit sollte daher immer dann erwartet werden können,
wenn der Mitarbeiter umsetzbare Arbeitszeitmodelle oder -lösungen sieht, die seinen
Bedürfnissen mehr entsprechen, diese aber nicht selber bestimmen kann. Insbesondere
im Inbound-Geschäft wird jedoch auch den Call-Center-Agents bewusst sein, dass
eine ständige Besetzung der Hotlines gewährleistet sein muss und dass es somit zur
Schichtarbeit und der Einteilung fest vorgegebener Arbeitsschichten keine wirkliche
Alternative gibt. Diese Erkenntnis und Einsicht könnte zu weniger Unzufriedenheit
bzw. größerer Zufriedenheit bezüglich der Arbeitszeiten führen und somit den nicht
bestehenden Einfluss auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit erklären.
Aufgabengestaltung
Ein weiterer Teilbereich der Arbeitszufriedenheit, in dem signifikante Einflussvariablen
festgestellt wurden, ist der Bereich der Aufgabengestaltung. Hier konnten
sowohl für die Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz mit γ = .17 ( γ =
.029) als auch für die Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz mit γ = .14
( γ = .020) signifikante Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen
2
ABW
werden. Lediglich der Einfluss der Zufriedenheit mit der Beteiligung am Arbeitsplatz
auf die Arbeitszufriedenheit war in diesem Teilbereich nicht signifikant.
2
AUT
Der signifikante Einfluss der Autonomie am Arbeitsplatz auf die Arbeitszufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern unterstützt die Erkenntnisse früherer Forschungen im
Call-Center-Bereich (Holdsworth & Cartwright, 2003; Mukherjee & Malhotra, 2006;
Wegge et al., 2006a) und spricht für die Bedeutung selbstständiger Handlungsoptionen
für die Reduzierung von Rollenunsicherheit und Stress und darüber für die Arbeitszufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern. Erstaunlich ist dabei jedoch, dass der
Einfluss im Inbound-Bereich mit γ = .06 ( γ = .004) deutlich geringer ausgeprägt ist
als im Back-Office-Bereich mit γ = .22 ( γ = .048). Dieses Ergebnis verwundert auf
2
AUT
2
AUT

157
den ersten Blick, da die Notwendigkeit, flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu
können, für den Inbound-Bereich von größerer Bedeutung sein sollte und eher für
diese Subgruppe einen stärkeren Zusammenhang vermuten ließe. Möglicher Grund für
den schwächeren Einfluss könnte jedoch sein, dass bereits durch die Ansagetexte der
Auskunftsanbieter eine so gute Selektion der Kunden vorgenommen wird, dass die
Call-Center-Mitarbeiter überwiegend mit Fragen und Aufgaben konfrontiert werden,
auf die sie vorbereitet sind und daher die Autonomie in der Aufgabenbearbeitung eher
unwichtig ist. Dies erklärt allerdings noch nicht den relativ starken Einfluss der
Autonomie am Arbeitsplatz für den Back-Office-Bereich und sollte daher in zukünftigen
Arbeiten genauer untersucht werden.
Eine noch größere Diskrepanz zwischen den Einflüssen von Autonomie am Arbeitsplatz
ergibt sich für die Festangestellten mit γ = - .03 ( γ = .001) und die Leih- und
Zeitarbeitskräfte mit γ = .18 ( γ = .032). Während die Ergebnisse bei den Leih- und
2
AUT
Zeitarbeitskräften den im Theorieteil vermuteten und in anderen Call-Center-Untersuchungen
nachgewiesenen Einfluss zu bestätigen scheinen, scheint die Autonomie bei
der Arbeit für die Arbeitszufriedenheit bei Festangestellten unbedeutend bzw. sogar
leicht negativ zu sein. Erklärbar könnte dieser Unterschied dadurch sein, dass sich
Festangestellte, die eine entsprechende Tätigkeit seit Jahren ausführen, so an die
Abläufe und Gesprächssituationen gewöhnt haben, dass sie in Situationen, in denen sie
nicht mit der erforderlichen Autonomie ausgestattet sind, nicht mehr so viele Rollenkonflikte
und Stress empfinden und die fehlende Autonomie sich somit nicht mehr auf
die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Leih- und Zeitarbeitskräfte hingegen, die ständig
ihre Arbeitsplätze und -aufgaben wechseln, sind immer neuen Situationen ausgesetzt
und könnten die fehlende Autonomie und die daraus entstehenden Rollenkonflikte sehr
viel stärker empfinden.
2
AUT
Auch bezüglich der Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz scheint sich
der festgestellte Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit mit früheren Forschungsergebnissen
(Grebner et al., 2003; Melamed et al., 1995; Shalley et al., 2000) zu decken und
spricht somit für die Annahme, dass vielfältigere und abwechslungsreichere Arbeitsaufgaben
bei den Mitarbeitern das Gefühl der Bedeutung und Sinnhaftigkeit ihrer
Arbeit steigern und somit auf die Arbeitszufriedenheit wirken. Dabei kann für die Mit-

158
arbeiter des Back-Office-Bereichs mit γ = .21 ( γ = .044) ein stärkerer Zusammenhang
nachgewiesen werden, als für den Inbound-Bereich mit γ = .13 ( γ = .017).
Dieses Ergebnis ist nicht weiter verwunderlich, da die Inbound-Mitarbeiter aufgrund
des direkten telefonischen Kundenkontakts ständig neuen Situationen ausgesetzt sind
und insofern deutlich mehr Abwechslung erfahren, als dies bei Back-Office-Mitarbeitern
der Fall ist, die deutlich weniger direkten Kundenkontakt haben und eher weniger
abwechslungsreiche Arbeiten, wie bspw. die Auftragsnachbearbeitung, verrichten.
Trotz der unterschiedlichen Ausprägungen hat die Abwechslung am Arbeitsplatz
jedoch bei beiden Gruppen einen bedeutenden signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
2
ABW
2
ABW
Bei der Betrachtung der Strukturgleichungsmodelle für Festangestellte und Leih- und
Zeitarbeitskräfte ist bezüglich der Pfadkoeffizienten für die Abwechslung am Arbeitsplatz
mit γ = .27 ( γ = .073) und γ = .15 ( γ = .023) ebenfalls ein deutlicher
2
ABW
Unterschied zwischen beiden Subgruppen erkennbar. Auch dieser Unterschied
erscheint insofern plausibel, als dass Leih- und Zeitarbeitskräfte bereits aufgrund ihres
Beschäftigungsverhältnisses und der damit verbundenen Arbeitsplatz- und Auftraggeberwechsel
ständig Abwechslung in ihrer Arbeitstätigkeit erfahren und diese für ihre
Arbeitszufriedenheit daher nicht so große Bedeutung hat. Festangestellte hingegen, die
oftmals über Jahre hinweg der gleichen Arbeitstätigkeit nachgehen, haben ein viel
größeres Bedürfnis nach Abwechslung, was den stärkeren Einfluss auf ihre Arbeitszufriedenheit
erklärt.
2
ABW
Interessanterweise konnte für die dritte Variable im Rahmen des Teilbereichs
Aufgabengestaltung, die Zufriedenheit mit der Beteiligung am Arbeitsplatz, kein
signifikanter Einfluss festgestellt werden. Grund für diese Nichtsignifikanz, die im
Kontrast zu anderen Untersuchungen im Call-Center-Bereich steht, könnte der hohe
Anteil an Leih- und Zeitarbeitskräften in der Stichprobe der Untersuchung sein. Im
Theorieteil wurde der Einfluss der Zufriedenheit mit der Beteiligung dadurch begründet,
dass die Möglichkeit der Mitarbeiter, ihre Ansichten und Ideen einzubringen, zu
einem gemeinsamen Verständnis bezüglich ihrer Aufgaben und der Art der Arbeitsverrichtung
führt (Teas et al., 1979). Das daraus resultierende klarere Rollenverständnis
schlägt sich dann wiederum in größerer Arbeitszufriedenheit nieder (De

159
Ruyter et al., 2001). Da Leih- und Zeitarbeitskräfte jedoch nur zeitlich begrenzt in
einem Unternehmen arbeiten, wird für sie der Anreiz, über Beteiligung am Arbeitsplatz
dauerhaft ihre Arbeitsvorgänge und ihre Arbeitsrolle mitzugestalten, deutlich
geringer sein als für Festangestellte und daher kaum einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
haben. Da die Gruppe der Leih- und Zeitarbeitskräfte allerdings ca. 75,5 %
der Gesamtstichprobe ausmachte, wurde das Ergebnis sicherlich stark durch ihr
Antwortverhalten beeinflusst.
Arbeitsumfeld
Im Teilbereich des Arbeitsumfeldes konnte interessanterweise lediglich für die Zufriedenheit
mit dem Raum mit γ = .16 ( γ = .026) ein signifikanter Zusammenhang
2
RAU
ermittelt werden. Die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und Kollegen hingegen
hatte keinen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Bereits im Theorieteil wurde darauf hingewiesen, dass der Arbeitsraum von einer Vielzahl
von Eigenschaften bestimmt wird und es somit auch verschiedene Theorien für
den Einfluss der Zufriedenheit mit dem Raum auf die Arbeitszufriedenheit gibt. Um
eine stärkere Differenzierung des Ergebnisses zu erlangen, wurden daher im Rahmen
der ergänzenden Untersuchungen (vgl. Kapitel 5.5.4.) die Zufriedenheiten mit Unterdimensionen
von Raum betrachtet und mit Hilfe einer Regressionsanalyse überprüft,
inwieweit die Zufriedenheiten mit den einzelnen Unterdimensionen die Arbeitszufriedenheit
vorhersagen. Im Rahmen der Regressionsanalyse konnten dabei signifikante
Betas für die Möglichkeit des ‚ungestörten Arbeitens’ (β = .259), des ‚Raumklimas’
(β = .187) und der ‚Möglichkeit der Kommunikation’ (β = .158) mit den Kollegen
nachgewiesen werden. Die große Bedeutung des ‚ungestörten Arbeitens’ unterstreicht
dabei Forschungen von De Cronn et al. (2005) und Sundstrom et al. (1980), die die
Bedeutung von Privatsphäre bzw. die negativen Auswirkungen bei Nichtvorhandensein
für die Arbeitszufriedenheit nachweisen konnten. Die Bedeutung des Raumklimas
für die Arbeitszufriedenheit wiederum belegt die Erkenntnisse einer Vielzahl von
Studien, die sich mit der Bedeutung verschiedener physikalischer Größen am Arbeitsplatz
(Sundstrom, 1980; Sust et al., 2002) beschäftigt haben. Führt man sich den
Charakter der Call-Center-Arbeit vor Augen, sind diese Ergebnisse nachvollziehbar.
Die Call-Center-Mitarbeiter kommunizieren, insbesondere im Inbound-Bereich, den

160
überwiegenden Teil des Tages mit Kunden über Headset und sind aufgrund der
Computertätigkeit fest an ihren Arbeitsplatz gebunden. Eine ungestörte Arbeitsumgebung
und ein angenehmes Raumklima im Sinne von Temperatur, Luftfeuchtigkeit
etc., die ihnen ein optimales und möglichst komfortables Arbeiten ermöglichen,
haben daher einen hohen Stellenwert und somit einen hohen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Die dritte bedeutende Unterdimension von Raum, die sich auf die Arbeitszufriedenheit
auswirkt, ist die Möglichkeit der Kommunikation mit Kollegen. Dieses Ergebnis
scheint Erklärungsansätze, die sich auf die Theorien von Herzberg et al. (1959) und
Maslow (1954) stützen, zu bestätigen, die davon ausgehen, dass eine zweckmäßige
Gestaltung der Arbeitsplätze und des Arbeitsraums, die den Austausch und die
Kommunikation zwischen den Mitarbeitern fördert, das Bedürfnis nach sozialem
Austausch befriedigt und sich somit auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt.
Erstaunlich ist dieses Ergebnis allerdings vor dem Hintergrund, dass zum einen die
Möglichkeit des ungestörten Arbeitens ebenfalls eine große Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit
hat und sich der Einfluss der beiden Unterdimensionen von Raum auf
den ersten Blick zu widersprechen scheint. Zum anderen konnten im Rahmen des
Strukturgleichungsmodells keine signifikanten Pfade für den Einfluss der Zufriedenheit
mit den Vorgesetzten und den Kollegen ermittelt werden. Diese beiden Gruppen,
mit denen der Austausch und die Kommunikation durch eine entsprechende Gestaltung
des Arbeitsraums gefördert würden, bzw. die Zufriedenheit mit diesen haben also
keinen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Auch diese Ergebnisse, nämlich dass die Zufriedenheiten mit Vorgesetzten und
Kollegen keinen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, scheinen
sich auf den ersten Blick mit der Tatsache, dass die Zufriedenheit mit einer räumlichen
Gestaltung, die Kommunikation erlaubt, einen signifikanten Einfluss hat, zu widersprechen
und stehen darüber hinaus in Kontrast zu den Ergebnissen einer Vielzahl von
Untersuchungen im Call-Center-Bereich (Holman, 2002; Mukherjee & Malhotra,
2006; Wegge & Neuhaus; 2002, Wegge et al., 2006a). Der Grund für dieses Ergebnis
könnte zum einen im recht hohen Anteil an Leih- und Zeitarbeitskräften (75,5 %)
liegen, deren Antworten sich entsprechend stark auf die Ergebnisse der Gesamtstich-

161
probe auswirken. Für Leih- und Zeitarbeitskräfte ist der Aufbau sozialer Beziehungen
aufgrund der Kurzfristigkeit der Beschäftigung deutlich schwieriger. Darüber hinaus
könnten aufgrund des Wissens, dass man in der nächsten Woche bereits in einem
anderen Team oder sogar Unternehmen arbeitet, die Bereitschaft und auch das
Verlangen, soziale Beziehungen einzugehen und zu pflegen, deutlich geringer sein als
bei Festangestellten, die dauerhaft mit denselben Kollegen und Vorgesetzten zusammenarbeiten.
Ein anderer Grund, der allerdings nicht die Widersprüche zu anderen
Untersuchungen im Call-Center-Bereich erklärt, könnte in den Besonderheiten der
Call-Center-Arbeit liegen. Kommunikation findet in Call-Centern in erster Linie auf
telefonischem Wege mit den Kunden statt. Aufgrund der teilweise strikt vorgegebenen
Bearbeitungszeiten ist daher eine Kommunikation mit den Vorgesetzten und Kollegen
nur sehr eingeschränkt möglich. Auch dies würde erklären, warum die Zufriedenheit
mit den Vorgesetzten und Kollegen für die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-
Mitarbeitern keine Rolle spielt.
Dass trotzdem die Gestaltung des Arbeitsplatzes in einer Weise, die die Kommunikation
mit anderen Mitarbeitern ermöglicht, eine signifikante Bedeutung hat, scheint
daher eher durch die Informationsbedürfnisse am Arbeitsplatz und weniger durch die
Sozialbedürfnisse verursacht zu sein. So könnte zwar für die Einholung kurzfristig
benötigter Informationen der Austausch mit den Kollegen und Vorgesetzten
gewünscht sein und somit eine Raumgestaltung, die diesen Austausch fördert, einen
positiven Einfluss haben, jedoch insgesamt, aufgrund der hohen Fluktuation der Leihund
Zeitarbeitskräfte und der doch recht geringen Häufigkeit von Kontakten, die
Beziehungen mit den Vorgesetzen und Kollegen trotzdem nur eine untergeordnete
Rolle spielen.
Auch für den Einfluss der Zufriedenheit mit dem Raum auf die Arbeitszufriedenheit
wurde zwischen Back-Office- und Inbound-Bereich sowie zwischen Festangestellten
und Leih- und Zeitarbeitskräften unterschieden.
Die Pfadkoeffizienten des Back-Office-Bereichs mit γ = .17 ( γ = .029) und des
Inbound-Bereichs mit γ = .15 ( γ = .023) waren dabei annähernd gleich, so dass
2
RAU
2
RAU

162
davon ausgegangen werden kann, dass die Zufriedenheit mit dem Raum als ganzes für
beide Gruppen einen gleich hohen Stellenwert hat.
Zwischen Festangestellten mit γ = .42 ( γ = .176) und Leih- und Zeitarbeitskräften
2
RAU
mit γ = .11 ( γ = .012) konnte jedoch ein bedeutender Unterschied für den Einfluss
2
RAU
von Raum auf die Arbeitszufriedenheit festgestellt werden. Während der Einfluss bei
den Leih- und Zeitarbeitskräften, im Vergleich zu den anderen signifikanten Strukturparametern
für diese Subgruppe, recht schwach ausgeprägt war, konnte bei den Festangestellten
ein sehr starker Einfluss nachgewiesen werden. Für die Festangestellten
ist der Einfluss von Raum dabei sogar noch stärker als der Einfluss der Zufriedenheit
mit der Standortleitung und somit der stärkste Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Auch hier sind der große Unterschied zwischen den beiden Subgruppen und die große
Ausprägung bei den Festangestellten vermutlich wieder über das Beschäftigungsverhältnis
bzw. die Beschäftigungsdauer zu begründen. Für Festangestellte, die unbefristet
im Unternehmen arbeiten, und daher immer am selben Arbeitsplatz oder
zumindest im selben Arbeitsraum arbeiten, bedeutet eine zweckmäßige und angenehme
Arbeitsumgebung eine dauerhafte Erleichterung ihrer Arbeit bzw. führt im
Falle einer unangenehmen und nicht zweckmäßigen Gestaltung des Arbeitsraums zu
dauerhaften Beeinträchtigungen bei der Arbeit. Leih- und Zeitarbeitskräfte hingegen,
die nur vorübergehend oder zumindest zeitlich begrenzt in einem Unternehmen
arbeiten, sind bezüglich ihres Arbeitsplatzes und dessen Ausgestaltung und Einrichtung
vermutlich weniger sensibel, weil er bei ihnen weder zu langfristigen Erleichterungen
noch zu langfristigen Belastungen führt.
Nachdem sich die Zufriedenheit mit Raum, insbesondere für Festangestellte, als
bedeutsame Größe für die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern herausgestellt
hat und dabei insbesondere eine optimale räumliche Anordnung und Ausgestaltung
der Arbeitsplätze und ein angenehmes Raumklima als entscheidende Einflussfaktoren
ermittelt werden konnten, stellt sich die Frage, inwieweit das von der Vivento
Customer Service GmbH entwickelte ‚Service Center der Zukunft’ zu höherer
Zufriedenheit mit Raum und seinen Unterdimensionen führt und somit geeignet ist,
die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern zu fördern. Durch die Mittelwertvergleiche
in Kapitel 5.5.4. konnte gezeigt werden, dass grundsätzlich höhere

163
Bewertungen in der Gesamtraumzufriedenheit und im speziellen in der Zufriedenheit
mit dem Raumklima und der Beleuchtung durch das ‚Service Center der Zukunft’
erreicht werden konnten. Das ‚Service Center der Zukunft’ bzw. seine räumliche
Ausgestaltung scheint daher ein geeignetes Konzept zu sein, um die Raumzufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern zu steigern, die wiederum einen wichtigen Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit insbesondere von fest angestellten Mitarbeitern hat.
Unternehmenskultur
Im Bereich der Unternehmenskultur konnte im Rahmen des Strukturgleichungsmodells
lediglich für die Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens
mit γ = .16 ( γ = .026) ein signifikanter Einfluss nachgewiesen werden.
2
KOU
Die Erklärungsansätze von Behrman und Perreault (1984) sowie Donnelly und
Ivancevich (1975), die davon ausgehen, dass die Übereinstimmung der Kunden- und
Unternehmensziele und somit die Möglichkeit, beiden Parteien gerecht zu werden, bei
den Mitarbeitern zu Arbeitszufriedenheit führt, scheinen also offensichtlich auch für
die Call-Center-Branche zu gelten. Dieser signifikante Einfluss ist insofern bemerkenswert,
als dass im Rahmen der Recherche keine Untersuchung in der Call-Center-
Branche gefunden wurde, die diese Thematik bislang untersucht hat. Erstaunlicherweise
konnte außerdem für die Kundenorientierung der Mitarbeiter, also die
Zufriedenheit mit ihrer eigenen Kundenorientierung, kein signifikanter Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden. Eine Erklärung für diese Nichtsignifikanz
könnte sein, dass das Verhalten des Unternehmens von den Mitarbeitern aufmerksamer
betrachtet wird als das eigene Verhalten und dass viele Mitarbeiter ihr eigenes
Verhalten weniger kritisch reflektieren als sie dies mit dem Verhalten des Unternehmens
tun.
Die Betrachtung der Strukturgleichungsmodelle für Festangestellte und Leih- und
Zeitarbeitskräfte brachte für den Einfluss der Kundenorientierung des Unternehmens
2
KOU
2
KOU
mit γ = .18 ( γ = .032) und γ = .17 ( γ = .029) keinen bemerkenswerten Unterschied,
was vor dem Hintergrund, dass beide Gruppen die gleichen Aufgaben verrichten,
nur logisch erscheint. Unterschiede in der Stärke des Einflusses zeigten sich
hingegen bei der Betrachtung des Back-Office- und des Inbound-Bereichs. Im

164
Inbound-Bereich ist der Einfluss mit γ = .22 ( γ = .048) vergleichsweise hoch und
stellt nach dem Einfluss der Zufriedenheit mit der Standortleitung die zweithöchste
Einflussvariable dar, während die Kundenorientierung des Unternehmens im Back-
Office-Bereich mit γ = .06 ( γ = .004) den geringsten Einfluss aller signifikanten
2
KOU
Teildimensionen hat. Auch dieses Ergebnis ist nicht weiter verwunderlich, da der
Inbound-Bereich sich durch eine Vielzahl an Kundenkontakten und der Back-Office-
Bereich durch eher wenige bis gar keine Kundenkontakte auszeichnet und die
Übereinstimmung von Kunden- und Unternehmenszielen und der dadurch verminderte
Rollenkonflikt daher in erster Linie für die Mitarbeiter des Inbound-Bereichs von
Bedeutung ist.
2
KOU
Für die Zufriedenheit mit der Klarheit der Zielvorgaben konnte im Rahmen des
Strukturgleichungsmodells kein signifikanter Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
nachgewiesen werden. Der vermutete Einfluss der Klarheit der Zielvorgaben auf die
Arbeitszufriedenheit wurde im Theorieteil, wie bereits bei der Zufriedenheit mit der
Autonomie, mit der Klarheit über die Rolle und die Anforderungen an den Mitarbeiter
und somit ähnlich wie bei der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung über die
Verminderung von Rollenkonflikten argumentiert. Insofern stellt sich auch die Frage,
warum die Zufriedenheit mit der Autonomie und der Kundenorientierung des Unternehmens
einen signifikanten Einfluss haben, während dies bei der Klarheit der Zielvorgaben
nicht der Fall ist. Grund hierfür könnte sein, dass sich die Klarheit über die
Rolle des Mitarbeiters offensichtlich über mehrere in diesem Modell enthaltene Teildimensionen
ergibt und dass die Klarheit der Zielvorgaben eben nicht diejenige
Dimension ist, deren Beitrag zur Rollenklarheit in einem großen Maße für die
Arbeitszufriedenheit verantwortlich ist. Grund dafür könnte eine hohe Zufriedenheit
mit der Klarheit der Zielvorgaben sein, was in der vorliegenden Untersuchung mit
einem Mittelwert von 4,16 auch der Fall ist (vgl. Anhang E).
Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Für die wahrgenommene Kundenzufriedenheit konnte kein signifikanter Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit festgestellt werden. Begründet wurde der angenommene
Einfluss im Theorieteil unter anderem durch die Bedürfnisse nach positiven sozialen

165
Kontakten (Maslow, 1954) und durch die kognitive Dissonanztheorie von Festinger
(1957), die, übertragen auf den Kontext der Kundenzufriedenheit, davon ausgeht, dass
sich Arbeitszufriedenheit einstellt, wenn die wahrgenommene Kundenzufriedenheit
mit dem vom Mitarbeiter erwarteten Kundenverhalten, was in der Regel eine positive,
zufriedene Reaktion darstellt, übereinstimmt. Die Ursache für die Nichtsignifikanz
könnte auch bei dieser Teildimension wieder in dem hohen Anteil der Leih- und Zeitarbeitskräfte
begründet liegen. Call-Center-Agents, die nur für einen begrenzten Zeitraum
in einem Unternehmen arbeiten, werden höchstwahrscheinlich nicht so eine
starke Bindung zu diesem Unternehmen und somit auch zu dessen Kunden haben.
Insofern scheint es nur plausibel, dass die Kundenzufriedenheit bzw. die Wahrnehmung
dieser Zufriedenheit für sie eine geringere Rolle spielt. Aufgrund des bereits
erwähnten Anteils von ca. 75,5 % an Leih- und Zeitarbeitskräften an der Gesamtstichprobe
könnte dies zu der Nichtsignifikanz dieser Variablen geführt haben.
Affekte
Interessanterweise konnten zwar sowohl für die positiven Affekte als auch für die
negativen Affekte signifikante Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen
werden, allerdings lagen die Ausprägungen der Einflüsse stets entgegen der postulierten
Richtung. So hatten die positiven Affekte einen Einfluss von γ = -.13 ( γ =
.017) auf die Arbeitszufriedenheit, während die negativen Affekte einen Einfluss von
γ = .09 ( γ = .008) aufwiesen. Erklärbar könnten diese überraschenden Ergebnisse
2
NAF
dadurch sein, dass Menschen mit eher guter Stimmung bzw. positiver Persönlichkeitsdisposition
mit optimistischeren Annahmen an die Arbeit herangehen. Die Wahrscheinlichkeit,
dass sie daher von der Realität enttäuscht werden, ist somit größer und
könnte eine Erklärung für den negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sein.
Entsprechend könnten Menschen mit eher negativer Persönlichkeitsdisposition mit
niedrigeren Erwartungen an die Arbeit herangehen und positiv überrascht werden, was
sich dann in höherer Arbeitszufriedenheit niederschlagen würde.
2
PAF
Nachdem alle Variablen, die einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern haben, beschrieben wurden, soll zum Abschluss

166
betrachtet werden, welchen Einfluss die Arbeitszufriedenheit auf die verschiedenen
Erfolgskriterien eines Call-Center-Unternehmens hat.
Mitarbeiterbezogene Kriterien
Im Bereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien wurde der Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf die Größen Commitment, Organizational Citizenship Behavior
(OCB), Arbeitsmotivation und Servicequalität untersucht. Ein sehr starker Einfluss
2
CMT
konnte dabei mit β = .83 ( β = .689) auf das Commitment der Call-Center-Mitarbeiter
nachgewiesen werden. Dieses Ergebnis geht in die gleiche Richtung wie andere
Untersuchungen in der Call-Center-Branche, wie bspw. von Grebner et al. (2003),
Malhotra und Mukherjee (2004) oder Workman und Bommer (2004) und spricht
dafür, dass die Zufriedenheit der Call-Center-Mitarbeiter zu Verbundenheit, Loyalität
und Identifikation mit dem Unternehmen führt, was insbesondere vor dem Hintergrund
eines in der Zukunft drohenden Fachkräftemangels eine wichtige Erkenntnis ist. Dass
dabei sowohl für den Inbound-Bereich mit β = .84 ( β = .706) als auch für den
Back-Office-Bereich mit β = .80 ( β = .640) recht hohe Pfadkoeffizienten zu
2
CMT
beobachten sind, verwundert dabei nicht, da für den Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf das Commitment die Arbeitsaufgabe eine eher untergeordnete Rolle spielen sollte.
Erstaunlich ist jedoch, dass auch beim Vergleich von Festangestellten mit β = .85
( β = .723) und Leih- und Zeitarbeitskräften mit β = .82 ( β = .672) ähnlich
2
CMT
starke Pfadkoeffizienten nachgewiesen wurden. Intuitiv würde man bei Leih- und
Zeitarbeitskräften, die nur begrenzte Zeit in einem Unternehmen arbeiten und jederzeit
gekündigt werden können, einen geringeren Zusammenhang vermuten. Wieso die
Arbeitszufriedenheit bei ihnen ebenfalls einen so starken Einfluss auf das Commitment
hat, sollte daher Gegenstand zukünftiger, vertiefender Untersuchungen sein.
2
CMT
2
CMT
Weiterhin ist es erstaunlich, dass im Gegensatz zum starken Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf das Commitment, für den Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das
Organizational Citizenship Behavior (OCB) kein signifikanter Einfluss ermittelt
werden konnte, was im Kontrast zu Untersuchungsergebnissen von Donavan et al.
(2004), Wegge et al. (2006b) sowie Kaplan et al. (2009) steht. Aufgrund der thematischen
Nähe der beiden Konstrukte sollte man davon ausgehen, dass Mitarbeiter, die

167
sich einem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren, auch eher
bereit sind, andere Mitarbeiter zu unterstützen und hilfsbereit zu handeln. Dieser
Zusammenhang sollte daher ebenfalls in zukünftigen Forschungen nochmals tiefer
gehend untersucht werden.
Bei der dritten Erfolgsvariablen, die im Bereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien
signifikant durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wurde, handelt es sich um die
Arbeitsmotivation der Call-Center-Mitarbeiter mit β = .11 ( β = .012). Auch wenn
die Forschungslage zu diesem Modellzusammenhang, wie bereits im Theorieteil
erwähnt (vgl. Kap. 4.1.3), sehr spärlich ist, scheinen die Ergebnisse die Annahme von
Kinnie et al. (2000) zu bestätigen, dass zufriedene Call-Center-Mitarbeiter mit einem
besseren Gefühl zur Arbeit gehen und aufgrund der besseren Atmosphäre motivierter
arbeiten.
2
SUB2
Bei Betrachtung der Pfadkoeffizienten für den Back-Office- und den Inbound-Bereich
zeigt sich weiterhin, dass der Einfluss im Back-Office-Bereich mit β = .09 ( β =
.008) geringer ausfällt als im Inbound-Bereich mit β = .15 ( β = .023). Da das
Hauptunterscheidungsmerkmal beider Gruppen der im Inbound-Bereich höhere
Kundenkontakt ist, die wahrgenommene Kundenzufriedenheit allerdings keinen signifikanten
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern hat,
erscheint der Unterschied auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar. Daher sollten
auch bezüglich der Arbeitsmotivation von Call-Center-Mitarbeitern, insbesondere vor
dem Hintergrund der verschiedenen Call-Center Tätigkeiten, weitere Untersuchungen
vorgenommen werden.
2
SUB2
2
SUB2
Sehr erstaunliche Ergebnisse konnten allerdings bei der Berechnung der Pfadkoeffizienten
für die Festangestellten und die Leih- und Zeitarbeitskräfte beobachtet
werden. Während der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsmotivation der
Festangestellten mit β = .40 ( β = .160) sehr hoch war, war er bei den Leih- und
2
SUB2
Zeitarbeitskräften mit β = -.01 ( β = .000) im Grunde nicht existent. Erklärung für
2
SUB2
diese große Diskrepanz könnte sein, dass sich die Festangestellten ihren Beruf bzw. ihr
Berufsfeld i.d.R. selbst ausgesucht haben und somit bereits eine gewisse Grundmotivation
für diese Arbeit mitbringen, die dann durch die Arbeitszufriedenheit weiter

168
gesteigert wird. Leih- und Zeitarbeitskräfte hingegen, die von ihrer Zeitarbeitsfirma
den Auftraggebern zugeteilt werden, könnten diese Grundmotivation nicht aufweisen.
Eine weitere Erklärung könnte die zeitliche Begrenztheit der Arbeit für die Leih- und
Zeitarbeitskräfte sein. Da die Leih- und Zeitarbeitskräfte die Auswirkungen ihrer
Arbeit nicht weiter beobachten können und eventuell auch keine innere Bindung zu
ihrer Arbeit und ihrem Kundenklientel haben, könnte dies zu einem geringeren
Interesse für die Arbeit und darüber zu einer geringeren Motivation führen, als dies bei
Festangestellten der Fall ist, die diese Tätigkeit dauerhaft ausführen. Folglich würde
sich dann auch eine größere Arbeitszufriedenheit nicht auf die Arbeitsmotivation
auswirken.
Für die letzte Variable im Rahmen der mitarbeiterbezogenen Kriterien, die Servicequalität,
konnte kein signifikanter Einfluss der Arbeitszufriedenheit gemessen werden.
Dabei muss allerdings angemerkt werden, dass, wie bereits bei der Operationalisierung
der Ergebnisse (vgl. Kap. 5.2.4.) erwähnt, bis auf die im Mitarbeiterfragebogen
erhobenen Variablen Commitment und OCB nicht, wie ursprünglich beabsichtigt,
Finanz- und Controllingkennzahlen für die Berechnung der Zusammenhänge herangezogen
werden konnten, da diese nicht in ausreichender Qualität vorlagen. Daher
wurde bei den anderen Erfolgskriterien auf die Einschätzung der Führungskräfte zu
den einzelnen Kriterien zurückgegriffen. Die dabei vorgenommenen Bewertungen
fielen recht unterschiedlich aus. Während einige Führungskräfte durchaus zu unterschiedlichen
Bewertungen der ihnen unterstellten Teams kamen, gab es andere
Führungskräfte, die ihre Teams in allen Kenngrößen grundsätzlich gleich beurteilt
haben. Diese Gleichbewertung aller Teams kann entweder darin begründet liegen, dass
alle Teams wirklich die gleiche Performance gezeigt haben oder aber, dass die
zuständige Führungskraft mangels Erinnerung oder anderer Motive nicht in der Lage
oder gewillt war, eine Differenzierung der Ergebnisse vorzunehmen. Die festgestellten
Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und den durch den Führungskräftefragebogen
ermittelten Erfolgskriterien und somit auch der Servicequalität
könnten dadurch beeinflusst worden sein und die Nichtsignifikanz dieser Variablen
aus diesem Antwortverhalten resultieren. Daher wäre es zu empfehlen, in zukünftigen
Call-Center-Untersuchungen auf konkrete Kennzahlen zurückzugreifen und die
Zusammenhänge nochmals gründlich zu untersuchen.

169
Performancebezogene Erfolgskriterien
Auch im Bereich der performancebezogenen Erfolgskriterien konnte mit der Fehlzeitenquote
eine Variable ermittelt werden, die von der Arbeitszufriedenheit mit
β = -.23 ( β = .053) signifikant beeinflusst wird, was so zu verstehen ist, dass eine
2
SUB5
höhere Arbeitszufriedenheit zu geringeren Fehlzeiten führt. Dieses Ergebnis deckt sich
mit Untersuchungen von Wegge et al. (2006a, 2006b) und scheint die Annahme zu
bestätigen, dass negative Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit zu erhöhten
körperlichen Beschwerden und somit zu Fehlzeiten führt.
Interessanteweise liegt der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Fehlzeitenquote
dabei im Back-Office-Bereich mit β = -.22 ( β = .048) deutlich höher als im
Inbound-Bereich mit β = -.13 ( β = .017). Auch hier könnte der Grund für diesen
2
SUB5
Unterschied in der bereits im Zusammenhang mit der Arbeitsbelastung erwähnten Art
der Aufgaben liegen. Während Inbound-Mitarbeiter einer, wenn auch oftmals hohen,
aber eher gleichmäßigen und kontinuierlichen Arbeitsbelastung ausgesetzt sind, sind
die Belastungsspitzen im Back-Office-Bereich aufgrund von einmaligen Projekten mit
festen Projektendterminen oftmals höher. Diese Belastungsspitzen könnten zu höherer
körperlich Beanspruchung und somit zu vermehrten körperlichen Beschwerden führen,
die sich dann in Fehlzeitenquoten niederschlagen. Insofern ist davon auszugehen, dass
sich die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung, deren Einfluss im Back-Office-
Bereich ebenfalls größer ist als im Inbound-Bereich, über die Arbeitszufriedenheit auf
die Fehlzeitenquote niederschlägt.
2
SUB5
Der Vergleich der Strukturparameter für die Festangestellten und die Leih- und Zeitarbeitskräfte
führt zu einer ähnlich großen Diskrepanz bezüglich der Stärke des
Einflusses wie bei der Betrachtung des Einflusses der Arbeitszufriedenheit auf die
Arbeitsmotivation. Allerdings liegt in diesem Fall ein starker Zusammenhang von
β = -.21 ( β = .044) für die Leih- und Zeitarbeitskräfte vor, während der Einfluss
2
SUB5
für die Festangestellten mit β = .01 ( β = .000) im Grunde nicht nachgewiesen
2
SUB5
werden kann. Wie schon beim Einfluss auf die Arbeitsmotivation könnten auch hier
die Leih- und Zeitarbeitskräfte, aufgrund der zeitlichen Begrenztheit des Arbeitsverhältnisses,
eine geringere Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und dem Kunden-

170
klientel aufweisen. Überdies hängt die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes nicht direkt von
ihrem Arbeitseinsatz ab. Dies würde erklären, warum die Leih- und Zeitarbeitskräfte
es von der Arbeitszufriedenheit an der Arbeitsstelle abhängig machen, ob sie im Fall
einer Erkrankung zu Hause bleiben, während bei den Festangestellten die Arbeitszufriedenheit
für die Entscheidung für oder gegen eine Krankmeldung, sowohl aus
Pflichtgefühl und Verantwortung gegenüber den Kunden als auch aus Gründen der
Arbeitsplatzsicherheit, offenbar keine Rolle spielt.
Für die performancebezogenen Kriterien Zielerreichungsgrad und Fehlerquote
konnten keine signifikanten Einflüsse der Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden.
Auch an dieser Stelle sei jedoch, wie bereits bei der Servicequalität, auf die Problematik
der Erhebung der entsprechenden Daten verwiesen. Da auch für diese Variablen
keine konkreten Zahlen des Controllings vorlagen, musste ebenfalls auf die Einschätzungen
der Vorgesetzten zurückgegriffen werden, deren Antwortverhalten eventuell
Grund für die Nichtsignifikanz sein könnte. Daher sollten auch hier zukünftige
Untersuchungen auf konkrete Unternehmenskennzahlen zurückgreifen und die Sachverhalte
nochmals genauer überprüfen.
Betrachtet man abschließend die Ergebnisse und Erkenntnisse der Untersuchung, so
kann man feststellen, dass durch die Berücksichtigung einer Vielzahl von Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit im Forschungsmodell und die Messung der
Einflüsse der Arbeitszufriedenheit auf Erfolgskriterien eines Call-Center-Unternehmens
ein deutlich umfassenderes Bild über die die relative Bedeutung der
einzelnen Teildimensionen bei gleichzeitiger Betrachtung aller Variablen und der
Auswirkungen auf Erfolgskriterien geschaffen wurde. Dabei konnten für bislang als
wichtig erachtete Variablen, wie bspw. die Beteiligung an Entscheidungen und die
Zufriedenheit mit den direkten Vorgesetzten, für die Call-Center-Branche keine
Zusammenhänge ermittelt werden, während andere, bislang kaum oder gar nicht
beachtete Variablen, wie die Zufriedenheit mit der Standortleitung oder mit dem
Raum, einen starken Einfluss aufwiesen. Besonders aufschlussreich war darüber
hinaus die Betrachtung der einzelnen Subgruppen, da diese sich in den Ausprägungen
ihrer Einflüsse teilweise deutlich unterschieden und somit weitere Erkenntnisse über
die Zusammenhänge gewonnen werden konnten. Die vorliegende Arbeit ermöglichte
somit einen vertiefenden Einblick in die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-

171
Mitarbeitern und erbrachte wichtige Erkenntnisse und Aufschlüsse darüber, inwieweit
sich die Bedeutungen verschiedener Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit aufgrund
des technologischen Fortschritts und der gesellschaftliche Veränderungen des
letzten Jahrzehnts verschoben haben.
6.2. Kritische Betrachtung und Limitationen der Untersuchungsergebnisse
Das Modell dieser Arbeit weist, wie bereits im Auswertungsteil (Kap. 5.5.2.) beschrieben,
gute Werte für die verschiedenen Anpassungsmaße auf und hat sich somit als
geeignet für die Messung der unterstellten Modellzusammenhänge erwiesen. Dabei
erfasst es erstmalig ganzheitlich das Konstrukt Arbeitszufriedenheit in der Call-
Center-Branche. Allerdings gibt es einige Sachverhalte, die kritisch betrachtet werden
sollten und auch zu Limitationen in der Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse führen.
Wie bereits in den vorherigen Kapiteln angesprochen, setzte sich der überwiegende
Teil der Call-Center-Agents aus Leih- und Zeitarbeitskräften zusammen (75,5 %), so
dass die Ergebnisse des Gesamtmodells stark von dieser Gruppe beeinflusst wurden.
Zwar konnte ein signifikanter Unterschied zwischen Festangestellten und Leih- und
Zeitarbeitskräften festgestellt werden, wodurch eine differenzierte Betrachtung der
Ergebnisse des Gesamtmodells möglich war. Allerdings konnte diese Betrachtung nur
für die signifikanten Strukturparameter des Gesamtmodells vorgenommen werden, da
die Stichprobe für die Berechnung separater Modelle für beide Gruppen nicht ausgereicht
hätte. Letztlich kann daher nicht ausgeschlossen werden, dass die überraschende
Nichtsignifikanz der Einflüsse der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und
Kollegen darin begründet lag, dass die Leih- und Zeitarbeitskräfte mit diesen
Personengruppen immer nur temporär zusammenarbeiten und daher keine so feste
persönliche Bindung und Beziehung bestand, wie bei fest angestellten Mitarbeitern.
Diesen Sachverhalt sollte man daher bei der Verallgemeinerung der Ergebnisse für die
Call-Center-Branche im Hinterkopf behalten.
Weiterhin ist fraglich, inwieweit der starke beobachtete Einfluss der Zufriedenheit mit
der Standortleitung wirklich ausschließlich auf die Standortleitung zurückzuführen ist.
Die Standortleitung wurde in der vorliegenden Untersuchung ausgewählt, da sie,

172
aufgrund der geographischen Verteilung der einzelnen Call-Center, die höchste wahrnehmbare
Instanz für die Mitarbeiter der einzelnen Standorte war. Daher ist zu vermuten,
dass sich zwar ein großer Teil der Antworten auf die Standortleiter und ihre
persönlichen Verhaltensweisen und Kommunikationsstile bezog, ein Teil jedoch auch
auf Entscheidungen, die von den Standortleitern nur in Vertretung für die Unternehmensleitung
kommuniziert wurden. Die Bedeutung, die das Verhalten und die
Kommunikationsstile des Top-Management im Allgemeinen für die Arbeitszufriedenheit
der Call-Center-Agents haben, wird dadurch allerdings nicht geschmälert.
Die letzte Limitation dieser Studie, die erwähnt werden soll, sind die Erfolgskriterien
des Call-Center-Unternehmens, die im Rahmen des Führungskräftefragebogens erhoben
wurden. Wie bereits bei der Operationalisierung der Ergebnisse (Kapitel 5.2.4.)
erwähnt, konnten mangels Verfügbarkeit nicht wie ursprünglich beabsichtigt, Finanzund
Controllingkennzahlen für die Berechnung der Zusammenhänge herangezogen
werden. Daher wurde, wie bereits in Kapitel 6.1 erwähnt, bei den entsprechenden
Erfolgskriterien auf die Einschätzung der Führungskräfte zurückgegriffen. Die festgestellten
Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und den durch den
Führungskräftefragebogen ermittelten Erfolgskriterien sollten daher mit Vorsicht
betrachtet und im Rahmen weiterer Forschungen genauer untersucht werden.
6.3. Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen
Die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung gewonnenen Ergebnisse zur
Bedeutung verschiedener Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit für die (Gesamt-)
Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern eröffnen einige interessante Implikationen
für die Förderung von Arbeitszufriedenheit in der Praxis.
Besonders hervorzuheben ist dabei die Fürsorge der Standortleitung. Da, wie bereits
in den Limitationen der Untersuchung (vgl. Kap. 6.2.) beschrieben, nicht ausgeschlossen
werden kann, dass die Bewertungen der Standortleitung sich teilweise
indirekt auf Verhaltensweisen und Anweisungen der Unternehmensleitung bezogen
haben, scheint es ratsam, die Bedeutung des Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit
generell auf das komplette Top-Management auszuweiten. Die Stärke des Einflusses

173
dieser Teildimension verdeutlicht dabei, wie sehr eine auf Wertschätzung, Unterstützung
und Förderung der Mitarbeiter gerichtete Führung des Unternehmens zur
Arbeitszufriedenheit beiträgt und welche Potenziale sich in dieser Teildimension,
insbesondere für den Umgang mit Leih- und Zeitarbeitskräften, verbergen. Die
Leitungsorgane der Call-Center bzw. die Top-Management-Ebenen im Allgemeinen
sollten daher versuchen, ihre Wertschätzung und die Fürsorge für die Mitarbeiter aktiv
zu kommunizieren und zu demonstrieren. Da die Unternehmensleitung im Fokus der
Betrachtung der Mitarbeiter liegt und im Grunde von der gesamten Belegschaft
registriert wird, würde sich ein solches Verhalten direkt auf alle Mitarbeiter auswirken
und nicht, wie bei anderen Maßnahmen, nur auf die von dieser Maßnahme betroffene
Gruppe. Dies ist insofern bemerkenswert und interessant für jedes Unternehmen, als
dass im Kontrast zu oftmals recht kostspieligen Arbeitszufriedenheitsmaßnahmen wie
Weiterbildungen, Teamförderungsmaßnahmen oder neuen Bürokonzepten und
-möblierungen, diese Arbeitszufriedenheitsmaßnahme im Grunde nahezu kostenfrei
umzusetzen ist. Wichtig ist dabei jedoch, dass die Kommunikation von Fürsorge und
Wertschätzung in Einklang mit dem Verhalten der Unternehmensleitung steht. Widersprechen
sich Kommunikation und Handeln, ist ein gegenteiliger Effekt, also Unzufriedenheit
zu erwarten, da die kommunizierte Wertschätzung und Fürsorge nur als
Lippenbekenntnis empfunden würde. Nichtsdestotrotz legen die Ergebnisse der Untersuchung
den Schluss nahe, dass die Fürsorge des Top-Managements ein ausgezeichnetes
Mittel zu Steigerung der Arbeitszufriedenheit in Call-Centern bildet.
Die Erkenntnis, dass sowohl die Autonomie als auch die Abwechslung am Arbeitsplatz
einen signifikanten positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call-
Center-Agents haben, spricht für eine abwechslungsreiche und mit Handlungsspielraum
ausgestattete Gestaltung der Arbeitsaufgaben. Immer gleiche, nach vordefinierten
Abläufen gestalte Arbeitsaufgaben sollten daher möglichst vermieden werden
und stattdessen nach deutlich abwechslungsreicheren Aufgabengebieten geschaut
werden, bei denen der Mitarbeiter mit einem ausreichenden Maß an Entscheidungsspielraum
ausgestattet ist. Eine solche Anreicherung der Arbeitsaufgaben könnte dabei
beispielsweise durch das Verknüpfen von Inbound- und Outbound-Tätigkeiten im
Rahmen eines cross-selling Ansatzes erreicht werden, in dem neben der Beantwortung
der Kundenanfragen auch verschiedene, auf den Kunden abgestimmte Produkte oder
Dienstleistungen selbstständig angeboten werden könnten.

174
Auch die beiden anderen Befunde im Rahmen des Teilbereichs Arbeitsorganisation,
nämlich dass die Weiterbildungsmaßnahmen und die Arbeitsbelastung (bzw. die
Zufriedenheit mit ihnen) einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben,
ermöglichen weitere praktische Empfehlungen. So sind die Weiterbildungsmaßnahmen
für die Mitarbeiter ebenfalls ein vergleichsweise günstiges Investment. Im
Rahmen der ständigen technischen Fortschritte im Bereich der Kommunikationsmedien
und der sich ständig ausweitenden Einsatzfelder von Call-Centern ist eine
kontinuierliche Weiterbildung ohnehin erforderlich, um den zukünftigen Kundenanforderungen
begegnen zu können. Vor dem Hintergrund des Einflusses der Zufriedenheit
mit der Weiterbildung wäre es daher zu empfehlen, die bestehenden Weiterbildungen
zur Förderung der Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern zu nutzen. Allerdings
sollten die Bedürfnisse der Mitarbeiter durch Mitarbeiterbefragungen oder ein
betriebliches Vorschlagswesen noch stärker ergründet werden, um eine sowohl im
Rahmen der Unternehmensstrategie als auch im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit
optimale Weiterbildung anbieten zu können.
Was den signifikanten Einfluss der Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung auf die
Arbeitszufriedenheit angeht, so ist dies eine Erkenntnis, die bereits in einer Vielzahl
von Untersuchungen innerhalb und außerhalb der Call-Center-Branche gewonnen
wurde. Da mit einer höheren Arbeitsbelastung in der Regel jedoch ein größerer Profit
für das Unternehmen einhergeht, ist die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung auf den
ersten Blick eine Variable, deren Förderung im Kontrast zu anderen Unternehmenszielen
steht. Allerdings wäre es zu überlegen, inwieweit eine Abkehr von der heutzutage
in der Call-Center-Branche vielfach vorzufindenden Praxis, feste Zeitvorgaben,
teilweise in Sekunden aufgeschlüsselt, für die Bearbeitung einzelner Aufgaben vorzugeben,
nicht auch Vorteile für die Branche birgt. So wäre es denkbar, dass in einer
Gesellschaft, in der Kundenorientierung und -service einen immer größeren Stellenwert
erlangen, eine zeitlich entspanntere Beratung der Kunden neben der Arbeitszufriedenheit
der Mitarbeiter auch die Kundenzufriedenheit fördern würde und sich
darüber langfristig Performancevorteile einstellen. Des Weiteren werden qualifizierte
Mitarbeiter vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung in Zukunft eine
knappe Ressource werden, so dass auch bezüglich der Mitarbeiterbindung die Arbeitszufriedenheit
auf Kosten des kurzfristigen Profits nicht ausgeblendet werden sollte.

175
Die abschließende Empfehlung, die sich aus den Ergebnissen der Untersuchung und
aus den ergänzenden Untersuchungen ableiten lässt, ist, dass man bei der Förderung
der Arbeitszufriedenheit einen besonderen Fokus auf die Zufriedenheit mit dem
(Arbeits-) Raum legen sollte. Die Untersuchung hat insbesondere für festangestellte
Mitarbeiter, die dauerhaft an ihrem Arbeitsplatz arbeiten, die enorme Bedeutung
entsprechender Räumlichkeiten und Arbeitsplatzbedingungen gezeigt. Konzepte wie
bspw. das von der Vivento Customer Service GmbH entwickelte ‚Service Center der
Zukunft’ sollten daher vermehrt genutzt und umgesetzt werden, um die Arbeitszufriedenheit
der Call-Center-Agents zu steigern. Gleichzeitig würde man durch die
Errichtung von Arbeitsplätzen, die ein ruhiges Arbeiten in einer klimatisch angenehmen
Atmosphäre ermöglichen und trotzdem bei Bedarf den Austausch mit den
Kollegen sicherstellen, optimale Bedingungen für die Anforderungen, denen ein Call-
Center-Agent ausgesetzt ist, schaffen.
6.4. Ausblick
Die vorliegende Arbeit hat am Beispiel der Call-Center-Branche gezeigt, dass die
Arbeitszufriedenheit und die auf sie einwirkenden Teildimensionen vor dem Hintergrund
der technologischen und gesellschaftlichen Änderungen unserer Zeit einen
Wandel durchleben und dass man sich heutzutage, falls man das Ziel der Steigerung
der Arbeitszufriedenheit verfolgt, auf andere Teildimensionen konzentrieren sollte als
zu früheren Zeiten. Der Ansatz dieser Arbeit, Arbeitszufriedenheit ganzheitlich, unter
Einbezug aller auf sie einwirkenden Teildimensionen zu untersuchen, erbrachte dabei
teilweise erstaunliche und unerwartete Ergebnisse, die in weiteren Untersuchungen
detaillierter untersucht werden sollten.
So stellt sich beispielsweise die Frage, inwieweit die Nichtsignifikanz der Einflüsse
der Zufriedenheiten mit Vorgesetzten und Kollegen auf die Arbeitszufriedenheit bei
ganzheitlicher Betrachtung auch auf andere Branchen übertragbar ist, oder ob es sich
um ein spezielles Phänomen in der Call-Center-Branche oder der gewählten Stichprobe
handelt. Zukünftige Forschungen sollten daher unter Berücksichtigung dieses
ganzheitlichen, alle Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit erfassenden Ansatzes
andere Berufsbranchen und -felder, die von den technologischen und gesellschaft-

176
lichen Änderungen betroffen sind, untersuchen. Da, wie bereits beschrieben, im
Rahmen der Untersuchung bewusst nicht die Zufriedenheit mit der Be- und Entlohnung
erhoben wurde, sollten zukünftige Untersuchungen, die in Branchen ohne die
erwähnte Entlohnungsproblematik durchgeführt werden, darüber hinaus diese Teildimension
berücksichtigen, um eine noch umfangreichere Erfassung des Konstruktes
Arbeitszufriedenheit zu erreichen.
Weiterhin würde es sich anbieten, sich in zukünftigen Untersuchungen entweder auf
Leih- und Zeitarbeitskräfte oder Festangestellte zu konzentrieren und mit auseichend
großen Stichproben separate Strukturgleichungsmodelle für die jeweiligen Gruppen zu
berechnen. Da in der vorliegenden Arbeit die Gesamtergebnisse stark von den Leihund
Zeitarbeitskräften (75,5 % der Stichprobe) dominiert wurden, wäre es von großem
Interesse, ob die Nichtsignifikanz bspw. der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und
Kollegen wirklich eine Besonderheit der Call-Center-Branche ist, oder eher eine
Besonderheit bei Leih- und Zeitarbeitskräften.
Darüber hinaus wäre eine vertiefende Untersuchung in den Bereichen Zufriedenheit
mit der Fürsorge der Standortleitung und Zufriedenheit mit Raum interessant, da es
sich bei beiden Variablen um Einflussvariablen handelt, die bislang in Untersuchungen
in der Call-Center-Branche wenig Beachtung fanden, im Rahmen des Modells dieser
Untersuchung jedoch sehr starke Einflüsse aufwiesen. Eine dezidiertere und detailliertere
Untersuchung dieser beiden Variablen verspricht daher vertiefende Erkenntnisse
und würde wahrscheinlich noch gezieltere, wirkungsvollere Handlungsempfehlungen
ermöglichen.
Auch die Ergebnisse im Bereich der positiven und negativen Affekte bieten Raum für
weitere Untersuchungen, da sie im Kontrast zu bisherigen Untersuchungen im Call-
Center-Bereich stehen. Auch hier wäre es interessant zu ermitteln, inwieweit die
Ergebnisse von der jeweiligen Stichprobe abhängig sind oder ob nicht erfasste
Konstrukte, die quasi als Mediator zwischen den Affekten und der Arbeitszufriedenheit
stehen, für die unterschiedlichen Einflüsse verantwortlich sind.
Letzte mögliche Forschungen, die genannt werden sollen, ergeben sich im Bereich des
Verhältnisses zwischen Arbeitszufriedenheit und den verschiedenen Erfolgsvariablen

177
in Call-Centern. Die Messung des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und
Performance ist eine bereits seit langem diskutierte Forschungsfrage, die in verschiedenen
Untersuchungen bislang zu recht kontroversen Ergebnissen geführt hat. Die
Call-Center-Branche mit ihren über Computersysteme erfassten Kennzahlen, wie
bspw. Bearbeitungszeit einzelner Aufgaben, Anzahl der Aufgaben und erzielter
Umsatz, bietet von den technischen Möglichkeiten und den Kennzahlen her die
optimale Basis für die Berechnung von Kausalzusammenhängen. Herausfordernd in
der recht schnelllebigen Call-Center-Branche ist dabei jedoch, eine ausreichend große
Zahl an Call-Center-Teams zu finden, die die gleiche Arbeit bzw. die gleichen
Projekte verrichten, die an den gleichen Kennzahlen gemessen werden und deren
Projekte über einen ausreichend langen Zeitraum untersucht werden können. Eine
Untersuchung, die diese Problematik löst, verspricht daher nochmals interessante
Einsichten.
Die Ergebnisse dieser Arbeit sowie die aufgezeigten Möglichkeiten, die identifizierten
Zusammenhänge vertiefend zu untersuchen, zeigen somit, dass vor dem Hintergrund
der technologischen und gesellschaftlichen Änderungen unserer Zeit noch weiterer
Aufklärungsbedarf bezüglich des Konstruktes Arbeitszufriedenheit besteht und dass
alte Theorien und Prinzipien nicht unbedingt Bestand haben müssen. Ein reger Austausch
zwischen Wissenschaft und Praxis wäre daher erforderlich und wünschenswert,
um die Zusammenhänge weiter zu erforschen, detailliertere Empfehlungen für die
Praxis zu entwickeln und somit den Arbeitszufriedenheitsanforderungen der Menschen
zur Zeit des ‚Networked man’ gerecht zu werden.

178

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XXXVII
8. Anhang
Anhang A
Mitarbeiterfragenbogen

XXXVIII

XXXIX

XLI

XLII

XLIII

XLIV

XLV

XLVI

XLVII

XLVIII

XLIX

LII

LIII

LIV

LVI

LVII

LVIII

LIX

LXI

LXII
Anhang B
Vorgesetztenfragebogen

LXIII

LXIV

LXV

LXVI

LXVII

LXVIII

LXIX
Anhang C
Beantwortungsquoten der Items
Item N
Beantwortungsquotquotquotquote
Beantwortungs-
Beantwortungs-
Beantwortungs-
Item N
Item N
Item N
AZR_1 474 98,34% VOR_6 463 96,06% KOU_2 478 99,17% WKT_22 480 99,59%
AZR_2 474 98,34% VOR_7 475 98,55% KOU_3 472 97,93% WKT_23 478 99,17%
AZR_3 436 90,46% VOR_8 473 98,13% KOU_4 473 98,13% WKT_24 479 99,38%
AZR_4 481 99,79% VOR_9 472 97,93% KOU_5 471 97,72% WKT_25 477 98,96%
WBD_1 457 94,81% VOR_10 476 98,76% KOU_6 468 97,10% WKT_26 479 99,38%
WBD_2 478 99,17% VOR_11 478 99,17% KOU_7 471 97,72% WKT_27 480 99,59%
FRS_1 471 97,72% VOR_12 473 98,13% KOU_8 475 98,55% WKT_28 481 99,79%
FRS_2 473 98,13% VOR_13 470 97,51% KOU_9 469 97,30% WKT_29 480 99,59%
FRS_3 472 97,93% VOR_14 477 98,96% KOU_10 459 95,23% WKT_30 479 99,38%
FRS_4 469 97,30% VOR_15 480 99,59% KOU_11 416 86,31% CMT_1 438 90,87%
FRS_5 476 98,76% VOR_16 477 98,96% KOU_12 469 97,30% CMT_2 453 93,98%
ABL_1 474 98,34% VOR_17 473 98,13% KOM_1 473 98,13% CMT_3 446 92,53%
ABL_2 419 86,93% VOR_18 468 97,10% KOM_2 471 97,72% CMT_4 433 89,83%
ABL_3 404 83,82% VOR_19 465 96,47% KOM_3 473 98,13% OCB_1 437 90,66%
ABL_4 406 84,23% VOR_20 465 96,47% KOM_4 472 97,93% CMT_5 456 94,61%
ABL_5 399 82,78% VOR_21 448 92,95% KOM_5 466 96,68% OCB_2 440 91,29%
ABL_6 400 82,99% VOR_22 431 89,42% KOM_6 468 97,10% OCB_3 456 94,61%
ABL_7 476 98,76% VOR_23 437 90,66% ZVG_1 475 98,55% CMT_6 458 95,02%
TEK_1 481 99,79% VOR_24 380 78,84% ZVG_2 472 97,93% OCB_4 453 93,98%
TEK_2 475 98,55% VOR_25 476 98,76% ZVG_3 474 98,34% GZF_1 480 99,59%
TEK_3 479 99,38% VOR_26 478 99,17% ZVG_4 474 98,34% GZF_2 479 99,38%
TEK_4 476 98,76% KOL_1 477 98,96% ZVG_5 469 97,30% GZF_3 480 99,59%
TEK_5 465 96,47% KOL_2 476 98,76% KZW_1 452 93,78% GZF_4 480 99,59%
TEK_6 466 96,68% KOL_3 474 98,34% KZW_2 435 90,25% GZF_5 479 99,38%
TEK_7 472 97,93% KOL_4 475 98,55% KZW_3 446 92,53% PRS_1 477 98,96%
TEK_8 476 98,76% KOL_5 480 99,59% KZW_4 440 91,29% PRS_2 477 98,96%
TEK_9 475 98,55% KOL_6 444 92,12% KZW_5 445 92,32% PRS_3 475 98,55%
AUT_1 479 99,38% KOL_7 481 99,79% KZW_6 447 92,74% PRS_4 475 98,55%
AUT_2 471 97,72% KOL_8 440 91,29% KZW_7 451 93,57% PRS_5 477 98,96%
AUT_3 456 94,61% KOL_9 479 99,38% KZW_8 464 96,27% PRS_6 476 98,76%
AUT_4 478 99,17% KOL_10 476 98,76% WKT_1 480 99,59% PRS_7 476 98,76%
AUT_5 466 96,68% RAU_1 473 98,13% WKT_2 480 99,59% PRS_8 476 98,76%
AUT_6 471 97,72% RAU_2 460 95,44% WKT_3 479 99,38% PRS_9 476 98,76%
AUT_7 478 99,17% RAU_3 479 99,38% WKT_4 480 99,59% PRS_10 477 98,96%
BET_1 480 99,59% RAU_4 475 98,55% WKT_5 480 99,59% PRS_11 476 98,76%
BET_2 477 98,96% RAU_5 472 97,93% WKT_6 479 99,38% PRS_12 476 98,76%
BET_3 465 96,47% RAU_6 480 99,59% WKT_7 478 99,17% PRS_13 476 98,76%
BET_4 458 95,02% RAU_7 476 98,76% WKT_8 479 99,38% PRS_14 476 98,76%
BET_5 469 97,30% RAU_8 478 99,17% WKT_9 479 99,38% PRS_15 476 98,76%
BET_6 465 96,47% RAU_9 479 99,38% WKT_10 479 99,38% PRS_16 476 98,76%
BET_7 468 97,10% RAU_10 439 91,08% WKT_11 479 99,38% PRS_17 476 98,76%
BET_8 475 98,55% RAU_11 476 98,76% WKT_12 479 99,38% PRS_18 476 98,76%
ABW_1 459 95,23% RAU_12 466 96,68% WKT_13 478 99,17% PRS_19 477 98,96%
ABW_2 465 96,47% RAU_13 475 98,55% WKT_14 479 99,38% PRS_20 476 98,76%
ABW_3 473 98,13% RAU_14 472 97,93% WKT_15 480 99,59% SUB_1 40 100,00%
ABW_4 479 99,38% RAU_15 465 96,47% WKT_16 480 99,59% SUB_2 40 100,00%
VOR_1 479 99,38% RAU_16 480 99,59% WKT_17 481 99,79% SUB_3 40 100,00%
VOR_2 479 99,38% RAU_17 459 95,23% WKT_18 481 99,79% SUB_4 40 100,00%
VOR_3 477 98,96% RAU_18 480 99,59% WKT_19 481 99,79% SUB_5 40 100,00%
VOR_4 468 97,10% RAU_19 471 97,72% WKT_20 480 99,59%
VOR_5 470 97,51% KOU_1 478 99,17% WKT_21 480 99,59%

LXX
Anhang D
Deskriptive Statistik und Trennschärfe der einzelnen Items
Item
Mittelwert
Trennschärfe (Korrelation
mit übergeordeneter Skala)
Item
Mittelwert
Standardabweichung
Standardabweichung
Trennschärfe (Korrelation
mit übergeordeneter Skala)
AZR_1 3,369 0,997 0,638 VOR_13 3,707 0,986 0,796
AZR_2 3,276 0,972 0,640 VOR_14 3,905 0,845 0,789
AZR_3 2,963 1,171 0,467 VOR_15 3,873 0,857 0,684
WBD_1 2,759 1,132 - VOR_16 3,884 0,833 0,570
FRS_1 3,039 0,963 0,829 VOR_17 3,183 1,036 0,584
FRS_2 3,156 0,986 0,834 VOR_18 3,351 1,088 0,706
FRS_3 3,093 1,052 0,754 VOR_19 3,251 1,048 0,653
FRS_4 2,985 1,051 0,743 VOR_20 3,730 0,998 0,339
ABL_1 3,446 1,017 0,280 VOR_21 3,952 1,052 0,514
ABL_2 3,577 1,196 0,512 VOR_22 3,934 1,046 0,634
ABL_3 3,994 0,947 0,606 VOR_23 4,062 1,005 0,568
ABL_4 . 4,029 1,027 0,671 VOR_24 4,429 1,005 0,482
ABL_5 3,990 1,012 0,568 VOR_25 3,973 0,983 0,710
ABL_6 3,952 1,061 0,687 KOL_1 3,994 0,809 0,720
TEK_1 4,272 0,726 0,375 KOL_2 3,826 0,888 0,528
TEK_2 3,087 1,054 0,565 KOL_3 4,324 0,723 0,461
TEK_3 3,583 0,859 0,437 KOL_4 3,863 0,957 0,725
TEK_4 2,996 1,065 0,626 KOL_5 4,139 0,779 0,759
TEK_5 3,817 0,877 0,452 KOL_6 3,585 0,902 0,560
TEK_6 4,068 0,690 0,372 KOL_7 4,187 0,726 0,747
TEK_7 3,118 0,993 0,602 KOL_8 3,956 1,066 0,370
TEK_8 2,620 1,011 0,336 KOL_9 4,166 0,725 0,742
AUT_1 3,127 0,949 0,470 RAU_1 2,809 1,052 0,606
AUT_2 3,127 0,907 0,427 RAU_2 2,405 1,145 0,509
AUT_3 2,622 1,063 0,397 RAU_3 3,685 0,884 0,339
AUT_4 2,365 0,902 0,300 RAU_4 3,384 0,905 0,323
AUT_5 3,241 1,064 0,333 RAU_5 3,234 0,963 0,321
AUT_6 3,048 0,877 0,330 RAU_6 3,737 0,754 0,502
BET_1 3,830 0,972 0,425 RAU_7 3,620 1,086 0,365
BET_2 3,301 1,092 0,396 RAU_8 3,293 1,079 0,518
BET_3 3,046 1,066 0,555 RAU_9 3,195 1,081 0,586
BET_4 2,973 1,026 0,544 RAU_10 2,288 1,298 0,363
BET_5 2,450 1,078 0,479 RAU_11 2,612 0,989 0,573
BET_6 2,950 1,243 0,550 RAU_12 3,288 1,025 0,481
BET_7 2,942 1,252 0,544 RAU_13 2,981 1,041 0,563
ABW_1 2,535 1,077 0,562 RAU_14 2,878 0,995 0,539
ABW_2 2,861 1,118 0,685 RAU_15 2,737 1,133 0,585
ABW_3 2,944 1,067 0,609 RAU_16 3,330 0,910 0,668
VOR_1 3,612 0,968 0,648 RAU_17 2,461 1,185 0,438
VOR_2 3,373 0,915 0,668 RAU_18 3,162 0,934 0,784
VOR_3 3,753 1,092 0,794 KOU_1 3,400 0,818 0,540
VOR_4 3,268 1,130 0,490 KOU_2 3,440 0,817 0,536
VOR_5 3,459 0,971 0,726 KOU_3 3,894 0,802 0,513
VOR_6 3,301 1,194 0,807 KOU_4 3,508 0,873 0,583
VOR_7 3,566 1,046 0,818 KOU_5 3,309 0,951 0,696
VOR_8 3,753 1,081 0,774 KOU_6 3,382 0,965 0,674
VOR_9 3,639 1,095 0,786 KOU_7 3,438 0,814 0,711
VOR_10 3,985 0,996 0,809 KOU_8 3,436 0,849 0,720
VOR_11 4,077 0,919 0,803 KOU_9 3,100 1,015 0,677
VOR_12 3,651 1,047 0,801 KOU_10 3,230 0,909 0,617

LXXI
Item
Mittelwert
Trennschärfe (Korrelation mit
übergeordeneter Skala)
Item
Mittelwert
Standardabweichung
Standardabweichung
Trennschärfe (Korrelation mit
übergeordeneter Skala)
KOU_11 3,075 1,088 0,370 PRS_19 3,956 0,747 0,629
KOM_1 4,241 0,629 0,574 PRS_20 3,259 1,010 0,538
KOM_2 4,438 0,556 0,741 AZR_4 2,959 1,322 -
KOM_3 3,996 0,821 0,517 WBD_2 3,195 1,142 -
KOM_4 4,465 0,573 0,783 FRS_5 2,950 1,097 -
KOM_5 4,369 0,667 0,746 ABL_7 3,205 1,074 -
ZVG_1 4,284 0,645 0,616 TEK_9 3,114 1,062 -
ZVG_2 4,015 0,897 0,606 AUT_7 3,002 1,078 -
ZVG_3 4,257 0,704 0,639 BET_8 2,826 1,013 -
ZVG_4 4,064 0,809 0,611 ABW_4 2,961 1,182 -
KZW_1 3,295 0,917 0,642 VOR_26 3,550 1,147 -
KZW_2 2,898 0,795 0,563 KOL_10 3,618 0,961 -
KZW_3 3,434 0,824 0,709 RAU_19 3,015 1,149 -
KZW_4 3,050 1,004 0,681 KOU_12 3,025 0,960 -
KZW_5 3,349 0,881 0,722 KOM_6 3,230 1,003 -
KZW_6 3,301 0,902 0,750 ZVG_5 3,338 0,932 -
KZW_7 3,295 0,905 0,787 KZW_8 2,956 0,995 -
CMT_1 2,703 1,311 0,724 WKT_1 4,521 0,671 -
CMT_2 2,965 1,264 0,761 WKT_2 4,195 0,900 -
CMT_3 2,956 1,283 0,585 WKT_3 4,222 0,734 -
CMT_4 2,396 1,111 0,441 WKT_4 4,168 0,802 -
CMT_5 3,239 1,120 0,579 WKT_5 4,237 0,767 -
CMT_6 2,587 1,051 0,333 WKT_6 4,187 0,827 -
OCB_1 2,500 1,121 0,557 WKT_7 4,031 0,878 -
OCB_2 2,506 1,182 0,521 WKT_8 3,992 0,898 -
OCB_3 2,967 1,187 0,478 WKT_9 4,434 0,710 -
OCB_4 3,137 1,236 0,552 WKT_10 4,515 0,683 -
GZF_1 3,268 1,064 0,776 WKT_11 4,106 0,776 -
GZF_2 2,743 1,196 0,700 WKT_12 4,023 0,868 -
GZF_3 3,438 1,008 0,768 WKT_13 4,106 0,746 -
GZF_4 3,459 1,141 0,662 WKT_14 4,058 0,821 -
GZF_5 2,649 1,045 0,606 WKT_15 4,216 0,789 -
PRS_1 4,415 0,613 0,460 WKT_16 4,081 0,813 -
PRS_2 3,317 1,083 0,399 WKT_17 4,284 0,792 -
PRS_3 3,701 0,767 0,483 WKT_18 4,149 0,864 -
PRS_4 3,475 0,937 0,544 WKT_19 4,471 0,670 -
PRS_5 3,712 0,822 0,638 WKT_20 4,349 0,773 -
PRS_6 4,224 0,850 0,540 WKT_21 4,222 0,740 -
PRS_7 4,041 0,927 0,583 WKT_22 4,131 0,822 -
PRS_8 4,077 0,787 0,532 WKT_23 3,919 0,831 -
PRS_9 3,118 0,926 0,434 WKT_24 3,884 0,852 -
PRS_10 3,558 0,929 0,493 WKT_25 4,234 0,766 -
PRS_11 3,622 0,911 0,580 WKT_26 4,168 0,830 -
PRS_12 3,871 0,758 0,615 WKT_27 3,919 0,843 -
PRS_13 4,259 0,736 0,620 WKT_28 3,913 0,892 -
PRS_14 3,722 0,775 0,678 WKT_29 4,176 0,790 -
PRS_15 3,643 0,906 0,577 WKT_30 4,091 0,855 -
PRS_16 3,782 0,836 0,669
PRS_17 4,154 0,659 0,550
PRS_18 3,421 0,907 0,538

LXXII
Anhang E
Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten der einzelnen Modellkonstrukte
Modellvariablen
Mittelwert
Standardabweichung
Alpha
Cronbachs
Alpha stand.
Arbeitszeitregelung 3,20 0,86 0,75 0,76
Weiterbildung 2,76 1,13 * *
Fürsorge der Standortleitung 3,07 0,90 0,91 0,91
Arbeitsbelastung 3,91 0,80 0,80 0,80
Technik 3,45 0,57 0,77 0,77
Autonomie 3,03 0,62 0,64 0,65
Beteiligung 3,07 0,72 0,78 0,78
Abwechslung 2,78 0,91 0,78 0,78
Vorgesetzte 3,72 0,73 0,96 0,96
Kollegen 4,11 0,62 0,87 0,88
Raum 2,90 0,72 0,88 0,88
Kundenorientierung des Unternehmens 3,41 0,67 0,88 0,89
Kundenorientierung des Mitarbeiters 4,30 0,52 0,85 0,86
Klarheit über Zielvorgaben 4,16 0,61 0,80 0,81
wahrgenommene Kundenzufriedenheit 3,23 0,70 0,89 0,89
negative Affekte 3,69 0,62 0,84 0,85
positive Affekte 3,70 0,54 0,86 0,86
Arbeitszufriedenheit 3,11 0,89 0,87 0,87
Commitment 2,81 0,85 0,81 0,80
Organizational Citizenship Behaviour 2,78 0,88 0,74 0,74
Zielerreichung 3,26 0,70 * *
Arbeitsmotivation 3,07 0,87 * *
Fehlerquote 2,56 0,75 * *
Servicequalität 3,36 0,52 * *
Fehlzeiten 2,71 0,73 * *
* keine Berechnung des Cronbachs Alpha da nur durch ein Item repräsentiert

LXXIII
Anhang F
Strukturgleichungsmodell der Gesamtstichprobe
WBD
NAF
FRS
AUT
ABL
ABW
RAU
PAF
KOU
AZ
SUB2
SUB5
CMT
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
SUB2
SUB5
1.00
WBD
FRS1
FRS3
FRS2
ABL2
ABL1
AUT1
ABL3
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU3
KOU2
NAF2
NAF1
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
0.91
0.92
0.84
0.83
0.71
0.81
0.00
0.17
0.16
0.30
0.34
0.32
0.50
0.54
0.32
0.79
0.63
0.14
0.57
0.60
0.71
0.55
0.18
0.23
0.35
0.34
0.13
0.31
0.49
0.62
0.58
0.82
0.28
0.45
0.29
0.45
0.00
0.32
0.27
0.00
0.45
0.68
0.61
0.93
0.66
0.63
0.91
0.67
0.88
0.81
0.81
0.93
0.54
0.72
0.64
0.62
0.83
0.12*
0.09*
-0.13*
0. 16*
0.16*
0.14*
0.17*
0.15*
0.41*
0.83*
-0,23*
0.11*
0.85
0.85
0.82
0.84
0.74
0.74
1.00
1.00

LXXIV
Anhang G
Strukturgleichungsmodelle der einzelnen Subgruppen
Festangestellte
WBD
NAF
FRS
AUT
ABL
ABW
RAU
PAF
KOU
AZ
SUB2
SUB5
CMT
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
SUB2
SUB5
1.00
WBD
FRS1
FRS3
FRS2
ABL2
ABL1
AUT1
ABL3
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU3
KOU2
NAF2
NAF1
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
0.90
0.91
0.83
0.82
0.71
0.82
0.00
0.18
0.17
0.32
0.33
0.33
0.49
0.53
0.33
0.80
0.61
0.17
0.58
0.59
0.70
0.54
0.19
0.23
0.36
0.34
0.13
0.35
0.49
0.59
0.57
0.82
0.30
0.49
0.33
0.47
0.00
0.32
0.26
0.00
0.45
0.68
0.62
0.91
0.65
0.64
0.90
0.68
0.88
0.81
0.80
0.93
0.55
0.72
0.66
0.64
0.81
0.09*
0.24*
-0.11*
0. 18*
0.42*
0.27*
-0.03*
0.06*
0.25*
0.85*
0,01*
0.40*
0.84
0.86
0.82
0.82
0.71
0.73
1.00
1.00

LXXV
Leih- und Zeitarbeitskräfte
WBD
NAF
FRS
AUT
ABL
ABW
RAU
PAF
KOU
AZ
SUB2
SUB5
CMT
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
SUB2
SUB5
1.00
WBD
FRS1
FRS3
FRS2
ABL2
ABL1
AUT1
ABL3
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU3
KOU2
NAF2
NAF1
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
0.90
0.91
0.83
0.82
0.71
0.82
0.00
0.18
0.17
0.32
0.33
0.33
0.49
0.53
0.33
0.80
0.61
0.17
0.58
0.59
0.70
0.54
0.19
0.23
0.36
0.34
0.13
0.35
0.49
0.59
0.57
0.82
0.30
0.49
0.33
0.47
0.00
0.32
0.26
0.00
0.45
0.68
0.62
0.91
0.65
0.64
0.90
0.68
0.88
0.81
0.80
0.93
0.55
0.72
0.66
0.64
0.81
0.12*
0.07*
-0.16*
0. 17*
0.11*
0.15*
0.18*
0.19*
0.41*
0.82*
-0,21*
-0.01*
0.84
0.86
0.82
0.82
0.71
0.73
1.00
1.00

LXXVI
Inbound-Bereich
WBD
NAF
FRS
AUT
ABL
ABW
RAU
PAF
KOU
AZ
SUB2
SUB5
CMT
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
SUB2
SUB5
1.00
WBD
FRS1
FRS3
FRS2
ABL2
ABL1
AUT1
ABL3
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU3
KOU2
NAF2
NAF1
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
0.90
0.92
0.82
0.83
0.69
0.80
0.00
0.19
0.16
0.32
0.35
0.31
0.52
0.55
0.33
0.77
0.62
0.16
0.55
0.65
0.71
0.58
0.15
0.25
0.37
0.30
0.12
0.32
0.49
0.62
0.58
0.82
0.28
0.46
0.29
0.47
0.00
0.34
0.29
0.00
0.47
0.67
0.62
0.91
0.67
0.60
0.92
0.64
0.87
0.84
0.79
0.94
0.53
0.71
0.65
0.62
0.83
0.08*
0.11*
-0.05*
0. 22*
0.15*
0.13*
0.06*
0.14*
0.36*
0.84*
-0,13*
0.15*
0.85
0.84
0.81
0.84
0.74
0.73
1.00
1.00

LXXVII
Back-Office Bereich
WBD
NAF
FRS
AUT
ABL
ABW
RAU
PAF
KOU
AZ
SUB2
SUB5
CMT
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
SUB2
SUB5
1.00
WBD
FRS1
FRS3
FRS2
ABL2
ABL1
AUT1
ABL3
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU3
KOU2
NAF2
NAF1
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
0.90
0.92
0.82
0.83
0.69
0.80
0.00
0.19
0.16
0.32
0.35
0.31
0.52
0.55
0.33
0.77
0.62
0.16
0.55
0.65
0.71
0.58
0.15
0.25
0.37
0.30
0.12
0.32
0.49
0.62
0.58
0.82
0.28
0.46
0.29
0.47
0.00
0.34
0.29
0.00
0.47
0.67
0.62
0.91
0.67
0.60
0.92
0.64
0.87
0.84
0.79
0.94
0.53
0.71
0.65
0.62
0.83
0.15*
0. 07*
-0.19*
0. 06*
0.17*
0.21*
0.22*
0.18*
0. 44*
0.80*
-0,22*
0.09*
0.85
0.84
0.81
0.84
0.74
0.73
1.00
1.00

LXXVIII
Anhang H
Zuordnung der einzelnen Items zu den verschiedenen Unterdimensionen von
Raumzufriedenheit
Raumkomponenten
Ungestörtes Arbeiten
Möblierung des
Arbeitsplatzes
Beleuchtung des
Arbeitsplatzes
Geräuschbelastung
Raumklima
Pausenräume
Reinigung
Kommunikationsmöglichkeiten
Arbeitsplatzgesamtzufriedenheit
Fragebogenitems
Die räumliche Anordnung meines derzeitigen Arbeitsplatzes ermöglicht mir ein
ungestörtes Arbeiten.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz fühle ich mich unbeobachtet.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz herrscht eine hektische Atmosphäre.
Die Raumaufteilung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ermöglicht es mir, leicht
Informationen mit meinen Kollegen auszutauschen.
Die Anordnung der Arbeitsplätze an meinem derzeitigen Arbeitsplatz fördert die
Kommunikation zwischen den Mitarbeitern.
Die Möbel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz sind für meine derzeitige Arbeit
geeignet.
Ich kann die Möbel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz so verstellen, dass sie meinen
individuellen Bedürfnissen am Arbeitsplatz entsprechen.
Die Beleuchtung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Ich kann die Beleuchtung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz individuell für mich
persönlich einstellen.
Der Geräuschpegel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist angenehm.
Die Geräuschbeeinträchtigung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist so hoch, dass
sie mich bei der Arbeit stört.
Die Temperatur an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Die Luftfeuchtigkeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Mit en Belüftungsmöglichkeiten an meinem derzeitigen Arbeitsplatz bin ich zufrieden.
Mit der Gestaltung der Pausenräume, Teeküchen, etc. an meinem derzeitigen Arbeitsplatz
bin ich zufrieden.
Mit der Reinigung meines derzeitigen Arbeitsplatzes bin ich zufrieden.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz fühle ich mich wohl.
Alles in allem bin ich zufrieden mit den räumlichen Arbeitsbedingungen an meinem
derzeitigen Arbeitsplatz.

LXXIX
Anhang I
Deskriptiver Vergleich des ‚Service Centers der Zukunft’ mit den restlichen Arbeitsplätzen, M =
Mittelwert, SD = Standardabweichung, t = statistische Prüfgröße zum Vergleich von Mittelwerten, p =
Irrtums-wahrscheinlichkeit bzw. Signifikanzniveau (Skala reicht von 1-5).
Service Center der Zukunft restliche Arbeitsplätze Sig.
M SD M SD t p
ungstörtes Arbeiten 2,99 0,79 2,82 0,85 -1,70 n.S.
Kommumikation am Arbeitsplatz 3,55 0,83 3,54 0,78 -0,13 n.S.
Möblierung des Arbeitsplatzes 3,82 0,81 3,68 0,80 -1,49 n.S.
Pausenräume 3,43 1,15 3,30 1,07 -0,33 n.S.
Beleuchtung des Arbeitsplatzes 3,14 0,88 2,70 1,05 -3,85 < .05*
Geräuschbelastung 3,10 0,96 2,96 0,91 -1,18 n.S.
Raumklima 3,38 0,79 2,80 0,92 -5,71 < .05*
Reinigung des Arbeitsplatzes 2,97 1,05 2,40 1,20 -4,30 < .05*
Gesamtraumzufriedenheit 3,60 0,84 3,21 0,86 -3,62 < .05*
Arbeitszufriedenheit 3,09 0,97 3,11 0,87 0,27 n.S.
* signifikante Unterschiede
Deskriptiver Vergleich des ‚Service Centers der Zukunft’ mit den restlichen Arbeitsplätzen des
Standortes Bonn, M = Mittelwert, SD = Standardabweichung, t = statistische Prüfgröße zum Vergleich
von Mittel-werten, p = Irrtumswahrscheinlichkeit bzw. Signifikanzniveau (Skala reicht von 1 bis 5).
Service Center der Zukunft restliche Arbeitsplätze in Bonn Sig.
M SD M SD t p
ungstörtes Arbeiten 2,99 0,79 2,76 0,93 -1,43 n.S.
Kommumikation am Arbeitsplatz 3,55 0,83 3,48 0,74 -0,51 n.S.
Möblierung des Arbeitsplatzes 3,82 0,81 3,51 0,89 -2,05 < .05*
Pausenräume 3,43 1,15 3,36 1,14 -0,33 n.S.
Beleuchtung des Arbeitsplatzes 3,14 0,88 2,29 1,17 -4,38 < .05*
Geräuschbelastung 3,10 0,96 2,82 1,03 -1,52 n.S.
Raumklima 3,38 0,79 2,93 1,03 -2,65 < .05*
Reinigung des Arbeitsplatzes 2,97 1,05 2,82 1,22 -0,76 n.S.
Gesamtraumzufriedenheit 3,60 0,84 3,14 0,86 -2,96 < .05*
Arbeitszufriedenheit 3,09 0,97 3,05 0,84 -0,20 n.S.
* signifikante Unterschiede

LXXX
Curriculum Vitae
Axel Jacquemin, geboren am 26.12.1972 in Aachen, Deutschland
Schul- und Hochschulausbildung
_____________________________________________________________________
04/2006 – 09/2010 Universität St. Gallen (CH)
Doktorandenstudium Betriebswirtschaftslehre
04/1996 – 07/2001 RWTH Aachen (D)
Diplomstudiengang Betriebswirtschaftslehre
08/1993 – 01/1996 Dresdner Bank Aachen (D)
Ausbildung zum Bankkaufmann
07/1979 – 06/1992 Einhard Gymnasium Aachen (D)
Abitur
Berufserfahrung und Praktika
_____________________________________________________________________
07/2005 – heute Freiberuflicher Unternehmensberater
Schwerpunkt: Führungskräftediagnostik und –coaching
08/2001 – 03/2005 HSBC Trinkaus & Burkhardt - Düsseldorf (D)
Vermögensverwalter im Privatkundengeschäft
10/2000 – 12/2000 Praktikum bei HSBC Trinkaus & Burkhardt –
Düsseldorf (D)
Abteilung: Vermögensverwaltung
09/2000 – 10/2000 Praktikum bei der Deutschen Bank Luxembourg –
Luxembourg (Lux)
Abteilung: Private Banking
03/2000 – 05/2000 Praktikum bei der WESTKA – Düsseldorf (D)
Abteilung: Performance Measurement
sonstiges
_____________________________________________________________________
2000 Preisträger des Deutschen Studienpreises der Körber
Stiftung
Thema der Arbeit: Psychologische Einflüsse auf das
Risikoverhalten an Kapitalmärkten

LXXXI

LXXXII