Verhalten in Organisationen - RealWWZ
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<strong>Verhalten</strong> <strong>in</strong> <strong>Organisationen</strong><br />
Die Organisationsprobleme (ASI, Interessenkonflikte) werden dann vermieden,<br />
wenn folgende Bereiche gut untere<strong>in</strong>ander agieren:<br />
Managerkontrolle<br />
Allokation zentraler Ressourcen<br />
Konfliktmanagement<br />
Wissensmanagement<br />
Kommunikation<br />
Motivation und Personalführung<br />
Unternehmensethik.<br />
2. Motivation und Personalführung<br />
2.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung<br />
Ziel der Personalführung ist der Führungserfolgt, welcher auf 4 Komponenten<br />
basiert:<br />
1) Menschenbilder: Es gibt 4 Kategorien des Menschenverhaltens:<br />
Der rational-ökonomische Mensch ist e<strong>in</strong><br />
Nutzenmaximierer. Er handelt auch zu Lasten anderer<br />
Akteure, ist durch materielle Anreize gesteuert. (-> Scientific<br />
Management)<br />
Der soziale Mensch handelt nicht nur zum Eigennutz. Soziale<br />
Beziehungen s<strong>in</strong>d wichtig. (-> Human Relation Ansatz)<br />
Der sich selbst-verwirklichende Mensch übt die Tätigkeit<br />
aus, weil es Spaß macht.<br />
Der komplexe Mensch ist e<strong>in</strong>e Mischung der obengenannten<br />
Menschenbilder. (->Humanistische und moderne Ansätze)<br />
o Scientific Management: maximale Produktion wird durch max. E<strong>in</strong>satz<br />
von Mensch und Masch<strong>in</strong>e erreicht. Es besteht e<strong>in</strong>e strenge Arbeitsteilung<br />
o Human-Relation-Ansatz: maximale Produktivität wird durch<br />
o<br />
Arbeitszufriedenheit erreicht.<br />
Humanistischer Ansatz: maximale Produktion wird dann erreicht, wenn<br />
der MA durch <strong>in</strong>tr<strong>in</strong>sische oder extr<strong>in</strong>sische Anreize motiviert werden kann.<br />
2) Führungsverhalten<br />
3) Führungs<strong>in</strong>strumente<br />
4) Führungssituation<br />
Personalführung ist dazu bestimmt, die MA zu ihrer Leistung zu br<strong>in</strong>gen<br />
Damit e<strong>in</strong> Unternehmenserfog zustande kommt, müssen 3 Kriterien erfüllt<br />
werden:<br />
- Wollen (E<strong>in</strong>stellung der MA zur Arbeit, Gehalt)<br />
- Können (geistige oder körperliche Kompetenz)<br />
Dürfen (Potential: s<strong>in</strong>d die Mittel vorhanden?)Motivation beschreibt die 3<br />
Merkmale:<br />
- Intensität (Anstrengung)<br />
- Richtung (nützliches Ziel)<br />
- Persistenz (Dauer der Anstrengung)<br />
Intr<strong>in</strong>sische Motivation kommt vom Mitarbeiter und se<strong>in</strong>er E<strong>in</strong>stellung<br />
Extr<strong>in</strong>sische Motivation ist an e<strong>in</strong>e Belohnung geknüpft<br />
Positive Motivation sollte vom AG <strong>in</strong>tensiviert werden (Loben, Prämien)<br />
Negative Motivation: unerwünschtes <strong>Verhalten</strong> soll verh<strong>in</strong>dert werden, z.B.<br />
durch schlechte Beurteilung oder Strafversetzung <strong>in</strong> andere Abteilung<br />
Intr<strong>in</strong>sisch motivierte MA s<strong>in</strong>d ausbeutbar, weil die Arbeit Spaß macht<br />
Extr<strong>in</strong>sisch motivierte MA führen zu höheren Personalkosten
2.2 Motivationstheorien<br />
Bedürfnispyramide: Bedürfnisse s<strong>in</strong>d dann e<strong>in</strong>e <strong>Verhalten</strong>sbestimmende Kraft,<br />
wenn sie noch nicht befriedigt s<strong>in</strong>d.<br />
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie<br />
Es gibt die Zurfiedenheitsebene und die Unzufriedenheitsebene. Die<br />
Hygienefaktoren bee<strong>in</strong>flussen die „Nichtunzufiedenheit-Unzufriedenheitsebene“,<br />
die Motivationsfaktoren bee<strong>in</strong>flussen die „Zufriedenheit-Nicht unzufriedenheits-<br />
Ebene“.<br />
Wichtigste Hygienefaktoren s<strong>in</strong>d: Lohn, Unternehmenspolitik,<br />
Arbeitsbed<strong>in</strong>gungen und Sicherheit. (eher extr<strong>in</strong>sisch)<br />
Wichtigste Motivatoren s<strong>in</strong>d: Leistung, Anerkennung, Arbeit selbst,<br />
Verantwortung, Berufliches Fortkommen und Weiterbildung. (eher <strong>in</strong>tr<strong>in</strong>sisch)<br />
Equity Theorie<br />
Es wird Benchmark<strong>in</strong>g betrieben. Individuen vergleichen ihren Lohn und ihre<br />
Aufwendungen mit anderen Individuen. (output-<strong>in</strong>put-relation)<br />
Es gibt 3 Arten von organisationaler Gerechtigkeit:<br />
- Bei der Verteilungsgerechtigkeit geht es darum, wer was bekommt und ob<br />
es gerechtfertigt ist<br />
- Bei der Prozessgerechtigkeit wird die Entscheidung so erklärt, dass der MA<br />
es nachvollziehen kann<br />
- Bei der Interaktionsgerechtigkeit wird auf freundlichen und respektvollen<br />
Umgang geachtet.<br />
2.3 Führungsstile<br />
Die Führungsstile lassen sich je nach der Grad der Entscheidung durch den<br />
Vorgesetzten bzw. durch die Gruppe unterscheiden.<br />
Wenn der Vorgesetzte das alle<strong>in</strong>ige Entscheidungsrecht ausübt, so verhält er sich<br />
autoritär. Überzeugt er aber zuerst die Mitarbeiter davon, verhält er sich<br />
patriarchalisch. Der patriarchalische Führungsstil ist aufgabenorientiert. Diese<br />
Führungsstile br<strong>in</strong>gen den Homo Economicus zu den besten Leistungen.<br />
Der beratende und der konsultative Führungsstil wird am ehesten auf e<strong>in</strong>en<br />
sozialen Menschen ausgeübt. Die Gruppe soll von der Entscheidung des<br />
Vorgesetzten überzeugt werden.<br />
Der partizipative und delegative Führungsstil wird am ehesten auf den<br />
selbstverwirklichenden Menschen ausgeübt. Der partizipative Führungsstil ist<br />
mitarbeiterorientiert, die Mitarbeiter können auch komplexe Entscheidungen<br />
treffen, da der Vorgesetzte die Entscheidung leitet und e<strong>in</strong>en besseren Überblick<br />
über das Gesamtunternehmen hat. Die Gruppe hat e<strong>in</strong> höheres<br />
Entscheidungsrecht, der Vorgesetzte fungiert teilweise nur als Koord<strong>in</strong>ator<br />
(autonom).<br />
Bei dem situativen Führungsstil wird je nach Problem gewählt, welcher<br />
Führungsstil e<strong>in</strong>gesetzt. Dieser Führungsstil erfordert e<strong>in</strong>e hohe Flexibilität der<br />
Mitarbeiter und Erfahrung und Fähigkeit des Vorgesetzten, die Situation richtig<br />
e<strong>in</strong>schätzen zu können. Da die Mitarbeiter verschiedene Menschentypen s<strong>in</strong>d,<br />
reagieren sie nicht immer gleichgut auf den ausgewählten Führungsstil.<br />
Der partizipative Führungsstil br<strong>in</strong>gt die höchste Mitarbeiterzufriedenheit, jedoch<br />
nicht die höchste Leistung.<br />
2.4 Führungstheorien
Führung ist deshalb notwendig, weil die MA nicht nur unternehmensorientierte<br />
Ziele haben und ke<strong>in</strong>e komplexen Entscheidungen treffen können.<br />
Eigenschaftstheorie<br />
Führungstätigkeiten kann man nur dann ausüben, wenn man die notwendigen<br />
Eigenschaften besitzt (angeboren und nicht erlernbar), die höchst subjektiv s<strong>in</strong>d,<br />
z.B. Menschenkenntnis und Intelligenz.<br />
<strong>Verhalten</strong>stheorie<br />
Führungstätigkeiten s<strong>in</strong>d nicht angeboren, sondern können erlernt und entwickelt<br />
werden.<br />
Situationstheorie<br />
Das Führungsverhalten wird je nach Situation angepasst und von<br />
Situationsfaktoren bee<strong>in</strong>flusst, z.B. von <strong>in</strong>dividuellen Merkmalen, verschiedenen<br />
Funktionsbereichen oder der Arbeitsmarktlage.<br />
Managerial Grid (<strong>Verhalten</strong>sgitter)<br />
Der beste Führungsstil ist: (Mitarbeiter-Orientierung;<br />
Aufgabenorientierung)=(9,9)<br />
Reifegradtheorie<br />
Der Führungsstil hängt von dem Reifegrad der Mitarbeiter ab (Arbeitsreife,<br />
Psychologische Reife). Arbeitsreife umfasst die Faktoren des „Könnens“, wie z.B.<br />
Qualifikation, Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten. Psychologische Reife hängen<br />
von den Faktoren des „Wollens“ ab, wie z.B. Motivation, Leistungsorientierung,<br />
Selbstvertrauen, Verantwortungsbereitschaft.<br />
Je höher der Reifegrad der untergebenen Mitarbeiter, umso ger<strong>in</strong>ger ist die<br />
Notwendigkeit nach Führungsunterstützung und Kontrolle.<br />
Je nach Reifegrad der Mitarbeiter, können die folgenden Führungsstile angewandt<br />
werden:<br />
A+, P- : unterstützend, partizipativ<br />
A-, P- : direkt, autoritär (Homo Economicus)<br />
A-, P+ : hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung (9,9 erforderlich)<br />
A+, P+ : delegierend mit etwas Kontrolle<br />
2.5 Instrumente der Personalführung<br />
Die Personalführung hat Anreiz<strong>in</strong>strumente:<br />
Direkt materiell (Entlohnungssysteme), <strong>in</strong>direkt materiell (Beförderung,<br />
Qualifizierung, Entlassungsdrohung und Leistungsbeurteilung), immateriell<br />
(Management-by-Techniken, Stellenbildung, Unternehmenskultur,<br />
Stellenbeschreibung, Kommunikationssystem, Mitarbeitergespräch)<br />
Stellenbildung: Vorteil: wenn die Zusammenfassung von Aufgaben se<strong>in</strong><br />
Interesse erhöht hat, dann s<strong>in</strong>d positive motivationale Effekte zu erwarten<br />
Nachteil: negative Motivation, wenn e<strong>in</strong>tönige Aufgaben zusammengefasst<br />
werden und stark spezialisiert wird<br />
Stellenbeschreibung: MA fixiert sich auf die Aufgaben, die zugeordnet s<strong>in</strong>d und<br />
sieht klare Beziehungen zu anderen Stellen<br />
Management by Particioation: MA dürfen mehr an Zielbildungen und<br />
Entscheidungen teilnehmen<br />
Management by Decision Rules: MA bekommt Aufgaben delegiert, muss sich aber<br />
an Entscheidungsregeln halten<br />
Management by Delegation: Ma bekommt nicht nur Aufgaben delegiert, sondern<br />
auch Kompetenzen und die Verantwortung dafür<br />
Management by Objectives: MA bekommt Ziel vorgegeben, darf jedoch frei<br />
entscheiden, wie es erreicht wird. Merkmale diese Führungs<strong>in</strong>struments s<strong>in</strong>d:<br />
Zielspezifität, partizipative Entscheidungsf<strong>in</strong>dung, expliziter Zeithorizont,<br />
Performance Feedback). Vorteil ist, dass der Vorgesetzte entlastet wird. Nachteil:
Ke<strong>in</strong>e klare Trennung zwischen Vorgesetzten und MA, weil Aufgaben des<br />
Vorgesetzten vom MA erfüllt werden.<br />
Managements by Results: MA müssen über Ergebnis berichten, Vorgesetzter<br />
kontrolliert<br />
Management by Exception: MA erfüllt selbstständig die Aufgaben und darf auch<br />
entscheiden, der Vorgesetzte greift nur <strong>in</strong> Ausnahmefällen e<strong>in</strong><br />
PROBLEM der Personalführung:<br />
Wenn unpassende Führungsstile oder –<strong>in</strong>strumente angewandt werden, stellt sich<br />
Frustration e<strong>in</strong>. Frustrierte MA stören den Betriebsablauf (Sabotage, Intrigen,<br />
Mobb<strong>in</strong>g), führen zu höheren Kosten z.B. im Falle von Absentismus, oder erhöhte<br />
Fluktuationen und <strong>in</strong>nere Kündigung.<br />
3. Kommunikation<br />
3.1 Funktionen der Kommunikation<br />
<strong>Verhalten</strong>skontrolle der Organisationsmitglieder (z.B. dem Vorgesetzten<br />
Bericht erstatten)<br />
Förderung der Arbeitsmotivation (Feedback geben)<br />
Möglichkeit , Emotionen auszudrücken und soziale Bedürfnisse zu befriedigen<br />
(besonders für sozialen Menschen)<br />
Bereitstellung von Informationen für die Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
3.3 Kommunikationsrichtungen<br />
Es gibt 3 Kommunikationsrichtungen:<br />
Top Down: Kommunikation kommt vom Vorgesetzten <strong>in</strong> Form von: Zielvorgabe,<br />
Instruktionen geben, ‚MA <strong>in</strong>formieren (open-book-management), Feedback geben<br />
und Probleme ansprechen.<br />
Bottom up: Kommunikation von den Mitarbeiter an den Vorgesetzen <strong>in</strong> Form<br />
von : Feedback geben, über Zielerreichungen <strong>in</strong>formieren,<br />
Verbesserungsvorschläge geben.<br />
Lateral: Kommunikation auf e<strong>in</strong>er Ebene der Hierarchie z.B. um Information oder<br />
Wissen zu transferieren. Es dient als Ergänzung der vertikalen Kommunikation.<br />
3.4 Interpersonelle Kommunikation<br />
Mündliche Kommunikation: - E<strong>in</strong>weg- oder Zweiwegkommunikation<br />
- Schnelles Feedback möglich<br />
- Kommunikationsart<br />
- Kommunikation trifft immer Zielperson<br />
- „stille Post“ –Effekt führt zu Nachrichtenverzerrung<br />
Schriftliche Kommunikation: - Zeitaufwand<br />
- Überlegte Formulierung<br />
Nonverbale Kommunikation: - Körpersprache, Intonation, Gesichtsausdruck,<br />
Physische Distanz<br />
es können nicht alle vier Faktoren gleichzeitig und<br />
langfristig kontrolliert werden<br />
3.5 Kommunikation <strong>in</strong> <strong>Organisationen</strong><br />
Es gibt folgende Kommunikationsarten <strong>in</strong>nerhalb der Organisation:<br />
Formelle Kle<strong>in</strong>gruppennetzwerke: Cha<strong>in</strong>-Netzwerk: Top-down, Hierarchie<br />
Wheel-Netzwerk: Bottom-up, 1 zentrale Person<br />
All channel-Netzwerk: Top down, Bottom up,<br />
Lateral. Alle Gruppenmitglieder können<br />
mite<strong>in</strong>ander kommunizieren.<br />
Gerüchteküche: damit <strong>in</strong>formelle Kommunikation nicht Folge e<strong>in</strong>es Gerüchts<br />
wird, müssen Term<strong>in</strong>e bekannt gegeben werden, Entscheidungen und<br />
<strong>Verhalten</strong>sweisen erklärt werden und Worst Case Szenarien offen diskutiert<br />
werden.
Computer gestütze Communikation<br />
3.6 Auswahl des Kommunikationskanals<br />
Merkmale reichhaltiger Kommunikationskanäle:<br />
- mehrere Stichworte können simultan behandelt werden<br />
- Schnelles Feedback ist möglich<br />
- Kommunikation sehr persönlicher Inhalte ist gegeben<br />
3.7 Kommunikationsbarrieren<br />
Kommunikationsbarrieren können dann entstehen, wenn der Sender nicht<br />
kommunikationsfähig ist oder der Empfänger nur selektiv wahrnehmen kann.<br />
Kulturelle Barrieren können auch zu Wahrnehmungsstörungen oder<br />
Missverständnissen führen.<br />
E<strong>in</strong>e Nachricht hat vier Seiten: - Sach<strong>in</strong>halt (Die Ampel ist grün)<br />
- Appell (Gib Gas!)<br />
- Beziehung (Du brauchst me<strong>in</strong>e Hilfe)<br />
- Selbstoffenbarung (Ich habe es eilig)<br />
3.8 Managementimplikationen<br />
Unklarheiten und Unstimmigkeiten führen zu Kommunikationsproblemen. Diese<br />
verunsichern die Mitarbeiter und verm<strong>in</strong>dern die Mitarbeiterzufriedenheit.<br />
Die Erfolgsfaktoren der effektiven Kommunikation, die zu erhöhter<br />
Mitarbeiterproduktivität führen, können se<strong>in</strong>: Vertrauensbasis, Feedback,<br />
Steigende Informationsanforderungen, Wahl des richtigen<br />
Kommunikationskanals.<br />
4. Wissensmanagement<br />
Implizites Wissen= Alltagswissen, Wissen durch Erfahrung (e<strong>in</strong>fach begreifbar)<br />
Explizites Wissen= erlerntes Wissen, (Fakten, Daten)<br />
Embodied knowledge<br />
Encoded knowledge<br />
Embra<strong>in</strong>ed knowledge<br />
Embedded knowledge<br />
Aufgaben:<br />
- Vorhandenes Wissen soll optimal genutzt, weiterentwickelt und<br />
weitergegeben werden<br />
- Neues Wissen soll von Informationen generiert werden und umgesetzt<br />
werden<br />
Merkmale von Wissen:<br />
- Unerschöpflich<br />
- Von vielen gelichzeitig nutzbar<br />
- Verr<strong>in</strong>gert sich nicht durch Gebrauch<br />
- Gew<strong>in</strong>n durch ständigen Wissensgebrauch<br />
- Teilweise schwer übertragbar und schwer kommunizierbar, weil dadurch<br />
Motivationsh<strong>in</strong>dernisse entstehen können (z.B. ältere MA wollen Wissen<br />
nicht weitergeben)<br />
- Preis des Wissens ist schwer identifizierbar, weil es dafür ke<strong>in</strong>en Markt gibt<br />
- Bestandsbewertung ist schwierig<br />
Wissen gilt auch als vierter Produktionsfaktor (Arbeit, Kapital, Boden,<br />
Wissen)<br />
Die Rolle als Dienstleistungssektor ist wichtiger geworden<br />
4.2 Theoretische Ansätze
Die Theoretischen Ansätze des Wissensmanagements s<strong>in</strong>d:<br />
Informations- und entscheidungstheoretische Modelle:<br />
Es muss e<strong>in</strong>e günstige Mischung von Neuem und Bekanntem Wissen bestehen,<br />
damit das Ziel e<strong>in</strong>er Kommunikation erfolgreich erfüllt ist. (zu viel Erstmaligkeit<br />
kann durch Weiterbildung und Tra<strong>in</strong><strong>in</strong>gs reduziert werden)<br />
Assimilations-Kontrast-Theorie:<br />
Diese Theorie versucht zu erklären, warum bestimmte Informationen weiterh<strong>in</strong><br />
nicht nachgefragt werden.<br />
- Akzeptanzzone: neue Informationen, die der eigenen Me<strong>in</strong>ung und<br />
Vorstellung entsprechen, werden akzeptiert.<br />
- Indifferenzzone: <strong>in</strong>differente Informationen werden nicht gespeichert<br />
(Informationen werden schon gar nicht wahrgenommen)<br />
- Ablehnungsbereich: Informationen, die als unwahrsche<strong>in</strong>lich oder unpassend<br />
gelten, werden abgelehnt.<br />
Problem: gewisse Informationen gehen verloren, nur weil sie nicht mit dem<br />
bisher erfahrenen zusammenpassen<br />
Modell der beschränkten Rationalität:<br />
Ursachen unvollständiger Rationalität können se<strong>in</strong>:<br />
- Nicht alle Informationen können aufgenommen werden, deshalb kann nicht<br />
immer e<strong>in</strong>e optimale Entscheidung getroffen werden<br />
- Wissen aus Erfahrung wird angewandt und neue Informationen, die früher<br />
nicht bekannt waren, ausgesondert<br />
- Sachliche Beschränkung führen zu Zweideutigkeit und Unklarheiten<br />
- Akzeptanzprobleme (z.B. Durchsetzung der Entscheidung von Politikern)<br />
- Wissensträger hat ke<strong>in</strong> Interesse, Wissen weiterzugeben<br />
Kommunikationstheoretische Modelle:<br />
Sozialpsychologischer Ansatz:<br />
E<strong>in</strong>e Botschaft hat sowohl e<strong>in</strong>e Inhalts-(Sprache) als e<strong>in</strong>e<br />
Beziehungsebene(körpersprache, bisherige Erfahrung zwischen Personen).<br />
Damit die Botschaft richtig ankommt, müssen die Faktoren der beiden Ebenen<br />
richtig ausgewählt werden.<br />
Radikaler Konstruktivismus:<br />
Die Wirklichkeit wird subjektiv wahrgenommen. E<strong>in</strong>e Verständigung funktioniert<br />
dann gut, wenn Beziehungen zwischen Personen unproblematisch s<strong>in</strong>d und die<br />
Konstruktionen (wie ich die Welt für mich <strong>in</strong>terpretiere) ähnlich s<strong>in</strong>d.<br />
Mentale Modelle:<br />
Zu den mentalen Modellen gehören Weltbilder und kognitive Landkarten, um die<br />
Realität vere<strong>in</strong>facht darzustellen.<br />
Die Realität soll vere<strong>in</strong>facht dargestellt werden, <strong>in</strong>dem Wichtiges von<br />
Unwichtigem getrennt wird und Schwerpunkte gesetzt werden, so dass es für<br />
jeden verständlich ist.<br />
Gefahr: Wenn die Vere<strong>in</strong>fachung übertrieben wird, kommt es zu verschiedenen<br />
Interpretationen. Bewährte Modelle beh<strong>in</strong>dern das <strong>in</strong>dividuelle und kollektive<br />
Lernen.<br />
Ressource-based View of the Firm:<br />
Bed<strong>in</strong>gungen für dauerhafte Wettbewerbsvorteile s<strong>in</strong>d:<br />
- Ressourcenheterogenität (Renten werden generiert, wegen<br />
unvollkommenen Märkten)<br />
- Unvollkommene Mobilität (Renten werden <strong>in</strong>nerhalb der Firma bewahrt.3<br />
verschiedene Arten von Ressourcen: mobile, unvollkommen mobile und<br />
vollkommen immobile (nicht handelbar, z.B. guter Ruf))
- Ex post-Wettbewerbsbeschränkung (Renden werden<br />
bewahrt.Unvollständige Substituirbarkeit, Verteilung und Imitierbarkeit der<br />
Ressourcen)<br />
- Ex ante Wettbewerbsbeschränkung (Renten werden nicht vorab durch<br />
Kosten überkompensiert. Der Erwerb e<strong>in</strong>er Ressource darf nicht zu<br />
aufwendig und nicht zu teuer se<strong>in</strong>)<br />
Competence-based view: Wichtig ist nicht nur e<strong>in</strong>e Ressource zu besitzen,<br />
sondern mit ihr umzugehen und Wert zu generieren. Unternehmen hat z.B. e<strong>in</strong>e<br />
Fähigkeit, die andere Unternehmen nicht haben, und mit der sie Wert generiert.<br />
Knowledge based view: Wissen als zentrale Ressource. Mit Wissen können<br />
Wettbewerbsvorteile erzielt werden (explizites, implizites Wissen)<br />
4.3 Generierung von Wissen im Unternehmen<br />
Mit folgenden Methoden kann Wissen generiert werden:<br />
Wissensentwicklung:<br />
o Wenn e<strong>in</strong> Markt für e<strong>in</strong> Unternehmen sehr attraktiv ist und die<br />
Kompetenzstärke <strong>in</strong> diesem Bereich sehr niedrig ist, so ist es gut, neues<br />
Wissen dar<strong>in</strong> aufzubauen und zu entwickeln (z.B. neue Technologie)<br />
o Ist die Marktattraktivität und die Kompetenzstärke niedrig, so kann<br />
vorhandenes Wissen aufgegeben werden und outsourc<strong>in</strong>g betrieben<br />
werden.<br />
o Ist die Marktattraktivität niedrig, jedoch die Kompetenzstärke hoch, so<br />
kann Wissen an dritte transferiert werden.<br />
o Wenn Marktattraktivität und Kompetenz hoch s<strong>in</strong>d, so sollte das Wissen<br />
selbst genutzt werden.<br />
4 Formen der Wissensumwandlung (Wissen geht von Individuum zu<br />
Unternehmen)<br />
- Implizites Wissen <strong>in</strong> implizites Wissen: <strong>in</strong>formelle Weiterbildung<br />
(Sozialisation). Erfahrungsaustausch unter Mitarbeitern<br />
- Implizites Wissen <strong>in</strong> explizites Wissen: formelle Weiterbildung<br />
(Externalisierung), z.B. <strong>in</strong> Sem<strong>in</strong>aren.<br />
- Explizites Wissen <strong>in</strong> implizites Wissen: <strong>in</strong>formelle Weiterbildung<br />
(Internalisierung)z.B. Computerkurse.<br />
- Explizites Wissen <strong>in</strong> explizites Wissen: formelle Weiterbildung<br />
(Komb<strong>in</strong>ation).<br />
Middle-up-down-Management:<br />
Wissensverwalter haben e<strong>in</strong>e Leitungsposition. Sie kontrollieren, dass Wissen im<br />
Unternehmen weitergegeben wird.<br />
Wissenspraktiker s<strong>in</strong>d die eigentlichen Wissenserzeuger im Unternehmen. Dazu<br />
gehören Experten oder erfahrerene Mitarbeiter.<br />
Wissens<strong>in</strong>geneure s<strong>in</strong>d Wissensvermittler zwischen Wissenspraktiker und<br />
Wissensverwalter. Sie komb<strong>in</strong>ieren explizites und implizites Wissen.<br />
Wissensentwicklung durch Weiterbildung<br />
Berufliche Weiterbildungen können entweder „on the job“ oder „off the job“ se<strong>in</strong>.<br />
An „Off-the-job“-Weiterbildungen können sich z.B. Arbeitslose beteiligen <strong>in</strong> Form<br />
von Fortbildungen und Umschulungen.<br />
Weiterbildungen „am“ Arbeitsplatz können formell( traditionell) oder<br />
<strong>in</strong>formell(modern) se<strong>in</strong>. Formelle Weiterbildungen s<strong>in</strong>d z.B. <strong>in</strong>terne oder externe<br />
Lehrveranstaltungen. Zu <strong>in</strong>formellen Weiterbildungen gehören die E<strong>in</strong>arbeitung,<br />
Lern- und Qualitätszirkel, Informationsveranstaltungen, Job Rotation, selbst<br />
gesteuertes Lernen, Unterweisung durch Vorgesetzte oder Kollegen.
Wissensaquisition:<br />
Wissen wird vom Kunden oder Konkurrenten gelernt.<br />
Lernen vom Kunden:<br />
- Aus Fehlern/ Beschwerden der Kunden lernen<br />
- Feedback von Stammkunden, breitere Kundenskala<br />
Lernen vom Konkurrenten:<br />
- Benchmark kann z.B. die Technologie se<strong>in</strong>, Produktivität,<br />
Kostenmanagement oder Wissensmanagement des<br />
Konkurrenten<br />
- Nachahmung anderer Produkte, Abwerbung guter Mitarbeiter<br />
von Konkurrenz (Kauf von Wissen)<br />
- Aufkauf von anderen Firmen<br />
Es gibt 2 Wege der zwischenbetrieblichen Wissensentwicklung:<br />
Strategische Netzwerke, Wissensnetzwerke: Teilnehmer e<strong>in</strong>es Netzwerkes,<br />
welches Wissen anbietet<br />
Strategische Allianzen: Kooperation von bestimmten<br />
Unternehmen(Partner). Partner generieren Wissen zusammen mit<br />
Konkurrenz. Risiko: Marktmachtverlust durch Wissensfreigabe.<br />
4.4 Wissensübertragung<br />
Wissen kann übertragen werden durch:<br />
- Mit Hilfe der elektronischen Netzwerke<br />
- Strukturale Ermöglichungen (Top-Down-Ansatz, Middle-updown-Management)<br />
- Erfahrungsaustausch von MA<br />
- Organisatorische Parallelstrukturen (z.B. Mentorprogramme,<br />
<strong>in</strong>terne Schulungen)<br />
Strategien der Wissensverteilung:<br />
Bei der Kodifizierungsstrategie wird explizites Wissen auf e<strong>in</strong>em<br />
elektronischen Netzwerk veröffentlicht. Aufgrund der Massennachfrage<br />
können Kostenvorteile und Niedrigpreise generiert werden.<br />
Bei der Personalisierungsstrategie wird implizites Wissen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Faceto-face-Beziehung<br />
ausgetauscht. Es wird auf Kundenbedürfnisse<br />
e<strong>in</strong>gegangen. Wettbewerbsvorteile können durch Qualität und Image<br />
generiert werden.<br />
4.5 Barrieren des Wissenstransfers<br />
Koord<strong>in</strong>ationsbarrieren bestehen dann, wenn es ke<strong>in</strong>e Möglichkeit gibt,<br />
Wissen weiterzugeben. Mögliche Ursachen für Koord<strong>in</strong>ationsbarrieren s<strong>in</strong>d:<br />
o Unzureichende Grundkenntnisse<br />
o Mangelnde Kommunikationsfähigkeiten( Explikation, Verständnis,<br />
Vergessen)<br />
o Lern- und Innovationsbarrieren (not-<strong>in</strong>vented-here-Syndrom,<br />
Betriebsbl<strong>in</strong>dheit)<br />
o Unterschiedliche kognitive Landkarten von Akteuren ( zu viel<br />
Erstmaligkeit)<br />
o Identische Informationsmenge der Akteuren (zu viel Bestätigung)<br />
o Informationsüberlastung bei begrenzten Informationskapazitäten<br />
( Information Overload)<br />
o Produktion irrelevanter Informationen
o<br />
o<br />
Blockierung bzw. E<strong>in</strong>engung der Informationsproduktion, <strong>in</strong> dem auf<br />
bestimmte Vorstellungen über die Wirklichkeit fixiert wird<br />
Aufgrund kultureller Unterschiede entstehen<br />
Kommunikationsprobleme<br />
Motivationsbarrieren bestehen dann, wenn das Problem „Nicht-wollen“<br />
auftritt.<br />
Mögliche Ursachen für Motivationsbarriere s<strong>in</strong>d:<br />
o Wenn Experten Angst davor haben, ihre E<strong>in</strong>zigartigkeit danach zu<br />
verlieren<br />
o Ältere MA davor Angst haben, ihren Arbeitsplatz zu verlieren<br />
o Verlust von Wettbewerbsvorteilen im Karriereverlauf<br />
o Angst vor Blamage bei unsicherem Wissen<br />
o<br />
o<br />
MA s<strong>in</strong>d gewillt aus der Masse zu treten ( Mobb<strong>in</strong>g)<br />
Hohe Opportunitätskosten bei Wissensteilung, <strong>in</strong>sbesondere, wenn<br />
Freizeit kostbar ist<br />
Damit die Barrieren abgebaut werden, gibt es Kommunikationssysteme,<br />
Führungssysteme, Anreizsysteme und Personalmanagement, die auch als<br />
Instrumente der Wissensaufdeckung bezeichnet werden können.<br />
Innerhalb der Führungssysteme kann e<strong>in</strong> kooperativer Führungsstil, die<br />
Zulassung von Freiräumen und die Toleranz von Fehlern diesen Prozess<br />
erleichtern.<br />
Die Wissensteilung kann entweder als Gruppenanreiz, oder als Kriterium<br />
der Leistungsbewertung auftreten.<br />
Unter komunikationssystemerischen Instrumenten werden Open Boook<br />
Management oder die Dezentralisierung der Informationskanälen verstanden.<br />
Die Instrumente des Personalmanagement s<strong>in</strong>d z.B. 'Flache Hierarchie',<br />
Teamarbeit, Job rotation, Arbeitsplatzsicherheit, Schlüsselqualifikationan,<br />
Teamfähigkeit, Verwendung sozialer Kompetenzen als Kriterien der<br />
Personalauswahl, Exit-Lösungen.<br />
4.6 Wissensbewahrung<br />
Das Wissen kann entweder durch materiellen Wissensträger, oder durch die<br />
Verh<strong>in</strong>derung der Abwanderung personeller Wissensträger bewahrt werden.<br />
Während der Verh<strong>in</strong>derung, müssen Schlüsselkräfte (Wissensträgerportfolio) als<br />
erstes, dann die Bildungsmassnahmen für die Schlüsselkräfte identifiziert<br />
werden.<br />
Das Wissensträgerportfolio be<strong>in</strong>haltet vier Fällen, je nach Potential- und<br />
(Wissens) Leistungsgrad.<br />
Problemfälle: (P niedrig; L niedrig) stellen ke<strong>in</strong>e große edeutung für die<br />
Unternehmung dar, z.B. An- und Ungelernte<br />
Arbeitstiere: ( P niedrig; L hoch) s<strong>in</strong>d relativ leicht ersetzbar, aber zurzeit<br />
tragend<br />
Fragezeichen: (P hoch; L niedrig) es ist sehr wichtig, diese Akteure<br />
frühzeitig zu ermitteln<br />
Stars: ( P hoch; L hoch) s<strong>in</strong>d schwer ersetzbar<br />
Wissen muss aber auch beschützt werden, und zwar mit der Sicherung von<br />
Wissen gegenüber unerwünschter Nutzung: durch Immaterialgüterrecht<br />
(Patentrecht, Uhrheberrecht), oder durch Verfügungsgewalt über personele<br />
Wissensträger.<br />
4.7 Wissenscontroll<strong>in</strong>g
Der Marktwert e<strong>in</strong>er Unternehmung zeigt e<strong>in</strong>e Mischung von F<strong>in</strong>anz- und<br />
<strong>in</strong>tellektuellem Kapital an. Unter <strong>in</strong>tellektuellem Kapital versteht man das<br />
Humankapital, das Organisationskapital und das Kundenkapital.<br />
E<strong>in</strong>e Wissensbilanz kann z.B. durch zwei Faktoren, durch das sichtbares<br />
Eigenkapital ( zB. Materielle vermögenswerte), und die immaterielle<br />
Vermögenswerte (externe Struktur, <strong>in</strong>terne Struktur, Kompetenz der MA)<br />
dargestell werden.<br />
Der wert e<strong>in</strong>er Unternehmung kann mittels verschiedener Indikatoren betrachtet<br />
werden:<br />
Marktwert-Buchwert-Differenz: Marktwert – Buchwert<br />
Tob<strong>in</strong>'s q: q= Marktwert/Wiederbeschaffungswert<br />
Intellectual Capital Navigation:<br />
3 Faktoren, zwische denen e<strong>in</strong> gleichgewicht herrscht: Indikatoren des<br />
humankapitals, des strukturellen Kapitals und des Kundenkapitals<br />
+ als vierter Faktor: Marktwert-Buchwert Relation<br />
Human Capital Management Scorecard: nur Human Resource-Größen<br />
spielen hier e<strong>in</strong>e Rolle (es geht nur um HR-Aufgaben)<br />
Job satisfaction: Acquisition und Retention;<br />
Employee morale: Ma<strong>in</strong>tanance (Lohkosten) und Development<br />
5. Konfliktmanagement<br />
5.1 Grundproblematik<br />
Die Grundproblematik des Konfliktmanagement konzentriert sich vor allem auf<br />
die verschiedenen Arten der Leistungsbeurteilung:<br />
absolute Leistungsbeurteilung: z.B. die Menge verkaufter<br />
Versicherungsvertäge<br />
objektive<br />
relative: wenn die absolute Leistung nich gemessen werden kann und den<br />
Unterschied zwischen den e<strong>in</strong>zelnen MA-Leistungen auch nicht<br />
subjektive<br />
Da Fortbildung und Lohnerhöhung knappe Güter bei der Unternehmung s<strong>in</strong>d, gibt<br />
es für sie auch e<strong>in</strong>e 'Wettbewerb', die am meistens nicht mit produktiven Mitten<br />
geführt wird. Aus dieser Wettbewerb stammen die Konfliktpotentiale ( Mobb<strong>in</strong>g<br />
und Sabotage, Bee<strong>in</strong>flussungsaktivitäten, vertikale und horizontale Kollusionen).<br />
5.2 Bee<strong>in</strong>flussungsaktivitäten<br />
'Influence activities': untergeordnete MA versuchen ihren Vorgesetztern zu<br />
bee<strong>in</strong>flussen, um ihre Leistung bzw. Fähigkeiten <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er besseren Licht darstellen<br />
zu können und damit die Vorgesetzten e<strong>in</strong>e bessere und vorteilhaftere<br />
Beurteilung treffen. Solche Aktivitäten werden im Falle von<br />
Aufgabenzuweisungen, Beförderungen und Prämienverteilungen ausgeübt. Die<br />
Folgen solcher Aktivitäten s<strong>in</strong>d die Bee<strong>in</strong>flusungskosten: Kosten aufgrund der<br />
<strong>in</strong>effizienter Resourcenallokation (E<strong>in</strong>schleimen statt arbeiten), aufgrund<br />
<strong>in</strong>effizienter Entscheidungen, Kosten <strong>in</strong> Form negativer Anreizeffekte (andere MA<br />
können es auch folgen) und Kosten für Gegenmassnahmen.<br />
Die Bee<strong>in</strong>flussungsaktivitäten s<strong>in</strong>d umso höher, desto kritischer die Situation der<br />
Unternehmung ist (Erhalt des gefährdeten Arbeitsplätzen) oder desto grösser die<br />
sich ankündigender Restrukturierung.<br />
Die foldenge Massnahmen können gegen kontraproduktive<br />
Bee<strong>in</strong>flussungsaktivitäten e<strong>in</strong>geführt werden:<br />
Verr<strong>in</strong>gerung hierarchischer Lohndifferenziale<br />
Verwendung der Senioritätsregel für Entlohnungs- und Beförderungsfragen<br />
Schliessung von Kommunikationskanälen
Job rotation; Mehrfachbeurteilungen, 360 Grad-Regel ( MA werden von<br />
ihrem organisatorischen Umfeld beurteilt, wie z.B. von Kollegen,<br />
Vorgesetztern usw.)<br />
gegenseitige Beurteilungen im Team<br />
5.3 Sabotage und Mobb<strong>in</strong>g<br />
E<strong>in</strong> AN bemüht sich, um e<strong>in</strong>em anderen AN zu schaden oder die schlechtere<br />
Beurteilung der Leistung e<strong>in</strong>es anderen AN zu erreichen. Zum Mobb<strong>in</strong>g gehört<br />
noch auch das Tyrannsieren des Vortgesetzten, die Verbreitung von Gerüchten<br />
und die Vorethaltung von wichtiger Informationen.<br />
Die Ausübung körperlicher Gewalt nennt man Sabotage.<br />
Diese Aktivitäten werden dann ausgeübt, wenn es um beförderungen geht.<br />
Als Gegenmassnahmen können folgende Methoden verwendet werden:<br />
Reduzierung der hierarchisen Lohndifferenzierung<br />
Ankündgung drastischer Sanktionen für aufgedeckte oder vermutete<br />
Sabotage- oder Mobb<strong>in</strong>g-Aktivitäten<br />
Die Neigung zum Mobb<strong>in</strong>g oder Sabotage bee<strong>in</strong>flussen, wie z.B. durch<br />
räumliche Trennung der MA<br />
Senioritätspr<strong>in</strong>zip nicht geeignet<br />
5.4 Vertikale Kollusionen<br />
Es s<strong>in</strong>d Koalitionsbildungen zwischen Organisazionsmitgliedern auf<br />
verschiedenen Hierarchiestufen (A,S) zulasten der Unternehmensleitung (P), die<br />
vor allem bei der Delegation von Kontrollaufgaben vorkommen.<br />
Bei solchen Kollusionen gibt es e<strong>in</strong> zweifaches Anreizprolem, da sowohl S, als<br />
auch A Leistungsanreize brauchen, damit der A vom Shirk<strong>in</strong>g absieht, der S se<strong>in</strong>e<br />
Funktion als Informationssystem erfüllt und letztendlich weder A noch S e<strong>in</strong>e<br />
Kollusion gegen den P e<strong>in</strong>gehen.<br />
Der Unternehmenserfolg wird verm<strong>in</strong>dert, da S ke<strong>in</strong>e effektive Kontrollaufgaben<br />
ausübt, der Anstrengungsniveau von A s<strong>in</strong>kt