Lehrmittel Fach 5 - routiers.ch

Stephan Junker, Ralph Meyer
Kaufmännische
und finanzielle Führung
des Unternehmens
Lehrmittel zur Vorbereitung auf die Prüfung
zur fachlichen Eignung als Strassentransportunternehmer
im Personen- und Güterverkehr
FACH 5

Stephan Junker, Ralph Meyer
FACH 5
Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens
Begleitgruppe:
Urs Strebel, VöV
Maria Beyeler, ASTAG
David Piras, Les Routiers Suisses
Projektleitung/Lektorat:
Peter Egger
Thomas Kaiser
h.e.p. verlag ag
Bildung.Medien.Kommunikation
Brunngasse 36
CH-3011 Bern
Gestaltung:
Büro eigenart, Stefan Schaer, Bern
Alle Rechte vorbehalten
Prüfungskommission Berufszulassung Strassentransportunternehmer

Stephan Junker, Ralph Meyer
Kaufmännische
und finanzielle Führung
des Unternehmens
Lehrmittel zur Vorbereitung auf die Prüfung
zur fachlichen Eignung als Strassentransportunternehmer
im Personen- und Güterverkehr
FACH 5

Vorwort
Die Prüfungskommission Berufszulassung Strassentransportunternehmer
freut sich, Interessenten am Beruf eines Unternehmers im Güter- oder
Personentransport auf der Strasse ein Lehrmittel zur Verfügung zu stellen.
Das vorliegende Lehrmittel soll Ihnen helfen, sich auf die Prüfung zum
Nachweis der fachlichen Eignung «Kaufmännische und finanzielle Führung
des Unternehmens» (Fach 5) vorzubereiten. Als Lern- und Kontrollmittel
finden Sie am Ende jedes Kapitels entsprechende Repetitionsfragen,
deren Lösungen alle am Schluss des Buches aufgeführt sind. Mit der
Einführung der fiktiven Person Peter Strasser, dessen Werdegang Sie
in der Einleitung kennen lernen, kann der hohe Praxisbezug des Textes
gewährleistet werden. Auch die Musterbeispiele und Hilfsblätter im
Anhang unterstützen Sie sowohl in der Planungsphase wie auch während
der ersten Zeit der Selbständigkeit. Die Autoren bringen dabei ihre
Erfahrungen aus der Führung, dem Management, dem Rechnungswesen
sowie dem Marketing eines Unternehmens ein. Bei der Erarbeitung
des Lehrmittels wurden sie fachlich unterstützt vom Verband öffentlicher
Verkehr VöV, dem Schweizerischen Nutzfahrzeugverband ASTAG und
Les Routiers Suisses.
Zugunsten der Lesefreundlichkeit werden im Text nur die männlichen
Geschlechtsformen verwendet. Selbstverständlich sind jedoch auch
immer die weiblichen Bezeichnungen mitgemeint.
Im Namen der Prüfungskommission wünsche ich Ihnen bei der Prüfung
und in der Selbständigkeit viel Glück und Erfolg.
Urs Strebel
Präsident Prüfungskommission Berufszulassung
Strassentransportunternehmer
Seite 3 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Vorwort

Seite 4 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Inhalt
Inhalt
Einleitung 7
Kapitel 1: Von der Geschäftsidee zur Umsetzung 9
Kapitel 2: Gesetzliche Grundlagen –
Hinweise zu Lizenz und Fahrbescheinigung 13
Kapitel 3: Unternehmen und Markt 15
3.1 Die Geschäftsidee des Unternehmers 15
3.2 Marktabklärungen 15
3.3 Marketingkonzept 18
3.4 Marketinginstrumente – Marketingmix 21
3.4.1 Dienstleistungsgestaltung 21
3.4.2 Preispolitik 22
3.4.3 Kommunikationspolitik 24
3.4.4 Distributionspolitik 30
Kapitel 4: Rechtsform 31
4.1 Grundsätzliche Überlegungen 31
4.2 Einzelfirma 31
4.3 Aktiengesellschaft AG 32
4.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH 33
4.5 Eintrag ins Handelsregister HR 33
4.6 Vor- und Nachteile der Rechtsformen 34
Kapitel 5: Fahrzeugevaluation 35
5.1 Grundsätzliches 35
5.2 Fragenkatalog zur Fahrzeugbeschaffung 35
5.3 Beurteilungsschema für die Fahrzeugauswahl 38
Kapitel 6: Mitarbeitende – Organisation 41
6.1 Arbeitsgesetze 41
6.2 Gesamtarbeitsverträge GAV 42
6.3 Einzelarbeitsvertrag EAV 43
6.4 Lohnabrechnung 44
6.5 Organisation 45

Kapitel 7: Versicherungen 47
7.1 Umgang mit Risiken 47
7.2 Personenversicherungen 48
7.3 Haftpflichtversicherungen 50
7.4 Sachversicherungen 52
Kapitel 8: Finanzierung 55
8.1 Kapitalbedarfsplanung 55
8.2 Finanzierungsgrundsätze 56
8.3 Übersicht der Finanzierungsmöglichkeiten 59
8.4 Eigenfinanzierung 59
8.5 Fremdfinanzierung 60
8.5.1 Bankkredite 60
8.5.2 Kredite/Darlehen von Privatpersonen 62
8.5.3 Kredite von Kreditvermittlern 62
8.5.4 Kredite von Lieferanten 62
8.5.5 Factoring 63
8.5.6 Leasing 63
8.5.7 Miete 65
8.6 Finanzierungsvorschlag von Peter Strasser 65
8.6.1 Budget 66
8.6.2 Kapitalbedarfsplan 67
8.6.3 Finanzierungsvorschlag 68
Kapitel 9: Businessplan 69
9.1 Was bedeutet der Begriff «Businessplan»? 69
9.2 Was steht in einem Businessplan? 69
9.3 Wozu dient ein Businessplan? 69
9.4 Wer erstellt den Businessplan? 70
9.5 Wann und wie oft wird ein Businessplan erstellt? 70
9.6 Wie sieht der Aufbau eines Businessplans aus? 71
9.7 Wie umfangreich ist ein Businessplan? 73
Kapitel 10: Rechnungswesen 75
10.1 Sinn und gesetzliche Grundlagen der Buchhaltung 75
10.2 Das Budget 76
10.3 Die Buchhaltung 76
10.3.1 Das Konto 77
10.3.2 Der Kontenrahmen 78
10.3.3 Der Kontenplan 78
10.3.4 Die Bilanz 81
10.3.5 Die Erfolgsrechnung 85
10.3.6 Die Buchungen 88
10.4 Der Buchhaltungsabschluss 91
10.4.1 Abschreibungen 91
10.4.2 Stille Reserven 92
10.4.3 Zeitliche Abgrenzungen 93
10.4.4 Rückstellungen 94
10.4.5 Debitorenverluste – Delkredere 95
Seite 5 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Inhalt

Seite 6 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Inhalt
10.4.6 Reserven 96
10.4.7 Unterlagen und Vorbereitung für den Jahresabschluss 96
10.5 Zahlungsmittel 98
10.6 Planung und Controlling 98
10.6.1 Liquiditätsplanung 99
10.6.2 Kennzahlen 100
10.7 Die Mehrwertsteuer 104
10.7.1 Steuerpflicht 104
10.7.2 Abrechnungsarten 105
10.7.3 Korrekte Unterlagen 106
10.8 Zusammenarbeit mit dem Treuhänder 107
Kapitel 11: Kalkulation 109
11.1 Kostenstruktur 109
11.2 Die Nutzschwelle 110
11.3 Der Deckungsbeitrag 111
11.4 Fahrzeugkalkulation 112
11.4.1 Ausgangswerte 113
11.4.2 Einzelne Kostenarten 114
Kapitel 12: Vor- und Nachteile als selbständiger Unternehmer 119
Anhang 125
Lösungen zu den Repetitionsfragen 147
Schlusswort 155
Dank 156
Verwendete Literatur 157
Stichwortverzeichnis 158

Einleitung
Schon als Kind wollte Peter Strasser Chauffeur werden. Mit einem grossen Truck unterwegs
zu sein, das stellte er sich wunderbar vor. So schmeckt die Freiheit, dachte er. Doch seine
Eltern waren anderer Meinung: Einen «seriösen» Beruf sollte ihr Bub erlernen; und weil
Metzgermeister Hofer aus dem Nachbardorf eine Lehrstelle anbot, machte Peter eine Metzgerlehre.
Danach arbeitete er einige Zeit im erlernten Beruf, aber sein Kindheitstraum liess
ihn nicht los. So entschloss er sich, die Lastwagenführerprüfung zu machen, und seit einem
Jahr ist er als Chauffeur einer Transportfirma im In- und Ausland auf Achse.
Hier könnte nun die frei erfundene Berufsbiografie von Peter Strasser enden. Die Geschichte
kann aber auch eine Fortsetzung haben, die etwa so aussieht: In Peter Strasser wächst
der Wunsch nach einem eigenen Lastwagen und einer kleinen Transportfirma. Seine Frau ist
mit seinen Plänen einverstanden, und sein Schwiegervater wäre bereit, ihm finanziell etwas
unter die Arme zu greifen. Er stellt jedoch eine Bedingung: Peter soll ihm einen Plan vorlegen,
aus dem die Ziele der Firma, deren Tätigkeitsgebiet und das Budget ersichtlich sind.
Peter Strasser sieht sich deshalb mit vielen Fragen konfrontiert: Was beinhaltet ein solches
Konzept? Wie erarbeite ich einen Businessplan? Welche Unterlagen und Informationen
muss ich beschaffen? Welche gesetzlichen Vorschriften beachten? Welche sozialen Aspekte
als Familienvater mit einem Kind berücksichtigen? Wie viel Geld brauche ich? Benötige ich
spezielle Versicherungen?
Aus unserer langjährigen Tätigkeit in der Transport- und Logistikbranche wissen wir, dass
Peter Strassers Lebenslauf kein Sonderfall ist. Vermutlich weist Ihr persönlicher Werdegang
einige Ähnlichkeiten auf, und eines haben Sie ganz sicher mit ihm gemeinsam: Sie möchten
sich ebenfalls als Transporteur verselbständigen. Peter Strasser wird Sie deshalb durch dieses
Lehrbuch begleiten, und an seinem Beispiel werden wir Ihnen zeigen, wie der Weg in die
Selbständigkeit aussehen kann. Dabei sollten Sie sich bewusst sein, dass der Grundstein zu
einem erfolgreichen Unternehmen mit der sorgfältigen Planung, der Analyse des Marktes
sowie Ihrer eigenen Möglichkeiten und der sich daraus ergebenden Chancen gelegt wird.
Die Autoren dieses Lehrbuchs sind Kenner der Branche, und sie geben Ihnen als Spezialisten
ihres Fachgebiets praxistaugliche und aktualitätsbezogene Lösungen und Antworten auf
Ihre Fragen. Nach dem Studium dieses Lehrbuchs sollten Sie somit in der Lage sein, die
erste Ampel auf dem Weg in ihre Zukunft als Transportunternehmer auf Grün zu stellen. In
diesem Sinn wünschen wir Ihnen eine spannende Vorbereitung, die in ein klares, innovatives
Konzept ausmündet, das Sie Ihrem Ziel einen grossen Schritt näher bringt.
Stephan Junker, Ralph Meyer
Seite 7 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Einleitung

Kapitel 1
Von der Geschäftsidee
zur Umsetzung
Die Zeit zwischen der Geschäftsidee und deren Umsetzung empfindet Peter Strasser als
eine der spannendsten Zeiten in seiner beruflichen Karriere. Wie sagt man doch: Vorfreude
ist die schönste Freude. Damit die Freude auch anhält, sollte die Umsetzung jedoch genau
geplant werden. Dies ist aufgrund der Arbeitsbelastung als angestellter Chauffeur oft gar
nicht so einfach. Peter ist sich dessen bewusst und legt sich einen Zeitplan vor, den er realistischerweise
auch einhalten kann.
Geschäftsidee
6 Monate
vor dem Start
Konkretisierung
der Pläne
(schriftlich
festhalten)
5 Monate
vor dem Start
Peter Strasser schätzt, dass er für die Umsetzung seiner Idee sechs Monate benötigt.
Gemäss seiner Planung gilt es Folgendes zu beachten:
6 Monate vor dem Start
Abklärung der
Finanzierung
4 Monate
vor dem Start
Lizenzprüfung
3 Monate
vor dem Start
Kündigung
des Arbeitsverhältnisses
Firmengründung,
Eintrag ins
Handelsregister
2 Monate
vor dem Start
Gesetzliche
Abklärungen,
Anmeldungen:
• Kurse
• Lizenzprüfung
Fahrzeugevaluation
Fahrzeugbestellung
Versicherungsanträge
stellen,
AHV + MwSt.
anmelden
Konkrete
Kontakte zu
Geschäftspartnern
und
potenziellen
Kunden
1 Monat
vor dem Start
Start
Der Start einer eigenen Unternehmung ist heute nicht mehr so einfach wie früher. Peter
erkundigt sich beim Berufsverband, welche Rahmenbedingungen er als gelernter Metzger
mit seiner Erfahrung als Berufsfahrer zu erfüllen hat, um sein Unternehmen gründen zu können.
Die Mitarbeiter des Berufsverbandes informieren ihn über die so genannten Lizenzprüfungen,
die er vor dem Start als Transportunternehmer zu absolvieren hat. Peter Strasser
meldet sich sogleich für die erforderlichen Vorbereitungskurse und Prüfungen an, da
diese nur noch wenige Male pro Jahr stattfinden.
Seite 9 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 1

Seite 10 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 1
5 Monate vor dem Start
Die Idee nimmt immer mehr Gestalt an. Peter Strasser entwickelt ein Marketingkonzept,
wie er als Unternehmer erfolgreich sein will, und bringt dies auf Papier. Die Berufsverbände
sind dabei hilfreiche Informationsquellen. Ein von einem Berufskollegen empfohlener Treuhänder
gibt ihm weitere Tipps und Ratschläge. Gleichzeitig schaut er sich um, welches Fahrzeug
mit welcher Ausrüstung für seine Idee idealerweise eingesetzt werden könnte. Dies
tut er bereits relativ früh, um festzustellen, wie hoch die Investition in sein Arbeitsinstrument
sein wird.
4 Monate vor dem Start
Mit seinem Marketingkonzept und seinen Abklärungen zum einzusetzenden Fahrzeug stellt
er die Finanzierung für sein Vorhaben sicher. Glücklicherweise hilft sein Schwiegervater
mit, allenfalls drängt sich aber auch noch ein Gespräch mit einer Bank auf.
3 Monate vor dem Start
Peter Strasser absolviert die notwendigen Lizenzprüfungen. Er nimmt sich vor, sein Arbeitsverhältnis
erst dann zu kündigen, wenn er von der Prüfungskommission einen positiven
Bericht erhält. Auch für den Fahrzeugkauf sind die bestandenen Prüfungen Voraussetzung,
denn Peter will ganz bewusst erst dann Kosten verursachen, wenn er mit seinem
Unternehmen operativ tätig sein kann.
2 Monate vor dem Start
Die Prüfungen sind bestanden und Peter Strassers Traum wird langsam Wirklichkeit. Einer
Kündigung beim Arbeitgeber steht nichts mehr im Wege und auch das Fahrzeug kann
bestellt werden.
Es gilt nun, eine Terminvereinbarung für die Firmengründung zu treffen. Je nach Rechtsform
ist eine öffentliche Beurkundung und damit der Beizug eines Notars notwendig. Der
Arbeitsvertrag von Peter Strasser sieht keine Genehmigungspflicht durch den Arbeitgeber
vor, weshalb er seine Firma bereits vor seinem letzten Arbeitstag gründen kann. Nach erfolgter
Gründung erkundigt sich Peter Strasser bei der Ausgleichskasse über die Modalitäten
bei der Abrechnung der AHV. Weiter stellt er bei der Mehrwertsteuer den Antrag für die
Zuteilung einer Mehrwertsteuer-Nummer.
Jetzt sollten auch die Versicherungsanträge gestellt werden, unterstehen doch einige davon
einer Gesundheitsprüfung. Deshalb ist es ratsam, auch für diesen Bereich genügend
Zeitreserve einzuplanen.
1 Monat vor dem Start
Im Rahmen seiner Freizeit bemüht sich Peter Strasser schon vor Ablauf seines Arbeitsverhältnisses
um die Konkretisierung der Kontakte zu potenziellen Kunden und Geschäfts-

partnern. Er weiss aber, dass das Kopieren der Kundendaten seines bisherigen Arbeitgebers
für ihn rechtliche Folgen hätte, so beschränkt er sich auf Notizen, die er selber
erstellt.
Repetitionsfrage
1. Beurteilen Sie folgende Aussage:
Eine Geschäftsidee sollte möglichst rasch umgesetzt werden, um Erfolg zu
haben!
Seite 11 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 1

Kapitel 2
Gesetzliche Grundlagen –
Hinweise zu Lizenz
und Fahrbescheinigung
Peter Strasser ist sich bewusst, dass er als Unternehmer mit vielen Gesetzen konfrontiert
wird. Zuerst beschäftigt er sich mit der Berufszulassung für Transportunternehmen, über die
in der letzten Zeit viel diskutiert wurde. Auf der Homepage www.berufszulassung.ch findet
er wichtige Informationen zum Thema Lizenz respektive Zulassungsbewilligung des Bundesamtes
für Verkehr BAV. Er erfährt dort auch, welche fachlichen Bereiche für den Erhalt
einer Bewilligung geprüft werden. Diese unterteilen sich in 8 Fächer.
Stoffrahmen der Berufszulassungsprüfungen
• Fach 1: Obligationenrecht
• Fach 2: Handelsrecht, Schuld-, Betreibungs- und Konkursrecht
• Fach 3: Arbeitsrecht
• Fach 4: Steuerrecht
• Fach 5: Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens
• Fach 6: Zugang zum Markt
• Fach 7: Technische Normen und Technischer Betrieb
• Fach 8: Sicherheit im Strassenverkehr
Peter atmet zuerst mal tief durch, doch er stellt schnell fest, dass das Ganze nur halb so
schlimm ist. Seine Lehre als Metzger sowie sein LKW-Führerausweis kommen ihm dabei
sehr zugute. Er findet anhand nachfolgender Liste der Homepage www.berufszulassung.ch
heraus, dass er dank dieser Vorbildung nur 2 der 8 Fächer absolvieren muss.
Ausbildung
Fächer
1 2 3 4 5 6 7 8
Erstausbildung: Lehre mit Abschluss bzw. Mittelschule/Matura mit Abschluss
Lastwagenführer/in X X X X X X X
G
3- und 4-jährige Lehre X X X X
alle Handelsschultypen X X X X X
weitere Ausweise und Berufserfahrung
Führerausweisinhaber C und/oder D X X
5 Jahre Berufstätigkeit in leitender Stellung X X X X
bei einer Strassentransportunternehmung
X = Befreiung vom Prüfungsfach
Seite 13 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 2

Seite 14 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 2
Da ohne Lizenz keine Transporte durchgeführt werden können, meldet er sich gleich für Kurs
und Prüfung an.
Damit ist natürlich nicht das Ende der Gesetzgebung erreicht. Im Gegenteil, die Paragraphen
haben eigentlich erst begonnen. Er wird laufend mit folgenden Gesetzen konfrontiert.
Wichtige Gesetze
• Strassenverkehrsgesetz SVG und dessen Verordnungen, wie beispielsweise
Arbeits- und Ruhezeitverordnungen ARV (wird in den Fächern 7 und 8 behandelt)
• Bundesgesetz über eine leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe SVAG
(wird im Fach 4 behandelt)
• Obligationenrecht OR (wird in den Fächern 1, 2, 3 behandelt) für alle vertragsund
auftragsrechtlichen Fragen
• Arbeitszeitgesetz AZG respektive Arbeitsgesetz ArG (wird im Fach 3 behandelt)
für Arbeits- und Ruhezeiten wie auch die Handhabung von Überzeit für Mitarbeitende,
ausgenommen Berufsfahrer (ARV)
• Mehrwertsteuergesetz MWSTG (wird im Fach 4 behandelt) für die Berechnung
und korrekte Handhabung der MwSt.
• Schuldbetreibungs- und Konkursgesetz SchKG (wird im Fach 2 behandelt) für
die Eintreibung von Forderungen
• Lebensmittelgesetz LMG und Verordnungen für den Transport von Lebensmitteln
Das ist eine geballte Ladung. Peter Strasser weiss aber, dass er sich jederzeit bei seinem
Treuhänder oder bei seinem Berufsverband Rat holen kann. Für den Fall der Fälle schliesst
er eine Betriebsrechtsschutzversicherung ab.
Repetitionsfragen
2. Ohne Lizenz, keine Transporte – stimmt das?
3. Mit welchen Gesetzen wird ein Transportunternehmen tagtäglich
konfrontiert?

Kapitel 3
Unternehmen und Markt
3.1 Die Geschäftsidee des Unternehmers
Etwa fünf Monate vor dem Startschuss wird es nun für Peter höchste Zeit, seine Geschäftsidee
und seine Ziele konkret zu formulieren. Um deren Realisierbarkeit auch wirklich
abschätzen zu können, muss er sich deshalb Gedanken über seinen zukünftigen «Markt»,
d.h. seine möglichen Kunden, die Konkurrenz sowie sein Dienstleistungsangebot machen.
Dabei ist unbedingt zu beachten, dass die genialste Idee nichts nützt, wenn kein Markt, d.h.
keine Nachfrage dafür besteht.
Bei der Suche nach einer Erfolg versprechenden Idee sollte man sich primär an seinen
eigenen Stärken, Erfahrungen, Interessen und finanziellen Möglichkeiten orientieren.
Das Beispiel vom Chauffeur, der zum reichen Immobilienmakler wurde, ist ebenso wirklichkeitsfremd
wie dasjenige der Coiffeuse, die heute als erfolgreiche Unternehmensberaterin
tätig ist. Das bedeutet aber nicht, dass neue Firmen nichts Neues bieten sollen. Gerade
Neuunternehmer sollten sich indes mit ihrem Angebot von der Konkurrenz klar unterscheiden
– zum Beispiel in der Qualität, im Service oder mit den Nebenleistungen. Die Erfahrung
hat zudem eindeutig gezeigt, dass Kleinunternehmer schneller, flexibler und vor allem
anpassungsfähiger als Grossfirmen sind bzw. sein müssen.
Nach einigen interessanten Gesprächen mit Branchenfachleuten und Arbeitskollegen
beschliesst Peter, sich bei der Verwirklichung seiner «Vision» auf seine eigenen Stärken zu
konzentrieren. Seine Berufsausbildung als Metzger, die praktische Erfahrung im Kühltransport,
sein persönliches Engagement sowie sein gutes «Gspüri» im Umgang mit Menschen
sollen die Grundlage für die zukünftige Tätigkeit als Transportunternehmer sein. Sein Motto
lautet: «Ich biete keine Transporte, sondern Transportlösungen an.»
siehe Anhang 1, Geschäftsidee
3.2 Marktabklärungen
Nun will es Peter aber genau wissen! Um abschätzen zu können, ob sich seine Geschäftsidee
überhaupt umsetzen lässt, muss er in den nächsten Tagen möglichst viele Informationen
zu den folgenden Fragen zusammentragen:
• Wer bzw. wo sind meine möglichen Kunden?
• Welche Bedürfnisse und Anforderungen haben sie im Kühltransportbereich?
Seite 15 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 3

Seite 16 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 3
• Wer sind meine Konkurrenten?
• Wie ist der Markt, speziell im Bereich der Fleischtransporte, gegliedert und organisiert?
• Welche wirtschaftlichen und technischen Entwicklungstendenzen zeichnen sich ab?
Nur wer den Markt (Grösse, Struktur, Besonderheiten) und die Handlungsmotive der Kunden
kennt, kann seine Geschäftsidee in Produkt- bzw. Dienstleistungsvorteile und in Kundennutzen
ummünzen. Zur Erhebung dieser notwendigen quantitativen und qualitativen
Daten unterscheidet man in der Marktforschung folgende Methoden:
Primärmarktforschung
Befragung Beobachtung Test
Primärmarktforschung
Bei dieser Methode wird in der Regel ein professionelles Marktforschungsunternehmen
damit beauftragt, für den Auftraggeber ganz spezifische Daten exklusiv zu erheben. Durch
systematische Befragungen, Beobachtungen und spezielle Tests werden nicht nur quantitative
Informationen über das «Wieviel», sondern vor allem so genannte qualitative
Informationen über das «Warum» gesammelt. Dabei stehen die Fragen nach den wahren
Wünschen und Präferenzen der zukünftigen Kunden sowie deren Motive, die ihre Kaufentscheidungen
massgeblich beeinflussen, im Mittelpunkt. Aus Kostengründen – auch eine
kleine Umfrage kostet einige tausend Franken – müssen jedoch «Kleine» gezwungenermassen
meistens auf die Unterstützung von Marktforschungsunternehmen verzichten.
Doch auch der Laie ist in der Lage, Antworten auf diese Fragen zu erhalten. Die effizienteste
Methode, dem «Wieviel» und «Warum» auf die Spur zu kommen, ist das direkte Gespräch
mit potenziellen Kunden. Von niemandem sonst lässt sich schneller und präziser erfahren,
ob eine Dienstleistung überhaupt auf Interesse stösst. Oft sind ein paar ausführliche, klar
strukturierte Gespräche aussagekräftiger und repräsentativer als der Versand von hundert
Fragebogen. Nicht auf der grünen Wiese planen, sondern bereits zum jetzigen Zeitpunkt im
Markt aktiv werden, muss die Devise von Peter sein!
Sekundärmarktforschung
Marktforschungsmethoden
Sekundärmarktforschung
Betriebsinterne
Quellen
Betriebsexterne
Quellen
Bei dieser Methode werden alle für die Marktabklärung relevanten betriebsinternen Erfahrungszahlen,
veröffentlichten Marktforschungsstudien, Zahlenmaterialien der Konkurrenz,
allgemeinen Publikationen und Statistiken gesammelt und systematisch ausgewertet. Dabei
stehen vor allem die quantitativen Informationen über das «Wieviel» im Vordergrund.

Interessante statistische Daten werden regelmässig u.a. durch folgende Stellen erhoben und
publiziert:
• Bundesamt für Statistik (Statistisches Jahrbuch), www.statistik.admin.ch
• Kantonale Volkswirtschaftsdepartemente,
www.evd.admin.ch/evd/links/kantonsverwaltungen
• Schweizerischer Gewerbeverband SGV, www.sgv-usam.ch
• Branchenverbände mit Branchenverzeichnissen wie ASTAG, www.astag.ch;
Les Routiers Suisses, www.routiers.ch; VöV, www.voev.ch
• Fach- und Berufsverbände (z.B. Verband Schweizer Metzgermeister)
• Konsumentenorganisationen und -zeitschriften (Tests)
• Banken mit den regelmässig publizierten Konjunktur- und Branchenberichten
• Economiesuisse (Verband Schweizer Unternehmer), www.economiesuisse.ch
• Schweizerische Zentrale für Handelsförderung (OSEC), www.osec.ch
Zusätzliche Informationen liefern:
• Publikationen von Marktforschungsinstituten
• SMS Verband Schweizer Marketing- und Sozialforscher, www.swissresearch.org
• Publikationen von Banken und Versicherungen
• Branchenstatistik des SVC (Schweizerischer Verband Creditreform),
www.creditreform.ch
• Orell Füssli Verlag mit «Who Owns Whom», www.ofv.ch
• Medienarchive der NZZ, www.nzz.ch; Weltwoche, www.weltwoche.ch; Ringier,
www.ringier.ch; Handelszeitung, www.handelszeitung.ch; Cash, www.cash.ch; Bilanz,
www.bilanz.ch; SDA, www.sda.ch (Zum Teil ist der Zugriff aufs Archiv über Internet
kostenlos und uneingeschränkt möglich.)
• Öffentlich zugängliche Dokumentationsstellen der Universitäten und Fachhochschulen
• Zentralstelle für Wirtschaftsdokumentation in Zürich, www.irc.unizh.ch/bfb/
Bibliotheksinformation.html
• UBS-Informationszentrum in Zürich, www.ubs.com
• Spezifische Internet-Informationen (sehr zeitaufwändig)
Bei dieser Fülle von Daten ist es sehr wichtig, sich in dieser «Informationsflut» möglichst
rasch einen Überblick zu verschaffen und den Kopf buchstäblich über Wasser zu halten. Nur
die wesentlichen, d.h. für die Erreichung der Ziele relevanten Fakten sollten strukturiert und
systematisch ausgewertet werden. Bei der Auswertung dürfen natürlich die wichtigsten
Angaben über die zukünftigen Konkurrenten wie Anzahl, Grösse, Dienstleistungsangebot,
Preispolitik usw. nicht fehlen.
Nach dem Motto «Weniger ist oft mehr» wertet Peter Strasser die gesammelten Daten
anhand des folgenden Schemas aus.
Fragen zur Marktabklärung
1. Markt
• Wie gross ist der Markt (Volumen)?
• Wie gross wird mein erwarteter Marktanteil?
• Wie beurteile ich die Marktentwicklung (Wachstum, Entwicklungstendenzen usw.)?
• Welche Bedürfnisse werden bisher unzureichend abgedeckt?
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2. Kunden
• Wer sind meine Kunden?
• Welche Bedürfnisse bzw. Anforderungen haben meine Kunden?
• Welche Faktoren spielen beim Kaufentscheid eine Rolle (Kaufmotive)?
• Welche Faktoren spielen bei der Entscheidfindung eine wichtige Rolle?
• Welche Trends sind bei den Kundenwünschen zu berücksichtigen?
3. Konkurrenz
• Welches sind meine direkten Konkurrenten?
• Wie gross sind meine Konkurrenten
(Anzahl Mitarbeiter, Fahrzeugflotte usw.)?
• Welche Dienstleistungen bieten die einzelnen Konkurrenten an?
• Zu welchen Preisen verkaufen meine Konkurrenten ihre Dienstleistungen?
• Welche Infrastruktur haben meine Konkurrenten
(Plattformen, Lager, Bahnanschluss usw.)?
• Welche Stärken und Schwächen haben meine Konkurrenten?
4. Umfeld
• Welche gesetzlichen und ökologischen Auflagen beeinflussen meine
Dienstleistungen?
• Wie sind die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die konjunkturelle
Situation?
• Welche Entwicklungstendenzen muss ich berücksichtigen
(z.B. Euro-Normen, Lebensmittelverordnung usw.)?
Obwohl sich Peter bewusst ist, dass «die Kunden nicht auf ihn warten», haben ihn die Resultate
seiner Marktabklärung recht optimistisch gestimmt. Da er nun aufgrund seiner umfangreichen
Abklärungen den Markt «Fleischtransporte Schweiz» (Marktgrösse, Kundenstruktur,
Kundenbedürfnisse, Konkurrenzsituation, Preisgefüge und Entwicklungstendenzen)
recht gut kennt, glaubt er nach wie vor an seine Chance und will das Projekt weiterverfolgen.
3.3 Marketingkonzept
Peter ist sich bewusst, dass auch der Transportmarkt – trotz der oft prophezeiten «Flurbereinigung»
– seit vielen Jahren übersättigt ist; d.h., es gibt zu viele Transporteure und zu
wenig Verlader (Kunden). Dies führt automatisch zu einem äusserst harten Verdrängungswettbewerb
und einem entsprechenden Preisdruck. In dieser Situation kann sich nur derjenige
Transporteur erfolgreich am Markt behaupten, der mit seinen Dienstleistungen die
Bedürfnisse der Kunden besser abdeckt als die Konkurrenz.
Nicht der Lastwagen darf im Mittelpunkt der unternehmerischen Überlegungen stehen,
sondern die Anforderungen der Kunden.
Zudem weiss Peter, dass die meisten Kunden gegenüber Neuunternehmern und deren Produkten
und Dienstleistungen besonders misstrauisch sind. Aus diesen Gründen braucht es
für eine erfolgreiche Unternehmung unbedingt ein professionelles Marketing.

Marketing ist eine Unternehmensphilosophie, die den Kunden und die Befriedigung
seiner Wünsche ins Zentrum aller Aktivitäten des Unternehmens stellt.
Marketing ist marktgerechte bzw. marktgerichtete Unternehmenspolitik, die sämtliche Tätigkeiten
auf die Wünsche und Erwartungen der Kunden ausrichtet. Wer es schafft, nicht «nur»
neue Kunden zu akquirieren, sondern Stammkunden (Kunden, die einen weiterempfehlen
und wieder bestellen) aufzubauen, hat das beste Marketing. Dies gelingt jedoch nur, wenn
sich der Unternehmer in die Situation seiner Kunden versetzt und entsprechend handelt.
Marketing einfach gefühlsmässig und nur bei Bedarf zu praktizieren, würde jedoch zu keinem
Erfolg führen; Marketing muss in einer Unternehmung systematisch und ständig
betrieben bzw. «gelebt» werden. Aus diesem Grund müssen auch Neuunternehmer unbedingt
vor dem Geschäftsstart ein einfaches Konzept erarbeiten und darin die strategischen
Ziele, das Vorgehen mit den einzusetzenden Mitteln und Massnahmen sowie die Prioritäten
fixieren.
Marketingkonzept
Vision/Leitidee
Marketingziele
1. Marketingziele
Marktkonzept
Marktanalyse
Marketingstrategie
Marketinginstrumente
(Marketingmix):
• Dienstleistung
• Preis
• Kommunikation
• Distribution
Budget
Obwohl die Festlegung von Zielen relativ schwierig ist, sollten sie unbedingt schriftlich definiert
werden. Sie «zwingen» nämlich den Unternehmer, sich gründlich mit dem Markt auseinander
zu setzen, und bilden den Orientierungsrahmen für einen «zielgerichteten Einsatz
der Kräfte» (Marketingstrategie). Zudem kann der Erfolg der gewählten Strategie besser
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gemessen bzw. beurteilt werden. In jedem Fall müssen die Ziele quantitativ und qualitativ
klar festgelegt werden. Formulierungen wie «Wir wollen im nächsten Jahr unseren
Umsatz weiter steigern» oder «Im Jahr 2005 soll der Durchbruch in Deutschland gelingen»
sind keine klar messbaren Zielsetzungen. Marketingziele beziehen sich vor allem auf den
Umsatz, den Marktanteil, die geografischen Märkte, die Kundenzufriedenheit und die Rentabilität
(Beispiel: Den Transportumsatz im Jahr 2005 in der Schweiz um 5 Prozent erhöhen).
2. Marketingstrategie
Mit der Formulierung der Strategie soll sichergestellt werden, dass die Ziele möglichst
koordiniert und wirkungsvoll realisiert werden. Auch die Strategie («Schlachtplan») sollte
schriftlich festgehalten werden, da ansonsten die Gefahr besteht, dass sie der Hektik des
Geschäftsalltags zum Opfer fällt. Wichtig ist, dass eine einmal gewählte Strategie auch im
Trubel des täglichen Geschäfts konsequent verfolgt und nicht alle paar Tage neu definiert
wird. Es ist gut zu überlegen, wie ausführlich die Strategie formuliert sein soll. Einerseits ist
man bestrebt, möglichst alle Überlegungen festzuhalten, die zur Strategie und den Zielsetzungen
geführt haben. Andererseits besteht aber die Gefahr, dass die Schwerpunkte durch
die Aufzählung zu vieler Details verwischt werden.
Aus zeitlichen Gründen und weil die Strategie nicht als «schwer verdauliche Doktorarbeit»
für immer in der Schreibtischschublade verschwinden soll, entscheidet sich Peter Strasser
deshalb für die «geschrumpfte» Version, die nur die wesentlichen Punkte beinhaltet und für
den Businessplan absolut ausreichend ist. Dieses «GPS» soll Peter aufzeigen, wie er seine
Ziele möglichst effizient erreichen kann, und es soll folgende Fragen beantworten:
• Welche Dienstleistungen mit welchen Kundennutzen biete ich an?
• Wie unterscheiden sich meine Dienstleistungen von denen der Konkurrenz?
• Welchen Kunden/Kundengruppen (Zielgruppen) biete ich sie an?
• Welches Image will ich erreichen?
• Wie und wo biete ich sie an?
siehe Anhang 2, Marketingstrategie
Die Praxis zeigt, dass es nicht eine «richtige» Strategie gibt – höchstens mehr oder weniger
sinnvolle. Zu zahlreich sind die im Markt wirkenden Einflüsse. Für kleinere Firmen und Neueinsteiger
mit beschränktem Budget empfiehlt sich jedoch sehr oft die so genannte «Marktnischenstrategie».
Bei dieser Strategie konzentriert sich der Anbieter auf einzelne Dienstleistungen
mit eng begrenzten Anwendungsgebieten.
Wichtig ist, dass die von Peter gewählte Strategie auf seiner Leitidee und seinen eigenen
Stärken basiert und dass die Kunden klar erkennen können, welcher Wettbewerbsvorteil
ihnen geboten wird.
Zudem ist sich Peter bewusst, dass der Erfolg seiner Strategie von den harmonisch eingesetzten
Marketinginstrumenten abhängt und an der Rentabilität (Erfolgskontrolle) gemessen
wird. Obwohl er weiss, dass Konzepte eher langfristig (ca. 3–5 Jahre) ausgerichtet sein sollten,
plant er bereits jetzt, in ca. einem Jahr eine Erfolgskontrolle durchzuführen, seine Zielsetzungen
und die gewählte Strategie eingehend zu überprüfen und allenfalls den veränderten
Unternehmens- und/oder Marktverhältnissen anzupassen.

3.4 Marketinginstrumente – Marketingmix
Die Anzahl möglicher Marketinginstrumente, mit denen Strategien umgesetzt werden können,
ist enorm gross. Aus diesem Grund will sich Peter Strasser zuerst einen Überblick über
die theoretischen Möglichkeiten der klassischen Marketinglehre verschaffen.
Die Marketinginstrumente werden in der Regel in die vier Gruppen Produkt-/Dienstleistungsgestaltung,
Preisgestaltung, Warenverteilung (Distribution) und Kommunikation aufgeteilt. Da
diese Gruppen in englischer Sprache alle mit «P» beginnen, nennt man sie auch die vier P.
Marketinginstrumente
Produkt (product)
Dienstleistung
Die Kombination dieser vier Marketinginstrumente nennt man in der Fachsprache
Marketingmix. Um die Strategie erfolgreich umzusetzen, ist es äusserst wichtig, die einzelnen
Instrumente harmonisch aufeinander abzustimmen. Nur ein «abgerundeter», d.h.
optimierter Marketingmix vermag beim Kunden ein klares Gefühl oder Bild in Bezug auf ein
Produkt bzw. eine Dienstleistung zu vermitteln und ein bestimmtes Image aufzubauen. Niemand
wird Vertrauen in einen Finanzberater fassen, der an der Steckwand im Billigwarenhaus
auf einer lausigen Fotokopie seine Dienste anpreist und Anrufer auf dem Anrufbeantworter
mit lauter Rockmusik begrüsst. Da in der Regel auch keine unbeschränkten finanziellen
Mittel zur Verfügung stehen, müssen bei der Auswahl der Instrumente bereits zu
Beginn klare Schwerpunkte bzw. Prioritäten gesetzt werden.
Da Peter sicherstellen will, dass jede der gewählten Massnahmen seinen Marketingmix
sinnvoll ergänzt und auch effektiv verstärkt, entschliesst er sich für ein systematisches Vorgehen
bei der Ausgestaltung der vier P.
3.4.1 Dienstleistungsgestaltung
Preis (price)
• Qualität • Zusatzausstattungen • Listenpreis
• Design • Markenname • Preiszuschläge
• Verpackung • Serviceleistungen • Rabatte und Nachlässe
• Garantien • Installation • Zahlungs- und Kreditkonditionen
Distribution (place)
• Verteilkanäle
• Absatzmittler
• Standorte
• Transportmittel und Lagerwirtschaft
Kommunikation (promotion)
• Werbung
• Persönlicher Verkauf
• Verkaufsförderung
• Publizität
Um seine Dienstleistungen und entsprechend auch sein Fahrzeug möglichst optimal auf die
Bedürfnisse seiner zukünftigen Kunden auszurichten, muss Peter unbedingt herausfinden,
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welche Anforderungen die einzelnen Kundensegmente (z.B. Grossmetzgereien, Schlachthöfe,
Grossverteiler) betreffend Qualität, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit, Chauffeur
und Hygiene haben. Da der Begriff «Dienstleistungsgestaltung» umfassend zu verstehen
ist, muss er sich sodann überlegen, welche Neben- und Zusatzleistungen er anbieten
könnte. Je austauschbarer eine Leistung (z.B. der Transport von A nach B) ist, desto
wichtiger werden Service- und Zusatzleistungen, die jedoch nicht unbedingt teuer sein müssen.
Aus diesem Grund wird der Servicegedanke in einer Dienstleistungsunternehmung
grundsätzlich immer wichtiger. Die vom Kunden positiv wahrgenommene Qualität der Serviceleistungen
erhöht die Kundenbindung und somit den Erfolg, da zufriedene Kunden naturgemäss
viel mehr dazu neigen, eine Dienstleistung wieder zu kaufen, als unzufriedene. So
bietet beispielsweise der Versicherungsberater seinen treuen Kunden beim alljährlichen
Beratungsgespräch noch das Ausfüllen der Steuererklärung an. Oder wenn in einem Restaurant
zum «Sirüpli» noch Zeichenpapier und Malstifte gebracht werden, freuen sich nicht
nur die Kinder, sondern auch ihre Eltern.
Als Neuunternehmer sollte Peter Strasser unbedingt versuchen, möglichst rasch eine
«Marke» aufzubauen, mit der er sich profilieren kann. Nicht nur ein Produkt, auch eine
Dienstleistung, eine Firma, eine Unternehmerpersönlichkeit, ein Stil oder eine Qualität
können zur Marke (Identifikationsmerkmal) werden.
3.4.2 Preispolitik
Das Festlegen und Durchsetzen einer generellen Preispolitik ist für eine Firma von entscheidender
Bedeutung, denn diese hat direkte Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis.
Zum einen müssen mit dem Preis die Kosten gedeckt bzw. ein Gewinn erzielt werden,
zum andern bestimmt der Preis eines Produkts oder einer Dienstleistung den Markterfolg
ganz entscheidend mit. Was schon bei der Leistungsqualität erwähnt wurde, trifft
auch für den Preis zu: er ist relativ. Das bedeutet, dass nicht der Anbieter, sondern der Kunde
entscheidet, ob eine Ware teuer oder billig, ein Tarif angemessen oder überrissen ist.
Für den Kunden muss immer das Verhältnis der Kosten zum Nutzen stimmen.
Da sich Peter der Bedeutung des Preises bewusst ist, will er sich zuerst einen Überblick
über die einzelnen Einflussfaktoren verschaffen. Zu beachten sind bei der Preisbildung folgende
wichtige Faktoren: Angebot und Nachfrage, Anzahl der Marktteilnehmer, Konkurrenzsituation
(Anzahl und Verhalten der Anbieter), gesetzliche Vorschriften, psychologische
Aspekte (Kaufverhalten, Image usw.) und natürlich auch die Kostenstruktur des eigenen
Unternehmens.
Preisfestlegungsfaktoren
Externe Faktoren
Angebot und Nachfrage
Konkurrenzsituation
Gesetzliche Faktoren
Konsumentenverhalten
Preisfestlegung
Interne Faktoren
Kostenstruktur
Produktlebenszyklus
Marketingziele

Grundsätzlich betrachtet die Volkswirtschaftslehre den Preis als den Regulierungsfaktor
zwischen Angebot und Nachfrage. Ist das Angebot grösser als die Nachfrage (seit einigen
Jahren die Situation im Transportmarkt), sinkt der Preis; übersteigt dagegen die Nachfrage
das Angebot, so können die Preise erhöht werden. Dies führt automatisch dazu, dass
bei sinkenden Preisen die Nachfrage steigt und das Angebot sinkt (sinken sollte)! Das
Gegenteil gilt bei steigenden Preisen, wenn neue Anbieter hinzukommen und Nachfrager
wegfallen. Wichtig dabei ist natürlich auch der Grad der Veränderung, die so genannte Preiselastizität
der Nachfrage. Je notwendiger ein Produkt für den Konsumenten ist (z.B. Benzin
für den Autofahrer), desto unelastischer ist die Nachfrage; d.h., dass bei einer allfälligen
Preiserhöhung die Nachfrage prozentual weniger abnimmt, als die Preise erhöht werden.
Umgekehrt verhält sich der Markt bei einer hohen Elastizität: Können die Konsumenten auf
die Produkte oder Dienstleistungen verzichten (z.B. Schmuck) oder können sie auf andere
Produkte bzw. Dienstleistungen (Substitutionsprodukte) ausweichen, nimmt die Nachfrage
bei einer Preiserhöhung prozentual stärker ab. Mit einer solchen Marktsituation sieht sich
z.B. die SBB konfrontiert bei einer Erhöhung der Eisenbahnfrachten – es kommt zu einer
Zunahme der LKW-Transporte.
Angebots- und Nachfragekurve
Preis
Nachfrage
Angebot
Angebot grösser als Nachfrage:
Preis wird sinken
Nachfrage grösser
als Angebot: Preis wird steigen
Menge
Angebot
Angebot = Nachfrage:
Preis pendelt sich ein
Nachfrage
Betrachtet Peter den schweizerischen Transportmarkt realistisch, so muss er feststellen,
dass in den letzten Jahren die Anbieter bzw. das Angebot ständig zugenommen hat – dies
bei praktisch gleich bleibender Nachfrage. Dieses Überangebot führte zu einem zunehmenden
Preisdruck. Durch die Einführung der 40-Tonnen-Limite im Jahr 2005 dürfte sich diese
Situation vor allem bei den Gewichtstransporten noch verschärfen.
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Ein Unternehmer kann verschiedene Preisstrategien ins Auge fassen (Niedrig-, Mittel- oder
Hochpreisstrategie).
Grundlage für den «richtigen Preis» muss aber unbedingt eine solide und realistische
Kalkulation der effektiven Kosten sein.
Neuunternehmer getrauen sich oft nicht, den Preis zu verlangen, den sie fordern müssten,
und versuchen mit so genannten Dumpingpreisen (Preise sind nicht kostendeckend) den
«Markt aufzurollen», nach dem Motto «Wenn das Geschäft dann einmal läuft, werde ich die
Preise schrittweise anheben». Nebst den negativen finanziellen Folgen muss aber grundsätzlich
darauf hingewiesen werden, dass Preiserhöhungen bei Kunden immer ein heikles
Unterfangen sind und auch vermeintlich treue Kunden «abspringen» können. Zudem provozieren
Dumpingpreise harte Abwehr- oder Gegenmassnahmen durch die Konkurrenten. Der
Neuunternehmer ist dabei meist auf der Verliererseite, weil er den kürzeren Atem hat. Illusorisch
ist es, sodann zu glauben, dass tiefe Preise Verkaufsanstrengungen überflüssig
machen. Auch Lebensmitteldiscounter werben massiv um Kunden.
Da die Marge und der Gewinn schliesslich ebenfalls von den Zahlungskonditionen beeinflusst
werden, sind allfällige Skonti, Rabatte und die Akzeptanz von Kreditkarten oder von
WIR bereits vor dem Geschäftsstart klar zu definieren und in der Kalkulation einzurechnen.
Eine klare Strategie schützt vor willkürlichen Preisnachlässen, beispielsweise für den Schulkollegen
oder den Turnverein, die sich plötzlich wieder an Sie erinnern. Ein Barzahlungsrabatt
wirkt sich jedoch positiv aus, wenn dadurch keine oder weniger Kontokorrentkredite beansprucht
werden müssen und das Delkredererisiko gesenkt werden kann. Eine Verkürzung
der Zahlungsfrist von beispielsweise 30 auf 20 Tage – bei der heutigen schlechten Zahlungsmoral
ein nicht zu unterschätzender Faktor – erhöht zudem die Liquidität (Zahlungsfähigkeit).
Peter ist sich bewusst, dass er nicht gleichzeitig der Billigste, Schnellste und Beste sein
kann. Aufgrund seiner internen Kostenstruktur und der aktuellen Marktsituation setzt er
seine Preise und Konditionen nach dem Motto «Qualität hat ihren Preis» entsprechend fest
und sichert damit das längerfristige Fortbestehen seiner Unternehmung.
3.4.3 Kommunikationspolitik
Da ohne Kunden bekanntlich «die Kasse nicht klingelt», stellt sich unser Jungunternehmer
nun die äusserst wichtige Frage: «Wie schaffe ich es, meinen potenziellen Kunden mitzuteilen,
dass es mich überhaupt gibt und welche Dienstleistungen ich anbiete?» Das Schlechteste,
was Peter Strasser in seiner Situation nun machen könnte, wäre, einen übertriebenen
Aktivismus zu entwickeln. Unkoordinierte Aktionen – wie ein Inserat in einer Vereinszeitung
veröffentlichen, sponsern des Turnvereins, verschenken von T-Shirts an Kinder usw. – haben
eines gemeinsam: Sie bewirken in dieser Phase wenig bis gar nichts. Um seine finanziellen
Mittel möglichst wirkungsvoll einzusetzen, sollte Peter die gängigsten Kommunikationsinstrumente
kennen und wissen, wie diese am sinnvollsten zu benutzen sind.
Mit der Kommunikation möchte man die Aufmerksamkeit der Kunden für ein Produkt
oder eine Dienstleistung wecken, die Kunden über ein Angebot informieren, sie überzeugen
und zum Kauf motivieren.

Um dies zu erreichen werden normalerweise die vier folgenden Kommunikationsinstrumente
eingesetzt.
Kommunikationsinstrumente
Werbung: Inserate, Plakate, Prospekte, Homepage auf Internet usw.
Persönlicher Verkauf: persönliches Kundengespräch, Internet usw.
Publizität, Public Relations: Fachartikel, Medienkonferenz, Geschäftsberichte usw.
Verkaufsförderung: Einkaufsgutscheine, Kundenwettbewerb, Muster usw.
Auch beim Kommunikationsmix (= Gesamtheit der eingesetzten Kommunikationsmittel)
gilt das Gleiche wie beim Marketingmix: Kommunikation ist nur erfolgreich, wenn die
einzelnen Instrumente auf die Zielgruppen (Kunden) ausgerichtet sind, sich ergänzen
und ein harmonisches Ganzes bilden.
Um überhaupt bestimmen zu können, welche Botschaft (was) Peter den Kunden (wem) zu
welchem Zeitpunkt (wann) übermitteln soll und wie die Botschaft «verpackt» (wie) sein
soll, ist es für ihn wichtig, auch zu verstehen, wie der eigentliche Kommunikationsprozess
funktioniert.
Kommunikationsprozess
Sender (Peter)
Da unser Jungunternehmer auch bei der Kommunikation leider nicht «mit der grossen Kelle
anrühren kann», muss er aufgrund seiner Prioritäten und Zielsetzungen eine Auswahl treffen
und sich auf die Verkaufsförderung und einzelne Werbemassnahmen konzentrieren. Trösten
sollte ihn dabei die Tatsache, dass die Mund-zu-Mund-Werbung billiger ist und besser
wirkt als jede noch so ausgeklügelte Werbekampagne.
Verkauf
Botschaft
Chiffrierung
Übermittlungskanal
Rückkoppelung, Feedback, Reaktion
Empfänger (Kunde)
Botschaft
Der persönliche Verkauf ist nach wie vor das direkteste und dadurch auch wirkungsvollste
Kommunikationsinstrument.
Dechiffrierung
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Weil sich Peter (noch) keinen Aussendienstmitarbeiter leisten kann, weiss er, dass er in den
nächsten Monaten als wichtigster Werbeträger der Firma selbst den «Mann an der Front»
stellen muss. Der Erfolg seines Projekts wird zu einem grossen Teil von seinem Verkaufstalent
und seiner Verkaufstaktik abhängen. Die Wirkung des persönlichen Kontakts ist nach
wie vor wesentlich stärker als die eines unpersönlichen Mediums (z.B. Internet und Fax).
Durch die zunehmende Anonymisierung unseres Geschäftslebens ist der Verkäufer als
Repräsentant des Unternehmens und persönliches Bindeglied zum Kunden in den letzten
Jahren noch wichtiger geworden.
Erfolgreiches Verkaufen erfordert jedoch eine gewisse Systematik, das heisst, Ziele, Vorgehen
und Verkaufstaktik sollten festgelegt werden. Der Verkaufsprozess beginnt bereits vor
dem eigentlichen Gespräch mit der Identifikation des Kunden, dem Beschaffen von möglichst
aktuellen Kundeninformationen und der Gesprächsvorbereitung (Ziel, Ablauf, Argumentation,
Antworten auf mögliche Kundeneinwände usw.). Der Verkäufer sollte sich im
Klaren sein: Er hat in der Regel beim Kunden nur eine Chance. Verpasst er diese, so
besteht die Gefahr, dass er durch negative Mund-zu-Mund-Werbung weitere Kunden verliert.
Überzeugt er dagegen, gewinnt er vermutlich weitere Kunden dazu.
Ein Verkaufsprofi weiss sodann: Kunden wollen nicht einfach Produkte oder Dienstleistungen,
sondern Problemlösungen kaufen. Psychologische Elemente (so genannte Softfaktoren)
spielen deshalb beim Verkaufsgespräch eine nicht zu unterschätzende Rolle. Kaufentscheide
werden auch in der Logistikbranche niemals nur auf der rationalen Ebene, aufgrund
von Zahlen und Fakten, gefällt. Ausschlaggebend sind letztlich irrationale Faktoren:
die Ausstrahlung des Verkäufers, seine Mimik und Gestik, seine Fähigkeit zuzuhören und auf
die Probleme des Gesprächspartners einzugehen. Nebst der hohen Fachkompetenz hinterlassen
die Ausdrucksweise und das gepflegte Äussere einer Person einen wichtigen Eindruck.
Peter muss sich deshalb sicher keinen dunkelgrauen Nadelstreifenanzug kaufen, aber
mit unsauberen Fingernägeln und «schmuddeligen Jeans» würde er sich beispielsweise als
Frischfleischtransporteur nicht gerade empfehlen.
Wer glaubt, sich nach dem Verkaufsabschluss glücklich zurücklehnen und hoffnungsvoll auf
den nächsten Kunden warten zu können, begeht einen entscheidenden Fehler. Die Praxis
zeigt, dass die Arbeit des Verkäufers eigentlich erst nach dem Verkauf beginnt. Vergisst
bzw. vernachlässigt eine Unternehmung ihre bestehenden Kunden, so wird sie kaum florieren.
Kunden wollen betreut werden! Sie lassen sich langfristig nur halten, wenn die Beziehungen
zu ihnen aktiv gepflegt werden. Nachfassen – wie es im Marketingjargon heisst –
ist der Schlüssel zu einer treuen Stammkundschaft; eine Flasche Wein als kleines Dankeschön
oder eine Geburtstagskarte können Wunder wirken.
Für die optimale Kundenpflege empfiehlt es sich, von Beginn weg eine Kundendatei mit
den wichtigsten Informationen zu führen. Viele Software-Unternehmen bieten heute zu diesem
Zweck sehr einfache und günstige Programme an.
siehe Anhang 3, Beispiel einer Kundendatei
Um die Kundenkontakte optimal planen zu können, wird Peter in seiner Kundendatei nicht
nur die wichtigsten Kundendaten erfassen, sondern auch eine «History» erstellen. Diese
History gibt Antworten auf folgende Fragen: Wie verlief das Gespräch? Wie argumentierte
der Kunde? Was wurde vereinbart? Wann werde ich mich wieder melden? Sie wird ihm bei
der zukünftigen, systematischen Kundenbetreuung sehr nützlich sein.

Werbung
«Werbung ist weder Unterhaltung noch eine Form von Kunst, sondern vielmehr ein
Medium der Information. Ich möchte nicht, dass Sie eine Anzeige von mir als kreativ
bezeichnen, sondern sie so interessant finden, dass Sie das Produkt kaufen», sagte einmal
der bekannte Werbefachmann David Ogilvy.
Die Werbung hat grundsätzlich drei Hauptfunktionen:
• Pflege des Images und Profilierung am Markt
• Erhöhung des Bekanntheitsgrades
• Steigerung des Umsatzes und des Gewinns
Unser Jungtransporteur ist sich bewusst, dass keine Firma – am allerwenigsten eine neu
gegründete – ohne Werbung auskommt und deren Erfolg von den folgenden aufeinander
abgestimmten Elementen abhängig ist.
Werbeelemente
Zielgruppen: klar definierte und anvisierte Kunden
Werbebotschaft: klare und leicht verständliche Botschaft
Werbestil: Stil, Tonalität, Form und «Aufhänger»
Werbeträger: geeignete Medien
Als Neuunternehmer muss sich Peter Strasser nun die Frage stellen, ob er die Werbung dem
Profi (Werbeagentur) überlassen oder in eigener Regie durchführen soll. Um sein Budget
nicht übermässig zu strapazieren, entscheidet er sich für die Eigenregie, jedoch mit der
Unterstützung eines erfahrenen Grafikers und eventuell eines Fotografen. Um mit seinen
finanziellen Mitteln seine Werbeziele erreichen zu können, verschafft er sich zunächst einen
Überblick über die möglichen Werbemassnahmen.
Werbemassnahmen
Basis-Werbemassnahmen
• Firmenlogo kreieren (Erscheinungsbild, Identity).
• Visitenkarten gestalten und verteilen.
• Briefpapier, Bestellscheine, Rechnungsgarnituren drucken.
• Präsentations-/Zeigemappen anfertigen.
• Eintrag in Telefon- und Branchenbücher.
Werbemassnahmen zum Geschäftsstart
• Eröffnungsapéro durchführen.
• Werbebriefe verschicken (Mailing).
• Medienartikel schreiben und verschicken.
• Fachartikel publizieren.
• Persönliche Informationsbriefe verschicken.
• Telefongespräche führen.
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Laufende Werbemassnahmen (für kleinere Budgets)
• Fahrzeug beschriften.
• Chauffeur schulen.
• Einfache Homepage erstellen.
• Kleinanzeigen schalten.
• Flugblätter verteilen.
• Werbebriefe verschicken (Mailing).
• Referenzen vermarkten (gezielte Mund-zu-Mund-Werbung).
• Interessengruppen und Vereinen beitreten.
Die folgenden wertvollen Informationen und Tipps von Fachleuten helfen Peter bei der
Gestaltung und Realisation der geplanten Werbeauftritte.
Firmenlogo
Die Kreation des Firmenlogos ist für Neuunternehmer äusserst
wichtig. Der Auftritt des Unternehmens gegen innen und aussen
sollte einheitlich und einprägsam sein. Es empfiehlt sich,
für diese Aufgabe einen spezialisierten Gestalter (Grafiker) beizuziehen.
Um die Firmenphilosophie gegen aussen zu dokumentieren
ist vor allem das visuelle Erscheinungsbild (Corporate Design) für den
Transportunternehmer von entscheidender Bedeutung. Dabei sollten Schrift, Farbe und
Signet (Schriftzug) harmonisch aufeinander abgestimmt und zeitgemäss, unverwechselbar,
eigenständig und funktions- bzw. tätigkeitsgerecht sein: Für Transport allgemein bedeutet
dies, Bewegung und Dynamik zu kommunizieren; für Peter kommen zusätzlich die Kriterien
«hygienisch, seriös, zuverlässig» dazu. Der Logo muss sich zudem für die Beschriftung des
Lastwagens gut eignen und sich auf sämtlichen Briefschaften (Briefpapier, Visitenkarten,
Rechnungsformularen usw.) in grossen und kleinen Formaten einfach umsetzen lassen.
Werbebriefe (Mailing)
Peter wird die Werbebriefe selber schreiben, sollte aber deshalb vor dem Versand unbedingt
ein kritisches Feedback von einem Fachmann einholen. Das Schreiben muss auf Inhalt, Aussage,
Wahrheit, Verständlichkeit, Logik, Wirkung und insbesondere auf Rechtschreibefehler
geprüft werden. Ein fehlerhaftes Mailing wäre sehr schädlich für das Firmenimage.
siehe Anhang 4, Werbebrief
Fahrzeug und Fahrer
PSTL
Peter Strasser Transporte
und Logistik GmbH
Vorbildstrasse 1
Postfach 611
1234 Guthausen
Telefon 099 324 76 08
p.strasser@pstl.ch
Für einen Transporteur sind Chauffeur und Fahrzeug die wichtigsten und billigsten Werbeträger.
Ein Neuunternehmer wird deshalb besonderen Wert auf den Zustand des Lastwagens
und das Auftreten und Verhalten der Fahrer legen. Wie kann beispielsweise ein
Grossverteiler im Nahrungsmittelbereich Vertrauen in ein schmutziges, verlottertes Fahrzeug
mit einem ungepflegten, demotivierten und mürrischen Chauffeur haben?

Mit der folgenden Aufstellung verschafft sich Peter schliesslich noch einen Überblick über
die einzelnen Werbemittel mit ihren Vor- und Nachteilen.
Vor- und Nachteile verschiedener Werbemittel
Medium
Zeitungen
Zeitschriften
Radio
Fernsehen
Direct Mail
Plakate
Internet
Vorteile
aktuell, flexibel; lokale Marktabdeckung;
hohe Glaubwürdigkeit;
gute Annahme
selektiv; hohe Glaubwürdigkeit;
Prestige; gutes Druckbild;
langlebig; wird von
mehreren Personen gelesen;
mittlere Wirkungsdauer
hohe geografische und
demografische Streuung;
gute Kontaktwahrscheinlichkeit;
niedriger Preis
bewegte Bilder; Kombination
von Bild und Ton; grosse
Reichweite; hohe Kontaktwahrscheinlichkeit
sehr selektiv; flexibel;
persönliche und intensive
Ansprache; messbare
Wirkung
flexibel; hohe Wiederholungswerte;
je nach Standort sehr
viel Kontakt; niedrige Kosten;
Wirkungsdauer einer Anzahl
von Aushängen steuerbar
grosse geografische und
demografische Reichweite;
Anzahl der Kontakte evaluierbar;
gewisse Selektion möglich;
Zukunftsmarkt; bewegte
Bilder; eher niedrige Kosten
Nachteile
wenig intensive Ansprache;
schlechtes Druckbild; Exemplar
wird nur von ein bis
zwei Personen oberflächlich
gelesen; meistens kurze
Wirkungsdauer
lange Voranmeldezeit;
eventuell kleinere Auflage
als bei einer Zeitung; keine
Möglichkeit, die Platzierung
der Anzeige zu beeinflussen
nicht visuell; eher flüchtiger
Kontakt zum Kunden; kurze
Wirkungsdauer; nur einmal
nutzbar
hohe Kosten; eher flüchtiger
Kontakt zum Kunden;
geringe Selektivität; kurze
Wirkungsdauer
relativ hohe Kosten; oft
geringe Glaubwürdigkeit;
isolierte Einzelinformation
keine Selektivität; begrenzte
Gestaltungsmöglichkeiten
(Bild/Farbe, wenig Text); eher
schwache Ansprache
Kunde wird Selektion steuern
können; kurze Wirkungsdauer;
nur einmal nutzbar
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Seite 30 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 3
Aufgrund seines begrenzten Budgetrahmens, seiner Zielsetzungen, des persönlichen Zeitaufwands
sowie der Wirkung und Kosten der einzelnen Werbemassnahmen und Medien
entscheidet er sich, beim Geschäftsstart das Schwergewicht auf die Direktwerbung zu
legen. Er bleibt seinem Motto «Weniger ist oft mehr» treu und setzt vor allem auf eine positive
Mund-zu-Mund-Werbung.
3.4.4 Distributionspolitik
Bei der Distribution geht es darum, den Kunden die gewünschten Produkte oder
Dienstleistungen in der richtigen Qualität und Menge zur richtigen Zeit am richtigen
Ort zur Verfügung zu stellen.
Für Peter Strasser als reinen Transporteur könnten sich höchstens die Fragen stellen, ob er
bei der Logistik bzw. seiner Leistungserbringung grundsätzlich auf Dritte (z.B. in Form von
Lagerkapazität oder Umschlagsplattform) angewiesen ist und wie er einen allfälligen «Überhang»
organisatorisch abwickeln wird (z.B. Partnerschaft mit einer andern Firma). Es erübrigt
sich somit, in unserem Fallbeispiel auf die Distributionsproblematik weiter einzugehen.
Repetitionsfragen
4. Was versteht man in der Marktforschung unter qualitativen Informationen?
5. Worauf sollte eine erfolgreiche Marketingstrategie basieren?
6. Aus welchen vier Teilbereichen setzt sich der so genannte Marketingmix
zusammen?
7. Zählen Sie drei wirkungsvolle und kostengünstige Werbemassnahmen auf.
8. Was ist die Aufgabe der Distribution?

Kapitel 4
Rechtsform
4.1 Grundsätzliche Überlegungen
Nachdem sich Peter Strasser entschieden hat, eine Unternehmung zu gründen, muss er
wirtschaftliche und rechtliche Überlegungen anstellen. Die Wahl der Rechtsform ist von verschiedenen
Aspekten abhängig.
Faktoren bei der Wahl der Rechtsform
Unternehmensgrösse
Von den möglichen Rechtsformen kommen für Peter folgende in Frage:
• Einzelfirma
• Aktiengesellschaft (AG)
• Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Diese werden nun im Folgenden näher beschrieben.
4.2 Einzelfirma
Haftung und Risiko
Klare Trennung
von Privat- und
Geschäftsvermögen
Rechtsform
Kapitalbedarf
Formalitäten
und Kosten
der Gründung
Steuerliche
Belastung
Als gewinnorientierter Transportunternehmer wird Peter Strasser zum «Kaufmann im rechtlichen
Sinne». Wählt er keine andere Rechtsform, wird er mit der Aufnahme seiner Tätigkeit
automatisch zur Einzelfirma.
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Eigenheiten der Einzelfirma
• Der Einzelunternehmer ist alleiniger Eigentümer.
• Ihm allein stehen Gewinn, aber auch Verlust zu.
• Die Haftung für Geschäftsschulden ist unbeschränkt – vorerst mit dem
Geschäftsvermögen und, falls dieses nicht ausreicht, mit dem Privatvermögen.
• Kapital und Leitung sind auf eine Person konzentriert, was eine Flexibilität in
den Entscheidungen zum Vorteil hat.
• Der Kapitalbeschaffung sind enge Grenzen gesetzt.
• Gewinn und Kapital werden in der privaten Steuererklärung erfasst und
besteuert.
• Die Gründung erfolgt formlos, sobald eine selbständige Tätigkeit aufgenommen
wird.
• Die Firma besteht aus dem Namen des Inhabers mit oder ohne Bezeichnung
der geschäftlichen Aktivität, z.B.: Müller Transporte, Peter Meier Kaminfeger,
Coiffure Marti.
4.3 Aktiengesellschaft AG
Die Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft mit eigener Firma, deren zum Voraus bestimmtes
Kapital (Aktienkapital) in Teilsummen (Aktien) zerlegt ist und für deren Verbindlichkeiten
gemäss OR 620 nur das Geschäftsvermögen haftet.
Eigenheiten der AG
• Im Vordergrund steht die Kapitalbeschaffung.
• Die Kapitalgeber bleiben im Hintergrund bzw. sind sogar anonym.
• Der Gewinn kommt den Aktionären im Umfang der Aktien zugute.
• Für die Gründung werden benötigt: eine Urkundsperson (Notar), welche die
Statuten (darin werden im Wesentlichen Firma, Sitz und Zweck geregelt)
erstellt, 3 Gründungsaktionäre sowie ein Mindest-Aktienkapital von
Fr. 100’000.–.
• Nach der Gründung kann ein Aktionär die gesamten Aktien übernehmen, man
spricht dann von einer Ein-Mann-Aktiengesellschaft.
• Organe (Verwaltungsrat und Revisionsstelle) müssen bestellt werden.
• Erst mit dem Eintrag ins Handelsregister erhält die Gesellschaft ihre Rechtspersönlichkeit
als juristische Person.
• Das Aktienkapital kann bar einbezahlt oder in Form von Sacheinlagen, wie
Fahrzeugen, Mobiliar, Maschinen, eingebracht werden.
• Die Besteuerung erfolgt bei der Gesellschaft selber, diese muss auch eine
eigene Steuererklärung ausfüllen.
• Als Firma (= Geschäftsname) können Personennamen (Fritz Kipfer AG), Sachnamen
(Schwertransport AG) oder Phantasienamen (Roadstar AG) gewählt
werden, wobei der Zusatz «AG» nicht notwendigerweise geführt werden muss.

4.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH
Für diese Gesellschaftsform gelten weitgehend die gleichen Bedingungen wie für die Aktiengesellschaft.
Eigenheiten der GmbH
• Das im Voraus bestimmte Kapital (Stammkapital) muss mindestens Fr. 20’000.–
und maximal Fr. 2’000’000.– betragen.
• Zur Gründung sind 2 Personen (natürliche oder juristische) erforderlich. Nach
der Gründung können die Stammanteile auf einen einzigen Gesellschafter übertragen
werden. Man spricht von einer Ein-Mann-GmbH.
• Die Gesellschafter sind mit ihren Stammeinlagen im Handelsregister registriert
und somit nicht anonym.
• Eine Revisionsstelle muss nicht zwingend gewählt werden.
4.5 Eintrag ins Handelsregister HR
Peter Strasser fragt sich, ob er sich mit seinem Unternehmen im Handelsregister eintragen
lassen muss und wo die entsprechenden Regelungen zu finden sind. Die Eintragungspflicht
ist in der Handelsregisterverordnung HRVo geregelt.
Darin ist festgehalten, dass alle Transportunternehmungen unabhängig davon, ob sie
Personen oder Waren aller Art transportieren, unabhängig von der Rechtsform und
unabhängig vom erwirtschafteten Umsatz zwingend im Handelsregister eingetragen
werden müssen.
Für alle übrigen Betriebe mit der Rechtsform Einzelfirma gilt die Eintragungspflicht erst ab
einem Umsatz von mindestens Fr. 100’000.–. Juristische Personen, wie AG oder GmbH,
müssen immer im HR eingetragen werden. Eine einmal gewählte und eingetragene Gesellschaftsform
kann jedoch auch wieder gewechselt werden, z.B. wenn sich Umwelt- und Rahmenbedingungen
einer Unternehmung plötzlich ändern.
Rechtliche Wirkungen des Eintrags
• Firmenschutz: Der Firmenname darf von anderen Personen oder Firmen
nicht einfach kopiert werden.
• Betreibung auf Konkurs: Im Konkursfall wird sämtliches Vermögen zur Bezahlung
der Schulden eingezogen.
• Buchführungspflicht: Es muss zwingend eine Buchhaltung geführt werden.
Weitere Infos zu Formularen findet Peter Strasser unter www.shab.ch.
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4.6 Vor- und Nachteile der Rechtsformen
Peter Strasser überlegt sich nun die Vor- und Nachteile der in Frage kommenden Rechtsformen
anhand der folgenden Aufstellung:
Rechtsform
Einzelfirma
Aktiengesellschaft
AG
Gesellschaft mit
beschränkter
Haftung GmbH
Vorteile
• Gründung erfolgt
formlos.
• Gewinn bleibt beim
Unternehmer.
• Besteuerung in privater
Steuererklärung
• Beschränkte Haftung mit
dem Geschäftsvermögen
• Klare Trennung von
Privat- und Geschäftsvermögen
• Beschränkte Haftung mit
dem Geschäftsvermögen
• Kapital nur Fr. 20’000.–
• Keine Revisionsstelle
• Klare Trennung von
Privat- und Geschäftsvermögen
Nachteile
• Haftung unbeschränkt
mit dem Geschäfts- und
dem Privatvermögen
• Keine klare Trennung von
Privat- und Geschäftsvermögen
• Gründung nur mit
Urkundsperson möglich
• Kapital Fr. 100’000.–
• Revisionsstelle erforderlich
• Spezielle Steuererklärung
muss ausgefüllt werden.
• Gewinn muss mit Aktionären
geteilt werden.
• Gründung nur mit
Urkundsperson möglich
• Spezielle Steuererklärung
muss ausgefüllt werden.
• Gewinn muss mit Gesellschaftern
geteilt werden.
Nach reiflichen Überlegungen entschliesst sich Peter Strasser, eine GmbH zu gründen. Im
Vordergrund stehen für ihn die beschränkte Haftung nur mit dem Geschäftsvermögen sowie
die klare Trennung vom Privatbereich. Zudem entstehen bei der GmbH im Vergleich zur AG
keine Kosten für eine Revisionsstelle. Eine Einzelfirma ist aufgrund der privaten und unbeschränkten
Haftung für ihn und seine Familie zu riskant. Als Firmenbezeichnung wählt er
«Peter Strasser Transporte und Logistik GmbH». Mit dem Notar werden die Gründung
sowie die dafür notwendigen Statuten vorbereitet.
Repetitionsfragen
19. Kann die gewählte Gesellschaftsform je wieder gewechselt werden?
10. Welches Vermögen wird für die Begleichung von Schulden bei einer
Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH beigezogen?

Kapitel 5
Fahrzeugevaluation
5.1 Grundsätzliches
«Vom Traum- zum Nutzfahrzeug». Der ständig zunehmende Kostendruck, die rasante
technische Entwicklung im Fahrzeugbau sowie die sich laufend ändernden gesetzlichen und
ökologischen Rahmenbedingungen zwingen Peter Strasser vor dem Fahrzeugkauf zu sorgfältigen
Abklärungen.
Da Fehlinvestitionen in der Regel für die Unternehmung katastrophale finanzielle Auswirkungen
haben, muss Peter bei der Evaluation unbedingt sämtliche wichtigen Einflussfaktoren
berücksichtigen, systematisch vorgehen, Prioritäten setzen und vor
allem die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt stellen.
Dabei muss aber unbedingt auch den unterschiedlichen Anwendungsbereichen entsprechend
Rechnung getragen werden, z.B. Werkverkehr gegenüber gewerblichem Transportbetrieb
usw. Die gleiche Problematik stellt sich auch beim Personentransport, wo beim
Linienverkehr andere Verhältnisse bzw. Anforderungen als bei den Reisecars zu berücksichtigen
sind. Um das Risiko von Fehlentscheidungen zu minimieren, müssen auch zwingend
Anschaffungspreis, Nutzungsdauer, Wiederverkaufswert, Euro-Normen (inklusive Entwicklungstendenzen
ab 1.1.2008) sowie der Verlauf der Unterhalts- und Reparaturkosten
(progressiver Kostenverlauf) berücksichtigt werden. Da sich auch Peter der Vielfältigkeit der
Entscheidfaktoren bewusst ist, entschliesst er sich, bei seinem Evaluationsprozess einen
systematisch aufgebauten Fragenkatalog als Grundlage für die Offertenanfrage sowie ein
Beurteilungsschema für die Offertenauswertung einzusetzen.
5.2 Fragenkatalog zur Fahrzeugbeschaffung
Struktur des Fragenkatalogs
1. Fahrzeugaufbau 17. Rahmen1
2. Motor 18. Bremsen
3. Antriebsstrang 19. Fahrerhaus
4. Aufhängung/Achsen 10. Informations- und Kommunikationssysteme
5. Räder/Bereifung 11. Elektrische Anlage
6. Kraftstoffsystem 12. Service/Werterhaltung
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1. Fahrzeugaufbau
• Welche Fahrzeugkombination (Solo, Anhängerzug, Sattelmotorfahrzeug usw.) eignet sich
am besten und ist am wirtschaftlichsten?
• Entspricht der Aufbau den Vorschriften (Kühltransporte, Viehtransporte, Gefahrgut usw.)?
• Sind genügend Zurrpunkte für die Ladungssicherung vorhanden?
• Wird bei Einrichtungen für den Güterumschlag (Hebebühne, Kran usw.) der Einfluss auf
die Lastverteilung berücksichtigt?
• Mit welchem Aufbau wird die grösste Nutzlast erreicht?
• Entspricht das Fahrzeug den Bedürfnissen (Verladeplatz, Rampen usw.) der Auftraggeber?
• usw.
2. Motor
• Welche Leistung ist für die geplanten Transportaufträge vernünftig?
• Lässt sich das Fahrzeug aufgrund der Leistungs- und Drehmomentkurve ökonomisch
fahren?
• Welche Emissions-Norm (EURO 3, 4, 5 usw.) ist erhältlich?
• Besteht eine Umrüstungsmöglichkeit auf eine verschärfte Euro-Norm?
• Werden allfällige Vorbehalte der Auftraggeber bezüglich der Abgasemissionen
(Euro-Norm, Partikelfilter usw.) erfüllt?
• In bestimmten Ländern werden Vorschriften bezüglich Abgasemissionen, Lärm und
Sicherheit gestellt. Werden diese Anforderungen bei Bedarf erfüllt?
• Ist der Einsatz von Alternativ-Treibstoffen (Rapsmethylester RME usw.) zugelassen?
• Wird das Fahrzeug im Solo- oder Anhängerbetrieb eingesetzt?
• Mit welchen Betriebsgewichten wird gefahren?
• usw.
3. Antriebsstrang
• Welche Getriebeschaltung (Handschaltung, Automatikgetriebe usw.) ist betreffend
Einsatz, Verkehrssicherheit, Treibstoffverbrauch, Fahrkomfort usw. sinnvoll?
• Ist der Antriebsstrang auf das nötige Gesamtzuggewicht ausgelegt?
• Entspricht die Achsübersetzung dem geplanten Transporteinsatz
(Stadtverkehr, Nahverkehr, Überlandverkehr usw.)?
• Müssen mehrere Achsen angetrieben sein (Adhäsionsvorschrift, Geländefahrten usw.)?
• Sind die Mehrkosten bei einem Allradfahrzeug (Anschaffung, Unterhalt usw.) bekannt?
• Ist eine Antriebs-Schlupf-Regelung (ASR) sinnvoll (Wintereinsatz usw.)?
• Ist die Ausrüstung mit Schleuderketten sinnvoll (Wintereinsatz)?
• usw.
4. Aufhängung/Achsen
• Entsprechen die Achslasten bezüglich der Lastverteilung dem geplanten Einsatz?
• Wird der Aufbau bei der Wahl der Achsen mitberücksichtigt?
• Welche Achskombination ist für den geplanten Einsatz nötig?
• Entspricht der Achsabstand, Wendekreis usw. dem Fahrzeugeinsatz?
• Ist das Absenken (Rampe, Wechselsystem usw.) des Fahrzeugs nötig?
• usw.
5. Räder/Bereifung
• Welche Reifen bezüglich Tragfähigkeit, Sicherheit und Laufleistung eignen sich am besten?
• Ist ein Reserverad (Nutzlastverlust) sinnvoll?
• usw.

6. Kraftstoffsystem
• Für welche Transportdistanz muss eine Tankfüllung ausreichen?
• Ist die Wintertauglichkeit gewährleistet?
• usw.
7. Rahmen
• Entspricht der Rahmen den Anforderungen des Aufbaus?
• Entspricht der Unterfahrschutz seitlich, vorne und hinten dem Fahrzeugeinsatz
(verstellbar, abnehmbar usw.)?
• usw.
8. Bremsen
• Werden allfällige Anforderungen des Auftraggebers (ABS, ESP usw.) bezüglich
der Bremssysteme erfüllt?
• Anti-Blockier-System (ABS), Elektronisches Stabilitätsprogramm (ESP),
Spurassistenzsysteme usw. erhöhen die Verkehrssicherheit.
• Welche Anhänger-Bremsanschluss-Systeme werden benötigt (Duomatic, ABS usw.)?
• Sind Retarder, Intarder, Telma usw. nötig (Nutzlastverlust)?
• usw.
9. Fahrerhaus
• Entspricht das Fahrerhaus den Bedürfnissen des Fahrers (Motivationsfaktor)?
• Ist eine Schlafkabine nötig (Nutzlast- und Volumenverlust)?
• Entspricht der Fahrersitz den ergonomischen Anforderungen?
• Ist eine Klimaanlage im Sinne der Verkehrssicherheit und des Fahrkomforts sinnvoll?
• Ist eine Standheizung für den Wintereinsatz sinnvoll?
• Ist ein Airbag erhältlich?
• usw.
10. Informations- und Kommunikationssysteme
• Werden die Anforderungen des Auftraggebers (Disposition) bezüglich
der Kommunikationssysteme (GPS, Fax, Natel, Navigationssystem usw.) erfüllt?
• Welche Systeme bezüglich der LSVA, Maut usw. müssen eingebaut sein?
• usw.
11. Elektrische Anlage
• Entspricht die Batterie- und Alternatoranlage dem Fahrzeugeinsatz?
• Ist die Stromversorgung allfälliger Zusatzaggregate gewährleistet?
• Entspricht die elektrische Anlage den Ladegütern (z.B. Gefahrgut usw.)?
• usw.
12. Service/Werterhaltung
• Wie lang sind die Service-Intervalle?
• Wie hoch ist die Pannenhäufigkeit?
• Wie steht es mit Ersatzteilkosten und Lieferbedingungen?
• Wo ist die nächste Markenvertretung?
• Wie hoch ist der Wiederverkaufswert dieses Fahrzeugtyps?
• Wird evtl. ein Ersatzfahrzeug zur Verfügung gestellt?
• usw.
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5.3 Beurteilungsschema für die Fahrzeugauswahl
Mit diesem einfachen Beurteilungsschema kann Peter mehrere offerierte und zur Auswahl
stehende Fahrzeuge systematisch vergleichen. Die Kriterien hat er nach seinen Bedürfnissen
festgelegt und entsprechend mit einer Note von 1–6 bewertet, wobei 6 die beste Note
ist. Bei Bedarf kann er die Kriterien entsprechend gewichten, indem er ausgewählte Elemente
seines Schemas mit Faktor 2 oder 3 multipliziert.
Kriterien Fahrzeug 1 Fahrzeug 2 Fahrzeug 3
Aufbau
Ladungssicherung 6 4 5
usw.
Motor
Verbrauch 5 3 4
usw.
Antriebsstrang
Getriebe 5 5 4
usw.
Aufhängung/Achsen
Achslasten 6 5 5
usw.
Räder/Bereifung
Tragfähigkeit 6 4 5
usw.
Kraftstoffsystem
Tankvolumen 6 5 5
usw.
Rahmen
Unterfahrschutz 5.5 4 5
usw.
Bremsen
Motorbremsleistung 5 5.5 5
usw.
Führerhaus
Ergonomische Anforderungen 5 5 5
usw.
Informations- und
Kommunikationssysteme
Standardausrüstung 2 4 5
usw.
Elektrische Anlage
Zusatzaggregate 5 5 5
usw.
Service/Werterhaltung
Service-Intervalle 4 5 5
usw.
Total 60.5 54.5 58
Aufgrund dieses Schemas kann sich Peter Strasser nun für «sein Fahrzeug» entscheiden.

Repetitionsfragen
11. Welche zwei Hilfsmittel helfen Ihnen bei der systematischen Fahrzeugevaluation?
12. Nennen Sie mindestens fünf wichtige Entscheidkriterien.
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Kapitel 6
Mitarbeitende –
Organisation
Ein möglicher Ausbau auf zwei und mehr Fahrzeuge ist ein stolzes, aber auch realistisches
Ziel von Peter Strasser. Er ist sich bewusst, dass dadurch sein Unternehmen noch eine Spur
komplexer wird, und beschäftigt sich bereits jetzt mit den Anforderungen und gesetzlichen
Grundlagen, die er als Arbeitgeber gegenüber seinen Arbeitnehmern zu erfüllen und zu
berücksichtigen hat.
Er stellt sehr rasch fest: Arbeitgeber zu sein, bedeutet nicht nur eine finanzielle Belastung,
sondern beinhaltet auch eine grosse soziale Verantwortung gegenüber seinen
Mitarbeitern.
6.1 Arbeitsgesetze
Allein im Bereich der Mitarbeiter sind wiederum verschiedene Gesetze zu berücksichtigen.
Gesetze des Arbeitsrechts
Obligationenrecht OR
Mit dem Obligationenrecht legt
der Staat die Basis für minimale
gesetzliche Vorschriften fest, die
für alle Arbeitsverhältnisse gelten.
Ist in einem Arbeitsvertrag
nichts anderes geregelt, gilt automatisch,
was im Obligationenrecht
über den Arbeitsvertrag
geschrieben steht.
Arbeitsgesetz ArG
Dafür hatte es offenbar keinen Platz mehr im Obligationenrecht. Hier werden Fragen
zu Höchstarbeitszeiten, Ruhe- und Überzeiten, Pausen und Nacht- respektive
Schichtarbeiten geregelt. Für das Transportgewerbe sind jedoch die meisten Bestimmungen
bereits in der Arbeits- und Ruhezeitverordnung ARV geregelt, welche
Bestandteil des Strassenverkehrsgesetzes ist. Die Bestimmungen des ArG finden
vor allem Anwendung für Mitarbeiter in Büro, Disposition und Lager.
GAV
OR ArG
ARV GIG
EAV
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Gleichstellungsgesetz GIG
Seit 1995 gibt es das Gleichstellungsgesetz – es muss zwingend berücksichtigt
werden. Was heisst das nun für Peter als zukünftigen Arbeitgeber? Das Gleichstellungsgesetz
hat zum Ziel, Frauen und Männer im Erwerbsleben gleichzustellen.
Eine Anstellung, eine Kündigung respektive Anstellungsbedingungen, wie Arbeitszeit,
Lohn, Spesen und Ferien, müssen sachlich begründet sein und dürfen sich für
Mann und Frau bei gleicher Ausgangslage nicht unterscheiden. Für Peter ist gleich
klar, dass er personelle Entscheide immer schriftlich dokumentieren wird, denn sollte
es von einem Mitarbeiter zu einer Klage wegen Verstoss gegen das Gleichstellungsgesetz
kommen, wird er als Arbeitgeber sehr froh sein, über umfassende
schriftliche Dokumente zu verfügen.
6.2 Gesamtarbeitsverträge GAV
Gesamtarbeitsverträge regeln die Arbeitsbedingungen einer bestimmten Branche und
werden in der Regel zwischen einem Arbeitgeberverband und einer Gewerkschaft oder
einem Angestelltenverband abgeschlossen. Es sind dort gewisse Bedingungen wie Minimallöhne,
Spesen und Sozialleistungen geregelt, die in einem Einzelarbeitsvertrag unbedingt
erfüllt sein müssen.
Peter Strasser informiert sich bei seinem Berufsverband, ob er bei einer Anstellung von Mitarbeitern
einen Gesamtarbeitsvertrag zu berücksichtigen hat. Er erfährt dort, dass es im
Transportgewerbe keinen gesamtschweizerischen GAV gibt. Jedoch gibt es in diversen
Kantonen regionale GAV, die durch eine Sektion der ASTAG und in der Regel mit einer regionalen
Organisation der Gewerkschaft Unia (ehemals Verkauf Handel Transport Lebensmittel
VHTL) abgeschlossen wurden.
Nun, Peter möchte gerne wissen, was denn eigentlich in einem GAV so speziell geregelt ist.
Dabei wird er mit Vertragswerken von bis zu 20 Seiten konfrontiert. Ein paar Punkte daraus
sind ihm aufgefallen.
Elemente eines GAVs
Löhne und Spesen
z.B. Mindestlöhne je Kategorie Berufsfahrer mit leicht höheren Ansätzen für gelernte
Lastwagenführer und/oder solche mit Berufserfahrung. Fixierte Spesensätze für
Morgen-, Mittag- und Nachtessen.
Lohnfortzahlung bei Krankheit
z.B. die Pflicht des Arbeitgebers, für seine Angestellten eine entsprechende Versicherung
abzuschliessen.
Lohnzahlung bei Militärdienst
z.B. 40% während der Rekrutenschule und 100% bei obligatorischen Wiederholungskursen.

Ferien
z.B. ab 50 Jahren 5 Wochen und ab 60 Jahren 6 Wochen bezahlte Ferien.
Urlaub
z.B. 2 Tage für die eigene Hochzeit oder 1 Tag bei Wohnungswechsel.
Die Berufsverbände sind die besten Informationsquellen bezüglich Inhalt und Anwendung
allfälliger gültiger Gesamtarbeitsverträge.
6.3 Einzelarbeitsvertrag EAV
Aus eigener Erfahrung weiss Peter Strasser, dass für eine Anstellung eines Mitarbeiters ein
Arbeitsvertrag notwendig ist. Dieser entsteht immer dann, wenn sich Arbeitnehmer und
Arbeitgeber über eine Anstellung und über die Anstellungsbedingungen einig sind. Eine solche
Einigung ist grundsätzlich auch mündlich möglich und bindend, doch um spätere Uneinigkeiten
zu vermeiden, wird Peter Strasser die schriftliche Form wählen. Üblicherweise
beinhaltet der Arbeitsvertrag folgende Punkte.
Elemente eines Arbeitsvertrages
• Adressen der beiden Parteien
• Tätigkeit des Arbeitnehmers innerhalb des Arbeitgebers
• Beginn und Dauer der Tätigkeit (befristet oder unbefristet)
• Bruttolohn, Spesen, Kinderzulagen
• Arbeitszeit und Überzeithandhabung
• Sozialleistungen und Lohnabzüge
• Ferien und Feiertage
• Probezeit
• Kündigung
• Unterschriften der beiden Parteien
siehe Anhang 5, Einzelarbeitsvertrag (Für weitere Vertragsmuster wenden Sie sich an Ihren Berufsverband.)
Generell müssen im Minimum die gesetzlichen Anforderungen aus dem Obligationenrecht
und Regelungen aus einem allfälligen Gesamtarbeitsvertrag erfüllt werden. Selbstverständlich
kann Peter für sein Team eine bessere Lösung wählen.
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6.4 Lohnabrechnung
Dass ohne Lohn bei seinen Mitarbeitern gar nichts geht, ist sich Peter bewusst. Er ist deshalb
bestens vorbereitet und hat folgende Musterabrechnung erstellt:
Meyer Fritz
Schönhausweg 12
1235 Nebenan
Guthausen, 27. November 2005
Lohnabrechnung per: 30.11.2005
Lohnart Anzahl Ansatz Total
Monatslohn 4500.00
Überstunden 6.25 32 200.00
Kinder- und Ausbildungszulagen 2 160 320.00
Total Lohn 5020.00
AHV-Beitrag 4700.00 5.05% -237.35
ALV-Beitrag 3 4700.00 1.00% -47.00
PK-Beitrag -240.00
Nichtbetriebsunfall 4700.00 1.00% -47.00
Krankentaggeldversicherung 4700.00 0.70% -32.90
Nettolohn 4415.75
Ferienguthaben
1
4
2
PSTL
Peter Strasser Transporte
und Logistik GmbH
Vorbildstrasse 1
Postfach 611
1234 Guthausen
Telefon 099 324 76 08
p.strasser@pstl.ch
5 Tage

➀ Bei Angestellten im Stundenlohn wird zusätzlich eine Ferienentschädigung fällig. Diese
beträgt bei 4 Wochen Ferien 8,33%, bei 5 Wochen Ferien 10,64% und bei 6 Wochen
Ferien 13,04%. In der Regel wird die Ferienentschädigung jeweils mit dem Lohn ausbezahlt,
womit dann in den Ferien tatsächlich nichts mehr geschuldet wird.
➁ Kinderzulagen sind kantonal geregelt. In der Regel ist die kantonale Ausgleichskasse
zuständig.
➂ Sozialversicherungsbeiträge sind nur auf Lohn und Überstunden abzurechnen, nicht aber
auf den Kinderzulagen.
➃ Selbstverständlich als freiwillige Information.
6.5 Organisation
Bereits mit der ersten Anstellung wird das Unternehmen komplexer. Plötzlich werden einige
organisatorische Massnahmen nötig, die bisher beim Einpersonenbetrieb kein Thema
waren. Es gilt, einzelne Tätigkeiten zu koordinieren bzw. zu optimieren und vor allem
Aufgaben und Stellvertretungen festzuhalten.
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
Eine klare Zuteilung von Funktionen sowie die Regelung von Stellvertretungen werden
auch bei Abwesenheiten zu einem erfolgreichen Geschäftsgang beitragen. Peter Strasser
will mit diesen Regelungen sicherstellen, dass sein Betrieb auch bei Abwesenheit von ihm
infolge Ferien oder Krankheit/Unfall reibungslos weiterläuft. Aus seinem bisherigen Arbeitsverhältnis
weiss Peter, wie gut es ist, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben, seine Kompetenzen
und seine Verantwortung kennt. Vorausgesetzt natürlich, dass diese drei Kriterien
übereinstimmen.
siehe Anhang 6, Stellenbeschreibung
Disposition
Disposition
Kommunikation
Aufgaben
Organisation
Finanzen
Qualität
Peter Strasser muss mit Mitarbeitenden ganz speziell darauf achten, Standzeiten und
Leerfahrten zu verhindern, da die fixen Kosten des Mitarbeiters und des Fahrzeugs
weiterlaufen (Anteil der Fixkosten in der Transportbranche ca. 65%). Eine genaue Tages-/
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Seite 46 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 6
Wochen-/Monatsplanung ist sehr sinnvoll und hilft plötzliche und ungewollte Leerzeiten
verhindern. Eine herkömmliche Agenda unterteilt nach Fahrzeug und/oder Mitarbeiter ist
hier ein effizientes und kostengünstiges Instrument.
Kommunikation
Über die interne Kommunikation beim bisherigen Arbeitgeber haben sich Peter und seine
Arbeitskollegen oft unterhalten und beklagt. Sie waren nicht alleine, denn Kollegen aus
anderen Betrieben haben die gleichen Sorgen. Peter Strasser will das in seinem Unternehmen
besser machen. Je nach Einsatz wird Peter seine Angestellten eher selten sehen. Viele
Fragen werden heute via Mobiltelefon erledigt. Es ist aber empfehlenswert, seine Mitarbeiter
auch regelmässig persönlich zu sprechen. Dazu ist nicht eine strukturierte Sitzung
notwendig, die Informationen können auch bei einem Feierabendbier ausgetauscht werden.
Finanzen
Irgendwie muss Peter Strasser ein System entwickeln, mit welchem seine Arbeitnehmer
die Überzeit erfassen und rechtzeitig für die Lohnabrechnung melden können. Eventuell
wird es einfacher sein, die Überzeit jeweils erst im Folgemonat abzurechnen. Als Hilfsmittel
kann hier eine einfache Monatstabelle mit Datum, Überzeit, Kompensationen und
Unterschrift des Arbeitnehmers dienen.
Qualität
Als Inhaber seiner Firma will Peter sicherstellen, dass seine Mitarbeiter die gleichen qualitativen
Leistungen erbringen wie er selber. Schliesslich ist die Qualität seiner Firma das
beste Werbemittel zur Gewinnung neuer und zur Zufriedenstellung bestehender Kunden.
Am besten eignet sich hier die schriftliche Dokumentation der geschäftlichen Abläufe.
So können neue Mitarbeiter möglichst einfach eingearbeitet werden; und sollte ein Mitarbeiter
unverhofft ausfallen, sind seine Arbeiten und der Arbeitsvorgang mindestens schriftlich
festgehalten. Auch bei der Ausübung von Stellvertretungen macht dieses Vorgehen Sinn.
Vergeht doch in der Regel von einer Stellvertretung zur nächsten oft viel Zeit. Genau dann
ist man froh, wenn man sich mit einem schriftlichen Dokument über die zu übernehmenden
Aufgaben orientieren kann.
Es muss nicht immer ein detailliertes Managementsystem nach ISO 9001 sein, aber Ansätze
daraus sind sicher sinnvoll.
Repetitionsfragen
13. Welches ist das wichtigste Gesetz, das Peter Strasser bei der Anstellung von
Mitarbeitenden zu berücksichtigen hat?
14. Muss ein Arbeitsvertrag immer schriftlich verfasst werden?
15. Was regelt ein Gesamtarbeitsvertrag GAV?

Kapitel 7
Versicherungen
Versicherungen sind auch für Peter Strasser ein notwendiges Übel. Doch gerade für sein
unternehmerisches Vorhaben sind sie kaum wegzudenken – übernehmen sie doch Risiken,
die er selber nicht tragen könnte. Bevor der Versicherungsberater zum Einsatz kommt, überlegt
sich Peter Strasser wie er mit Risiken umgehen kann.
7.1 Umgang mit Risiken
Umgang mit Risiken
Risiken vermeiden
durch Schadenverhütung
Risiken vermindern
durch Schadenbegrenzung
Risiken auf Dritte
überwälzen
Risiken selber tragen
Risiken versichern
Beispiele
• Ladungssicherung – verhindert, dass Ware beschädigt
wird oder Dritte zu Schaden kommen.
• Rauchverbot in der Werkstatt – damit Öle und
Dämpfe nicht zur Explosion führen.
• SUVA-Schuhe in der Werkstatt – damit keine Verletzungen
entstehen.
• Mitführen eines Feuerlöschers im Fahrzeug – der
Brand kann damit nicht verhindert, dafür das Ausmass
des Schadens begrenzt werden.
• Sprinkleranlage in der Werkstatt – begrenzt ebenfalls
das Ausmass des Schadens.
• Fahrzeugflotte an Dritte übertragen, die dann die
damit verbundenen Risiken übernehmen.
• Statt eigene Berufsfahrer anstellen, Verträge mit
Vertragsfahrern abschliessen.
• Hinweis auf dem Firmengelände, dass für unbefugte
«Besucher» nicht gehaftet wird.
• Kleine oder Bagatellrisiken gehören zum Unternehmertum
und sollen selber getragen werden.
• Bei höheren Risiken stellt sich die Frage nach der
Beteiligung in Form eines Selbstbehaltes.
• Dabei geht es grundsätzlich um Versicherungen, die
obligatorisch sind, und um Risiken, die ein mittleres
bis hohes Ausmass haben können und damit die
Fortführung des Unternehmens gefährden.
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Nachdem sich Peter Strasser ein Bild über den Umgang mit Risiken gemacht hat, muss er
sich mit der letzten Kategorie «Risiken versichern» beschäftigen. Für seine Unternehmung
gibt es grundsätzlich folgende drei Bereiche:
• Personen-/Sozialversicherungen
• Haftpflichtversicherungen
• Sachversicherungen
7.2 Personenversicherungen
Hier geht es um Peter Strasser selber und um seine zukünftigen Mitarbeiter. Verschiedene
Gesetze regeln hier mehr oder weniger gute und sinnvolle Absicherungen. Das Ganze ist im
3-Säulen-Prinzip (oder auch 3-Säulen-Konzept) zusammengefasst:
Staatliche
Vorsorge
AHV
IV
Die 1. Säule
Das Konzept wurde mit der ersten Säule, der staatlichen Vorsorge, kurz nach dem
2. Weltkrieg gestartet. Der Staat stellte fest, dass eine Vorsorge für ältere Menschen wie
auch für diejenigen, die an der Arbeit aus gesundheitlichen Gründen verhindert sind, deren
Existenz sichern könnte. Ebenfalls zur 1. Säule gehören:
• Arbeitslosenversicherung ALV
• Erwerbsersatzordnung EO
• Ergänzungsleistungen zu AHV und IV
• Krankenversicherung
Aufgrund der Wichtigkeit hat der Staat die erste Säule für alle als obligatorisch erklärt. Das
Obligatorium gilt sowohl für Arbeitgeber wie auch für Arbeitnehmer.
Die 2. Säule
Prinzip der drei Säulen
Berufliche
Vorsorge
BVG
(Pensionskasse)
UVG (SUVA)
Private
Vorsorge
gebunden
frei
1. Säule 2. Säule
3. Säule
Risiken: Alter, Tod und Invalidität, Heilung
Nachdem die Vorsorge durch die erste Säule nicht mehr ausreichend abgesichert werden
konnte, folgte die zweite Säule, die berufliche Vorsorge. Diese Säule hat zum Ziel,

Erwerbstätigen bei Pensionierung oder bei Erwerbsunfähigkeit den bisherigen Lebensstandard
zu sichern. Damit möglichst wenige Personen dem Vater Staat zur Last fallen,
hat der Gesetzgeber die berufliche Vorsorge für alle Arbeitnehmer als obligatorisch
erklärt.
Was bedeutet dies für Peter Strasser? Grundsätzlich muss er alle Angestellten bei der SUVA
und bei einer Pensionskasse versichern. Da er sich für eine Gesellschaft mit beschränkter
Haftung GmbH entschieden hat, ist er im rechtlichen Sinne Angestellter seiner eigenen
Firma, womit das Obligatorium auch für ihn gilt. Das Gleiche gilt übrigens auch für Inhaber
von Aktiengesellschaften. Freiwillig ist hingegen eine Taggeldversicherung, die die Lohnfortzahlung
im Krankheitsfall gewährleistet.
Die 3. Säule
Da aller guten Dinge drei sind, wurde zusätzlich noch die dritte Säule, die individuelle Vorsorge,
institutionalisiert. Mit der dritten Säule soll jede erwerbstätige Person die Möglichkeit
haben, ihren Lebensstandard im Alter oder bei Erwerbsunfähigkeit individuell besser
zu stellen. Der Staat fördert diese Vorsorge mit interessanten Steuerprivilegien. Wie der
Begriff schon sagt, handelt es sich um eine individuelle Vorsorge, die sowohl für Arbeitnehmer
wie auch Arbeitgeber freiwillig ist.
Kurze Übersicht der Leistungen in den 3 Säulen
(Zahlen Stand 2005)
Säule
1. Säule
2. Säule*
3. Säule
Im Schadenfall
Invalidenrente
Minimalrente Fr. 1075.–
Maximalrente Fr. 2150.–
Im Krankheitsfall Rente aus
der Pensionskasse
Bei Unfall Rente von der SUVA
Bei Erwerbstätigen werden bei
einem Unfall die Heilungskosten
von der SUVA übernommen.
Je nach Vorsorgeplan
Im Alter
Altersrente
Minimalrente Fr. 1075.–
Maximalrente Fr. 2150.–
Altersrente von der
Pensionskasse plus
Rente von der SUVA
Je nach Vorsorgeplan
*Peter Strasser muss zwingend alle Arbeitnehmer gegen Betriebsunfälle versichern. Falls
seine Mitarbeitenden mehr als 8 Stunden pro Woche für ihn tätig sind, muss er sie zudem
zwingend auch gegen Nichtbetriebsunfälle versichern. Bei der Pensionskasse beginnt die
Versicherungspflicht erst ab einem Jahreseinkommen von Fr. 19’350.–, wobei bei Jugendlichen
zwischen 18 und 25 Jahren auf Sparbeiträge verzichtet werden kann. Selbstverständlich
kann Peter Strasser für sein Team auch eine bessere Lösung vorsehen.
Wichtige Informationen und hilfreiche Vorlagen findet Peter Strasser unter:
www.bsv.admin.ch/kmu-ratgeber
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7.3 Haftpflichtversicherungen
Haftpflichtversicherungen decken immer Schäden gegenüber Dritten. Da man bei Dritten nie
so genau weiss, wie hoch die Forderungen sein können, nimmt sich Peter Strasser für diesen
Bereich besonders viel Zeit. Hier handelt es sich durchaus um so genannte Grossrisiken,
die die Fortführung des Unternehmens von Peter Strasser gefährden könnten. Für ihn als
Transportunternehmer gibt es grundsätzlich drei empfehlenswerte Haftpflichtversicherungen:
• Motorfahrzeughaftpflicht
• Frachtführerhaftpflicht
• Betriebshaftpflicht
Motorfahrzeughaftpflicht
Die Motorfahrzeughaftpflichtversicherung deckt Schäden gegenüber anderen Personen,
anderen Fahrzeugen oder Sachen (wie Gartenzäune, Kandelaber, Leitplanken usw.), die
durch den Betrieb des Fahrzeugs entstehen. Klar nicht versichert sind aber Schäden an der
übernommenen Ladung und Schäden am eigenen Fahrzeug. Sobald ein Fahrzeug nicht
mehr in Betrieb ist – zum Beispiel bei Ablade- oder Ladevorgängen –, ist für Schäden gegenüber
Dritten nicht mehr die Motorfahrzeughaftpflichtversicherung zuständig. Einzige Ausnahme:
Wenn für den Ladevorgang der Motor des Fahrzeugs benutzt wird – zum Beispiel
ein Kran bei Langholz – und dabei Dritten ein Schaden entsteht, ist dieser gedeckt.
Der Gesetzgeber hat zum Schutz von Dritten die Motorfahrzeughaftpflichtversicherung als
obligatorisch erklärt, was die Wichtigkeit dieser Versicherung unterstreicht. Ohne Nachweis
eines Versicherungsschutzes gibt das Strassenverkehrsamt keine Kontrollschildnummern
raus. Ist die Prämienrechnung überfällig, werden die Kontrollschilder durch die Polizei eingezogen.
Peter Strasser wird für seinen neuen Lastwagen also im Minimum eine Motorfahrzeughaftpflichtversicherung
erwerben müssen.
Frachtführerhaftpflichtversicherung
Übernimmt Peter Strasser von einem Auftraggeber eine Ladung Fleisch für den Transport
von A nach B, wird er zum «Frachtführer» und haftet bei Verschulden gegenüber dem Auftraggeber
für die übernommene Ladung. Die Haftung als Frachtführer und der Umfang der
Verpflichtung ist wie folgt geregelt:
Schweiz
Haftung nach Obligationenrecht,
d.h. unbeschränkt
(Verschulden notwendig)
Haftung
Grenzüberschreitend
Haftung nach CMR*, max. 8.33 SZR
(Sonderziehungsrecht), ca. Fr. 16.–
pro kg (Verschulden notwendig)
*CMR = Convention Relative au Contrat de transport International de Marchandise par Route

Peter Strasser stellt fest, dass im Gespräch mit Kollegen und Unternehmer einige von
Frachtführerhaftpflichtversicherung und andere wiederum von Transportversicherung sprechen.
Er will genau wissen, wo der Unterschied liegt.
Unterschiede zwischen Frachtführerhaftpflichtund
Transportversicherung
Kriterium
Versicherte Risiken
Leistungspflicht
Leistungshöhe
Frachtführerhaftpflichtversicherung
• Beschädigung
• Verlust
• Verspätete Lieferung
Ein Verschulden des
Frachtführers ist
notwendig.
Versicherungssumme auf
erstes Risiko; d.h., im
Schadenfall wird bis zur
vereinbarten Summe voll
bezahlt.
Transportversicherung
(Sachversicherung)
• Beschädigung
• Verlust
• Verspätete Lieferung
Ein Verschulden des
Frachtführers ist nicht
notwendig.
Wurde die Versicherungssumme
zu tief vereinbart,
erfolgt eine Kürzung
im Verhältnis zur Unterversicherung.
Für Peter Strasser ist jetzt klar: Eine Transportversicherung ist eigentlich die bessere Lösung.
Bei dieser Variante muss er seinem Auftraggeber unter Umständen nicht erklären, dass seine
Frachtführerhaftpflichtversicherung nicht bezahlt, weil ihn kein Verschulden am Ereignis trifft.
Richtig, doch hat dieser feine Unterschied seinen Preis. Es gilt hier also zwischen Risiko, Prämie,
Aufwand im Umgang mit der Versicherung und Kundenbeziehung abzuwägen.
Auf was muss Peter Strasser achten, falls sein Auftraggeber bereits eine Transportversicherung
für die zu übernehmende Ladung abgeschlossen hat? Das müsste eigentlich
genügen, könnte man denken. Die Transportversicherung des Auftraggebers wird im Schadenfall
die Ware ersetzen. Sie wird dann aber auch prüfen, ob da noch irgendjemand ist,
der am Zustandekommen des Schadenfalls schuldig ist. Kann also Peter Strasser ein Verschulden
nachgewiesen werden, wird die Transportversicherung des Auftraggebers auf ihn
zurückgreifen (Regress). Spätestens dann wird er sehr froh sein, wenn er selber mindestens
eine Frachtführerhaftpflichtversicherung besitzt, die dann diesen Regress übernimmt.
Und noch etwas muss er beachten. Sowohl die Frachtführerhaftpflicht- wie auch die Transportversicherung
wird über eine gewisse Höhe (die so genannte Versicherungssumme)
abgeschlossen. Kann Peter einmal einen lukrativen Transport von teurem Bündnerfleisch statt
Frischfleisch übernehmen, wird die bisherige Versicherungssumme kaum ausreichen. Vor
der Übernahme der Ware sollte er deshalb unbedingt seine Versicherungsgesellschaft informieren,
um für die Zeit des Transports die Versicherungssumme entsprechend zu erhöhen.
Die Frachtführerhaftpflicht- wie auch die Transportversicherung ist freiwillig, aber sehr
empfehlenswert.
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Betriebshaftpflichtversicherung
Die Betriebshaftpflichtversicherung deckt Ansprüche Dritter, die durch die betriebliche Tätigkeit
des Unternehmens entstehen. Davon ausgeschlossen sind Schäden verursacht durch
Motorfahrzeuge (Motorfahrzeughaftpflichtversicherung) und zum Transport übernommene
Ware (Frachtführerhaftpflichtversicherung). Wenn aber beispielsweise beim Abladen durch
ein Verschulden von Peter Strasser ein Palett Fleisch von der Rampe auf ein anderes Fahrzeug
oder eine Person fällt, ist dies klar ein Fall für die Betriebshaftpflichtversicherung.
Die Betriebshaftpflichtversicherung ist freiwillig, aber sehr empfehlenswert.
Haftpflichtversicherungen sind nicht nur da, um Schäden zu übernehmen. Sie sind
auch da, um festzustellen, ob den Inhaber der Versicherung oder seine Angestellten
am Zustandekommen des Schadenfalls ein Verschulden trifft. Im Schadenfall ist man
sehr froh, wenn man diese Abklärungen und die Abwehr ungerechtfertigter Ansprüche
der Versicherung überlassen kann.
7.4 Sachversicherungen
Bei den Sachversicherungen geht es nicht mehr um Ansprüche von Dritten, sondern um
eigene Ansprüche im Schadenfall.
Risiko
Teil- und Vollkaskoversicherung
Insassenversicherung
Transportversicherung
Gebäudefeuerversicherung
Gebäudewasserversicherung
Umschreibung
Deckt Ereignisse am versicherten
Fahrzeug, wie z.B. Diebstahl,
Feuer, Wild, Hagel und
allenfalls Kollisionen.
Übernimmt Heilungskosten,
evtl. mit Invaliditäts- und Todesfallkapital.
Deckt die transportierten Güter
vor Beschädigung, Verlust oder
verspäteter Auslieferung. Sie
ist vor allem dann sinnvoll,
wenn eigene Güter im Werkverkehr
transportiert werden.
Versichert Gebäude gegen
Feuer und Elementarereignisse.
Versichert das Gebäude bei
Wasserschäden, z.B. beim
Bruch einer Wasserleitung.
Vorschrift
Freiwillig
Freiwillig
Freiwillig
In den meisten
Kantonen
obligatorisch
Freiwillig

Technische
Versicherungen
Geschäftssachversicherung
Betriebsrechtsschutz
Fahrzeugrechtsschutz
Repetitionsfragen
Versichert Einrichtungen, wie
Werkstatt- und Büroeinrichtungen,
gegen Feuer, Wasser,
Einbruch. Es kann ebenfalls
eine Betriebsunterbrechungsversicherung
abgeschlossen
werden, d.h., Verdienstausfälle
aufgrund
eines versicherten Ereignisses
werden zurückerstattet.
Versichert komplexe Computeranlagen,
Maschinen,
CNC-Bearbeitungscenter
usw.
Hilft bei rechtlichen Auseinandersetzungen,
ausgelöst
durch die Aktivität
des Unternehmens.
Hilft bei rechtlichen Auseinandersetzungen,
verursacht
auf der Strasse.
Freiwillig
Freiwillig
Freiwillig
Freiwillig
16. Ist die Pensionskasse (BVG) für jedermann obligatorisch?
17. Welches sind die drei Säulen und was ihre Ziele im schweizerischen Vorsorgekonzept?
18. Was deckt eine Frachtführerhaftpflichtversicherung?
Seite 53 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 7

Kapitel 8
Finanzierung
Nachdem Peter Strasser bestimmt hat, welche Transporte (Dienstleistungen) er mit welchem
Fahrzeug welchen möglichen Kunden anbieten will, muss er nun festlegen, wie viel
Kapital er für sein Projekt benötigt (Kapitalbedarf) und wie er das notwendige Kapital
beschaffen will (Finanzierung). Er weiss, dass eine Firma ohne ausreichende Kapitalbasis
weder gegründet noch geführt werden kann und ein solides Finanzierungskonzept die
Grundlage für eine langfristig erfolgreiche Geschäftstätigkeit ist. Peter entschliesst sich deshalb,
die wichtigsten Finanzierungsgrundsätze unbedingt einzuhalten und zusammen mit
seinem Treuhänder, der ihm die folgenden theoretischen Grundlagen erklärt, systematisch,
d.h. schrittweise vorzugehen.
8.1 Kapitalbedarfsplanung
Bevor man sich um die eigentliche Finanzierung bzw. Kapitalbeschaffung kümmern
kann, muss ermittelt werden, wie viel Kapital benötigt wird, um die Geschäftsidee realisieren
zu können. Dabei sollte der Kapitalbedarf in die drei folgenden Gruppen aufgeteilt werden:
Gründungskosten
Dazu gehören alle Ausgaben, die mit der Geschäftsgründung zusammenhängen:
• Vorleistungen des Unternehmers
• Beratung durch Anwalt, Treuhänder usw.
• Gebühren und Abgaben (Handelsregistereintrag, öffentliche Beurkundung usw.)
• Marktabklärungen (Marktstudien, Fachliteratur, eigene Recherchen usw.)
• Spesen für Kunden- und Lieferantenbesuche
• Personalsuche
• Einführungswerbung
Anlagevermögen
Dazu gehören alle Ausgaben für die notwendigen Investitionen:
• Grundstück- und Gebäudekauf
• Fahrzeuge
• Umbauten und Renovationen (Werkstatt, Garage, Büro usw.)
• Installationen (Telefon, EDV-Leitungen usw.)
Seite 55 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 8

Seite 56 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 8
• Betriebseinrichtungen (Werkstatt, Lager usw.)
• Maschinen, technische Anlagen und Werkzeuge
• Mobiliar
Umlaufvermögen
Darunter ist der Kapitalbedarf zu verstehen, der notwendig ist, um die laufenden Betriebskosten
wie Löhne, Sozialleistungen, Treibstoff, Leasingraten, LSVA, Mieten, Zinsen, Unterhalt
und Reparaturen, Versicherungen usw. rechtzeitig bezahlen zu können.
Aus diesem Grund ist es für die Unternehmung lebenswichtig, jederzeit liquid zu sein,
d.h. über genügend «flüssige Mittel» (Kasse, Post und Bank) zu verfügen.
Ein Neuunternehmer sollte unbedingt an die dem Geschäftsstart unter Umständen folgende
längere «Durststrecke» denken. Das heisst, man arbeitet zunächst einmal, ohne dass
Geld ins Geschäft zurückfliesst. Die laufenden Kosten müssen aber trotzdem bezahlt werden,
und zudem sollte sich der Unternehmer für die privaten finanziellen Verpflichtungen
einen Lohn auszahlen können.
Im Gegensatz zum Anlagevermögen ist der Kapitalbedarf für das Umlaufvermögen bedeutend
schwieriger zu berechnen, da der Faktor Zeit eine wesentliche Rolle spielt:
Je grösser die Zeitspanne zwischen den Ausgaben für die Betriebskosten und der Zahlung
durch die Kunden, desto grösser ist der Kapitalbedarf; oder anders ausgedrückt: Je
schneller die Kunden bezahlen, desto weniger Umlaufvermögen wird benötigt!
Für die Berechnung des notwendigen Umlaufvermögens gibt es verschiedene Methoden.
Sowohl die einfachen wie die komplizierten Berechnungsarten basieren aber letztlich auf
Schätzungen und sind deshalb nur mehr oder weniger genaue Annäherungen an die Wirklichkeit.
Peter Strasser rechnet mit einem relativ gleichmässigen Betriebsverlauf. Er erstellt deshalb
mit seinem Treuhänder ein Kostenbudget, das die Grundlage für die folgende Grobberechnung
des benötigten Umlaufvermögens bilden wird:
Gesamtkosten pro Jahr x durchschnittliche Anzahl Tage
(vom Zeitpunkt der Ausgabe bis zum Zahlungseingang der Kunden)
360 Tage
8.2 Finanzierungsgrundsätze
Unter Berücksichtigung der wichtigsten finanziellen Ziele einer Unternehmung (Gewinnerzielung
und Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts) ist die Unternehmensfinanzierung
ganzheitlich, d.h. unter den Gesichtspunkten der Liquidität, der Sicherheit
(= Gleichgewicht), der Rentabilität (= Gewinn) und der unternehmerischen Freiheit
zu betrachten.

Der Unternehmer muss sich aber stets bewusst sein: Den Gewinnchancen stehen stets
Risiken gegenüber, welche die Existenz der Unternehmung gefährden können. Deshalb hat
das finanzielle Gleichgewicht unter allen Umständen erste Priorität und das Gewinnziel
hat sich unterzuordnen.
Unter finanziellem Gleichgewicht versteht man, dass die Unternehmung jederzeit
ihren finanziellen Verpflichtungen vollumfänglich nachkommen kann und somit über
eine ausreichende Liquidität verfügt.
Obwohl es keine allgemein gültigen und daher zwingenden Regeln gibt, die alle Aspekte der
Unternehmensfinanzierung erfassen, bezieht Peter Strasser die folgenden wichtigen Grundsätze
in seine Überlegungen ein:
Liquiditätsgarantierende Finanzierung
Eine allfällige Illiquidität (= Zahlungsunfähigkeit) gefährdet kurzfristig die Existenz einer
Unternehmung. Das Prinzip der Liquidität hat deshalb, wie bereits erwähnt, höchste Priorität.
Die Sicherung der Zahlungsbereitschaft bedingt die Einhaltung der so genannten «goldenen
Bilanzregel» (oder «goldene Bankregel»), die das Folgende verlangt:
Goldene Bilanzregel
Die langfristig gebundenen Vermögensteile (Anlagevermögen) müssen mit langfristig
zur Verfügung gestelltem Kapital (Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital)
finanziert werden.
Vermögen Kapital Vermögen Kapital
Anlagevermögen
400’000.–
Langfristiges
Fremdkapital
150’000.–
Eigenkapital
300’000.–
Regel eingehalten
Das langfristig zur Verfügung gestellte
Kapital (450’000.–) ist höher als das
langfristig gebundene Vermögen
(400’000.–).
Anlagevermögen
400’000.–
Langfristiges
Fremdkapital
150’000.–
Eigenkapital
200’000.–
Regel nicht eingehalten
Das langfristig zur Verfügung gestellte
Kapital (350’000.–) reicht nicht aus,
um das langfristig gebundene Vermögen
(400’000.–) zu finanzieren.
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Rentabilitätsoptimale Finanzierung
Der Unternehmer ist bestrebt, auf dem eingesetzten Eigenkapital eine möglichst hohe und
stabile Rendite (Rentabilität) zu erzielen. Die Eigenkapital-Rentabilität ergibt sich aus
dem Verhältnis Gewinn in % vom Eigenkapital. Einfach ausgedrückt ist der Unternehmer
also bestrebt, den Gewinn mit einem möglichst niedrigen Eigenkapital zu erzielen. Selbstverständlich
hat aber auch der Zinssatz für das Fremdkapital sowohl auf die Eigen- wie die
Gesamtkapital-Rentabilität einen Einfluss.
Risikoangepasste Finanzierung
Grundsätzlich gilt, dass das Eigenkapital (= Risikokapital) umso höher sein muss, je risikobehafteter
ein Unternehmen ist. Weil die Transportbranche grundsätzlich nicht nur einem
hohen Risiko ausgesetzt, sondern auch relativ investitionsintensiv ist, sollte die Unternehmung
bereits bei der Gründung unbedingt mit genügend Eigenkapital ausgestattet
werden.
Flexible Finanzierung
Das Wirtschaftsleben ist einem steten Wandel unterworfen. Der Kapitalbedarf stellt somit
keine feste, konstante Grösse dar. Die schwankenden Kapitalbedürfnisse sind deshalb bei
der Finanzierung zu berücksichtigen. Die Kapitalstruktur sollte anpassungsfähig und
zukunftsorientiert sein, um ein wirtschaftliches Wachstum auch finanziell ermöglichen zu
können.
Unabhängigkeitsbewahrende Finanzierung
Bei der Wahl der Finanzierungsquellen spielt das Streben des Unternehmers nach möglichst
grosser Freiheit in seiner geschäftlichen Disposition eine wichtige Rolle. Durch die Wahl der
Rechtsform und die Art der Finanzierung kann vermieden werden, dass Geldgeber (z.B. Banken)
einen massgeblichen Einfluss auf die Geschäftsführung ausüben können. In der Regel
wächst mit zunehmendem Eigenfinanzierungsgrad (= prozentualer Anteil des Eigenkapitals
am Gesamtkapital) die Unabhängigkeit und damit die Dispositionsfreiheit.
Peter Strasser und sein Treuhänder sind sich bewusst: Sie können nicht sämtliche finanzpolitischen
Ziele optimal erreichen und müssen bei der Kapitalausstattung Prioritäten setzen.
Die Praxis hat gezeigt, dass kleine und junge Unternehmen vor allem auf das Eigenkapital
des Gründers bzw. auf Investoren angewiesen sind, die an den Erfolg der Geschäftsidee
glauben. Mit zunehmender Grösse, Stabilität und Bekanntheit des Unternehmens stehen
später auch weitere Finanzierungsquellen zur Verfügung.

8.3 Übersicht der Finanzierungsmöglichkeiten
Eigenfinanzierung
• Ersparnisse werden investiert.
• Die eigene Liegenschaft wird belehnt (in der Praxis eher schwierig).
• Gelder aus der Pensionskasse werden investiert (nur bei Personengesellschaften
möglich).
• Persönliche Aktiven (z.B. Wertschriften, Autos) werden verkauft.
• Verwandte, Bekannte, Freunde werden als Teilhaber gewonnen.
• Beteiligung von zukünftigen Geschäftspartnern (z.B. Lieferanten)
• Risikokapital (Venture Capital) von spezialisierten Investoren in Form einer Beteiligung
• Sacheinlagen: Persönliche Vermögensgegenstände werden nicht verkauft, sondern
in die Firma eingebracht (z.B. Liegenschaft, Fahrzeug, EDV-Anlage usw.).
Fremdfinanzierung
• Kredite von Banken (Darlehen, Hypothek, Kontokorrentkredit)
• Kredite/Darlehen von Privatpersonen
• Kredite von Kreditvermittlern
• Kredite von Lieferanten
• Factoring
• Leasing
• Miete
8.4 Eigenfinanzierung
Neuunternehmer, die ihren Geschäftsstart aus eigenen Mitteln finanzieren können,
sind privilegiert. Firmengründer, die dagegen ihre Geschäftstätigkeit nur mit geborgtem
Geld (= Fremdkapital) starten und hoffen, die Zahlungsverpflichtungen aus den künftigen
Einnahmen decken zu können, geraten sehr schnell in wirtschaftliche Schwierigkeiten und
enden meistens im Konkurs. Deshalb steht bei jeder Finanzierung das Eigenkapital, und
damit die Aspekte der Liquidität und der Sicherheit, im Vordergrund.
Vorteile einer hohen Eigenkapitalbasis
• Der Unternehmer ist nicht von Dritten abhängig.
• Der Unternehmer behält seine Entscheidungsfreiheit.
• Die Liquidität wird geschont, da keine Fremdzinsen bezahlt werden müssen.
• Die Kreditwürdigkeit wird verbessert und dadurch die Fremdkapitalbeschaffung
erleichtert.
• Die Unternehmung ist flexibler und kann sich den wirtschaftlichen Entwicklungen
besser anpassen.
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Seite 60 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 8
Der Unternehmer sollte aber auf keinen Fall sein gesamtes Privatvermögen in die
Firma investieren. Vor allem bei einem Einsatz der Pensionskassengelder muss sich der
Unternehmer auch seiner sozialen Verantwortung gegenüber seiner Familie bewusst
sein. Hat er mit seiner Firma keinen Erfolg, ist die Altersvorsorge verloren. Zudem sollte er
daran denken, dass mit dem Einsatz der Pensionskasse auch der Schutz gegen die Risiken
Invalidität und Todesfall entfällt und er sich unbedingt neu absichern muss. Das ausbezahlte
Pensionskassenkapital wird zudem besteuert, wenn auch zu einem kantonal unterschiedlichen
Steuersatz.
Da Peter Strasser unbedingt auch in Zukunft seine soziale Verantwortung wahrnehmen will
und realisiert, wie komplex das Problem ist, wird er zur Festlegung «seiner optimalen
Lösung» neben seinem Treuhänder noch einen Versicherungsfachmann beiziehen.
8.5 Fremdfinanzierung
Grundsätzlich geht es bei der Fremdfinanzierung darum, dass eine Unternehmung von Kapitalgebern
(Banken, Privatpersonen usw.) Geld zur Finanzierung geschäftlicher Aktivitäten
will. Diese Absicht setzt ein Vertrauensverhältnis voraus, das bewusst und gezielt aufgebaut
werden muss. Deshalb ist es sehr wichtig, gegenüber den potenziellen Kreditgebern richtig,
d.h. immer offen und ehrlich aufzutreten und bei den Verhandlungen folgende Aspekte
zu berücksichtigen.
Wichtige Aspekte der Kreditverhandlungen
• Wahrheitsgetreue und realistische Zahlen vorlegen.
• Keine euphorischen Ausführungen, sondern fundierte Fakten vorlegen (in der
Regel mittels eines Businessplans mit Budget).
• Liquiditätsplan vorlegen.
• Klar messbare und realistische Ziele definieren.
• Überzeugend und kompetent formulieren.
• Auf kritische Argumente eingehen und sie plausibel entkräften.
Wichtig für einen erfolgreichen Abschluss ist eine frühzeitige und sorgfältige Vorbereitung
der Kreditverhandlungen. Vor allem bei Neugründungen sollte der Buchhalter oder Treuhänder
bei den Gesprächen unbedingt involviert werden.
8.5.1 Bankkredite
Der Begriff «Bankkredit» wird in der Praxis verschieden verwendet. Im weiteren Sinn versteht
man darunter die Zusicherung einer Bank an einen Kreditnehmer, ihm gegen entsprechende
Verzinsung und Rückzahlung Geld auszuleihen.
Je nach Bank tragen die verschiedenen Arten und Formen von Krediten und Darlehen unterschiedliche
Bezeichnungen. Für Neuunternehmer sind grundsätzlich drei Bankkredite von
Bedeutung:

Kontokorrentkredit
Der Kontokorrentkredit ist ein Betriebskredit zur Abwicklung des laufenden Geschäftsund
Zahlungsverkehrs und dient damit vor allem der Liquiditätssicherung. Der Kredit muss
nicht benützt werden; das Konto kann sogar ein Guthaben aufweisen. Für die Kreditbenützung
zahlt der Kreditnehmer Zins, bei einem allfälligen Guthaben erhält er eine minimale
Zinsgutschrift.
Bankdarlehen
Das Bankdarlehen dient in der Regel der Finanzierung des Anlagevermögens. Es wird
mittel- bis langfristig gewährt und ist innerhalb einer bestimmten Zeit in Raten zu amortisieren
oder bei Vertragsende auf einmal zurückzuzahlen. Meistens wird ein fester Zinssatz
festgelegt.
Hypothekardarlehen
Das Hypothekardarlehen ist ein langfristiges Finanzierungsmittel zur Finanzierung von
Grundeigentum. Je nach Belehnungshöhe unterscheidet man in erste und zweite Hypothek.
Die Hypothek kann grundsätzlich fix für eine bestimmte Zeitdauer gewährt werden
(= Festhypothek) oder auf «unbestimmte» Zeit mit einer bestimmten Kündigungsfrist
(= variable Hypothek).
Die Kosten eines Kredits hängen vor allem von den folgenden Faktoren ab: vom Risiko, von
der Kredithöhe, von den Sicherheiten, von der Laufzeit, der Anzahl Raten und vom Zeitpunkt
der Rückzahlung. Nebst den Kosten sollte bei der Auswahl der Bank zudem beachtet werden,
dass
• die Bank die besonderen Probleme des Kleinbetriebes kennt und in möglichst vielen
Bereichen Unterstützung geben kann (z.B. in rechtlichen und steuerlichen Fragen).
• die Bank bzw. der Bankberater über Branchenkenntnisse verfügt.
• der Bankberater auch in allgemeinen Fragen der Betriebsführung ein kompetenter Gesprächspartner
ist.
• ganz allgemein «die Chemie stimmt».
Speziell Neuunternehmer sollten sich jedoch keine Illusionen machen: Die Risikofreude der
Banken ist gegenwärtig minim! Während früher Einheitssätze angewendet wurden, werden
die Kreditkunden heute mit ausgeklügelten Bewertungsmodellen (mit sog. Kreditanalysen)
in verschiedene Kreditklassen eingeteilt. Dabei werden Faktoren wie Branche, Produkt-/
Dienstleistungsangebot, finanzielle Struktur (Eigenkapitalbasis), Entwicklungspotenzial,
Qualität des Managements und der Mitarbeiter, Konjunkturabhängigkeit usw. entsprechend
bewertet und gewichtet.
Leider muss aufgrund der Marktverhältnisse und der Entwicklungstendenzen festgestellt
werden, dass die Transportbranche seit einigen Jahren bei allen Banken als absolute
Risikobranche gilt.
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8.5.2 Kredite/Darlehen von Privatpersonen
Günstiges Kapital lässt sich vielfach mit Hilfe von Eltern, Familienangehörigen, Freunden und
Bekannten auftreiben. Diese Finanzierungsmöglichkeit sollte in jedem Fall gründlich geprüft
werden. Nicht selten ist ein Verwandter oder Bekannter bereit, einen Kredit zu Vorzugskonditionen
– im besten Fall sogar zinslos – zu gewähren.
Privatdarlehen haben jedoch immer auch eine emotionale Komponente, die nicht unterschätzt
werden darf. Was passiert beispielsweise, wenn man sich mit dem Darlehensgeber
verkracht oder das innige Verhältnis mit der lieben Schwiegermutter getrübt wird? Um in
einer solchen Situation nicht in unabsehbare geschäftliche Schwierigkeiten zu geraten, ist es
äusserst wichtig, stets einen schriftlichen Darlehensvertrag zu erstellen. Dazu braucht es
nicht zwingend einen Juristen, jedoch sollte der Vertrag in jedem Fall folgende Punkte
regeln.
Wichtige Elemente eines Darlehensvertrags
• Darlehensbetrag
• Höhe des Zinssatzes (auch bei zinslosen Darlehen dies unbedingt festhalten)
• Zinstermine
• Amortisationsbeträge
• Rückzahlungstermine
• Kündigungsfrist
siehe Anhang 7, Darlehensvertrag unter Privatpersonen
8.5.3 Kredite von Kreditvermittlern
Grundsätzlich abzuraten ist von unbekannten Kreditvermittlern, die in den Medien (Zeitungen
und Zeitschriften) unter der Rubrik «Finanzdienstleistungen» oder auch im Internet
Darlehen zu vorteilhaftesten Konditionen anbieten (z.B. zinslose Kredite ohne Rückzahlungspflicht,
innert kürzester Zeit verfügbar und ohne Sicherheiten). Wer sich auf ein solches
Inserat meldet, zahlt erst einmal für mehr oder weniger unbrauchbares Informationsmaterial.
Ein weiterer Trick folgt in der Regel nach der provisorischen Kreditzusage, wobei der künftige
Kreditnehmer aufgefordert wird, eine nicht rückforderbare Anzahlung zu leisten, nach
deren Zahlung dann aber die Kreditzusage zurückgezogen wird und die Anzahlung verloren
ist. So etwa nach dem Motto «Junge komm nie wieder».
8.5.4 Kredite von Lieferanten
Der Lieferantenkredit ist wohl der «bequemste» Kredit. Er entsteht, indem die Unternehmung
ihre bezogenen Waren und Dienstleistungen erst nach einer gewissen Frist – in der
Regel nach 30 Tagen – bezahlen muss. Er kann aber auch der teuerste sein, wenn die Rechnung
erst nach 30 Tagen bezahlt wird, obwohl der Lieferant einen Skontoabzug von 2% bei
einer Zahlung innert 10 Tagen anbietet. Die folgende Berechnung zeigt, dass dies einem Jahreszins
von 36% entspricht!

Jahreszins =
Skontoabzug in % x 360
= 2 x 360 = 36%
Zahlungsziel netto - Skontofrist in Tagen 30 - 10
Lieferanten können auch feste Darlehen gewähren. Meistens sind solche Kredite jedoch mit
langfristigen Abnahmeverpflichtungen gekoppelt, wodurch eine unangenehme Abhängigkeit
für den Kreditnehmer entstehen kann.
8.5.5 Factoring
Beim Factoring tritt der Unternehmer seine Guthaben gegenüber seinen Kunden
(= Debitoren) einer Factoringgesellschaft (Factor) ab und erhält dafür unverzüglich
einen Teil der Forderungen (70 bis 85%) ausbezahlt. Nachdem die Kunden die Rechnungen
dem Factor bezahlt haben, erhält der Unternehmer die restlichen ca. 20% seiner
Forderungen vergütet – selbstverständlich nach Abzug einer Umsatzkommission von 0,5
bis 2%.
Beim «echten Factoring» übernimmt der Factor, nachdem er die Bonität (Zahlungsfähigkeit)
geprüft hat, das volle Risiko (Delkredererisiko). Zahlt ein Kunde nicht, wird dem Unternehmer
der Restbetrag nach einer bestimmten Zeit trotzdem ausbezahlt. Beim «unechten Factoring»
dagegen übernimmt der Factor kein Delkredererisiko, sondern lediglich Inkassoaufgaben.
Factoring sollte eine Firma nur so viel kosten wie die Aufwendungen, die sie sonst
selber für die Debitorenbuchhaltung und das Inkassowesen übernehmen müsste.
Der Hauptvorteil der Factoringfinanzierung liegt darin, dass die verfügbare Kreditlimite nicht
statisch ist, sondern sich dem Debitorenbestand und somit dem effektiven Finanzbedarf aufgrund
der Geschäftsentwicklung anpasst. Der grosse Nachteil dagegen liegt im Vorgehen
des Factors, der bei der Einforderung der Guthaben keine Rücksicht auf bestehende Kundenbeziehungen
nimmt.
8.5.6 Leasing
Während das Leasing in den Neunzigerjahren vor allem als Alternative zum Bankkredit
genutzt wurde, stehen heute vermehrt Preisüberlegungen und die Optimierung des Finanzierungsmix
im Vordergrund.
Leasing basiert auf der Erkenntnis, dass der effektive Wert eines Gutes bzw. einer
Investition nicht im Eigentum, sondern im wirtschaftlichen Nutzungsrecht liegt.
Leasing ist ein gesetzlich nicht speziell geregeltes Rechtsgeschäft, das Elemente der Miete
und des Kaufs miteinander verbindet. Leasing bedeutet die mittel- bis langfristige Vermietung
(Gebrauchsüberlassung) von Investitionsgütern (z.B. Fahrzeuge, Maschinen,
EDV-Anlage) sowie von langlebigen Konsumgütern (z.B. TV-Geräte). Das geleaste Objekt
bleibt während der gesamten Laufzeit im Eigentum der Leasinggesellschaft, was man in der
Fachsprache Eigentumsvorbehalt nennt. Für die Nutzung bezahlt der Leasingnehmer der
Leasinggesellschaft Leasingraten, die nebst dem Kapitalzins einen Amortisationsanteil (Abschreibung)
enthalten, der auf die vorgesehene Vertragsdauer berechnet wird.
Seite 63 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 8

Seite 64 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 8
Beim Leasing von Personen- und Nutzfahrzeugen gibt es zudem die Möglichkeit, in den Leasingraten
auch noch die Kosten für Nummernschild, Steuern, Haftpflicht und Vollkasko einzuschliessen
(Verkehrsleasing). Sind zusätzlich die Kosten für Service und Reparaturen
darin enthalten, spricht man von einem so genannten Unterhaltsleasing.
Leasingmechanismus
Leasingvertrag
Aufgrund der vertraglichen Situation werden zwei Leasingformen unterschieden:
Indirektes Leasing
Das indirekte Leasing ist durch zwei rechtlich selbständige Verträge gekennzeichnet: einerseits
durch einen Kaufvertrag zwischen Leasinggesellschaft und Lieferanten, andererseits
durch den Leasingvertrag zwischen Leasinggesellschaft und Leasingnehmer.
Direktes Leasing
Übernahmeprotokoll
Leasingnehmer
Leasingraten
Leasinggesellschaft
Kaufverhandlungen
Objektlieferung
Kaufvertrag
Kaufpreis
Lieferant
Produzent
Beim direkten Leasing sind nicht drei, sondern nur zwei Vertragspartner eingeschaltet. Das
bedeutet, der Leasingvertrag wird direkt zwischen dem Lieferanten und dem Leasingnehmer
abgeschlossen.
Leasing als Finanzierungsinstrument bietet vor allem auch kleineren, rasch expandierenden
Unternehmen mit begrenzten Verschuldungsmöglichkeiten gewisse Vorteile:
• Die Liquidität wird geschont: Das Unternehmen finanziert seine Anlagegüter nicht im
Voraus, sondern während der Laufzeit aus dem laufend erwirtschafteten Ertrag.
• Es kann mit festen Kosten gerechnet werden, wodurch auch die Kalkulation und die
Liquiditätsplanung vereinfacht wird.
• Dank der relativ kurzen Vertragsdauer wird das Risiko von Fehlinvestitionen vermindert.
• Nach Vertragsablauf muss die Leasinggesellschaft das Objekt zum entsprechenden
Restwert veräussern. Dies ist speziell in der heutigen Zeit im Nutzfahrzeugbereich sehr

problematisch (Preiszerfall am Occasionsmarkt aufgrund der Euro-Normen bzw. der LSVA-
Entwicklung).
• Die Abschreibungsproblematik kann reduziert werden, weil der Unternehmer auch in
schlechten Zeiten durch die Zahlung der Leasingraten zur Amortisation gezwungen wird.
Der Slogan «Take it leasy» sollte indes trotz der verschiedenen Vorteile nicht allzu wörtlich
genommen werden. Der Neuunternehmer ist gut beraten, nicht überstürzt einen Leasingvertrag
zu unterschreiben. Er sollte unbedingt mehrere Angebote einholen und vor
allem den Vergleich mit einer herkömmlichen Bankfinanzierung anstellen. Welche Finanzierungsart
vorteilhafter ist, lässt sich nicht generell beantworten; zu unterschiedlich sind Ausgangslage,
Betriebsverhältnisse, Finanzsituation, Ziele und Bedürfnisse der einzelnen Unternehmer.
Der Neuunternehmer muss sich ferner bewusst sein, dass «Take it leasy» auch an den finanziellen
Verhältnissen des Leasingnehmers scheitern kann, weil die Leasinggesellschaften
ebenso wie die Banken umfassende Bonitätsprüfungen durchführen, um Risikogeschäfte zu
vermeiden.
8.5.7 Miete
Durch die rasante technische und wirtschaftliche Entwicklung gewinnt die Miete als äusserst
flexible Finanzierungsmöglichkeit, speziell auch im Nutzfahrzeugbereich, immer mehr
an Bedeutung. Wie das Leasing basiert die Miete auf der Erkenntnis, dass nicht das Eigentum,
sondern der produktive Nutzen den effektiven Wert einer Investition darstellt.
Bei der Miete unterscheidet man zwischen Kurzzeit- und Langzeitmiete. Mit einer Kurzzeitmiete
(1 Tag bis einige Monate) kann der Transporteur vor allem Engpässe überbrücken,
ohne seine eigene Kapazität auszubauen, und kurzfristige Fahrzeugausfälle (z.B. grössere
Reparatur) ausgleichen. Bei der Langzeitmiete geht man wie beim Leasing von einem Zeitrahmen
von ca. 60 bis 72 Monate aus.
Nebst den Vorzügen des Leasings bietet der Vermieter seinen «Langzeitkunden» noch folgende
Vorteile:
• Beratung in technischen Fragen (Fahrzeugevaluation)
• Unterstützung bei Finanzierungsfragen
• Übernahme gewisser administrativer Arbeiten
• Günstigere Preise dank gemeinsamen Einkaufs
• Sofortige Verfügbarkeit von Ersatzfahrzeugen
• Örtliche Werkstatt
8.6 Finanzierungsvorschlag von Peter Strasser
Peter Strasser hat nun genug von der Theorie und will endlich «Nägel mit Köpfen» machen.
Er vereinbart mit seinem Treuhänder eine zweistündige Sitzung, um gemeinsam ein Budget
für das erste Geschäftsjahr zu erstellen. Als Erstes überlegen sich die beiden, welche Erträge
und Aufwände für die PSTL GmbH anfallen werden.
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8.6.1 Budget
Position
Ertrag
Aus Transporten
Aufwände
Treibstoffverbrauch
LSVA (Euro 4/5)
Bereifung
Unterhalt inkl. Reinigung
Reparaturen
Miete Abstellplatz
Büroaufwand
Fahrzeugversicherung
Übrige Versicherungen
Motorfahrzeugsteuern
und Gebühren
Lohn für Peter Strasser
Spesen
Sozialleistungen
Drucksachen
Werbung
Zinsen
Abschreibungen
Fahrzeug
Abschreibung Computer
und Zubehör
Abschreibung
Gründungskosten
Budgetiertes Ergebnis
vor Steuern
Berechnung
12 Monate à Fr. 20’000.–
60’000 km x 30 l x Fr. 1.40
100 km
60’000 km x 18 t x 2.15 Rp
100
Im 1. Jahr Neubereifung beim Kauf
Geschätzt pro Jahr
Im 1. Jahr minimal
Fr. 250.–/Monat
Honorare, Telefon, Porti usw.
pro Monat ca. Fr. 500.–
Haftpflicht und Vollkasko
Frachtführer- und Betriebshaftpflicht
Gemäss Auskunft vom
Strassenverkehrsamt
Fr. 4’500.–/Monat ohne 13. Monatslohn
und/oder Bonus
Pauschal Fr. 500.–/Monat
25% von den Lohnkosten
Erstdruck von Briefpapier, Kuverts,
Visitenkarten
Initialwerbung
3% auf Darlehen von Schwiegervater über
Fr. 120’000.– und 8% auf Bankkontokorrent
Im ersten Jahr lediglich 35% vom Kaufpreis
von Fr. 195’000.–
(Steuerlich max. 50% möglich)
1/3 vom Anschaffungswert
von Fr. 5’000.–
1/2 der Gründungskosten (Beratungsaufwand
und Gebühren) von Total Fr. 3’000.–
= Betriebsgewinn
Betrag
240’000.–
25’200.–
23’220.–
0.–
5’000.–
3’000.–
3’000.–
6’000.–
9’000.–
2’000.–
4’200.–
54’000.–
6’000.–
13’500.–
2’000.–
5’000.–
5’600.–
68’250.–
1’666.–
1’500.–
1’864.–

Schon beim ersten Budget wird Peter Strasser klar, dass die zukünftigen Aufwände viel einfacher
und präziser bestimmt werden können, als die zukünftigen Erträge. Der Treuhänder
gibt Peter Strasser nach der Besprechung noch folgende Tipps und Ratschläge.
Tipps und Ratschläge
• Um die Budgetkontrolle zu vereinfachen, sollte das Budget gleich strukturiert
sein wie die Buchhaltung.
• Die Budgetkontrolle muss regelmässig – beispielsweise monatlich oder quartalsmässig
– erfolgen, damit bei gravierenden Abweichungen möglichst rasch
geeignete Massnahmen eingeleitet werden können.
• Verändert sich die aktuelle Situation (Markt und/oder Unternehmung), sollte das
Budget angepasst werden. Dies gilt vor allem für 2- bis 3-jahres Budgets.
• Es ist ratsam, eher vorsichtig zu budgetieren, denn es ist viel motivierender ein
Budget zu übertreffen, als es nicht zu erreichen. Zudem kann es sehr gefährlich
sein, wenn Entscheidungen aufgrund zu optimistischer Budgets getroffen
werden.
8.6.2 Kapitalbedarfsplan
Aufgrund des Budgets und der Offerten für die geplanten Investitionen (Fahrzeug und Computer)
können die beiden nun den Kapitalbedarf ziemlich genau bestimmen.
Gründungskosten
• Beratungsaufwand, Gebühren und Abgaben Fr. 3’000.–
• Einführungswerbung Fr. 5’000.–
• Briefschaften (Visitenkarten, Briefpapier, Couverts usw.) Fr. 2’000.–
TOTAL Gründungskosten Fr. 10’000.–
Die Kosten für die Marktuntersuchung kann Peter Strasser vernachlässigen, da er die Abklärungen
vorwiegend selber in seiner Freizeit gemacht hat. Personalsuchkosten fallen vorläufig
auch keine an, da in einer ersten Phase nur er als Chauffeur und seine Frau für die Büroarbeiten
tätig sein werden.
Anlagevermögen
• Fahrzeug: 18 t Isotherm für Fleischtransporte mit Hebebühne Fr. 195’000.–
(inkl. Beschriftung)
• EDV: PC mit Drucker Fr. 5’000.–
TOTAL Anlagevermögen Fr. 200’000.–
Mobiliar braucht Peter Strasser nicht zu kaufen, da er in seiner Wohnung bereits über ein eingerichtetes
Büro verfügt.
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Umlaufvermögen
Weil Peter Strasser mit einer relativ gleichmässigen Auslastung rechnet, kann er das erstellte
Budget als Berechnungsgrundlage verwenden. Er rechnet mit einer durchschnittlichen
Kreditfrist von 2 1 /2 Monaten (Erfahrungszahl der Branche).
Berechnung = Total Kosten x Kreditfrist in Tagen 240’000.– (gerundet) x 75
=
360 Tage 360
TOTAL Umlaufvermögen Fr. 50’000.–
TOTAL KAPITALBEDARF Fr. 260’000.–
8.6.3 Finanzierungsvorschlag
Budget und Kapitalbedarfsplan unterbreitet Peter Strasser nun seinem Schwiegervater und
bespricht mit ihm die Finanzierungsmöglichkeiten und das weitere Vorgehen. Da seine
Schwiegereltern an Peter glauben und überzeugt sind, dass er seine Geschäftsidee erfolgreich
realisieren kann, erklärt sich sein Schwiegervater bereit, ihm ein langfristiges Darlehen
zu geben und sich sogar an der Firma zu beteiligen. Unter Berücksichtigung einer ausreichenden
Eigenkapitalbasis, die eine unbedingte Voraussetzung für einen Bankkredit und die
Existenzsicherung der Unternehmung ist, werden sie der Bank folgenden Finanzierungsvorschlag
unterbreiten:
Eigenfinanzierung (Eigenkapital)
Peter Strasser Fr. 60’000.–
Schwiegervater Fr. 40’000.–
TOTAL EIGENFINANZIERUNG Fr. 100’000.–
Fremdfinanzierung (Fremdkapital)
Langfristiges Darlehen vom Schwiegervater Fr. 120’000.–
Bankkredit (Kontokorrent) Fr. 50’000.–
TOTAL FREMDFINANZIERUNG Fr. 170’000.–
Repetitionsfragen
19. Was verstehen Sie unter der «goldenen Bilanzregel»
(Bank- oder Finanzierungsregel)?
20. Zählen Sie vier Fremdfinanzierungsmöglichkeiten auf.
21. Worin besteht die Problematik bei Darlehen von Verwandten und Bekannten?
22. Welche drei Vertragsparteien sind bei einem indirekten Leasing beteiligt.

Kapitel 9
Businessplan
«Businessplan» – diesen Begriff hat Peter Strasser in letzter Zeit sehr oft gehört. Doch was
dies bedeutet, weiss er nicht so recht. Er stellt deshalb seinem Treuhänder folgende Fragen:
9.1 Was bedeutet der Begriff «Businessplan»?
Ein Businessplan – in Deutsch ein Geschäfts- oder Unternehmensplan – ist ein wertvolles
Führungsinstrument. Besonders in Zeiten des raschen wirtschaftlichen Wandels mit dem
daraus resultierenden Anpassungszwang für die einzelnen Unternehmungen ist dieses
Informationsinstrument besonders wichtig. Der Businessplan ist eine umfassende Darstellung
der gesamten Unternehmung.
9.2 Was steht in einem Businessplan?
Zusammengefasst stehen im Businessplan die Zielsetzungen, die einzuschlagende
«Marschrichtung» (Strategie) sowie der finanzielle Rahmen einer Unternehmung, die
den Verantwortlichen der Geschäftsführung die Leitplanken für ihre Aktivitäten vorgeben.
9.3 Wozu dient ein Businessplan?
Um es gleich vorweg zu nehmen: Ein Businessplan ist nicht nur ein wichtiges Hilfsmittel für
die Verhandlungen mit den Banken und Geschäftspartnern, er ist primär ein wertvolles
Führungsinstrument für den Unternehmer selber, an welchem er sich immer wieder
orientieren und ausrichten kann. Speziell bei kleineren Unternehmen besteht die Gefahr,
dass der Unternehmer seine Strategie sehr schnell über Bord wirft, was dann leider oft zum
geschäftlichen Misserfolg führt. Es ist deshalb sehr wichtig, sich während einer bestimmten
Zeit an dieses Dokument zu halten.
Praktisch kein Unternehmer kann seine Ziele alleine verwirklichen. Er ist bei deren Realisierung
auf seine Mitarbeiter, sein geschäftliches Umfeld sowie seine Geschäftspartner angewiesen.
Der Businessplan bildet die Voraussetzung für alle Verhandlungen mit Geschäftspartnern
betreffend Finanzierung, Kauf oder Verkauf, Beteiligung oder reiner Beratung.
Die Suche nach Investoren als Darlehensgeber oder nach Aktionären wird mit einem guten
Businessplan wesentlich einfacher sein. Nebst einer angemessenen Rendite ist es für den
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Seite 70 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 9
Investor äusserst wichtig, seine finanziellen Mittel in eine Firma zu investieren, deren
Geschäftsidee zukunftsgerichtet und Erfolg versprechend ist.
Beim Verkauf einer Unternehmung wird ein potenzieller Käufer vor allem diejenigen Firmen
eingehender prüfen, die nachweislich «gesund» und gut geführt sind und sich allenfalls sinnvoll
in die eigene Struktur eingliedern lassen (Synergieeffekte ausnützen). Ein gut dokumentierter
und «gelebter» Businessplan wird die Chancen des Verkäufers wesentlich verbessern.
Ein Kauf einer Unternehmung ist für den Käufer immer mit viel Unsicherheit verbunden.
Ein wahrheitsgetreuer und detaillierter Businessplan kann offene Fragen klären, Unklarheiten
beseitigen und ist die Voraussetzung für ein Vertrauensverhältnis.
Bei der Beurteilung eines Gesuchs für eine Bank- oder Leasingfinanzierung wird sich
heute kaum ein Kreditgeber allein mit historischen Zahlen aus der Bilanz und Erfolgsrechnung
begnügen. Vielmehr spielen zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten der Unternehmung
sowie allgemeine wirtschaftliche Entwicklungstendenzen eine wesentliche Rolle. Auch dieser
Anforderung wird der Businessplan gerecht und kann dem Unternehmer helfen, das Projekt
eindrücklich und wirkungsvoll zu präsentieren.
Weil der Businessplan grundsätzlich Vertrauen schafft, kann er das Unternehmen zusätzlich
auch bei der Akquisition neuer Kunden und der Rekrutierung qualifizierter Führungskräfte
wirkungsvoll unterstützen.
9.4 Wer erstellt den Businessplan?
In der Regel erstellt der Firmeninhaber oder der verantwortliche Geschäftsführer den Businessplan.
Selbstverständlich kann bzw. sollte externe Hilfe beigezogen werden. Dritte sollten
jedoch nur beratend zur Seite stehen und nicht die eigentliche konzeptionelle Arbeit
übernehmen, denn schliesslich müssen im Businessplan die Ziele und die Denkweise des
Firmeninhabers zum Ausdruck kommen.
Viele Institute und Beratungsfirmen bieten heute Seminare zur Erarbeitung von Businessplänen
mit dem Ziel an, die Kursteilnehmr zu befähigen, ein solches Dokument selbständig
zu erstellen.
9.5 Wann und wie oft wird ein Businessplan erstellt?
Ein Businessplan wird in der Regel bei folgenden Gelegenheiten erstellt:
• Neugründung einer Unternehmung (praktisch ein Muss)
• Neuausrichtung einer bestehenden Unternehmung
• Übernahme einer Unternehmung
• Verkauf der eigenen Unternehmung
• Bei Finanzierungsfragen
Diese Aufzählung ist nicht abschliessend. Da sich die PSTL GmbH selbst und vor allem auch
die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ständig verändern werden, empfiehlt der Treuhänder
Peter Strasser, seinen Businessplan beispielsweise alle zwei Jahre zu überprüfen
und allenfalls anzupassen.

9.6 Wie sieht der Aufbau eines Businessplans aus?
Praktisch jedes Finanzinstitut und jeder Unternehmensberater bietet Muster von Businessplänen
an. Diese unterscheiden sich jedoch weder vom Inhalt noch von der Struktur her
wesentlich. Der Businessplan sollte klar strukturiert, umfassend und einfach formuliert
sein. Der nachfolgende Aufbau gibt eine allgemein übliche Darstellungsform wieder:
• Zusammenfassung
Damit ermöglicht man dem Leser, sich innert kurzer Zeit einen Gesamtüberblick über das
Unternehmen zu verschaffen. Es handelt sich um eine kurze Zusammenfassung auf 1–2
Seiten der nachfolgenden Kapitel. Der Leser soll dabei das «Aha-Erlebnis» erfahren und
sich dadurch für die detailliertere Beschreibung interessieren.
• Unternehmung (siehe Kapitel 3 und 4)
In diesem Abschnitt werden der Leitgedanke sowie die wichtigsten Zielsetzungen und
«Hintergrundsinformationen» der Firma dargestellt. Dazu gehören:
– Unternehmensstrategie und -ziele
– Gründungsdatum
– Rechtsform
– Kooperationspartner/Beteiligungen
– Externe Berater
• Produkte/Dienstleistungen (siehe Kapitel 3)
Festlegen, welche Produkte/Dienstleistungen die Unternehmung zu welchen Preisen
anbietet (und damit auch, welche Dienstleistungen nicht angeboten werden). Was sind
die Stärken des Angebots? Mit welchen Zusatz- und Nebenleistungen will man die Kundenbedürfnisse
zusätzlich befriedigen? Als Beispiel einige Punkte:
– Beschreibung der angebotenen Dienstleistungen
– Preispolitik
– Kundennutzen abgestimmt auf die Kundenbedürfnisse
– Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken
• Märkte (siehe Kapitel 3)
Eine klare Definition der Märkte und Teilmärkte, in denen das Unternehmen tätig ist, bzw.
welche Kunden/Kundengruppen «bearbeitet» werden und wie auf allfällige Marktveränderungen
reagiert wird.
– Übersicht über den Gesamtmarkt betreffend Grösse und Wachstum
– Anvisierter Markt mit entsprechenden Kundensegmenten
– Marktentwicklung
– Struktur und Kaufmotive potenzieller Kunden
– Eventuelle Markteintrittsbarrieren
• Konkurrenz (siehe Kapitel 3)
Beurteilung der Konkurrenzsituation. Wer sind die wichtigsten Konkurrenten des Unternehmens?
Wo sind sie besonders stark und wo schwach?
– Übersicht der Konkurrenzdaten wie Name, Standort, Umsatz, Strategie
– Vergleich mit eigenen Dienstleistungen bezüglich Preis, Qualität, Kommunikation (Werbung,
Verkaufsorganisation usw.) und Service
– Stärken und Schwächen der Konkurrenten
– Zusatzdienstleistungen im Vergleich zur eigenen Firma
Seite 71 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 9

Seite 72 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 9
• Kommunikation und Distribution (siehe Kapitel 3)
Übersicht der wichtigsten Kommunikationsmassnahmen und -mittel. Wie werden die
angebotenen Dienstleistungen dem Zielpublikum bekannt gemacht und wie werden sie
verkauft?
– Verkaufsstrategie und -organisation
– Kommunikationsinstrumente wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
– Vertriebspolitik (Distributionslogistik, Verhinderung von Engpässen und Standzeiten)
• Standort, Infrastruktur und Fahrzeugflotte (siehe Kapitel 4 und 5)
Präsentation des bzw. der Standorte mit der jeweiligen Infrastruktur. Wo hat die Firma
ihren Hauptsitz und wo ihre allfälligen Betriebsstätten (Plattformen)? Welches sind die Vorund
Nachteile der einzelnen Standorte? Mit welcher Fahrzeugflotte werden die Dienstleistungen
erbracht?
– Verkehrslage
– Kundennähe
– Andere Vor- und Nachteile des gewählten Standorts
– Fahrzeugflotte
– Infrastruktur wie Lager, Umschlagsflächen, Parkplätze, Servicestation
– Büroräumlichkeiten
• Organisation und Management (siehe Kapitel 6)
Präsentation der Organisation und des Führungsteams.
– Lebensläufe der leitenden Mitarbeiter
– Besondere Fähigkeiten und Beziehungen vom Führungsteam
– Organigramm mit Angabe der Mitarbeiterzahl
– Regelung der Stellvertretung
– Beschreibung der wichtigsten organisatorischen Abläufe (= Ablauforganisation)
– Zusammenfassung des QS-Systems (falls vorhanden)
– Zusammenarbeit mit dem Treuhänder
• Risikoanalyse und Verhalten (siehe Kapitel 7)
Wie geht die Firma mit den erkannten Risiken um?
– Ausfall von Führungskräften
– Austritt von Personen mit wichtigem Unternehmenswissen
– Sozialverhalten gegenüber den Mitarbeitenden (z.B. Pensionskasse usw.)
– Konjunkturelle und generelle Marktveränderungen
– Haftpflicht des Unternehmens
– Umwelt
• Finanzen (siehe Kapitel 8)
Präsentation der finanziellen Situation der Unternehmung. Wie hoch ist der Kapitalbedarf
und wie wird die Finanzierung sichergestellt?
– Budget
– Liquiditätsplan
– Kapitalbedarfsplan
– Finanzierungsplan
siehe Anhang 8, Businessplan

9.7 Wie umfangreich ist ein Businessplan?
Diese Frage kann der Treuhänder nicht konkret beantworten. Sicher ist aber, dass im Fall von
Peter Strasser ein 100-seitiges Dokument genau gleich falsch wäre wie ein 1-seitiges. Entscheidend
ist, dass der Businessplan seinen Zweck erfüllt: zum einen als internes Führungsund
Kontrollinstrument und zum andern als Dokument, mit welchem man Vertrauen schafft
und sich gegenüber den Geschäftspartnern möglichst gut «verkauft».
Nachdem nun Peter Strasser genau weiss, was ein Businessplan ist, stellt er mit grosser
Freude und Erleichterung fest, dass er dieses äusserst wichtige Grundlagendokument
mit den Kapiteln 3 bis 8 eigentlich bereits erarbeitet hat.
Repetitionsfragen
23. Bei welchen Ereignissen wird in der Regel ein Businessplan erstellt?
24. Ist das Budget Bestandteil des Businessplans?
Seite 73 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 9

Kapitel 10
Rechnungswesen
10.1 Sinn und gesetzliche Grundlagen der Buchhaltung
Mit Zahlen hat sich Peter Strasser schon bei der Fahrzeugevaluation und der Finanzierung
auseinander gesetzt. Doch die umfangreiche «Zahlenbeigerei» hat eben erst begonnen.
Peter Strasser will mit seiner Firma Erfolg haben, an den er auch fest glaubt. Den Erfolg
sowie sich abzeichnende Tendenzen kann er am besten mit einer Buchhaltung messen. Eine
Buchhaltung ist für Peter Strasser deshalb Folgendes:
• Ein Informationssystem
• Ein Führungssystem
• Die Basis für Unternehmensentscheide
• Ein Kontrollinstrument
Für die Zahlen von Peter Strasser interessieren sich nebst ihm noch einige andere Institutionen:
• Die Steuerverwaltung
• Die Sozialversicherungen (AHV usw.)
• Die Bank
• Andere Investoren und/oder Teilhaber
Der Gesetzgeber hat für den Schutz der Gläubiger, Kunden und Behörden zum Instrument
der Regulierung gegriffen und die Buchführungspflicht im Obligationenrecht wie folgt festgehalten:
OR Art. 957: Wer verpflichtet ist, seine Firma in das Handelsregister eintragen zu lassen,
ist gehalten, diejenigen Bücher ordnungsmässig zu führen, die nach Art und
Umfang seines Geschäftes nötig sind, um die Vermögenslage des Geschäftes und die
mit dem Geschäftsbetriebe zusammenhängenden Schuld- und Forderungsverhältnisse
sowie die Betriebsergebnisse der einzelnen Geschäftsjahre festzustellen.
Nun, was heisst das für Peter Strasser genau? Sein Treuhänder erklärt ihm, dass er aufgrund
des Eintrags der PSTL GmbH im Handelsregister mindestens eine Bilanz (Vermögen und
Schulden) und eine Erfolgsrechnung (Betriebsergebnis) zu erstellen hat.
Seite 75 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 76 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
10.2 Das Budget
Im Zusammenhang mit der Finanzierung hat Peter Strasser mit seinem Treuhänder bereits
das erste Budget erstellt (siehe Kapitel 8.6.1). Das Budget ist eine Gegenüberstellung von
geplanten zukünftigen Aufwendungen und Erträgen. Firmen, die bereits seit längerer
Zeit bestehen, können bei der Ausarbeitung eines Budgets auf Erfahrungszahlen zurückgreifen.
Diese fehlten Peter Strasser und er musste sich für das erste Budget grundsätzlich
auf seine Einschätzungen des für ihn relevanten Marktes beschränken. Bei der Budgetierung
unterscheidet man zwischen kurzfristigem und langfristigem Budget:
Budget
Zeithorizont
Der Markt – und im Speziellen das Transportgewerbe – unterliegt einer derart hohen Wandlung,
dass sich die Grundlagen eines Budgets sehr schnell verändern. Das Erstellen eines 5-
oder sogar 10-jahres Budgets macht deshalb wenig Sinn.
10.3 Die Buchhaltung
Im Gegensatz zum Budget befasst sich Peter Strasser – selbstverständlich mit Unterstützung
seines Treuhänders – in der Buchhaltung mit effektiven Zahlen aus der Vergangenheit.
Anhand dieser Zahlen wird Peter Strasser feststellen können, ob er seine budgetierten
Ziele erreicht hat oder nicht. Die Zahlen in der Buchhaltung lassen sich nicht mehr verändern,
da sie bereits Tatsache geworden sind. Deshalb ist die fortlaufende Überprüfung zwischen
Budget (geplante Zahlen) und Buchhaltung (effektive Zahlen) so wichtig.
Der Treuhänder erklärt Peter Strasser, dass für die Erstellung der Buchhaltung verschiedene
Instrumente zur Verfügung stehen. Es sind dies unter anderen:
Instrumente der Buchhaltung
• Das Konto
• Der Kontenrahmen
• Der Kontenplan
Kurzfristig,
das heisst 1 Jahr
Langfristig,
das heisst 2–3 Jahre
• Die Bilanz
• Die Erfolgsrechnung
• Die Buchungen (Buchungssätze)
Weiter erklärt er ihm, dass in der Fachsprache zwischen einfacher Buchhaltung und doppelter
Buchhaltung unterschieden wird. Vom Begriff her wäre Peter Strasser die erste
Form natürlich sympathischer. Bei der einfachen Buchhaltung wird ein bestimmter Bereich –
zum Beispiel die Bareinnahmen und die Barausgaben – festgehalten. In diesem Fall wird
dazu ein Kassenbuch geführt.

Kassenbuch – Beispiel einer «einfachen Buchhaltung»
Datum Beschreibung Einnahmen Ausgaben Saldo
01.01.2005 Anfangsbestand 850.00
05.01.2005 Kauf Büromaterial 200.00 650.00
10.01.2005 Einnahmen aus Transport für A. Zäch 500.00 1150.00
10.01.2005 Treibstoff bar aus Kasse bezahlt 320.00 830.00
18.01.2005 Kauf von Briefmarken 100.00 730.00
30.01.2005 Kauf eines Geschenks
für eine Kundenempfehlung 50.00 680.00
Ende Januar macht Peter Strasser einen so genannten «Kassensturz», d.h., er zählt das Geld
in der Kasse und stellt fest, dass diese Buchhaltung schon mal aufgeht. Mit der einfachen
Buchhaltung weiss er wohl, wie viel Geld er in der Kasse hat, er weiss aber nichts über
andere Vermögensbestände oder Schulden und über den Erfolg seiner Firma. Die PSTL
GmbH wird deshalb auf die doppelte Buchhaltung setzen müssen. «Doppelt» deshalb,
weil jeder Geschäftsgang jeweils in 2 Konten verbucht wird, und zwar einmal im Soll
und einmal im Haben (die Erklärung dieser Begriffe folgt im nächsten Kapitel).
10.3.1 Das Konto
Das Konto kennt Peter Strasser aus dem Umgang mit seiner Bank. Dort erhält er jeden
Monat einen Auszug über die Bewegungen auf seinem Konto.
In der Buchhaltung wird ein Konto typischerweise mit einem so genannten Kontenkreuz dargestellt.
Buchhaltung
Soll Konto Haben
Lohnkonto
Auszug vom 1.1. bis 31.1.2005
Bankpraxis
Datum Buchungstext Gutschrift Belastung Saldo
1.1. Vortrag 2500.00
3.1. Bezug Bancomat 300.00 2200.0
5.1. Begleichung Rechnungen 550.00 1650.00
11.1. Bezug Bancomat 200.00 1450.00
25.1. Lohn von Arbeitgeber 4500.00 5950.00
29.1. Dauerauftrag Miete 1650.00 4300.00
Die Begriffe Soll (immer linke Seite vom Konto) und Haben (immer rechte Seite vom Konto)
haben sich in der Praxis durchgesetzt. Die Erklärung, weshalb die Begriffe so heissen,
erspart der Treuhänder aus zeitlichen Gründen Peter Strasser. Eines ist aber klar, sie haben
keinen Zusammenhang mit «sollte haben» als Wunschvorstellung. Die Bank beispielsweise
verwendet für jedermann verständliche Begriffe wie Gutschrift und Belastung oder Ähnliche,
was aber nichts anderes als Soll und Haben bedeutet.
Seite 77 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

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10.3.2 Der Kontenrahmen
Der Kontenrahmen ist ein Hilfsmittel für die Wahl der im eigenen Betrieb notwendigen Konten.
Jedes Konto ist nummeriert und einer bestimmten Kontengruppe zugeordnet, was dem
Treuhänder die Arbeit ganz wesentlich vereinfacht. Die Nummerierung hat eine klare Struktur,
so weiss man immer sehr rasch, wohin ein Konto innerhalb des Kontenplans gehört.
Dies ermöglicht es auch, jederzeit ein zusätzlich benötigtes Konto einzufügen, ohne dadurch
die ganze Struktur auf den Kopf stellen zu müssen. In der Praxis gibt es dazu Hilfsmittel wie
«Käfer» und «KMU-Kontenrahmen».
siehe Anhang 9, Kontenrahmen KMU
10.3.3 Der Kontenplan
Die Buchhaltung der Firma von Peter Strasser besteht bekanntlich nicht nur aus dem Bankkonto,
sondern aus einer Vielzahl von Konten. Die Zusammenfassung aller für seine Firma
relevanten Konten nennt man Kontenplan. Dieser Kontenplan ist immer unterteilt in vier
Kategorien:
Aktivkonten (Vermögenswerte)
Passivkonten (Schuldwerte)
Aufwandkonten
Ertragskonten
Bilanz
Erfolgsrechnung

Für eine grössere Transport- und Logistikfirma respektive für die PSTL GmbH im Ausbaustadium
könnte der Kontenplan in etwa wie folgt aussehen:
Bilanz
Aktivkonten, d.h. Vermögen
• Kasse
• Postcheckkonto
• Bankkonto
• Wertschriften (Aktien,
Obligationen, Geldmarkt usw.)
• Debitoren (Kundenguthaben
der PSTL)
• Warenvorräte (z.B. grösserer
Vorrat an Treibstoff, Pneus,
oder Handelsware)
• Fahrzeuge (nur wenn sie gekauft
sind, bei Leasing nicht relevant)
• Mobiliar (z.B. Büroeinrichtungen)
• Maschinen und Werkzeuge
• Immobilien (Gebäude, falls im
Eigentum der Firma)
• Beteiligungen (ein grösseres,
strategisches Aktienpaket einer
Firma)
Passivkonten, d.h. Schulden
• Kreditoren (die Lieferantenschulden
der PSTL)
• Bankkontokorrentkredit
(nur falls auch beansprucht)
• Steuerrückstellungen (für
ausstehende Steuerrechnungen)
• Darlehen Schwiegervater
• Hypothek (für die Finanzierung
von Immobilien)
• Gesellschaftskapital (bei Einzelfirmen
«Eigenkapital», bei Aktiengesellschaften
«Aktienkapital»)
• Gesetzliche Reserven
(Gewinnrückstellungen gemäss
Obligationenrecht)
• Gewinn-/Verlustvortrag
(nicht ausgeschüttete Gewinne
respektive übernommene
Verluste aus den Vorjahren)
Seite 79 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 80 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
Erfolgsrechnung
Aufwandkonten
• Aufwand für Drittleistungen
(an Drittfirmen übertragene
Aufträge)
• Löhne
• Sozialleistungen
• Spesen
• Weiterbildung
• Treibstoff
• LSVA
• Bereifung
• Unterhalt und Reinigung
• Reparaturen
• Motorfahrzeugsteuern und
Gebühren
• Mietaufwand (z.B. für Parkplatz,
Büro, Lager usw.)
• Telefon und Porti
• Versicherungen
• Drucksachen
• Werbung
• Zinsaufwände (für Bankkontokorrent,
Darlehen und Hypothek)
• Abschreibungen (auf Fahrzeugen,
Mobilien, Immobilien, Vorräten
und Gründungskosten)
Ertragskonten
• Ertrag aus Transporten
• Ertrag aus Lager
• Ertrag aus Kommissionierung
(Handling)
• Ertrag aus Handel mit Produkten
• Zinsertrag (z.B. Zinsgutschrift von
Bank und Post)
• Ertrag aus Wertschriften
• Ertrag aus Vermietung (falls
eigene Räume an Dritte vermietet
werden)
Der Detaillierungsgrad des Kontenplans ist nicht definiert und ist bei jeder Firma unterschiedlich.
Ein höherer Detaillierungsgrad hat in der Regel auch einen höheren Informationsgehalt.

10.3.4 Die Bilanz
Die Bilanz ist das Instrument für die Aufzeichnung der Vermögenswerte und der Schulden
einer Firma zu einem bestimmten Zeitpunkt (Bilanzstichtag). Der Begriff Bilanz
stammt vom italienischen Wort bilancia (Waage); damit soll ausgedrückt werden, dass die
Summe des Vermögens (Aktiven) und die Summe der Schulden (Passiven) einer Firma ausgeglichen
sein müssen. Eine Bilanz wird zu folgenden Zeitpunkten erstellt:
Eröffnungsbilanz, z.B. per 1.1. Beim Start
der Firma oder bei Start jedes Geschäftsjahres
In der Feinzuteilung der einzelnen Konten werden diese in folgende 4 Kategorien unterteilt:
• Umlaufvermögen (Aktiven)
Vermögenswerte, die bereits aus Geld bestehen oder sich kurzfristig in Geld umwandeln
lassen.
• Anlagevermögen (Aktiven)
Vermögenswerte, die einer Firma während längerer Zeit zur Verfügung stehen und notwendig
sind, um die operative Tätigkeit aufrecht zu erhalten.
• Fremdkapital (Passiven)
Geld, welches der Firma kurz- oder langfristig von Dritten zur Verfügung gestellt wird.
• Eigenkapital (Passiven)
Geld, welches dem(n) Firmeninhaber(n) gehört – in Form von einbezahltem Kapital und
nicht ausgeschütteten Gewinnen.
Die wohl einfachste Art eine Bilanz darzustellen, ist das bereits beim Konto verwendete
Kreuz. Am Beispiel des Kontenplans sieht die Bilanz wie folgt aus:
Aktiven Bilanz per … Passiven
Umlaufvermögen
Kasse
Postcheckkonto
Bankkonto
Wertschriften
Debitoren
Warenvorräte
Anlagevermögen
Fahrzeuge
Mobiliar
Maschinen und Werkzeuge
Immobilien
Beteiligungen
Zwischenbilanz, z.B. per 31.3, 30.6., 30.9.
Für finanzielle Kontrollen während des Jahres,
als internes Kontrollinstrument
Schlussbilanz, z.B. per 31.12.
Beim Abschluss eines jeden Geschäftsjahres
Fremdkapital
Kreditoren
Bankkontokorrentkredit
Steuerrückstellungen
Darlehen
Hypothek
Eigenkapital
Aktienkapital (AG)
Gesellschaftskapital (GmbH)
Eigenkapital (Einzelfirma)
Gesetzliche Reserven
Gewinn-/Verlustvortrag
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Seite 82 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
Ob eine Firma einen Gewinn oder einen Verlust erwirtschaftet hat, sieht man in der Bilanz
wie folgt:
Aktiven Bilanz per … Passiven Aktiven Bilanz per … Passiven
Aktiven
(Vermögen)
Passiven
(Schulden)
Gewinn
Aktiven
(Vermögen)
Verlust
Passiven
(Schulden)
Ein Gewinn zeigt, dass in der Firma mehr Aktiven als Passiven; ein Verlust dagegen, dass
mehr Passiven als Aktiven vorhanden sind.
Der Treuhänder zeigt Peter Strasser als Beispiel aus der Praxis eine Bilanz einer anderen
Transportunternehmung, selbstverständlich ohne den Namen der Firma preiszugeben.
Damit die Zahlen auch eine Bedeutung haben, stellt er ihm zuerst die Firma kurz vor.
Bei der Transportfirma handelt es sich um eine kleine Firma mit zehn Lastwagen und zwei
Lieferwagen, welche regelmässig erneuert werden. Die Kilometerleistung der Lastwagen
beträgt ca. 60’000 km, diejenige der Lieferwagen ca. 40’000 km pro Jahr. Die Firma ist seit
40 Jahren in der Region verankert. Der Einsatzbereich ist Stückgut und Komplettladungen
im Überlandverkehr. Zusätzlich vermietet sie seit einigen Jahren Lagerflächen und bietet
Kunden zusätzliche Dienstleistungen in der Kommissionierung (Handling) an. Sie spezialisiert
sich nicht auf Grosskunden, sondern auf Kunden, bei denen vor allem der persönliche
Kontakt und die Qualität der Chauffeure zählt (Nischenpolitik). Bei Kapazitätsengpässen
arbeitet sie mit drei Partnerfirmen zusammen, Ferien und Ausfälle der eigenen Chauffeure
werden mit Landwirten aus der Gegend überbrückt.
Die Firma wird vom Firmeninhaber geführt, der auch gleichzeitig die Disposition leitet. Ihm
steht eine Stellvertreterin plus eine Sekretärin im Büro zur Seite. Das Lager wird von einem
langjährigen Mitarbeiter geführt. Für Handlingarbeiten wird bei Bedarf zusätzlich eine Mitarbeiterin
im Stundenlohn beschäftigt.
Das Gebäude mit einer zusätzlichen Mietwohnung hat die Firma vor fünf Jahren erworben.
Für das Lager wurden spezielle Einrichtungen installiert.
Für den Firmeninhaber ist sein Unternehmen das A und O. Er hat in den letzten Jahren möglichst
alle Gewinne in der Firma belassen, damit sie für die Weiterentwicklung gerüstet ist.
Nun zu den konkreten Zahlen dieser Transportfirma. Sie sind jeweils in Fr. 1000.– zu verstehen
(per 31.12.2004 sind beispielsweise tatsächlich Fr. 20’000.– auf dem Postcheckkonto).

Aktiven Bilanz per 31.12.2004 Passiven
Umlaufvermögen
1000 Kasse 6
1010 Postcheckkonto 20
1020 Bank 295
1100 Debitoren 520
1109 Delkredere -26
1200 Ersatzteile/Zubehör 40
1300 Transitorische Aktiven 25 880
Anlagevermögen
1510 Mobiliar 10
1520 EDV-Anlage 6
1530 Fahrzeuge 550
1530 Einrichtungen 130
1600 Immobilien 1300 1996
Bilanzsumme 2876
Bilanz per 31.12.2004
Aktiven
Umlaufvermögen
1000 Kasse 6
1010 Postcheckkonto 20
1020 Bank 295
1100 Debitoren 520
1109 Delkredere -26
1200 Ersatzteile/Zubehör 40
1300 Transitorische Aktiven 25 880
Anlagevermögen
1510 Mobiliar 10
1520 EDV-Anlage 6
1530 Fahrzeuge 550
1530 Einrichtungen 130
1600 Immobilien 1300 1996
Fremdkapital
2000 Kreditoren 280
2200 Steuerschulden 25
2300 Transitorische Passiven 75
2330 Rückstellung Schadenfall 30
2400 Langfristiges Darlehen 400
2440 Hypothek 600 1410
Eigenkapital
2800 Aktienkapital 1000
2900 Gesetzliche Reserven 90
2910 Freie Reserven 250
2990 Gewinnvortrag 50 1390
2991 Jahresgewinn 76
Da es für den Computer einfacher ist, mit Tabellen als mit Kreuzen zu arbeiten, präsentiert
der Treuhänder Peter Strasser die gleiche, mit einem Computer erstellte Bilanz. Es ist dabei
sofort ersichtlich, dass es sich bloss um eine andere Darstellungsform handelt, das Resultat
jedoch gleich bleibt.
Total Aktiven 2876
2876
Seite 83 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 84 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
Passiven
Fremdkapital
2000 Kreditoren 280
2200 Steuerschulden 25
2300 Transitorische Passiven 75
2330 Rückstellung Schadenfall 30
2400 Langfristiges Darlehen 400
2440 Hypothek 600 1410
Eigenkapital
2800 Aktienkapital 1000
2900 Gesetzliche Reserven 90
2910 Freie Reserven 250
2990 Gewinnvortrag 50 1390
2991 Jahresgewinn 76
Total Passiven 2876
An diesem Beispiel sieht Peter Strasser, dass sich Vermögen (Aktiven) und Schulden (Passiven)
nach Berücksichtigung eines Gewinns respektive Verlustes immer die Waage halten
müssen. Als Erstes geht es jetzt bei seiner Firma darum, seine Buchhaltung zu installieren
und eine Eröffnungsbilanz zu erstellen.
siehe Anhang 10, Übungsbeispiel 1
siehe Anhang 11, Übungsbeispiel 2

10.3.5 Die Erfolgsrechnung
Die Erfolgsrechnung ist das Instrument in der Buchhaltung, mit dem Aufwände und Erträge
der Firma erfasst werden und womit schliesslich der Erfolg (Gewinn,Verlust) ermittelt
wird. Anders als bei der Bilanz ist die Erfolgsrechnung eine Zusammenfassung einer gewissen
Zeitspanne, z.B. 1.1.–31.3. für das Ergebnis des ersten Quartals oder 1.1.–31.12. für das
Ergebnis des gesamten Geschäftsjahres.
Die Erfolgsrechnung muss mindestens einmal im Jahr erstellt werden. Um jedoch die
Erreichung des Budgets zu kontrollieren, macht es durchaus Sinn, jeweils per Ende Quartal
oder mindestens per Halbjahr eine Erfolgsrechnung (so genannte kurzfristige Erfolgsrechnung)
zu erstellen.
Der Einfachheit halber kann für die Darstellung der Erfolgsrechnung auch wieder das Kontenkreuz
angewendet werden. Anhand des Kontenplans sieht die Erfolgsrechnung wie folgt
aus:
Aufwand Erfolgsrechnung von/bis … Ertrag
Aufwand für Drittleistungen
Löhne
Sozialleistungen
Spesen
Weiterbildung
Treibstoff
LSVA
Bereifung
Unterhalt und Reinigung
Reparaturen
Mietaufwand
Telefon und Porti
Versicherungen
Drucksachen
Werbung
Zinsaufwände
Abschreibungen
Ertrag aus Transporten
Ertrag aus Lager
Ertrag aus Kommissionierung (Handling)
Ertrag aus Handel mit Produkten
Zinsertrag
Ertrag aus Wertschriften
Ertrag aus Vermietung
Ob ein Gewinn oder ein Verlust erwirtschaftet wurde, erklärt der Treuhänder Peter Strasser
mit der folgenden Grafik:
Aufwand Erfolgsrechnung Ertrag Aufwand Erfolgsrechnung Ertrag
Aufwände
Gewinn
Erträge
Aufwände
Erträge
Verlust
Seite 85 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 86 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
Ein Gewinn bedeutet, dass die Firma mehr Ertrag als Aufwand erwirtschaftet hat. Bei einem
Verlust hingegen sind die Aufwände grösser als die Erträge.
Als praktisches Beispiel erläutert der Treuhänder Peter Strasser die Erfolgsrechnung der gleichen
Firma, von welcher er ihm schon die Bilanz gezeigt hat. Die einzelnen Zahlen sind
wiederum in Fr. 1000.– zu verstehen.
Aufwand Erfolgsrechnung vom 1.1.–31.12.2004 Ertrag
4400 Aufwand für Drittleistungen 145
5000 Löhne 1186
5070 Sozialleistungen 238
5080 Spesen 82
5090 Weiterbildung 10
6210 LSVA 445
6220 Treibstoff 274
6230 Bereifung 68
6240 Unterhalt und Reparaturen 155
6250 Motorfahrzeugsteuern 60
6260 Fahrzeugversicherungen 66
6300 Übrige Versicherungen 35
6500 Telefon 30
6510 Porti 2
6515 Büromaterial plus
div. Büroaufwand 15
6520 Drucksachen 15
6530 Werbung 28
6540 Unterhalt EDV 9
6550 Beratungs-/Treuhandaufwand 22
6800 Zinsaufwand 51
6900 Abschreibungen Fahrzeuge 300
6910 Abschreibungen Einrichtungen 30
6920 Abschreibungen Mobiliar 4
6930 Abschreibungen EDV 6
6940 Abschreibungen Immobilien 80
7510 Unterhalt Immobilien 32
8900 Steuern 25
9000 Jahresgewinn 76
Total 3489
3000 Ertrag aus Transporten 3160
3400 Ertrag aus Lager 170
3410 Ertrag aus Kommissionierung 140
3490 Debitorenverluste -3
7400 Zinsertrag 4
7500 Ertrag Wohnungsvermietung 18
Total 3489
Der Treuhänder zeigt Peter Strasser einen ersten Kontrollcheck: Das Ergebnis, hier ein
Gewinn von Fr. 76’000.–, ist gleich gross wie in der Bilanz (siehe Kapitel 10.3.4).

Auch bei der Erfolgsrechnung sieht die Darstellungsform vom Computer leicht anders aus.
Erfolgsrechnung vom 1.1. bis 31.12.2004
Betriebsertrag aus Lieferungen und Leistungen
3000 Ertrag aus Transporten 3160
3400 Ertrag aus Lager 170
3410 Ertrag aus Kommissionierung 140
3490 Debitorenverluste -3
Umsatz 3467
Aufwand für Drittleistungen
4400 Aufwand für Drittleistungen -145
Total Aufwand für Drittleistungen -145
Nettoumsatz (Bruttogewinn) 3322
Personalaufwand
5000 Löhne -1186
5070 Sozialleistungen -238
5080 Spesen -82
5090 Weiterbildung -10
Total Personalaufwand -1516
Sonstiger Betriebsaufwand
6210 LSVA -445
6220 Treibstoff -274
6230 Bereifung -68
6240 Unterhalt und Reparaturen -155
6250 Motorfahrzeugsteuern -60
6260 Fahrzeugversicherungen -66
6300 Übrige Versicherungen -35
6500 Telefon -30
6510 Porti -2
6515 Büromaterial plus div. Büroaufwand -15
6520 Drucksachen -15
6530 Werbung -28
6540 Unterhalt EDV -9
6550 Beratungs-/Treuhandaufwand -22
6800 Zinsaufwand -51
6900 Abschreibungen Fahrzeuge -300
6910 Abschreibungen Einrichtungen -30
6920 Abschreibungen Mobiliar -4
6930 Abschreibungen EDV -6
6940 Abschreibungen Immobilien -80
Total sonstiger Betriebsaufwand -1695
Betriebliche Nebenerfolge
7400 Zinsertrag 4
7500 Ertrag Wohnungsvermietung 18
7510 Unterhalt Immobilien -32
Total betriebliche Nebenerfolge -10
Unternehmenserfolg vor Steuern 101
8900 Steuern -25
Unternehmenserfolg 76
Die einzelnen Stufen sind nicht zwingend, haben sich aber in der Praxis wegen ihrer Übersichtlichkeit
und dem zusätzlichen Informationsgehalt bewährt.
siehe Anhang 12, Übungsbeispiel 3
siehe Anhang 13, Übungsbeispiel 4
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Seite 88 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
10.3.6 Die Buchungen
Sämtliche während eines Jahres angefallenen Belege müssen lückenlos verbucht werden,
damit am Schluss eine Bilanz und eine Erfolgsrechnung erstellt werden kann. Der Treuhänder
erklärt Peter Strasser die wichtigsten Regeln.
Wichtige Buchungsregeln
• Keine Buchung ohne Beleg, denn der Beleg ist der Nachweis des geschäftlich
begründeten Aufwands. Ein Beleg kann sein: eine Rechnung, eine Quittung, ein
Bankauszug, eine Lohnabrechnung usw.
• Die Belege müssen 10 Jahre aufbewahrt werden und gelten als Beweismittel
für durchgeführte Buchungen.
• Jede Transaktion ist einzeln zu buchen. Eine Verrechnung, z.B. eine Lieferantenrechnung
mit einer offenen Kundenrechnung saldieren, ist nicht erlaubt.
• Alle Belege, insbesondere auch bei Barzahlungen, sind in der Buchhaltung zu
erfassen.
Eine saubere und zweckmässige Ablage der Belege wird dem Treuhänder die Arbeit
wesentlich erleichtern und sich auf die durch ihn geleisteten Stunden und somit auf seine
Honorarrechnung positiv auswirken. In der Regel werden Kassenbuch, Kontoauszüge der
Banken und Post, Rechnungen von Lieferanten (Kreditoren) sowie Rechnungen an Kunden
(Debitoren) in Ordner abgelegt und mit dem Datum der Zahlung respektive des Zahlungseingangs
vermerkt.

Damit sich Peter Strasser ein Bild des «Buchens» machen kann, erklärt der Treuhänder ihm
kurz die Funktionsweise dieses Instruments.
Buchungsregeln für die Bilanzkonten
Soll
Aktivkonten
Haben
Anfangsbestand
–
Abnahmen
+
Zunahmen
Beispiel: Konto Kasse
Endbestand
Zunahmen werden im Soll eingetragen.
Bsp.: Ein Kunde bezahlt bar,
dadurch fliesst Geld in die Kasse.
Abnahmen werden im Haben
eingetragen.
Bsp.: Peter Strasser bezahlt Büromaterial
bar, damit hat er weniger
in der Kasse.
Soll
–
Abnahmen
Endbestand
Passivkonten
Beispiel: Konto Kreditoren
Haben
Anfangsbestand
+
Zunahmen
Zunahmen werden im Haben
eingetragen.
Bsp.: Die Telefonrechnung trifft
ein, damit werden die Schulden
höher.
Abnahmen werden im Soll
eingetragen.
Bsp.: Die Telefonrechnung wird
bezahlt, damit werden die Schulden
kleiner.
Der Anfangsbestand wird aus der Eröffnungsbilanz übernommen. Der Endbestand wird auf
die Schlussbilanz übertragen.
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Buchungsregeln für die Erfolgsrechnungskonten
Soll
+
Zunahmen
Aufwandkonten
Beispiel: Konto Reparaturen
Haben
–
Abnahmen
Saldo
Zunahmen werden im Soll eingetragen.
Bsp.: Reparaturrechnung wird
bezahlt.
Abnahmen werden im Haben
eingetragen.
Bsp.: Werkstatt gewährt Rabatt
auf Reparatur.
Soll
–
Abnahmen
Saldo
Ertragskonten
+
Zunahmen
Beispiel: Konto Transportertrag
Zunahmen werden im Haben
eingetragen.
Bsp.: Kunde bezahlt für ausgeführte
Transporte.
Abnahmen werden im Soll eingetragen.
Bsp.: Einem Kunden wird nachträglich
ein Rabatt von 10%
gewährt.
Haben
Die Salden, als Differenz zwischen Zu- und Abnahmen, werden auf die Erfolgsrechung
übertragen. Zu beachten ist, dass die Konten der Erfolgsrechnung keinen Anfangsbestand
aufweisen, weil die Erfolgsrechnung nur die Bewegungen eines Zeitraumes beinhaltet.
Deshalb werden die Konten für die Neueröffnung des nächsten Geschäftsjahres auf Null
gestellt.
Den eigentlichen Buchungen sagt man auch Buchungssätze. Diese bestehen immer aus
Datum, Soll-Konto, Haben-Konto und Betrag. Hier kurz erläutert an einigen Geschäftsvorfällen:
27.2.2005: Peter Strasser kann für einen getätigten Transportauftrag der Firma Gourmet AG
eine Rechnung über Fr. 2500.– schreiben, zahlbar innert 30 Tagen.
5.3.2005: Peter Strasser betankt seinen Lastwagen für Fr. 320.– und bezahlt dafür mit seiner
EC-Maestro-Bankkarte.
12.3.2005: Die Prämienrechnung für die Fahrzeugversicherung vom 1.3.2005–28.2.2006
trifft ein, sie beträgt Fr. 9000.–, zahlbar in 30 Tagen.
10.4.2005: Die Firma Gourmet AG bezahlt die Rechnung vom 27.2.2005 auf das Bankkonto
von Peter Strasser.

Buchungssätze
Datum Soll-Konto Haben-Konto Betrag
27.2.2005 Debitoren Transportertrag 2500.–
5.3.2005 Treibstoffaufwand Bank 320.–
12.3.2005 Versicherungsaufwand Kreditoren 9000.–
10.4.2005 Bank Debitoren 2500.–
10.4 Der Buchhaltungsabschluss
Nebst dem mit Spannung erwarteten Resultat ist die Abschlussphase die interessanteste,
aber auch zeitaufwändigste Zeit der Buchhaltung. In dieser Phase werden die Abschreibungen
berechnet, zeitliche Abgrenzungen vorgenommen, Rückstellungen und Reserven
gebildet.
10.4.1 Abschreibungen
Durch die Faktoren Zeit (technische Veralterung) und Gebrauch (Abnutzung) verlieren
Positionen im Anlagevermögen einen Teil ihres Wertes. Dieser Wertverminderung wird mit
den so genannten Abschreibungen Rechnung getragen. Sie sind als eine Art Rückstellung
für Ersatzanschaffung nach der Nutzungsdauer zu betrachten und bilden buchhalterisch
einen nicht zu unterschätzenden Aufwand. Dabei kommen zwei Arten zum Einsatz:
Degressiv vom Buchwert
Abschreibungsarten
Linear vom Anschaffungswert
In den meisten Kantonen ist der steuerlich höchstzulässige Abschreibungssatz für Motorfahrzeuge
auf 25% linear vom Anschaffungswert oder 50% vom jeweiligen Buchwert (Wert
gemäss Buchhaltung) festgelegt. Der Treuhänder zeigt Peter Strasser, was diese beiden
Abschreibungsarten konkret bedeuten. In der nachfolgenden Grafik wurde mit folgenden
Abschreibungssätzen gerechnet: 20% für die lineare und 40% für die degressive Abschreibung.
Selbstverständlich kann Peter Strasser nochmals andere Sätze anwenden. Aufgrund
des Vorsichtsprinzips der allgemeinen Buchhaltungsvorschriften darf jedoch höchstens
der tatsächliche Marktwert als Vermögen in der Bilanz stehen.
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Entwicklung Fahrzeugwert
200’000
180’000
160’000
140’000
120’000
100’000
80’000
60’000
40’000
20’000
0
195’000
195’000
In der Finanzbuchhaltung wird in der Regel das System der degressiven Abschreibung vom
Buchwert angewendet, weil diese Variante, zumindest gleich nach erfolgter Investition,
höhere steuerlich wirksame Aufwände zulässt. Das System der linearen Abschreibung vom
Anschaffungswert wird vor allem für die Kalkulation angewendet (siehe Kapitel 11.4.2).
10.4.2 Stille Reserven
Investition Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5
■ Linear vom Anschaffungswert
Stille Reserven entstehen bei folgenden Sachverhalten:
Unterbewertung
von Aktiven
(Vermögenswerte)
156’000
117’000
117’000
70’200
Stille Reserven
Überbewertung
von Passiven
(Schulden)
78’000
42’120
39’000
16’848
0
10’108
■ Degressiv vom Buchwert
Aufführung
fiktiver Passiven
(Schulden)

Der Treuhänder erklärt Peter Strasser auch diese Thematik anhand eines Beispiels:
Wird die PSTL GmbH den von Peter Strasser für Fr. 195’000.– erworbenen Lastwagen
jeweils mit 35% vom Wert in der Buchhaltung abschreiben (degressive Abschreibung vom
Buchwert), ergibt dies folgende Berechnung:
Neuwert Fr. 195’000.–
Buchwert nach dem 1. Jahr Fr. 126’750.–
Buchwert nach dem 2. Jahr Fr. 82’387.50
Marktwert (realistischer Preis auf dem Markt
am Ende des 2. Jahres) Fr. 120’000.–
Stille Reserven Fr. 37’612.50
Dies bedeutet, dass Peter Strasser bei einer Veräusserung des Lastwagens Fr. 120’000.–
erhalten würde, das Fahrzeug in der Buchhaltung aber nur noch mit einem Wert von
Fr. 82’387.50 bewertet ist. Toll, dann sollte ich das Fahrzeug wohl nach zwei Jahren verkaufen
und ein neues beschaffen, meint Peter Strasser. Nicht unbedingt, entgegnet der Treuhänder.
Eine Veräusserung würde bedeuten, dass die PSTL GmbH einen so genannten
ausserordentlichen Gewinn von Fr. 37’612.50 realisiert und das Ergebnis dadurch auch die
Steuerbelastung entsprechend in die Höhe treibt.
10.4.3 Zeitliche Abgrenzungen
Am Ende eines Geschäftsjahres gibt es gewisse zeitliche Ungenauigkeiten, die es zu korrigieren
gilt. Der Treuhänder erklärt Peter Strasser, wo diese Ungenauigkeiten zu finden sind.
Transitorische Aktiven
Beispiel: Die Versicherungsgesellschaft hat der PSTL GmbH die Versicherungsprämie vom
1.3.2005 bis 28.2.2006 im Betrag von Fr. 9000.– geschickt, welche Peter Strasser nach
Ablauf der Zahlungsfrist bezahlt hat.
Bezahlte und verbuchte
Versicherungsprämie Fr. 9000.–
2005 2006
1.1. 1.3. 31.12. 28.2.
Im Geschäftsjahr 2005 zu viel belasteter Aufwand
von Fr. 1500.– (2 Monate à Fr. 750.–)
Seite 93 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 94 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
Aufgrund dieser Skizze ist es für Peter Strasser einleuchtend, dass dem Geschäftsjahr 2005
eigentlich nur zehn Monate der Prämie hätten als Aufwand belastet werden sollen, zwei
Monate betreffen bereits das Geschäftsjahr 2006. Um solche Abgrenzungen vornehmen zu
können, verwendet man in der Buchhaltung so genannte transitorische Buchungen (mit
Hilfe der Konten Transitorische Aktiven und Transitorische Passiven). Im oben gezeigten Fall
würde die Buchung wie folgt lauten:
Datum Soll-Konto Haben-Konto Betrag
31.12.2005 Transitorische Aktiven Versicherungsaufwand 1500.–
Mit dieser Buchung wird also ein Teil des im Jahre 2005 gebuchten Versicherungsaufwands
auf das Jahr 2006 verschoben.
Transitorische Passiven
Beispiel: Dem Schwiegervater schuldet die PSTL GmbH für das gewährte Darlehen noch
den Zins von Fr. 3600.–. Die Zinsabrechnung vom Schwiegervater liegt jedoch am 31.12.
2005 noch nicht vor. Der Aufwand sollte aber trotzdem noch dem Geschäftsjahr 2005 belastet
werden. Für diesen Fall lautet die Buchung:
Datum Soll-Konto Haben-Konto Betrag
31.12.2005 Zinsaufwand Transitorische Passiven 3600.–
Mit dieser Buchung wird dem Jahre 2005 ein Zinsaufwand belastet, wofür die Abrechnung
erst im Jahre 2006 eintreffen wird.
10.4.4 Rückstellungen
Nach Abschluss aller Buchungen im betreffenden Geschäftsjahr wird ersichtlich, wie hoch
das Ergebnis voraussichtlich sein wird. Aufgrund dieser Erkenntnis wird untersucht, in welchen
Bereichen ein Bedarf an Rückstellungen (kurzfristige sowie langfristige) notwendig ist.
Rückstellungen haben grundsätzlich zwei Zwecke: einerseits das Betriebsergebnis
bewusst zu verschlechtern, um damit weniger Steuern zu bezahlen, und andererseits Vorsorge
zu leisten für allfällige noch eintreffende Forderungen und damit einen Ausgleich
zu schaffen zwischen guten und schlechten Geschäftsjahren.
Das ist ja toll, denkt Peter Strasser, da kann man am Ende des Jahres noch so richtig an den
Zahlen schrauben, um nie mehr Steuern zu bezahlen. Ganz so einfach ist das nicht, erklärt
ihm der Treuhänder. Damit die Steuerverwaltung solche Rückstellungen akzeptiert, müssen
sie geschäftsmässig begründet sein. In der Regel sieht die Steuerverwaltung in folgenden
Rückstellungen einen begründeten geschäftlichen Aufwand:
• Debitorenverluste
• Garantiearbeiten
• Steuern

• Hängige Prozesse
• Umstrukturierungen
Für andere Arten von Rückstellungen kann es sich lohnen, im Zweifelsfall die Problematik
dem zuständigen Steuerbeamten vorzulegen.
Steht fest, dass gebildete Rückstellungen nicht mehr gebraucht werden, sind sie nicht mehr
geschäftsmässig begründet und müssen deshalb aufgelöst werden. Dies führt im Jahr der
Auflösung zu einem ausserordentlichen Ertrag, welcher das Ergebnis verbessert und die
Steuerbelastung entsprechend erhöht.
10.4.5 Debitorenverluste – Delkredere
Leider wird jedes Unternehmen mit der Tatsache konfrontiert, dass einzelne Kunden ihre
Rechnungen nicht bezahlen können oder nicht bezahlen wollen. Nun, wie geht man in der
Buchhaltung vor, um diesem Problem Rechnung zu tragen?
1. Während des Jahres wird klar, dass ein Kunde in Konkurs geraten ist und die
Rechnung der PSTL GmbH von Fr. 1000.– nicht mehr bezahlen wird.
Diesem Umstand wird sofort Rechnung getragen, indem die Debitoren um diesen
Betrag verringert werden. Als Gegenpol dient das Konto Debitorenverluste
(ein Aufwandkonto).
2. Am Ende des Jahres ist ungewiss, ob alle ausstehenden Rechnungen auch wirklich
bezahlt werden. Für diese Ungewissheit darf man eine Rückstellung für allfällige
nicht eingehende Forderungen bilden. Steuerlich zulässig ist in der Regel
eine Rückstellung in der Höhe von 5% vom gesamten Debitorenbestand am
Ende des Geschäftsjahres.
Das entsprechende Konto heisst Delkredere (Rückstellung für mutmassliche
Debitorenverluste) und wird in der Bilanz vom Konto Debitoren subtrahiert. Das
Gegenkonto ist auch hier das Aufwandkonto Debitorenverluste.
Aktiven Bilanz per 31.12.2004
Umlaufvermögen
1000 Kasse 6
1010 Postcheckkonto 20
1020 Bank 295
1100 Debitoren 520
1109 Delkredere -26
1200 Ersatzteile/Zubehör 40
1300 Transitorische Aktiven 25 880
Fremdkapital
2000 Kreditoren
2200 Steuerschulden
2300 Transitorische Passiven
2330 Rückstellung Schadenfall
2400 Langfristiges Darlehen
2440 Hypothek
Das Konto Delkredere wird immer am Ende des Jahres auf seine Höhe überprüft
und aufgrund der Erfahrungen in der Vergangenheit neu festgelegt.
Seite 95 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 96 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
10.4.6 Reserven
Bald haben wir die Abschlussprobleme hinter uns, meint der Treuhänder. Nebst den Rückstellungen
(Fremdkapital) gibt es noch so genannte Reserven (Eigenkapital). Zu unterscheiden
gibt es dabei zwei Arten von Reserven:
Gesetzliche Reserven
Das Obligationenrecht schreibt in
Art. 671 vor, dass Kapitalgesellschaften
5% des Gewinns in die gesetzlichen
Reserven einbringen müssen,
bis diese Reserven 20% des einbezahlten
Kapitals betragen. Zudem
gibt es bei Dividendenzahlungen
eine Pflicht zur zusätzlichen Äufnung
der Reserven.
Die gesetzlichen Reserven dürfen
nur zur Deckung von Verlusten oder
für Massnahmen verwendet werden,
die geeignet sind, in Zeiten
schlechten Geschäftsgangs das
Unternehmen zu erhalten, der
Arbeitslosigkeit entgegenzuwirken
oder ihre Folgen zu mildern.
Statutarische und freie Reserven
Es ist jeder Unternehmung frei
überlassen, nebst den gesetzlichen
Reserven noch zusätzliche freiwillige
Reserven zu äufnen. So kann beispielsweise
definiert werden, dass
neben den 5% gesetzlicher Reserven
zusätzlich 45% des Reingewinns
an die freiwilligen Reserven
zugewiesen werden. Die restlichen
50% des Gewinns können entweder
in Form einer Dividende ausbezahlt
oder aber auf das neue Jahr übertragen
werden (Gewinnvortrag).
Hier bestimmt nicht das Gesetz über
die Verwendung der Reserven, sondern
die Statuten oder die Generalversammlung
der Firma.
10.4.7 Unterlagen und Vorbereitung für den Jahresabschluss
Peter Strasser hat aus Kostenüberlegungen sehr grosses Interesse, möglichst viele der einfachen
Arbeiten selber zu machen und dem Treuhänder gut vorbereitete Unterlagen für den
Abschluss vorzulegen. Der Treuhänder erstellt ihm deshalb nachfolgende Checkliste, die ihn
dabei unterstützt:
Erledigt
■
■
■
Bereich
Kasse
Bank-, Postcheckkonto
und WIR
Bezahlte Kreditoren
und Debitoren
Tätigkeit
Geldbestand in der Kasse zählen, Kassenbuch
nachführen und Belege zu den einzelnen
Bezügen und Einlagen sammeln.
Sämtliche Belege nach Datum chronologisch
in einem Ordner klassieren.
Bezahlte Lieferantenrechnungen und von
Kunden bezahlte Rechnungen je separat
nach Datum chronologisch in einem Ordner
klassieren.

■
■
■
■
■
■
■
■
■
Offene Kreditoren
und Debitoren
Transitorische Aktiven
Transitorische Passiven
Wertschriften
Vorräte
Lohnabrechnungen
Darlehen, Kredite und
Hypotheken
Rückstellungen
Deklarationen und
Abrechnungen
Am Jahresende noch nicht bezahlte
Lieferantenrechnungen sowie von Kunden
noch nicht vergütete Rechnungen
je separat zusammenstellen.
Liste erstellen mit Aufwendungen, die
im laufenden Jahr bezahlt wurden,
aber bereits das nächste Geschäftsjahr
betreffen.
Liste erstellen mit Aufwendungen für das
laufende Geschäftsjahr, für welche die
Rechnungen erst im neuen Jahr eintreffen
(z.B. Telefonrechnung für Dezember,
Schlussabrechnung AHV usw.).
Sofern die Firma über Wertschriften
verfügt, einen detaillierten Depotauszug
von der Bank sowie den Auszug über
die Depotgebühren vorbereiten.
Ein Inventar von den am 31.12. vorhandenen
Vorräten aufnehmen und den Wert
(Einstandspreis/Herstellkosten oder –
sofern tiefer – Marktwert) bestimmen.
Sämtliche Lohnabrechnungen des laufenden
Geschäftsjahres nach Datum chronologisch
klassieren und Lohnausweisformulare
bereitstellen.
Veränderung während des Jahres
(z.B. Amortisationen) sowie Zinsabrechnung
bereitstellen.
Falls solche notwendig sind, Höhe
eruieren und Vorschlag ausarbeiten.
Sämtliche Formulare für Lohnsummendeklarationen
(AHV, Taggeldversicherung,
Unfallversicherung, Pensionskasse,
Betriebshaftpflicht) und Abrechnungen
(MwSt. und LSVA) bereitstellen.
Seite 97 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Seite 98 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
10.5 Zahlungsmittel
Peter Strasser benötigt eine kurze Verschnaufpause. Er fragt den Treuhänder nach Möglichkeiten,
wie er seine Auslagen und Rechnungen bezahlen kann. Der Treuhänder gibt ihm
einen kurzen Überblick über die gängigsten Zahlungsmittel:
Zahlungsmittel
Bargeld
Tausch
WIR
Checks
EC-Maestro-Karte, Kreditkarte,
Treibstoffbezugskarte
Einzahlungsscheine Bank
und Post
Bank- und Postzahlungsaufträge
Daueraufträge Bank und Post
Lastschriftverfahren LSV (Bank),
BAD (Post)
Internetbanking
(oder E-Banking)
10.6 Planung und Controlling
Bedeutung
Sehr praktisch, für grössere Beträge jedoch
eher gefährlich und nicht empfehlenswert.
Eine Transportleistung wird beispielsweise
mit einer Naturalleistung abgegolten.
Ein geschlossenes System von Mitgliedern.
Statt Rechnungen physisch zu bezahlen,
werden Gutschriften und Belastungen auf
den individuellen Konten bei der WIR Bank
vorgenommen.
Aufgrund der hohen Spesen nicht mehr ein
sehr häufig eingesetztes Zahlungsmittel.
Einkäufe mit «Plastik» werden entweder
direkt dem Bankkonto belastet oder Ende
Monat in Rechnung gestellt.
Die heute noch übliche Form von
«Papierzahlungen».
Hilfsmittel für die «briefliche» Bezahlung der
Rechnungen.
Bei regelmässigen und gleich bleibenden
Zahlungen.
Regelmässig eingehende Rechnungen
werden automatisch dem Konto belastet.
Zahlungen können 24 Stunden am Tag via
Internet beglichen werden.
Eine gute Planung und Kontrolle ist massgeblich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich.
Der Treuhänder zeigt Peter Strasser auch hier einige Instrumente, mit denen er
seine PSTL GmbH führen kann.

10.6.1 Liquiditätsplanung
Bereits bei den Diskussionen um die Finanzierung hat der Treuhänder auf die Notwendigkeit
einer genügenden Liquidität hingewiesen. Ausreichende Liquidität – d.h., die Fähigkeit
eines Unternehmens jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen – ist die
Lebensader für den Fortbestand einer Firma. Sind die Zahlungsmittel aufgebraucht, folgen
Mahnungen und Betreibungen bis zur Eröffnung des Konkurses. Peter Strasser will diesen
Fall unbedingt vermeiden und stets in der Lage sein, die Ausgaben für Miete, Löhne, Zinsen
und die Lieferantenrechnungen rechtzeitig bezahlen zu können.
Der Treuhänder empfiehlt ihm deshalb, eine konkrete Liquiditätsplanung für sein Unternehmen
zu erstellen. Als Basis dazu dienen das Budget und die Finanzierungsplanung (siehe
Kapitel 8), beginnend beim Stand nach Bezahlung des Lastwagens.
Beginn Januar Februar März April Mai Juni
Einnahmen 5’000.– 12’000.– 18’500.– 22’000.– 19’000.–
Ausgaben 28’000.– 26’500.– 21’500.– 13’500.– 8’500.– 12’000.–
Stand Liquidität 25’000.– -3’000.– -24’500.– -34’000.– -29’000.– -15’500.– -8’500.–
Juli August September Oktober November Dezember
Einnahmen 20’000.– 17’000.– 18’500.– 22’500.– 19’000.– 17’000.–
Ausgaben 15’500.– 13’500.– 15’500.– 14’000.– 12’500.– 14’500.–
Stand Liquidität -4’000.– -500.– 2’500.– 11’000.– 17’500.– 20’000.–
Der Treuhänder stellt die Liquiditätsplanung noch grafisch dar:
Liquiditätsplanung PSTL GmbH
40'000.–
30'000.–
20'000.–
10'000.–
0.–
-10'000.–
-20'000.–
-30'000.–
-40'000.–
-50'000.–
-60'000.–
Beginn
Januar
Februar
März
April
Mai
Juni
Juli
August
September
Kreditlimite
Oktober
November
Dezember
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Seite 100 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10
Tabelle wie auch Grafik zeigen, dass ein Start ohne Bankkontokorrentkredit aufgrund der
finanziellen Verhältnisse nicht möglich wäre. Sie zeigen aber auch, dass die Liquidität der
PSTL GmbH im betrachteten Jahr nie gefährdet ist, das heisst, dass die «Minusliquidität»
nie die gewährte Kreditlimite von Fr. 50’000.– erreichen wird.
Die Liquidität seines Unternehmens kann Peter Strasser mit einigen gezielten Massnahmen
positiv beeinflussen. Gerade als Neuunternehmer sind diese Massnahmen enorm
wichtig:
• Zahlungsfähigkeit der Kunden überprüfen, die so genannte Bonitätsprüfung. Dazu stehen
ihm folgende Instrumente zur Verfügung:
– Bei neuen grösseren Kunden direkt beim zuständigen Betreibungsamt einen Auszug
anfordern.
– Bei Referenzkunden um Informationen bitten.
– Einträge im Handelsamtsblatt studieren.
– Abonnement bei Unternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte bestellen.
– Kundeninformationen unter www.zefix.ch einholen.
• Nach Möglichkeit erbrachte Dienstleistungen bar einziehen (z.B. bei Wohnungsumzügen
usw.).
• Erbrachte Leistungen sofort fakturieren, weil ohne Rechnung logischerweise kein Kunde
bezahlt und weil gemäss Studie die aktuelle durchschnittliche Zahlungsfrist über 50 Tagen
liegt. Wartet Peter Strasser beispielsweise 30 Tage bevor er Rechnung stellt, muss er im
Durchschnitt schon über 80 Tage auf das Geld für seine erbrachten und selber finanzierten
Leistungen warten.
• Zahlungseingang regelmässig überprüfen.
• Mahnungswesen institutionalisieren, z.B. regelmässig Mahnungen oder Zahlungserinnerungen
versenden, telefonisch beim Kunden nachfragen oder dem Kunden sogar
einen kurzen Besuch abstatten, falls dies notwendig und Erfolg versprechend ist.
• Investitionen: Den Zeitpunkt für grössere Ausgaben gut planen, d.h. während einer Zeit
investieren, in der die Liquidität nicht bereits sehr knapp ist.
• Cash-Management: Wie werden in Zeiten des Überschusses die flüssigen Mittel bewirtschaftet
(Bankkonto, Gewährung von Darlehen, Börse, Immobilien usw.)? Hier gilt
es einen Grundsatz zu beachten: Liquidität kommt vor Rentabilität! Eine Firma kann
kurzfristig mit Verlusten überleben, aber ohne genügende Liquidität kann sie dies nicht.
10.6.2 Kennzahlen
Kennzahlen zeigen die wirtschaftliche Lage einer Unternehmung bzw. den «Gesundheitszustand»
und dienen zur Kontrolle des Geschäftsganges. Kennzahlen bestehen in fast
unendlicher Form. Der Treuhänder beschränkt sich bei den Erklärungen auf die in der Transportbranche
üblichen Kennzahlen. Er erklärt diese am Beispiel des Geschäftsabschlusses
der Transportfirma, welche er Peter Strasser für die Bilanz und Erfolgsrechnung präsentierte.

Aktiven Bilanz per 31.12.2004 Passiven
Umlaufvermögen
1000 Kasse 6
Fremdkapital
2000 Kreditoren 280
1010 Postcheckkonto 20
2200 Steuerschulden 25
1020 Bank 295
2300 Transitorische Passiven 75
1100 Debitoren 520
2330 Rückstellung Schadenfall 30
1109 Delkredere -26
2400 Langfristiges Darlehen 400
1200 Ersatzteile/Zubehör 40
2440 Hypothek 600 1410
1300 Transitorische Aktiven 25 880
Anlagevermögen
Eigenkapital
2800 Aktienkapital 1000
1510 Mobiliar 10
2900 Gesetzliche Reserven 90
1520 EDV-Anlage 6
2910 Freie Reserven 250
1530 Fahrzeuge 550
2990 Gewinnvortrag 50 1390
1530 Einrichtungen 130
1600 Immobilien 1300 1996 2991 Jahresgewinn 76
Bilanzsumme 2876
2876
Aufwand Erfolgsrechnung vom 1.1.–31.12.2004 Ertrag
4400 Aufwand für Drittleistungen 145 3000 Ertrag aus Transporten 3160
5000 Löhne 1186 3400 Ertrag aus Lager 170
5070 Sozialleistungen 238 3410 Ertrag aus Kommissionierung 140
5080 Spesen 82 3490 Debitorenverluste -3
5090 Weiterbildung 10 7400 Zinsertrag 4
6210 LSVA 445 7500 Ertrag Wohnungsvermietung 18
6220 Treibstoff 274
6230 Bereifung 68
6240 Unterhalt und Reparaturen 155
6250 Motorfahrzeugsteuern 60
6260 Fahrzeugversicherungen 66
6300 Übrige Versicherungen 35
6500 Telefon 30
6510 Porti 2
6515 Büromaterial plus
div. Büroaufwand 15
6520 Drucksachen 15
6530 Werbung 28
6540 Unterhalt EDV 9
6550 Beratungs-/Treuhandaufwand 22
6800 Zinsaufwand 51
6900 Abschreibungen Fahrzeuge 300
6910 Abschreibungen Einrichtungen 30
6920 Abschreibungen Mobiliar 4
6930 Abschreibungen EDV 6
6940 Abschreibungen Immobilien 80
7510 Unterhalt Immobilien 32
8900 Steuern 25
9000 Jahresgewinn 76
Total 3489 Total 3489
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Wichtigste Kennzahlen
Kennzahl
Liquiditätsgrad 1
Liquiditätsgrad 2
Liquiditätsgrad 3
Intensität des
Anlagevermögens
Anlagedeckungsgrad
1
Anlagedeckungsgrad
2
Eigenfinanzierungsgrad
Reingewinnmarge
Eigenkapitalrendite
Cashflowmarge
Berechnung
Flüssige Mittel x 100
kurzfristiges Fremdkapital
(Flüssige Mittel +
Forderungen) x 100
kurzfristiges Fremdkapital
Umlaufvermögen x 100
kurzfristiges Fremdkapital
Anlagevermögen x 100
Bilanzsumme
Eigenkapital x 100
Anlagevermögen
(Eigenkapital + langfristiges
Fremdkapital) x 100
Anlagevermögen
Eigenkapital x 100
Bilanzsumme
Reingewinn x 100
Umsatz
Reingewinn x 100
Eigenkapital
Cashflow* x 100
Umsatz
Bedeutung
Zeigt auf, inwieweit die
flüssigen Mittel ausreichen,
um sämtliche
kurzfristigen Verbindlichkeiten
zu bezahlen.
Zeigt auf, ob die flüssigen
Mittel plus Forderungen
ausreichen, um
sämtliche kurzfristigen
Verbindlichkeiten zu
bezahlen.
Zeigt auf, ob das kurzfristige
Fremdkapital
auch wirklich für das
Umlaufvermögen
eingesetzt wird.
Zeigt auf, wie viel vom
Gesamtvermögen in
Anlagen investiert ist.
Zeigt auf, mit wie viel
Eigenkapital die Anlagen
finanziert wurden.
Zeigt, ob Anlagen auch
wirklich mit langfristigem
Kapital finanziert
wurden. In der Praxis
auch «goldene Bilanzregel»
genannt.
Zeigt, wie viel vom
Gesamtkapital mit
eigenen Mitteln finanziert
wurde.
Zeigt den Gewinn in
% vom Umsatz.
Wie viel Rendite wirft
das eingesetzte Kapital
ab?
Zeigt, wie viel vom
Umsatz bleibt für Investitionen.
* Der Cashflow berechnet sich wie folgt (einfache, indirekte Berechnungsart):
Reingewinn
+ Abschreibungen
Cashflow
Resultat
78%
Faustregel
20–30%
198%
Faustregel
100%
214%
Faustregel
200%
69%
73%
124%
Muss
mindestens
100% sein
51%
2,2%
5,5%
14,3%

Der Treuhänder beruhigt Peter Strasser. Die Kennzahlen wird er für ihn selbstverständlich
berechnen. Interessant ist noch der Vergleich zum Branchendurchschnitt. Das Bundesamt
für Statistik ermittelt regelmässig die meisten der oben erwähnten branchenspezifischen
Kennzahlen mittels Umfragen bei Unternehmen, womit jede Firma für sich ein so genanntes
Benchmarking, d.h. ein direkter Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem Branchendurchschnitt,
erstellen kann. Die vorher berechneten Zahlen im Vergleich sehen wie folgt aus:
Kennzahl
Liquiditätsgrad 1
Liquiditätsgrad 2
Liquiditätsgrad 3
Intensität des Anlagevermögens
Anlagedeckungsgrad 1
Anlagedeckungsgrad 2
Eigenfinanzierungsgrad
Reingewinnmarge
Eigenkapitalrendite
Cashflowmarge
Resultat
78%
198%
214%
69%
73%
124%
51%
2,2%
5,5%
14,3%
Branchendurchschnitt*
nicht verfügbar
101%
113%
70%
30%
nicht verfügbar, jedoch
mind. 100% notwendig
21%
1,3%
3,9%
13,9%
* Nebst dem Transportgewerbe sind ebenfalls Taxi- und Car-Unternehmen berücksichtigt.
Der direkte Vergleich mit den Branchenwerten bestätigt, dass es sich bei der betrachteten
Transportfirma um ein gesundes und rentables Unternehmen handelt. Der Treuhänder ist
sichtlich stolz, diese Firma betreuen zu dürfen, und sichert Peter Strasser zu, ihn so zu unterstützen,
dass auch seine Firma ähnlich gute Zahlen vorweisen kann.
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10.7 Die Mehrwertsteuer
Die Mehrwertsteuer ist eine Steuer des Bundes und ersetzte 1995 die Warenumsatzsteuer.
Sie ist eine Selbstveranlagesteuer, d.h., ein Unternehmen wird nicht automatisch der MwSt.
unterstellt, sondern muss sich bei Erfüllen der Steuerpflicht selber anmelden. Die gesamte
Wertschöpfungskette – von der Produktion über die Verteilung bis zum Verkauf – wird von der
Mehrwertsteuer erfasst.
10.7.1 Steuerpflicht
Unternehmen
mit einem
Umsatz von
mehr als
Fr. 75’000.–
pro Kalenderjahr
Steuerpflichtig sind
Vereine
ab einem Umsatz
von Fr. 150’000.–
pro Kalenderjahr
Bezüger von
Dienstleistungen
aus dem Ausland
mit einem Umsatz
von mehr als
Fr. 10’000.–
pro Kalenderjahr
Der Treuhänder erklärt Peter Strasser, wie die Mehrwertsteuer berechnet wird. Am einfachsten
geht dies mit einem Beispiel:
Besteuerter Mehrwert
Aufwand
Einkauf von Waren (z.B.
Treibstoff) und Dienstleistungen
(z.B. Telefon)
mit MwSt. Fr. 50’000.–
Umsatz
Ertrag aus MwSt.-
pflichtigen Transporten
Fr. 200’000.–
7,6% MwSt. auf Umsatz 15’200.–
7,6% Vorsteuer auf Aufwand -3’800.–
Abzuliefernde MwSt. 11’400.–

10.7.2 Abrechnungsarten
Die Mehrwertsteuer kennt unterschiedliche Abrechnungsarten. Es gilt herauszufinden, welche
für das eigene Unternehmen administrativ und finanziell die interessanteste ist. Da eine
einmal gewählte Abrechnungsart während fünf Jahren beibehalten werden muss, ist dieser
Entscheid gut zu planen.
Abrechnung nach vereinbartem Entgelt (Standard)
Die Abrechnung erfolgt aufgrund der an die Kunden gestellten Rechnungen, d.h., man muss
die Mehrwertsteuer auch auf den Rechnungen abliefern, die die Kunden noch gar nicht bezahlt
haben. In einem gewissen Sinn spielt das Unternehmen Bank gegenüber der Mehrwertsteuer.
In diese Kategorie wird man bei der Anmeldung der Steuerpflicht automatisch eingeteilt.
Abrechnung nach vereinnahmtem Entgelt
Die Abrechnung erfolgt erst nach effektivem Eingang der Erträge, d.h., man muss die Mehrwertsteuer
erst dann abrechnen, wenn das Geld auch tatsächlich eingegangen ist. Als logische
Konsequenz darf man bei dieser Abrechnungsart die Vorsteuer auch nur auf den Lieferantenrechnungen
geltend machen, die man auch tatsächlich bezahlt hat. Buchhalterisch
bedeutet dies, dass man für die MwSt.-Abrechnung die Debitoren und die Kreditoren nicht
berücksichtigt. Der Treuhänder empfiehlt Peter Strasser diese Form der Abrechnung bei der
Mehrwertsteuer zu beantragen.
Abrechnung mit Pauschalsatz
Diese Art der Abrechnung ist die einfachste. Statt den 7,6% auf dem Ertrag aus Transportdienstleistungen
müssen der Mehrwertsteuer nur 4,6% (Pauschalsatz für Personen- und
Gütertransporte) abgeliefert werden. Der tiefere Satz gilt als Kompensation für die Vorsteuer
auf den eingekauften Waren und Dienstleistungen. Ein Abzug für die Vorsteuer ist deshalb
nicht möglich. Diese Abrechnungsart muss bei der Eidg. Steuerverwaltung beantragt werden.
Der Treuhänder zeigt Peter am bereits erwähnten Beispiel den Unterschied:
Pflichtiger Umsatz
von Fr. 200’000.–
Vorsteuer auf eingekauften
Waren und Dienstleistungen
von Fr. 50’000.–
Abzuliefernde MwSt.
Normale Abrechnung
MwSt.-Satz
7,6% 15’200.–
7,6% -3’800.–
11’400.–
Pauschalabrechnung
MwSt.-Satz
4,6% 9’200.–
Keine
9’200.–
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Dann wählen wir sicher den Pauschalsatz, meint Peter Strasser. Nein, entgegnet ihm der
Treuhänder, denn jetzt, da die grosse Investition in den neuen Lastwagen ansteht, würde
damit zu viel Vorsteuer (Kaufpreis Fr. 195’000.–: 7,6% Mehrwertsteuer Fr. 14’820.– = Vorsteuer)
verloren gehen, da dieser Abzug beim Pauschalsatz nicht zulässig ist. Auch wenn bei
dieser Aussage nicht berücksichtigt wird, dass beim Pauschalsatz auf der Ertragsseite nur
4,6% statt 7,6% MwSt. abzuliefern sind, wird der Pauschalsatz in Zeiten hoher Investitionen
wohl nicht die richtige Abrechnungsart sein.
10.7.3 Korrekte Unterlagen
Um sich für die in der Praxis eher gefürchteten Revisionen der Mehrwertsteuer zu wappnen,
gibt der Treuhänder Peter Strasser noch folgende Tipps:
Korrekte Anschrift
Die Rechnungen von Lieferanten müssen korrekt adressiert sein, sonst kann auf diesen Einkäufen
keine Vorsteuer geltend gemacht werden.
Als Beispiel:
Korrekt Falsch Falsch
PSTL GmbH Peter Strasser Peter Strasser
Geschäftsadresse Geschäftsadresse Privatadresse
PLZ/Ort Geschäft PLZ/Ort Geschäft PLZ/Ort Privat
Falsch adressierte Rechnungen müssen für die Korrektur an den Absender zurückgesandt
werden.
MwSt.-Nummer
Auf jeder Lieferantenrechnung muss die Mehrwertsteuer-Nummer des Lieferanten stehen.
Ansonsten ist ein Vorsteuerabzug nicht möglich. Entsprechend müssen auch solche Rechnungen
an den Absender zur Korrektur zurückgesandt werden.
Quittungen
Die typischen Quittungen von Registrierkassen erfüllen nur bis zu einem Betrag von
Fr. 400.– die Konformität der Mehrwertsteuer. Über diesem Betrag muss immer eine Rechnung
mit korrekter Adressierung, Absender und Mehrwertsteuer-Nummer des Absenders
verlangt werden.
Export
Exportdienstleistungen sind von der MwSt. befreit. Zu einer solchen Rechnung an den Auftraggeber
muss das entsprechende Exportdokument geheftet werden, da ansonsten bei
einer Revision eine Nachbelastung vorgenommen wird.

Mit der Einhaltung dieser paar wichtigen formellen Vorschriften kann Peter Strasser schon
heute gelassen einer Mehrwertsteuerrevision entgegenschauen.
10.8 Zusammenarbeit mit dem Treuhänder
Peter Strasser ist sich bewusst, dass die Buchhaltung weder sein Hobby noch seine spezielle
Stärke ist und auch nicht werden wird. Er ist deshalb froh, sich in diesem Bereich auf
seinen Treuhänder verlassen zu können. Dank dieser Zusammenarbeit können gewisse
Arbeiten schon von Beginn weg korrekt und gesetzeskonform erledigt werden. Dazu gehören
insbesondere die Führung von Hilfsbüchern (wie z.B. dem Kassenbuch) und die zweckmässige
Ablage der Belege. Mühselige Doppelspurigkeiten und unnötige Kosten (wie das
Sortieren der Belege durch den Treuhänder) können dadurch vermieden werden.
Dienstleistungsspektrum eines Treuhänders
• Gründung von Gesellschaften
• Beratung von Unternehmen und Privatpersonen in finanziellen und personellen
Belangen
• Führen der Buchhaltung und Erstellen von Jahresabschlüssen
• Unterstützung in Steuerfragen
• Durchführung von Revisionen
• Personaladministration und Sozialversicherungsfragen
• Liegenschafts- und Vermögensverwaltung
• Rechts- und Organisationsberatung
Zwischen der PSTL GmbH und dem Treuhänder wird ein einfacher Auftrag gemäss OR 394
geschlossen. Der Beauftragte (Treuhänder) übernimmt die Verpflichtung für seinen Auftraggeber
(PSTL) bestimmte Dienste oder Geschäfte zu besorgen. Den Umfang der Dienstleistung
gilt es im gegenseitigen Interesse von Anfang an klar zu definieren. Peter Strasser will
schon zu Beginn gewisse Routinearbeiten und später auch anspruchsvollere Arbeiten selber
erledigen, um damit die Treuhandkosten zu senken.
Repetitionsfragen
25. Weshalb wird in einer Firma eine Buchhaltung geführt?
26. Welche Positionen findet man bei den Aktiv- und Passivkonten?
27. Wie erkennt man bei einer Erfolgsrechnung, ob ein Gewinn oder ein Verlust
erwirtschaftet wurde?
28. Wie entstehen stille Reserven?
29. Was zeigt die Liquidität einer Unternehmung?
Seite 107 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 10

Kapitel 11
Kalkulation
Obwohl im Transportwesen ein besonders harter Konkurrenzkampf besteht, wird leider auch
heute noch die für die Preisgestaltung äusserst wichtige Kalkulation oft sträflich vernachlässigt.
Peter Strasser will nicht «um jeden Preis» fahren, schliesslich ist seine PSTL Peter
Strasser Transporte und Logistik GmbH eine gewinnorientierte Unternehmung. Deshalb
widmet Peter Strasser diesem Thema sehr grosse Aufmerksamkeit.
Um als Unternehmung langfristig bestehen zu können, ist es besonders wichtig, folgende
Faktoren zu kennen:
• Das Verhalten der Kosten bei Beschäftigungsschwankungen
• Die tatsächlichen Gesamtkosten (= Selbstkosten)
• Den zu erzielenden Mindestumsatz (= Nutzschwelle)
• Die absolute Preisuntergrenze
11.1 Kostenstruktur
Kosten fallen in verschiedenen Bereichen und in unterschiedlicher Grösse an. Für eine korrekte
Kalkulation gilt es primär zu unterscheiden zwischen variablen und fixen Kosten.
Variable Kosten
Definition:
Variable Kosten fallen nur dann
an, wenn auch tatsächlich
gefahren wird.
= Kilometerabhängige Kosten
Kosten
Fixe Kosten
Definition:
Fixe Kosten sind unabhängig
von der Leistung und laufen auch
bei Standzeiten weiter.
= Zeitabhängige Kosten
Seite 109 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11

Seite 110 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11
Peter Strasser überlegt sich nun, welche Kosten welcher Kategorie zuzuordnen sind.
Variable Kosten
• Stundenlöhne
• Sozialleistungen von Mitarbeitern
im Stundenlohn
• Effektive Spesen
• Teibstoffkosten
• LSVA (LKW)
• Unterhalt und Reparaturen
• Bereifung
• Auftragsbezogene Gebühren
• Abschreibungen 50%*
Fixe Kosten
• Monatslöhne
• Sozialleistungen von Mitarbeitern
mit Monatslöhnen
• Pauschalspesen
• Zinsen auf Darlehen und Kredite
• Leasing
• Motorfahrzeugsteuern
• SVA (Car)
• Versicherungsprämien
• Miete
• Treuhandkosten
• Büroaufwendungen wie Telefon,
Material und Drucksachen
• Werbung (in der Regel)
• Abschreibungen 50%*
*Abschreibungen: Ein Fahrzeug wird durch den Faktor Zeit (= fixer Kostenanteil) und den
Faktor Gebrauch, d.h. die Kilometerleistung (= variabler Kostenanteil), entwertet. Aufgrund
der Gewichtung dieser beiden Faktoren werden die Abschreibungen in der Fahrzeugkalkulation
je zu 50 Prozent als fixer bzw. variabler Kostenfaktor berücksichtigt.
11.2 Die Nutzschwelle
Die Nutzschwelle ist diejenige Umsatzgrösse bzw. Absatz-/Leistungsmenge, bei welcher
das Unternehmen weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet. Bei dieser Grösse
sind sowohl die variablen wie auch die fixen Kosten gedeckt. Man spricht deshalb in der
englischen Sprache vom «Break-even-Point». Sobald dieser Punkt überschritten wird,
gelangt das Geschäft in die Gewinnzone. Wird dagegen die Nutzschwelle nicht erreicht, d.h.,
es werden nicht alle Kosten gedeckt, so resultiert für die Unternehmung ein Verlust.
Das ist die magische Grösse für Peter Strasser. Vor der Ausführung eines Auftrags will er
sicher sein, dass mindestens die Nutzschwelle erreicht wird – sprich die Selbstkosten
gedeckt werden. Um langfristig bestehen zu können, muss er aber unbedingt Gewinne
erzielen, d.h., der Ertrag muss grösser sein als die Selbstkosten.
Berechnungsformel für die Nutzschwelle:
Variable Kosten
+ Fixe Kosten
= Nutzschwelle (entspricht den Selbstkosten)

11.3 Der Deckungsbeitrag
Der Deckungsbeitrag ist der Überschuss des Ertrags aus einem Auftrag, nach Abzug
der variablen Kosten. Er wird so genannt, weil er damit zur Deckung der fixen Kosten beiträgt.
Damit der Deckungsbeitrag errechnet werden kann, muss unbedingt die Unterscheidung
zwischen fixen und variablen Kosten vorgenommen werden.
Berechnungsformel für den Deckungsbeitrag:
Ertrag aus Auftrag
- Variable Kosten dieses Auftrags
= Deckungsbeitrag
Der Treuhänder erklärt Peter Strasser, dass der Deckungsbeitrag das zweite wichtige Kriterium
beim Entscheid über die Annahme oder Ablehnung eines Auftrags ist. Aufträge, die
nicht mindestens die anfallenden Selbstkosten decken, sollte er ablehnen. In Ausnahmefällen
(Überkapazitäten, Rückfahrten, lange Standzeiten, Aufbau einer Kundenbeziehung usw.)
kann auch ein Auftrag ausgeführt werden, der die Selbstkosten nicht vollumfänglich deckt.
Voraussetzung ist jedoch, dass der Auftrag in jedem Fall einen Deckungsbeitrag leistet,
das heisst, dass damit wenigstens noch ein Teil der fixen Kosten gedeckt werden kann.
Zur Erläuterung der oben ausgeführten Begriffe und Zusammenhänge hier drei einfache Beispiele
im Vergleich:
Positionen
Nettoertrag aus Auftrag
Variable Kosten
Fixe Kosten
Ergebnis
Deckungsbeitrag
Nutzschwelle/Selbstkosten
Beispiel 1
1100.–
400.–
500.–
200.–
700.–
900.–
Beispiel 2
800.–
400.–
500.–
-100.–
400.–
900.–
Beispiel 3
300.–
400.–
500.–
-600.–
-100.–
900.–
Beispiel 1 zeigt, wie ein interessanter, d.h. gewinnbringender Auftrag (beispielsweise Tagesauftrag)
aussieht. Da der Ertrag grösser als die Selbstkosten ist, wird ein Gewinn von Fr.
200.– erzielt. Das Beispiel 2 ist kritisch, weil der Ertrag unter den Selbstkosten liegt und
dadurch ein Verlust resultiert. Immerhin erwirtschaftet der Auftrag einen Beitrag (Deckungsbeitrag)
von Fr. 400.– an die fixen Kosten von Fr. 500.–. Da die fixen Kosten so oder so anfallen,
kann in Ausnahmefällen ein solcher Auftrag angenommen werden. Beispiel 3 zeigt ein
katastrophales Bild. Der Ertrag deckt nicht einmal mehr die variablen Kosten. Peter Strasser
erkennt richtig: «Hände weg von solchen Aufträgen!»
Seite 111 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11

Seite 112 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11
11.4 Fahrzeugkalkulation
Obwohl Peter Strasser aufgrund seines Budgets (siehe Kapitel 8.6.1) ziemlich genau weiss,
welche Kosten in seiner Firma im ersten Geschäftsjahr anfallen werden, will er nun doch
noch exakt ermitteln, wie «teuer» sein Fahrzeug wirklich ist. Durch eine detaillierte Kalkulation
will er vor allem Folgendes berechnen:
• Die gesamten Kosten (= Selbstkosten) des Fahrzeugs pro Jahr
• Die Kosten eines Kilometers
• Die festen Kosten (= fixe Kosten) pro Jahr
• Die Fixkosten pro Einsatzstunde
Peter Strassers Treuhänder führt seit einigen Jahren für mehrere Transportunternehmungen
die Buchhaltung. Er verfügt deshalb über umfassende Branchenkenntnisse und kann Peter
für seine Fahrzeugkalkulation einige wichtige Begriffe erklären und ihm wertvolle Tipps
geben.
Um möglichst realistische und aussagekräftige Zahlen zu erhalten, sollte man die Gesamtkosten
(= Selbstkosten) unbedingt in folgende Elemente aufteilen:
Teile der Fahrzeug-Gesamtkosten
• Kilometerabhängige Fahrzeugkosten: z.B. Treibstoff, Bereifung, LSVA.
• Fahrpersonalkosten: z.B. Chauffeur-Lohn, Sozialleistungen, Spesen.
• Betriebsgemeinkosten: z.B. Fahrzeugsteuern, Versicherungen, Abstellplatz.
• Verwaltungsgemeinkosten: z.B. Löhne der Disposition und Verwaltung,
Werbung.
Die nachfolgende Grafik zeigt Peter Strasser, wie sich aufgrund von ermittelten Branchenerfahrungswerten
die Selbstkosten in etwa zusammensetzen. Je nach Einsatzart kann sich
das Verhältnis zwischen den einzelnen Kostenarten selbstverständlich leicht verändern.
Kostenverteilung
16%
Betriebsgemeinkosten
33%
Fahrpersonalkosten
10%
Verwaltungskosten
41%
Kilometerabhängige
Kosten
Quelle: «Selbstkosten der Nutzfahrzeuge im Strassentransport», ASTAG 2005

Da die kilometerabhängigen Kosten proportional zur Fahrleistung anfallen, nennt man
diese Kosten variable Kosten; das bedeutet, dass je mehr Kilometer gefahren werden,
desto mehr variable Kosten entstehen. Die Fahrpersonal-, Betriebsgemein- und Verwaltungsgemeinkosten
dagegen sind nicht von der Fahrleistung abhängig; sie fallen auch an,
wenn das Fahrzeug still steht. Daher werden diese Kostenarten als fixe Kosten bezeichnet.
Kostenverlauf
Kosten in Fr.
11.4.1 Ausgangswerte
Vor allem für die Berechnung der kalkulatorischen Abschreibungen und der Zinsen auf dem
Fahrzeugkapital muss Peter zuerst einmal die folgenden Werte berechnen bzw. bestimmen:
Kaufpreis
Unter dem Kaufpreis versteht man den effektiv bezahlten Nettokaufpreis für das fertig ausgerüstete
und einsatzbereite Fahrzeug; exklusive Mehrwertsteuer, inklusive allfällige Zusatzausrüstungskosten,
beispielsweise für den Transport gefährlicher Güter. Man spricht auch
von Anschaffungswert bzw. Anschaffungspreis.
Kilometerleistung pro Jahr
Die Bestimmung der geplanten Kilometerleistung pro Jahr ist nicht nur wichtig für die
Berechnung der kalkulatorischen Abschreibungen, sondern auch zur Ermittlung der variablen
(= kilometerabhängigen) Kostenarten.
Nutzungsdauer
Gefahrene Kilometer
Total Kosten (= Selbstkosten)
Variable Kosten
Fixe Kosten
Die Nutzungsdauer ist die Zeit (Anzahl Jahre), während der das Fahrzeug wirtschaftlich eingesetzt
werden soll bzw. kann. Die Nutzungsdauer hängt primär von der Einsatzart
(Abnützung und Alterung) ab. Neben der so genannten Wertverminderung durch Gebrauch
und Alterung sollte aber auch eine allfällige Entwertung durch den technischen Fortschritt
(z.B. Entwicklung Euro-Normen) berücksichtigt werden.
Seite 113 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11

Seite 114 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11
Restwert
Der Restwert ist der Wert, den das Fahrzeug nach Ablauf der Nutzungsdauer noch
effektiv hat. Stehen zu dessen Bestimmung keine Bewertungsrichtlinien (z.B. vffs, eurotax
usw.) zur Verfügung, muss der Restwert aufgrund der Gesamtfahrleistung (Anzahl Kilometer),
der Nutzungsdauer und des Allgemeinzustands des Fahrzeugs oder anhand von Eintauschofferten
ermittelt werden. Auch bei der Bestimmung des Restwerts (= Liquidationserlös)
kann die technische Entwicklung einen nicht zu unterschätzenden Einfluss haben,
weshalb bei der Festlegung dieses Werts Vorsicht geboten ist.
11.4.2 Einzelne Kostenarten
Treibstoffkosten
Die Treibstoffkosten errechnen sich aus dem spezifischen Verbrauch des Fahrzeugs in Liter
pro 100 Kilometer und dem Treibstoffpreis pro Liter (ohne MwSt.) wie folgt:
Treibstoffkosten =
Beispiel:
Anzahl Kilometer x Verbrauch x Treibstoffpreis (exkl. MwSt.)
100
60’000 km x 30 Liter x Fr. 1.40
100
= Fr. 25’200.– Treibstoffkosten pro Jahr
Verfügt das Transportunternehmen über eine eigene Tankstelle, müssen zu den reinen Einkaufskosten
für den Treibstoff auch die Amortisation (Abschreibung), die Zinsen sowie die
Unterhalts- und Betriebskosten für die gesamte Tankanlage hinzugerechnet werden.
LSVA (= leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe)
Die LSVA ist per 1. Januar 2001 eingeführt worden und ersetzt für den Gütertransport die
frühere, pauschale Schwerverkehrsabgabe (SVA). Basis bilden dabei die bilateralen Verträge
bzw. das schweizerische Gesetz mit seinen Verordnungen.
Die LSVA wird in Abhängigkeit der gefahrenen Kilometer, des Gesamt(zug)gewichts
gemäss Fahrzeugausweis und der Emissions-/Abgabekategorie (Euro-Norm) erhoben.
Seit dem 1. Januar 2005 gelten massiv erhöhte Ansätze sowie ein maximal zulässiges
Gesamtgewicht von 40 t. Eine weitere Erhöhung von ca. 10 Prozent wird ab 1. Januar 2008
den Gütertransport zusätzlich belasten. Die neuen Abgabesätze lauten:
1.1.2001 ab 1.1.2005
Emissions-/Abgabekategorie 1 Euro 0: 2.00 Rp./tkm Euro 1 und tiefer: 2.88 Rp./tkm
Emissions-/Abgabekategorie 2 Euro 1: 1.68 Rp./tkm Euro 2: 2.52 Rp./tkm
Emissions-/Abgabekategorie 3 Euro 2/3: 1.42 Rp./tkm Euro 3/4: 2.15 Rp./tkm

Aufgrund der obigen Angaben kann sich Peter Strasser zur Berechnung der LSVA folgende
Formel notieren:
Beispiel:
Betrag LSVA =
= Fr. 23’220.– LSVA-Abgabe pro Jahr
Für bestimmte Transporte (offene Milch und landwirtschaftliche Nutztiere) wird ein Rabatt
von 25 Prozent gewährt. Für den Personentransport (Car) wird nach wie vor eine Pauschalabgabe
erhoben.
Bei der Fahrzeugkalkulation seit 1.1.2005 ist einerseits die Erhöhung der Ansätze um rund
50%, andererseits auch die Umteilung der Euro-Kategorien zu beachten. War Euro 2 beispielsweise
bisher in der Kategorie «tief», gehört sie seit 1.1.2005 der Kategorie «mittel» an
und wird ab 1.1.2008 sogar der Kategorie «hoch» zugeteilt. Gelingt es einem Unternehmer
nicht oder nicht vollständig, die LSVA an die Kunden zu überwälzen, kann diese Mehrbelastung
für ihn fatale Folgen haben.
Die folgende Aufstellung zeigt anhand eines konkreten Beispiels sehr eindrücklich, wie sich
ein solcher Kategorienwechsel zahlenmässig auswirkt.
Beispiel für ein Fahrzeug mit einem Gesamtgewicht von 34 t und einer Jahresleistung von
80’000 km:
LSVA-Kostenentwicklung
Anzahl Kilometer x Gesamtgewicht x LSVA-Abgabesatz
100
60’000 km x 18 t x 2.15 Rp.
100
Ansätze ab 1.1.2001 a) Ansätze ab 1.1.2005
Euro- LSVA- Ansatz Betrag Euro- LSVA- Ansatz Betrag Erhöhung zu 2001
Norm Kategorie in Rp. in Fr. Norm Kategorie in Rp. in Fr. in % in Fr.
0 hoch 2.00 54’400 0 hoch 2.88 78’336 44.0 23’936
1 mittel 1.68 45’696 1 hoch 2.88 78’336 71.4 32’640
2 tief 1.42 38’624 2 mittel 2.52 68’544 77.5 29’920
3 tief 1.42 38’624 3 tief 2.15 58’480 51.4 19’856
4 tief 1.42 38’624 4 tief 2.15 58’480 51.4 19’856
*Geschätzte Werte
b) Ansätze ab 1.1.2008
Euro- LSVA- Ansatz Betrag Erhöhung zu 2001
Norm Kategorie in Rp.* in Fr. in % in Fr.
0 hoch 3.16 85’952 58.0 31’552
1 hoch 3.16 85’952 88.1 40’256
2 hoch 3.16 85’952 122.5 47’328
3 mittel 2.75 74’800 93.7 36’176
4 tief 2.34 63’648 64.8 25’024
Diese Grafik veranschaulicht zudem deutlich, wie wichtig Überlegungen zur Euro-Norm
und zur notwendigen Nutzlast sowie dem Gesamtgewicht in Zukunft beim Flottenmanagement
bzw. bei der Fahrzeugbeschaffung sein werden.
Seite 115 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11

Seite 116 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 11
Der Treuhänder empfiehlt Peter Strasser, die Entwicklung der LSVA zu verfolgen und seinen
Kunden allfällige Erhöhungen rechtzeitig mitzuteilen. Dadurch steigen die Chancen, die
Steuer auf die Kunden überwälzen zu können.
Kalkulatorische Abschreibungen
Der Treuhänder erklärt Peter Strasser, dass grundsätzlich zwischen zwei Abschreibungsarten
unterschieden wird:
• Die Abschreibung vom Buchwert, auch degressive Abschreibung genannt,
findet vor allem Anwendung in der Finanzbuchhaltung (Fibu) zum Ausweisen
der externen Zahlen.
• Die Abschreibung vom Anschaffungswert dagegen, auch lineare Abschreibung
genannt, findet Anwendung in der Betriebsbuchhaltung (Bebu) und der
Kalkulation zur Berechnung der internen Zahlen.
Im Gegensatz zur Abschreibung vom Buchwert in der Finanzbuchhaltung (siehe Kapitel
10.4.1), in der gewinn- und steuerpolitische Überlegungen eine wesentliche Rolle spielen,
geht es bei der Abschreibung vom Anschaffungswert um die Ermittlung von möglichst
objektiven, d.h. reellen Zahlen.
Abschreibung vom Anschaffungswert
Die kalkulatorische Abschreibung erfolgt linear, d.h., die einzelnen Geschäftsjahre werden
gleichmässig belastet, wobei die Abschreibungs- bzw. Nutzungsdauer (siehe Kapitel 11.4.1)
von der jährlichen Fahrleistung (Anzahl km) und der Alterung (Anzahl Jahre) abhängt. Aus diesem
Grund werden die jährlichen Abschreibungen in der Fahrzeugkalkulation nach dem so
genannten «Verursacherprinzip» je zur Hälfte als variable Kosten (kilometerabhängig)
und als fixe Kosten (zeitabhängig) aufgeführt.
Berechnungsformel für die jährlichen Abschreibungskosten:
Beispiel:
Abschreibungskosten =
Nettokaufpreis - Restwert -
Erstbereifungskosten exkl. Montage*
Anzahl Jahre Nutzungsdauer
Fr. 195’000.– - Fr. 10’000.– - Fr. 4’500.–
10 Jahre
= Fr. 18’050.– Abschreibung
total pro Jahr
* Die Kosten für die Bereifung müssen abgezogen werden, da die Bereifungskosten in der
Fahrzeugkalkulation als separater Kostenfaktor aufgeführt sind.

Zinsen auf Fahrzeugkapital
Der Treuhänder weist Peter Strasser darauf hin, dass die Zinsen grundsätzlich auf dem halben
Fahrzeugkapital, d.h. auf dem «durchschnittlich investierten Kapital», berechnet
werden und während der gesamten Nutzungsdauer als konstanter Wert in der Kalkulation
berücksichtigt werden müssen.
Beispiel:
Zinskosten =
Nettokaufpreis x Zinssatz
2
Fr. 195’000.– x 5,5
2 x 100
= Fr. 5’362.50 Zinskosten pro Jahr
Der einzusetzende Zinssatz wird durch die Finanzierungsart bestimmt. Bei der Fremdfinanzierung
wird der effektiv zu bezahlende Fremdkapitalzins angewendet, bei der Finanzierung
durch Eigenkapital sollte ein Mittelwert der Zinssätze für Fremd- und Eigenkapital eingesetzt
werden, da auch das Eigenkapital verzinst werden muss.
Peter Strasser stellen sich noch weitere Fragen: Wie sind beispielsweise der Zins und die
Abschreibungen bei einem allfälligen Leasing oder einer Miete zu berücksichtigen? Welche
Überlegungen müssen bei der Ermittlung der übrigen Kostenfaktoren wie Löhne, Sozialleistungen,
Versicherungen usw. angestellt werden? Wie lassen sich die einzelnen Positionen
möglichst genau berechnen? Auch hier kann ihm sein Treuhänder helfen! Um kompetente,
praxisnahe Antworten zu erhalten, empfiehlt er Peter Strasser bei der ASTAG (Schweizerischer
Nutzfahrzeugverband) in Bern die neuste Ausgabe der Dokumentation «Selbstkosten
der Nutzfahrzeuge im Strassentransport (SNS)» zu bestellen. Dieses ausführliche, branchenorientierte
Hilfsmittel wird Peter bei der Erstellung der Fahrzeugkalkulation wertvolle
Dienste erweisen und ihm auch aktuelle Vergleichszahlen aus der Branche liefern.
Repetitionsfragen
30. Nennen Sie drei typische variable Kostenarten.
31. Berechnen Sie für den folgenden Auftrag die Treibstoffkosten: 450 Kilometer,
Verbrauch 32 Liter pro 100 Kilometer, Dieselpreis Fr. 1.40 pro Liter.
32. Berechnen Sie für den folgenden Auftrag die LSVA-Belastung: Nutzlast 27 t,
Gesamtgewicht 40 t, 320 Kilometer, Abgabesatz 2.88 Rp.
33. Berechnen Sie nach der linearen Abschreibungsart den jährlichen
Abschreibungsbetrag für folgendes Fahrzeug: Nettokaufpreis Fr. 350’000.–,
Nutzungsdauer 8 Jahre, Kosten für Erstbereifung exkl. Montage Fr. 7’000.–,
Restwert Fr. 18’000.–.
34. Wie hoch ist die jährliche Zinsbelastung für folgenden Anhängerzug: Zinssatz
6,5%, Nettokaufpreis Fr. 380’000.–.
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Kapitel 12
Vor- und Nachteile
als selbständiger
Unternehmer
Bis heute hat Peter Strasser die Planung seiner selbständigen Unternehmertätigkeit als
Transportdienstleister sehr viel Spass bereitet. Das soll auch nach dem Start so bleiben.
Zusammen mit seiner Frau gönnt er sich ein Wochenende weg von zu Hause, um nochmals
die Vor- und Nachteile seiner Pläne zu diskutieren und abzuwägen. Sie wird in der Unterstützung
und Motivation eine ganz wichtige Rolle spielen, weshalb es enorm wichtig ist, sie
mit auf dem «Schiff» zu haben.
Seine Idee, als selbständiger Transportdienstleister tätig zu werden, hat sich in den letzten
Monaten zu einer klaren und konkreten Vision entwickelt. Diese Vision – die klare Vorstellung,
wohin er mit seinem Unternehmen gehen will – wird auch für die Zukunft das tragende
Element sein. Bei der Entwicklung dieser Idee ist sehr viel Engagement für sein Vorhaben
entstanden. Herzblut für sein Unternehmen hilft auch schwierige Zeiten zu meistern.
Und solche Zeiten werden kommen, das weiss Peter Strasser sehr wohl.
Als Erstes listet er im Gespräch mit seiner Frau nochmals Vor- und Nachteile respektive
Chancen und Risiken seines Vorhabens auf.
Was
Gesetze
Arbeits- und
Ruhezeitverordnung
ARV
LSVA, MwSt.,
AHV
Chancen/Vorteile
• Lässt längere Arbeitszeiten
für selbständige Unternehmer
zu: Längere Arbeitszeiten
= mehr Transporte
= mehr Einnahmen.
Risiken/Nachteile
• Gefahr der Selbstausbeutung,
wenn längerer
Arbeitszeit nicht höhere Einnahmen
gegenüberstehen.
• Fast alle selbständigen
Unternehmer arbeiten
wesentlich mehr als ein
angestellter Chauffeur.
• Unregelmässige Arbeitszeiten
gehören zum Geschäft.
• Haftung/Schuldner
gegenüber Staat
Seite 119 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 12

Seite 120 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 12
Markt
Marktauftritt
• Nischen finden und
besetzen.
• Langfristige Kundenbeziehungen
aufbauen.
Organisation/Unternehmensführung
• Permanente Kundenbetreuung
und Akquisition
ist sehr zeitintensiv und
erfordert Disziplin und Kontinuität.
Unternehmensführung
Unterstützung
Akquisition
von Aufträgen
• Eigenverantwortung für
Planung und Ergebnis
• Die eigene Firma bringt
einen Statusgewinn.
• Peter Strasser kann den
Geschäftsgang selber
beeinflussen und ist nicht
von Fehlentscheidungen
durch Dritte betroffen.
• Gutes Produkt bzw. gute
Dienstleistung in guter Qualität
lässt sich zu einem
guten Preis verkaufen.
• Peter Strasser ist verantwortlich
für die korrekte und
termingerechte Einreichung
der Abrechnungen.
• Fehleinschätzungen der
Situation
• Veränderungen beim Kunden
(Betriebsschliessungen,
Umstrukturierungen,
Betriebsverlegungen, Produkt
wird nicht mehr hergestellt
usw.) haben Auswirkungen
auf Transporteur.
• Abhängigkeit von einigen
wenigen Kunden birgt
Risiken (so genanntes
Klumpenrisiko).
• Nicht jeder gute Chauffeur
ist ein guter Unternehmer.
• Der Zeitaufwand für die
Geschäftsführung und die
Administration ist nicht zu
unterschätzen.
• Kein Chef wird sich um ihn
kümmern und ihn bei Entscheiden
unterstützen.
• Beratung und Fachwissen
muss zum Teil eingekauft
werden.
• Peter Strasser muss sich
und seine Mitarbeiter selber
motivieren.

Auslastung
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Finanzen
Finanzen
Gewinn/Verlust
Preisfindung
Einkommen
• Kann selber bestimmen,
mit welchen Mitarbeitern
und Geschäftspartnern er
zusammenarbeiten will.
• Gewinne fliessen in die
eigene Tasche (bei AG und
GmbH müssen die Gewinne
mit den übrigen Gesellschaftern/Aktionären
geteilt
werden).
• Gute Planung und Vorbereitung
erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit,
geben
aber keine Garantie.
• Grössere Freiheit in der
Gestaltung von Einkommen
und Sozialleistungen mit
entsprechender Steueroptimierung
• 08:15-Angebote, die sich
nicht von Mitbewerbern
abheben, sind in einem
schwierigen Markt schlecht
verkäuflich.
• Gleichmässige und kontinuierliche
Auslastung ist
für eine kleine Firma eher
schwieriger.
• Peter Strasser muss Mitarbeiterprobleme
und Probleme
mit Geschäftspartnern
selber lösen.
• Im Extremfall muss er auch
Mitarbeiter entlassen.
• Verlustrisiko muss selber
getragen werden.
• Schlechte Planung und
Vorbereitung der Unternehmertätigkeit
und
Selbsttäuschung im
Vorfeld erhöhen die
Wahrscheinlichkeit des
Scheiterns.
• Liquiditätsprobleme
müssen selbst gelöst
werden.
• Kein regelmässiges
Einkommen
• In der Anfangsphase wird
das Einkommen sogar
wesentlich tiefer sein.
• Unregelmässiges Einkommen
kann Existenzängste
auslösen.
• Sozialvorsorge (Alter und
Risiken) nicht ausser Acht
lassen und mit dem
Aufbau möglichst früh
beginnen.
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Seite 122 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 12
Investitionen
Sozialleistungen
Arbeitslosenversicherung
Pensionskasse
• Eigene Entscheidungen
können rasch und unbürokratisch
getroffen werden.
• Gelder aus der Pensionskasse
können für die selbständige
Erwerbstätigkeit
eingesetzt werden: Dies
führt zu mehr Eigenkapital
und kleinerem Kreditbedarf.
Man ist weniger auf eine
Zusammenarbeit mit einer
Bank angewiesen und
damit unabhängiger. Da
Peter Strasser eine GmbH
gründet, steht diese Finanzierungsquelle
jedoch nicht
offen.
• Fehlentscheidungen und
deren finanziellen Folgen
trägt der Unternehmer alleine.
• Selbständige Unternehmer
haben keinen Anspruch auf
Leistungen der ALV.
• Risiko von Auftragsmangel
muss selber getragen
werden.
• Auch Hauptinhaber von
AGs und GmbHs haben
Mühe, Taggelder von der
ALV zu erhalten.
• Finanzielle Reserven zur
Überbrückung von Durststrecken
bilden.
• Pensionskassengelder sind
Altersvorsorge: Wenn das
Geld weg ist, fehlt die
Altersvorsorge.
• Evtl. fehlen Risikoleistungen
(Invaliden- und Hinterbliebenenleistungen),
weshalb Zusatzversicherung
abgeschlossen werden
sollten.

Peter Strasser ist auch nach der Diskussion der einzelnen Punkte optimistisch. Nun überlegen
er und seine Frau, ob er die nötigen Qualitäten eines Unternehmers mitbringt. Von
einem Kollegen hat er schon früher einen Zeitungsartikel mit dem Titel «Selbständigkeit –
Soll ich den Schritt wagen?» erhalten und zu seinen Unterlagen gelegt. Dort erwähnt Catherine
Müller, diplomierte Arbeits- und Organisationspsychologin IAP folgende Qualitäten:
Unternehmerqualitäten
Selbständiges Arbeiten: Arbeite ich gerne alleine?
Selbstvertrauen: Kann ich mich auch nach Misserfolgen
voll motivieren?
Zuverlässigkeit: Bin ich bereit, Höchstleistungen
zu erbringen, damit meine Kunden mich als
zuverlässigen Partner einstufen?
Entscheidungsfähigkeit: Kann ich in heiklen
Situationen und unter Zeitdruck Entscheide fällen?
Risikofreudigkeit: Wie gut kann ich mit Risiken
umgehen?
Begeisterungsfähigkeit: Kann ich mich auch nach dem
Start immer wieder für mein Unternehmen
begeistern?
Kontaktfreude: Liebe ich den Kontakt zu Kunden?
Freude an Akquisition: Knüpfe ich gerne Kontakte
zu potenziellen Kunden?
Durchhaltevermögen: Kann ich auch nach Misserfolgen
wieder «durchstarten»?
Ausdauer: Bin ich bereit, auch längere Zeit auf den
Erfolg zu warten?
Organisationsfähigkeit: Habe ich genügend Erfahrung,
um ein Transportunternehmen zu führen?
Belastbarkeit: Bin ich bereit und fähig, auch langfristig
überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz zu leisten?
Hohe Selbstdisziplin:
• Habe ich die Disziplin, auch mal einen unrentablen
Auftrag abzulehnen?
• Habe ich die Disziplin, Zahlen rechtzeitig abzuliefern?
☺ ☹
Seite 123 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 12

Seite 124 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Kapitel 12
Mit der ehrlichen Beantwortung dieser Fragen ist Peter Strasser einen grossen Schritt weiter.
Ein wichtiger Punkt ist das familiäre Umfeld. Ein nicht zu unterschätzender Aspekt, denn
auch die Familie muss bei diesem Unternehmen mitmachen und Peter Strasser voll unterstützen.
Selbstverständlich weiss kein Neuunternehmer im letzten Detail, wie sich seine Idee entwickeln
wird. Es braucht deshalb nach einer guten Planung den Mut zum Start und im
schlechten Fall irgendwann den Mut, das Vorhaben rechtzeitig wieder zu beenden.
Repetitionsfrage
35. Ist ein eigenes Unternehmen für jeden guten Chauffeur empfehlenswert?

Anhang 1
Geschäftsidee
Meine Geschäftsidee
Ich will folgende Dienstleistungen
mit folgendem Nutzen
auf folgendem Markt
an folgende Kunden
verkaufen.
Seite 125 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang

Seite 126 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 2
Marketingstrategie
Marketingstrategie
1. Ich biete folgende Dienstleistungen
2. mit folgendem Kundennutzen
3. in folgenden Märkten/Marktsegmenten
4. folgenden Kunden/Kundengruppen an.
5. Dabei setze ich folgende Marketinginstrumente ein
6. und will folgenden Umsatz/Marktanteil erzielen (Marketingziele).

Anhang 3
Beispiel
einer Kundendatei
Seite 127 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang

Seite 128 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 4
Werbebrief
PSTL
Peter Strasser Transporte
und Logistik GmbH
Vorbildstrasse 1
Postfach 611
1234 Guthausen
Telefon 099 324 76 08
p.strasser@pstl.ch
Adresse
Die Fleischtransport-Dienstleistung von Profis für Profis
Persönliche Anrede
Sehr geehrter Herr XY
Sehr geehrte Damen und Herren
oder
Lieber Hans
Nach sorgfältigen Abklärungen habe ich vor zwei Monaten die Peter Strasser Transporte
und Logistik GmbH gegründet. Wir bieten Transport- und Logistikdienstleistungen
für alle Arten von Fleisch an. Unsere geografische Stärke ist regional und
national; wir haben aber die Möglichkeit, auch Transporte in den EU-Raum durchzuführen.
Als gelernter Metzger hat für mich die Einhaltung der geltenden Lebensmittelvorschriften
erste Priorität. Meine mehrjährige Berufserfahrung als Lastwagenchauffeur
ist Garant für die sichere und termingerechte Ankunft Ihrer Qualitätsprodukte
bei den Kunden.
Wir sind überzeugt, auch für Sie der richtige Partner für Transport- und Logistikfragen
zu sein, und werden uns erlauben, Sie in den nächsten Tagen bezüglich
Zusammenarbeit anzurufen.
Das spezialisierte Transportunternehmen in Ihrer Region
Peter Strasser
Unterschrift
Transporte und Logistik GmbH

Anhang 5
Einzelarbeitsvertrag
Arbeitsvertrag zwischen
Firmenname und Adresse: ……………………………………………………….............
und
Arbeitnehmer
Name/Vorname: .................................................. Geburtsdatum: .........................
Adresse: .............................................................. AHV Nr. ....................................
PLZ/Ort: .............................................................. Arbeitsbeginn: ..........................
Angestellt als: .............................................................. .............................................
Bruttolohn pro Monat: Fr. ……………………....... ■ 12 Monatslöhne
■ 13 Monatslöhne
Kinderzulagen pro Monat: Anzahl ………………. Fr. ………………........................
Spesen: ………………………………………………………………………………..........
Arbeitszeit pro Woche: ……................................
Ferien pro Jahr: ……...........................................
Lohnfortzahlung bei obligat. Militärdienst ………..%
Betriebsunfall
………..%
Nichtbetriebsunfall
…..……%
Krankheit
…..……%
Versicherungsbeiträge Nichtbetriebsunfall .………%
Taggeldversicherung
..……..%
Feiertage: Gemäss gesetzlichen Feiertagen im Kanton
Probezeit: Die beidseitige Probezeit beträgt
Kündigungsfrist: Die beidseitige Kündigungsfrist beträgt
.…………………………
…………….…Monat(e)
……………… Monat(e)
Ergänzende Vereinbarungen: ………………………………………………………..........
………………………………………………………………...……………………………...
………………………………………………………………………..………………………
Ort und Datum Der Arbeitgeber Der Arbeitnehmer
……………………… ……………………… ………………………
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Seite 130 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 6
Stellenbeschreibung
Stellenbeschreibung
Für:..............................................................................................................................
Bezeichnung der Stelle: ............................................................................................
Vorgesetzter: ............................................................................................................
Direkte Unterstellte: ..................................................................................................
Unterschriftsberechtigung: ........................................................................................
Vertritt: ......................................................................................................................
Wird vertreten durch: ................................................................................................
1. Fachaufgaben
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
2. Sonderaufgaben
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•..................................................................................................................................
....................................................................................................................................

3. Informationsfluss
Informiert: • ....................................................................................................
• ....................................................................................................
• ....................................................................................................
• ....................................................................................................
Wird informiert: • ....................................................................................................
• ....................................................................................................
• ....................................................................................................
• ....................................................................................................
4. Besondere Befugnisse
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
..................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
In Kraft ab: ......................………….. Datum: ..............................................
Nächste............................................ Unterschriften:
Überprüfung: ..................………….. Arbeitgeber ......................................
........................................................ Arbeitnehmer: ..................................
Seite 131 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang

Seite 132 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 7
Darlehensvertrag
unter Privatpersonen
Darlehensvertrag
Karl Hofer, Bahnhofstrasse 121, 3000 Bern (Darlehensgeber) und Peter Strasser,
Vorbildstrasse 1, 1234 Guthausen (Darlehensnehmer) schliessen folgenden Darlehensvertrag
ab:
1. Der Darlehensgeber verpflichtet sich, dem Darlehensnehmer auf den 1. August
2005 ein Darlehen von Fr. 120’000.– zu gewähren.
2. Der Darlehensnehmer verpflichtet sich, das Darlehen in jährlichen Raten zu
Fr. 10’000.– bis zum 31. Juli 2017 zurückzuzahlen.
3. Der jeweils ausstehende Betrag ist mit 3 Prozent p. a. zu verzinsen. Zinstermin
ist jeweils der 31. Juli.
4. Das Darlehen kann frühestens nach acht Jahren jeweils auf Jahresende unter
Einhaltung einer sechsmonatigen Kündigungsfrist vom Darlehensgeber schriftlich
mit eingeschriebenem Brief gekündigt werden.
Den Darlehensvertrag erhalten zu haben bestätigt:
Ort, Datum:
Ort, Datum:
.............................................................. ..............................................................
Darlehensnehmer:
Darlehensgeber:
.............................................................. ..............................................................

Anhang 8
Businessplan
Projekt/Firma: ..........................................................................................................
Kontaktadresse: Strasse: ............................................................................................
PLZ/Ort: ............................................................................................
Verfasser: ..........................................................................................................
Datum: ..........................................................................................................
1. Zusammenfassung
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2. Unternehmung
Unternehmensstrategie und -ziele; Gründungsdatum; Rechtsform; Kooperationspartner/
Beteiligungen; externe Berater
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3. Produkte/Dienstleistungen
Beschreibung der angebotenen Dienstleistungen; Preispolitik; Kundennutzen abgestimmt
auf die Kundenbedürfnisse; Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken
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4. Märkte
Übersicht über den Gesamtmarkt in Form von Grösse und Wachstum; anvisierter Markt
(geografisch und fachlich); Marktentwicklung; Struktur und Kaufmotive potenzieller Kunden;
Markteintrittsbarrieren
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5. Konkurrenz
Übersicht über Konkurrenzdaten wie Name, Standort, Umsatz, Strategie; Vergleich mit eigenen
Dienstleistungen bezüglich Preis, Qualität, Service, Kommunikation; Stärken und
Schwächen der Konkurrenten; Zusatzdienstleistungen im Vergleich zur eigenen Firma
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6. Kommunikation und Distribution
Verkaufsstrategie und -organisation; Kommunikationsinstrumente wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit
(Public Relations); Vertriebspolitik (Distributionslogistik, Verhinderung von Engpässen
und Standzeiten)
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7. Standort und Infrastruktur
Verkehrslage; Kundennähe; andere Vor- und Nachteile des gewählten Standorts; Infrastruktur
wie Lager, Umschlagsfläche, Parkplatz, Servicestation; Büroräumlichkeiten
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8. Fahrzeugflotte
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9. Organisation/Management
Lebensläufe der leitenden Mitarbeiter; besondere Fähigkeiten und Beziehungen vom Führungsteam;
Organigramm mit Angabe der Mitarbeiterzahl; Stellvertretung; Beschreibung der
wichtigsten organisatorischen Abläufe (Ablauforganisation); Zusammenfassung des QS-Systems;
Zusammenarbeit mit Treuhänder
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10. Risikoanalyse
Ausfall des Führungsteams; Austritt von Personen mit viel Unternehmenswissen; Sozialverhalten
gegenüber den Mitarbeitenden; konjunkturelle und generelle Marktveränderungen;
Haftpflicht des Unternehmens; Umwelt
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11. Finanzplanung/Finanzierung
Budget; Liquiditätsplan; Kapitalbedarfsplan; Finanzierungsplan
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Beilagen:
■ Handelsregisterauszug
■ Betreibungsauszug
■ Arbeitszeugnisse Führungsteam
■ Marktanalysen
■ Wichtige Verträge, Kooperationen, Beteiligungen
■ Finanzierungsunterlagen
■ Zeitplan
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Seite 140 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 9
Kontenrahmen KMU
1 Aktiven
10 Umlaufvermögen
100 Flüssige Mittel und Wertschriften
1000 Kasse
1010 Post
1020 Bank (Kontokorrent)
1060 Wertschriften
(kurzfristig realisierbar)
110 Forderungen
1100 Kunden-Debitoren
1109 Delkredere
1110 Übrige Debitoren
1170 Vorsteuer auf Materialaufwand
und Dienstleistungen
1171 Vorsteuer auf Investitionen
und übriger Betriebsaufwand
1176 Guthaben Verrechnungssteuer
120 Vorräte
1200 Warenbestand (Handelswaren)
1210 Vorräte Rohstoffe
1260 Vorräte Fertigfabrikate
130 Aktive Rechnungsabgrenzung
1300 Transitorische Aktiven (TA)
14 Anlagevermögen
140 Finanzanlagen
1420 Beteiligungen
1440 Aktivdarlehen (Darlehen an)
150 Mobile Sachanlagen
1500 Maschinen/Apparate
1509 Wb Maschinen/Apparate
1510 Mobilien/Einrichtungen
1519 Wb Mobilien/Einrichtungen
1530 Fahrzeuge
1539 Wb-Fahrzeuge
1540 Werkzeuge und Geräte
160 Immobilien
1600 Immobilien
1609 Wb Immobilien
170 Immaterielle Anlagen
1700 Patente, Know-how, Lizenzen
2 Passiven
20 Fremdkapital kurzfristig
2000 Lieferanten-Kreditoren
2001 Übrige Kreditoren
2003 Kreditor Sozialversicherungen
(Verbindlichkeiten)
2100 Bank (Kontokorrent)
2200 Umsatzsteuer (MwSt.)
2206 Geschuldete
Verrechnungssteuer
2230 Dividendenschuld
2300 Transitorische Passiven (TP)
2330 Rückstellungen (kurzfristig)
24 Fremdkapital langfristig
2400 Bankdarlehen
2440 Hypothek
2500 Passivdarlehen von Dritten
2600 Rückstellungen (langfristig)
28 Eigenkapital
280 Eigenkapital – Aktiengesellschaft
2800 Aktienkapital
2900 Gesetzliche Reserven
2990 Gewinnvortrag/
Verlustvortrag
280 Eigenkapital – Einzelfirmen
2800 Eigenkapital
2850 Privat
280 Eigenkapital Kollektivgesellschaft
2800 Kapital Teilhaber A

2801 Kapital Teilhaber B
2850 Privat Teilhaber A
2860 Privat Teilhaber B
280 Eigenkapital Genossenschaft
2800 Genossenschaftskapital
280 Eigenkapital GmbH
2800 Stammkapital
3 Betriebsertrag aus
Lieferungen/Leistungen
3000 Produktionsertrag
3095 Verluste bei Debitoren
(Produktion)
3200 Warenertrag (Handel)
3295 Verluste bei Debitoren (Handel)
3400 Dienstleistungsertrag
3600 Übriger Betriebsertrag
3700 Eigene Leistungen
3800 Bestandesdiff 1/2
und 1/1 Fabrikate
4 Aufwand für Material,
Waren und Drittleistungen
4000 Materialeinkauf
4200 Warenaufwand (Handel)
4600 übriger Materialaufwand
5 Personalaufwand
5000 Löhne Produktion
5070 Sozialversicherungsaufw.
Produktion
5200 Löhne Handel
5270 Sozialversicherungsaufwand
Handel
5600 Löhne Verwaltung
5670 Sozialversicherungsaufwand
Verwaltung
6 Sonstiger Betriebsaufwand
6000 Raumaufwand
6100 Unterhalt und Reparaturen
6200 Fahrzeugaufwand
6300 Versicherungsaufwand
6400 Energieaufwand
6500 Verwaltung- und
Informatikaufwand
6600 Werbeaufwand
6700 übriger Betriebsaufwand
6800 Zinsaufwand
6850 Zinsertrag
6900 Abschreibungen
7 Betriebliche Nebenerfolge
7000 Betriebliche Nebenerträge
7900 Gewinne aus Veräusserung von
betrieblichen Anlagevermögen
8 Aussenordentlicher und
betriebsfremder Erfolg
800 Ausserordentlicher Erfolg
8000 Ausserordentlicher Ertrag
8010 Ausserordentlicher Aufwand
840 Ertrag betriebsfremde
Finanzanlagen
8400 Wertschriftenertrag
8410 Wertschriftenaufwand
850 Ertrag betriebsfremde
Liegenschaften
8500 Liegenschaftsertrag
8510 Liegenschaftsaufwand
890 Steuern
8900 Steueraufwand
Der Kontenrahmen dient den Klein- und Mittelunternehmungen
als Vorlage für die Ausarbeitung
eines eigenen, dem Geschäft angepassten
Kontenplans. Die Nummern werden folgendermassen
gegliedert:
1-stellige Nummern = Kontenklassen
2-stellige Nummern = Kontenhauptgruppen
3-stellige Nummern = Kontengruppen
4-stellige Nummern = Einzelkonten
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Seite 142 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 10
Übungsbeispiel 1
Eröffnungsbilanz PSTL GmbH
(Lösung siehe Seite 150)
Bitte erstellen Sie für die PSTL GmbH die Eröffnungsbilanz per 1.1.2005. Folgende Positionen
hat Peter Strasser mit seinem Treuhänder zusammengestellt:
Fahrzeug 195’000.–; Darlehen 120’000.–; Bankkonto (Guthaben) 19’000.–; Computer und
Büroeinrichtung 5’000.–; Gesellschaftskapital 100’000.–; Kasse 1’000.–
Aktiven Bilanz per … Passiven
Umlaufvermögen
Anlagevermögen
Fremdkapital
Eigenkapital

Anhang 11
Übungsbeispiel 2
Schlussbilanz der Transportfirma Profi AG
(Lösung siehe Seite 151)
Wie lautet die korrekt gegliederte Schlussbilanz für die Transportfirma Profi AG?
Bilanzstichtag 31.12.2004.
Debitoren 155’000.–; Kreditoren 70’000.–; Hypotheken 300’000.–; Aktienkapital 540’000.–;
Vorräte 10’000.–; Bankkredit Fr. 150’000.–; Reserven 60’000.–; Büromobiliar 10’000.–; flüssige
Mittel (Bank; Post; Kasse) 20’000.–; Einrichtungen 20’000.–; Gewinnvortrag aus Vorjahren
30’000.–; Fahrzeuge 450’000.–; langfristiges Darlehen 75’000.–; Liegenschaft 600’000.–
. Erfolg für das Jahr 2004?
Aktiven Bilanz per … Passiven
Aktienkapital
Reserven
Gewinnvortrag
Seite 143 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang

Seite 144 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang
Anhang 12
Übungsbeispiel 3
Erfolgsrechnung für die PSTL GmbH
(Lösung siehe Seite 152)
Wir gehen davon aus, dass Peter Strasser mit seiner PSTL GmbH das erste Geschäftsjahr
hinter sich hat. Erstellen Sie für ihn mit den nachfolgenden Positionen eine Erfolgsrechnung
und ermitteln Sie den Erfolg für das Jahr 2005.
Werbung 4’300.–; Löhne 54’000.–; Unterhalt Reinigung 5’200.–; LSVA 23’800.–; Ertrag aus
Transportaufträgen 245’800.–; Treibstoff 25’500.–; Reparaturen 2’300.–; Drucksachen
2’900.–; Spesen 6’000.–; Versicherungen 11’200.–; Steuern 2’000.–; Miete Abstellplatz
3’000.–; Ertrag aus Zinsen 200.–; Sozialleistungen 13’500.–; Motorfahrzeugsteuern 4’200.–
; Bereifung 0.–; Abschreibungen 68’250.–; Telefon und Porti 3’800.–; Zinsaufwände 5’500.–
Zusatzfrage: Vergleichen Sie das Ergebnis mit dem Budget (siehe Kapitel 8.6.1). Was kann
man aus diesem Vergleich sehen?

Anhang 13
Übungsbeispiel 4
Erfolgsrechnung für die Transportfirma Profi AG
(Lösung siehe Seite 153)
Erstellen Sie für die Transportfirma Profi AG eine Erfolgsrechnung per 31.12.2004 mit nachfolgenden
Positionen und ermitteln Sie das Ergebnis.
Zinsaufwände 29’800.–; Spesen 24’000.–; Steuern 25’000.–; Ertrag aus Handel 50’000.–;
LSVA 122’000.–; Abschreibungen 150’000.–; Drucksachen 5’000.–; Motorfahrzeugsteuern
15’900.–; Reparaturen 24’000.–; Treibstoff 115’000.–; Ertrag aus Transporten 962’400.–;
Bereifung 28’000.–; Telefon und Porti 12’000.–; Versicherungen 35’500.–; Löhne 280’000.–;
Werbung 6’000.–; Sozialleistungen 54’000.–; Unterhalt und Reinigungen 16’200.–; Einkauf
Handelsware 30’000.–
Zusatzfrage: Sind Sie diesem Ergebnis in diesem Buch schon mal begegnet? Wenn ja, wo
und was fällt Ihnen auf?
Seite 145 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Anhang

Lösungen zu den
Repetitionsfragen
Kapitel 1
1. Nicht ganz korrekt. Eine Idee bedarf einer gewissen Vorbereitung, damit dann die
Umsetzung auch erfolgreich ist. In einer fundierten Vorbereitungszeit wird klar, ob die
Idee auf dem Markt auch eine Chance hat.
Kapitel 2
2. Im Grundsatz ja. Es gibt ein paar wenige Ausnahmen wie eigener Werkverkehr, Schneeräumung,
Lieferwagen bis 3,5 t usw.
3. An erster Stelle kann sicher das Strassenverkehrsgesetz SVG genannt werden. Darin
werden vor allem das Verhalten im Strassenverkehr wie auch in einer separaten Verordnung
die Arbeits- und Ruhezeiten geregelt. Weiter wird das Obligationenrecht OR wie
auch andere Gesetze, die den Umgang mit Verträgen und bestimmten Gütern regeln,
für ein Transportunternehmen von grosser Bedeutung sein. Im internationalen Transport
kommen zusätzliche Gesetze dazu wie Zollrecht, TIR, CEMT, ATP, CMR usw.
Kapitel 3
4. Die qualitativen Informationen geben Auskunft über das «Warum». Sie geben Auskunft
über die Wünsche und Motive, die eine Kaufentscheidung massgeblich beeinflussen.
5. Die Marketingstrategie basiert auf der Leitidee und den eigenen Stärken. Die Kunden
sollten klar erkennen können, welcher Wettbewerbsvorteil ihnen geboten wird.
6. Produkt/Dienstleistung, Preis, Kommunikation und Distribution.
7. Werbebriefe, Präsentationsmappen, Firmenlogo auf Lastwagen, «Tag der offenen Tür».
8. Sicherstellen, dass den Kunden die richtigen Produkte/Dienstleistungen in der richtigen
Qualität und Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen.
Kapitel 4
9. Grundsätzlich ja und jederzeit. Ein Wechsel kann sich sogar aufgrund der geänderten
Umwelt- und Rahmenbedingungen aufzwingen.
10. Nur das Geschäftsvermögen der GmbH. Das Privatvermögen der Firmeninhaber wird
nicht angetastet.
Kapitel 5
11. Fragenkatalog und Beurteilungsschema.
12. Nutzlast, Verbrauch, Preis, Wiederverkaufswert, Service-Intervalle usw.
Seite 147 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen

Seite 148 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen
Kapitel 6
13. Obligationenrecht OR.
14. Die schriftliche Form ist nicht vorgeschrieben. Auch ein mündlich abgeschlossener
Arbeitsvertrag hat seine Gültigkeit. Ein schriftlicher Arbeitsvertrag ist jedoch für beide
Parteien von Vorteil.
15. Der GAV regelt die Arbeitsbedingungen in einer Branche oder in einzelnen Betrieben. Er
enthält einerseits Regelungen der Lohn- und Arbeitsbedingungen, andererseits Regelungen
des Verhältnisses zwischen den Vertragsparteien.
Kapitel 7
16. Eine Pensionskasse ist für alle Arbeitnehmer obligatorisch. Arbeitgeber können sich freiwillig
anschliessen. Als Inhaber einer GmbH oder einer AG ist man den Arbeitnehmern
gleichgestellt.
17. 1. Säule – Staatliche Vorsorge, Existenzsicherung.
2. Säule – Berufliche Vorsorge, Sicherung des bisherigen Lebensstandards.
3. Säule – Individuelle Vorsorge, individuelle Besserstellung des Lebensstandards.
18. Beschädigung, Verlust oder verspätete Anlieferung der Ware. Eine freiwillige, aber sehr
sinnvolle Versicherung.
Kapitel 8
19. Die «goldene Bilanzregel» verlangt, dass die langfristig gebundenen Vermögensteile
(= Anlagevermögen) mit langfristig zur Verfügung gestelltem Kapital (= Eigenkapital und
langfristiges Fremdkapital) finanziert sein müssen.
20. Kredite von Banken, Kredit von Privatpersonen, Kredit von Kreditvermittlern, Kredite von
Lieferanten, Factoring, Leasing und Miete.
21. Bei den Darlehen von Bekannten und Verwandten darf die emotionale Komponente nicht
unterschätzt werden. Ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis kann jederzeit getrübt
werden; weshalb immer ein schriftlicher Darlehensvertrag erstellt werden sollte.
22. Leasingnehmer (Transporteur), Leasinggesellschaft und Lieferant/Produzent (Nutzfahrzeughersteller).
Kapitel 9
23. Bei Neugründungen, Geschäftsübernahmen, einer Neuausrichtung der Geschäftstätigkeit,
der Suche nach Investoren, Finanzierungsverhandlungen mit Banken.
24. Ja, im Bereich der Finanzierung gehört die Aufzeichnung eines Budgets dazu.
Kapitel 10
25. Einerseits ist eine Buchhaltung für Firmen mit Handelsregistereintrag obligatorisch,
andererseits ist die Buchhaltung ein wichtiges Informationssystem, ein sinnvolles Führungs-
und Kontrollinstrument und liefert die Basis für Unternehmensentscheide.
26. Generell findet man bei den Aktivkonten die Vermögenswerte, bei den Passivkonten die
Schulden einer Firma.
27. Ein Gewinn liegt dann vor, wenn eine Firma in einer Betrachtungsperiode mehr Erträge
als Aufwände erwirtschaftet. Ein Verlust ist das Ergebnis von Aufwänden, die die Erträge
übersteigen.
28. Stille Reserven entstehen, indem Vermögenswerte übermässig abgeschrieben oder
Schulden zu hoch oder fiktiv eingesetzt werden.
29. Die Liquidität zeigt, ob eine Firma ihren Zahlungsverpflichtungen rechtzeitig und vollumfänglich
nachkommen kann.

Kapitel 11
30. Variable Kosten: Treibstoff, LSVA (LKW), effektive Spesen, Reparaturen und Unterhalt,
Reifen, Stundenlöhne und deren Sozialleistungen usw.
31. Treibstoffkosten =
450 x 32 x 1.40
100
= Fr. 201.60
32. LSVA-Belastung =
320 x 40 x 2.88
100
= Fr. 368.65
350’000.– - 18’000.– - 7’000.–
33. Abschreibung pro Jahr =
8
= Fr. 40’625.–
34. Zins pro Jahr =
380’000.– x 6,5%
2
= Fr. 12’350.–
Kapitel 12
35. Ein guter Chauffeur ist nicht zwingend ein guter Unternehmer. Ein guter Unternehmer
muss nebst den beruflichen Kenntnissen noch eine Reihe weiterer Qualitäten wie Belastbarkeit,
Risikofreudigkeit, Durchhaltevermögen, Kontaktfreudigkeit usw. mitbringen.
Seite 149 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen

Seite 150 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen
Lösung zu
Übungsbeispiel 1
Eröffnungsbilanz PSTL GmbH
Bitte erstellen Sie für die PSTL GmbH die Eröffnungsbilanz per 1.1.2005. Folgende Positionen
hat Peter Strasser mit seinem Treuhänder zusammengestellt:
Fahrzeug 195’000.–; Darlehen 120’000.–; Bankkonto (Guthaben) 19’000.–; Computer und
Büroeinrichtung 5’000.–; Gesellschaftskapital 100’000.–; Kasse 1’000.–
Aktiven Eröffnungsbilanz per 1.1.2005 Passiven
Umlaufvermögen
Kasse 1’000.–
Bankkonto 19’000.–
Total 20’000.–
Anlagevermögen
Fahrzeug 195’000.–
Computer und
Büroeinrichtungen 5’000.–
Total 200’000.–
220’000
Fremdkapital
Darlehen 120’000.–
Total 120’000.–
Eigenkapital
Gesellschaftskapital
100’000.–
Total 100’000.–
220’000.–

Lösung zu
Übungsbeispiel 2
Schlussbilanz der Transportfirma Profi AG
Wie lautet die korrekt gegliederte Schlussbilanz für die Transportfirma Profi AG?
Bilanzstichtag 31.12.2004.
Debitoren 155’000.–; Kreditoren 70’000.–; Hypotheken 300’000.–; Aktienkapital 540’000.–;
Vorräte 10’000.–; Bankkredit Fr. 150’000.–; Reserven 60’000.–; Büromobiliar 10’000.–; flüssige
Mittel (Bank; Post; Kasse) 20’000.–; Einrichtungen 20’000.–; Gewinnvortrag aus Vorjahren
30’000.–; Fahrzeuge 450’000.–; langfristiges Darlehen 75’000.–; Liegenschaft 600’000.–
. Erfolg für das Jahr 2004?
Aktiven Bilanz per 31.12.2004 Passiven
Umlaufvermögen
Flüssige Mittel 20’000.–
Debitoren 155’000.–
Vorräte 10’000.–
Total 185’000.–
Anlagevermögen
Einrichtungen 20’000.–
Büromobiliar 10’000.–
Fahrzeuge 450’000.–
Liegenschaft 600’000.–
Total 1’080’000.–
1’265’000.–
Fremdkapital
Kreditoren 70’000.–
Bankkredit 150’000.–
Langfr. Darlehen 75’000.–
Hypothek 300’000.–
Total 595’000.–
Eigenkapital
Aktienkapital 540’000.–
Reserven 60’000.–
Gewinnvortrag 30’000.–
Total 630’000.–
Gewinn 40’000.–
1’265’000.–
Seite 151 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen

Seite 152 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen
Lösung zu
Übungsbeispiel 3
Erfolgsrechnung für die PSTL GmbH
Wir gehen davon aus, dass Peter Strasser mit seiner PSTL GmbH das erste Geschäftsjahr
hinter sich hat. Erstellen Sie für ihn mit den nachfolgenden Positionen eine Erfolgsrechnung
und ermitteln Sie den Erfolg für das Jahr 2005.
Werbung 4’300.–; Löhne 54’000.–; Unterhalt Reinigung 5’200.–; LSVA 23’800.–; Ertrag aus
Transportaufträgen 245’800.–; Treibstoff 25’500.–; Reparaturen 2’300.–; Drucksachen
2’900.–; Spesen 6’000.–; Versicherungen 11’200.–; Steuern 2’000.–; Miete Abstellplatz
3’000.–; Ertrag aus Zinsen 200.–; Sozialleistungen 13’500.–; Motorfahrzeugsteuern 4’200.–
; Bereifung 0.–; Abschreibungen 68’250.–; Telefon und Porti 3’800.–; Zinsaufwände 5’500.–
Aufwand Erfolgsrechnung 1.1.–31.12.2005 Ertrag
Löhne 54’000.–
Sozialleistungen 13’500.–
Spesen 6’000.–
Treibstoff 25’500.–
LSVA 23’800.–
Bereifung 0.–
Unterhalt und Reinigung 5’200.–
Reparaturen 2’300.–
Motorfahrzeugsteuern 4’200.–
Miete Abstellplatz 3’000.–
Telefon und Porti 3’800.–
Versicherungen 11’200.–
Drucksachen 2’900.–
Werbung 4’300.–
Zinsaufwände 5’500.–
Abschreibungen 68’250.–
Steuern 2’000.–
Reingewinn 10’550.–
Total 246’000.–
Ertrag aus Transporten 245’800.–
Ertrag aus Zinsen 200.–
Total 246’000.–
Zusatzfrage: Es wurde offenbar vorsichtig, aber sehr realistisch budgetiert. Ein etwas übertroffener
Ertrag und einige Einsparungen auf der Aufwandseite führten zu einem leicht besseren
Ergebnis als ursprünglich geplant.

Lösung zu
Übungsbeispiel 4
Erfolgsrechnung für die Transportfirma Profi AG
Erstellen Sie für die Transportfirma Profi AG eine Erfolgsrechnung per 31.12.2004 mit nachfolgenden
Positionen und ermitteln Sie das Ergebnis.
Zinsaufwände 29’800.–; Spesen 24’000.–; Steuern 25’000.–; Ertrag aus Handel 50’000.–;
LSVA 122’000.–; Abschreibungen 150’000.–; Drucksachen 5’000.–; Motorfahrzeugsteuern
15’900.–; Reparaturen 24’000.–; Treibstoff 115’000.–; Ertrag aus Transporten 962’400.–;
Bereifung 28’000.–; Telefon und Porti 12’000.–; Versicherungen 35’500.–; Löhne 280’000.–;
Werbung 6’000.–; Sozialleistungen 54’000.–; Unterhalt und Reinigungen 16’200.–; Einkauf
Handelsware 30’000.–
Aufwand Erfolgsrechnung 1.1.–31.12.2004 Ertrag
Einkauf Handelsware 30’000.–
Löhne 280’000.–
Sozialleistungen 54’000.–
Spesen 24’000.–
Treibstoff 115’000.–
LSVA 122’000.–
Bereifung 28’000.–
Unterhalt und Reinigung 16’200.–
Reparaturen 24’000.–
Motorfahrzeugsteuern 15’900.–
Telefon und Porti 12’000.–
Versicherungen 35’500.–
Drucksachen 5’000.–
Werbung 6’000.–
Zinsaufwände 29’800.–
Abschreibungen 150’000.–
Steuern 25’000.–
Reingewinn 40’000.–
Total 1’012’400.–
Ertrag aus Transporten 962’400.–
Ertrag aus Handel 50’000.–
Total 1’012’400.–
Zusatzfrage: Für die gleiche Firma haben wir bereits eine Bilanz erstellt. Als Erinnerung: Das
Ergebnis in der Bilanz muss immer gleich sein wie in der Erfolgsrechnung.
Seite 153 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Lösungen

Schlusswort
Sie haben dieses Lehrmittel durchgearbeitet. Herzliche Gratulation.
Sicher haben Sie beim Selbststudium oder als Kursteilnehmer festgestellt, dass der
wirtschaftliche Erfolg eines Transportunternehmens entscheidend von der guten kaufmännischen
und finanziellen Führung abhängt. Als Unternehmerin oder Unternehmer
tragen Sie dafür letztlich die Verantwortung. Scheuen Sie sich nicht, bei Bedarf externe
Fachleute beizuziehen oder bei den zuständigen Fachverbänden Rat einzuholen.
Die Prüfungskommission Berufszulassung hofft, dass Ihnen das Lehrmittel bei der Vorbereitung
auf die Prüfung und auf dem Weg in die Selbständigkeit hilfreich ist. Es kann
Ihnen sicher auch nach bestandener Prüfung als Nachschlagewerk wertvolle Dienste
leisten.
Die Berufszulassungsprüfung umfasst insgesamt acht Fächer. Für die Fächer 1 bis 4 und
das Fach 6 werden gesonderte Lehrmittel erstellt. Zur Vorbereitung auf die Prüfung in
den Fächern 7 und 8 lohnt es sich, ein Theoriebuch für Berufschauffeure (Lastwagen oder
Car) zu kaufen.
Die beiden Autoren, Stephan Junker und Ralph Meyer, haben ihr grosses Wissen und
ihre langjährige Erfahrung in der Transportbranche und in der Ausbildung in das praxisorientierte,
gut verständliche Lehrmittel eingebracht. Dafür gebührt Ihnen mein grosser
Dank. Auch bei Peter Egger und dem h.e.p. verlag möchte ich mich für die tatkräftige
Unterstützung bedanken.
Für Ihre Tätigkeit als Strassentransportunternehmer im Personen- oder Güterverkehr
wünsche ich Ihnen viel Erfolg.
Urs Strebel
Präsident Prüfungskommission Berufszulassung Strassentransportunternehmer
Seite 155 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Schlusswort

Seite 156 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Dank
Dank
Für die entgegengebrachte Hilfe und Unterstützung sowie die gelungene Mit- und Zusammenarbeit
möchten wir folgenden Personen und Firmen ganz herzlich danken:
Hansjörg ACCOLA, Treuhand Accola + Co, Bern
Gallus BÜRGISSER, ASTAG Schweiz. Nutzfahrzeugverband, Bern
Bruno GROSSGLAUSER, ABAG Nutzfahrzeug-Center, Belp
Erwin HÄNNI, Schule für Gestaltung, Bern
Rudolf HOSTETTLER, Meinen AG, Bern
Renato IMBODEN, Allianz Suisse, Bern
René JAVET, Cooltrans AG, Emmenbrücke
Beat KEISER, ASTAG Schweiz. Nutzfahrzeugverband, Bern
Armin LEHMANN, ASTAG Schweiz. Nutzfahrzeugverband, Bern
Hanspeter TANNER, ASTAG Schweiz. Nutzfahrzeugverband, Bern
Transpo Data AG, Regensdorf

Verwendete
Literatur
Armin Seiler: MARKETING – BWL in der Praxis IV. Orell Füssli Verlag 2004
Wolfgang Mentzel: BWL Grundwissen. Haufe Verlag 2004
Giorgo Behr/Dirk Schäfer (Hrsg.): Praxis der Unternehmensfinanzierung.
WM Wirtschafts-Medien AG 2003
Norbert Winistörfer: Ich mache mich selbständig. Beobachter-Buchverlag 1996
Schweizerischer Nutzfahrzeugverband ASTAG: Selbstkosten für Nutzfahrzeuge
im Strassentransport. 2005
Daniel Brodmann/Marcel Bühler: Grundlagen des Rechnungswesens. h.e.p. verlag 2004
Seite 157 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Literatur

Seite 158 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Stichwortverzeichnis
Stichwortverzeichnis
A
Abschreibung 80, 85, 91ff., 110, 113ff.
– degressive 91ff., 116
– lineare 91ff., 116
– kalkulatorische 113, 116
AHV 10, 48, 75, 119
Aktiengesellschaft AG 31ff., 49, 79
Aktivkonto 78f., 89
Angebot und Nachfrage 22f.
Anlagevermögen 55ff., 61, 67, 81, 91, 102f.
Anschaffungspreis 35, 113
Arbeitgeber 10f., 41ff., 46, 48f.
Arbeitsgesetz ArG 14, 41
Arbeitszeit 14, 41ff., 119
Auftrag 107, 110f., 123
Auftraggeber 16, 36f., 50f., 106f
Aufwandkonten 78, 80, 90, 95
B
Bankdarlehen 61
Beleg 88, 96, 107
Benchmarking 103
Betriebshaftpflichtversicherung 52
Betriebsrechtsschutzversicherung 14, 53
Bilanz 70, 75ff., 81ff., 91, 95, 100
Break-even-Point 110
Buchhaltung 33, 75ff., 91ff., 107
– einfache 76, 77
– doppelte 76, 77
Buchung 76, 88, 90, 94
– regel 88ff.
– satz 76,90, 91
Budget 19, 66ff., 72, 76, 85, 99, 112
Budgetkontrolle 67
Businessplan 20, 60, 69ff.
C
Cashflow 102f.
D
Darlehen, privat 62
Debitoren 63, 79,81, 91, 95ff., 105
Deckungsbeitrag 111
Delkredere 95
Delkredererisiko 24, 63
Dienstleistungsgestaltung 21f.
Dumpingpreis 24
E
Eigenfinanzierung 59, 68
Eigenkapital 57ff., 81, 96, 102, 117, 122
Eigenkapitalbasis 59, 61, 68
Einzelarbeitsvertrag EAV 43
Einzelfirma 31ff.
Erfolgsrechnung 75f., 78, 80, 85ff., 90
Ertragskonto 78, 80, 90
Euro-Normen 18, 35f., 65, 114f.
Export 106
F
Factoring 59, 63
Fahrzeug 35ff., 112ff.
– auswahl 38
– beschaffung 35, 115
– evaluation 9, 35, 65, 75
– kalkulation 112ff.
– kauf 10, 35
– kosten 112
finanzielles Gleichgewicht 57
Finanzierung, 55ff
– flexible 58
– liquiditätsgarantierende 57
– rentabilitätsoptimale 58
– risikoangepasste 58
– unabhängigkeitsbewahrende 58
Finanzierungsgrundsätze 56
Firmengründung 9, 10
Firmenlogo 27, 28
flüssige Mittel 56, 100, 102
Frachtführerhaftpflichtversicherung 50ff.
Fremdfinanzierung 59, 60, 68, 117
Führungsinstrument 69
G
Gesamtarbeitsverträge GAV 42f.
Geschäftsidee 9, 15f., 55, 58, 68, 70
Geschäftsname (Firmenname) 32, 33
Geschäftsvermögen 31f., 34
Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH 31, 33f., 49
Gewinn 32, 34, 56, 58, 79, 82, 85f., 93, 102, 110f. 121
goldene Bilanzregel 57, 102
Gründungskosten 55, 66f., 80
H
Haben 77, 89ff.
Haftpflichtversicherung 48, 50, 52
Haftung 31f., 34, 50, 119
Handelsregister 32, 33, 75
History 26
Hypothekardarlehen 61
I
Image 20ff., 27
individuelle Vorsorge 49
Investition (Fehl-) 35, 55, 63ff., 92, 100, 106, 122
Investor 58f., 69f., 75

J
Jahresabschluss 96
K
Kapital 32ff., 55ff., 81, 102, 117
– basis 55
– bedarf 31, 55f., 58, 67f., 72
– beschaffung 32, 55
Kassenbuch 76, 77, 88, 96, 107
Kennzahlen 100, 102f.
Kommunikation 19, 21, 24f., 45f., 71f.
– instrument 24, 25, 72
– politik 24
Konkurrenz 15f., 18, 20, 71
Konto, Konten 76ff., 81, 89ff., 94f., 98
– gruppe 78
– kreuz 77, 85
– plan 76, 78f
– rahmen 76, 78
Kontokorrentkredit 59, 61
Kontrollinstrument 73, 75, 81
Kosten, fixe 45, 109ff., 116
Kosten, variable 109ff., 116
Kreditverhandlung 60
Kunden 10, 15ff., 55f., 63, 95ff., 115f
– betreuung 26, 120
– datei 26
– daten 11, 26
– nutzen 16, 20, 71
L
Leasing 59, 63ff., 79, 110, 117
leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe 56, 65f., 80,
110, 112, 114ff.
Liquidität 24, 56f., 59, 64, 99f.
Liquiditätsplan/-planung 60, 64, 72, 99
Lizenzprüfung 9, 10
Lohnabrechnung 44, 46, 88, 97
LSVA siehe leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe
M
Marke 22
Marketing 18ff.
– instrument 19, 20, 21
– konzept 10, 18f.
– mix 19, 21, 25
– strategie 19, 20
– ziele 19, 20, 22
Marktabklärung 15ff., 55
Marktforschung 16
Mehrwertsteuer 10, 104ff., 113
– Abrechnung mit Pauschalsatz 105, 106
– Abrechnung nach vereinbartem Entgelt 105
– Abrechnung nach vereinnahmtem Entgelt 105
Miete 56, 59, 65f., 110, 117
Motorfahrzeughaftpflichtversicherung 50
MwSt. siehe Mehrwertsteuer
N
Nachfassen 26
Nachfrage siehe Angebot
Nutzschwelle 109, 110, 111
O
Obligationenrecht OR 14, 41, 43, 50, 75, 96
Organisation 41, 45, 72, 120
P
P, die vier 21
Passivkonten 78f., 89
Pensionskasse 48f., 59f., 72, 97, 122
Personenversicherung 48
Preis 19, 21ff., 71, 93, 109, 120
– bildung (-festlegung) 22
– elastizität 23
– gestaltung 21, 109
– politik 17, 22, 71
– strategie 24
Primärmarktforschung 16
Privatvermögen 32, 34, 60
Public Relations 25, 72
Q
Quittung 88, 106
R
Rechtsform 10, 31ff., 58, 71
Rentabilität 20, 56, 58, 100
Reserven 79, 81, 91ff., 96, 122
Risiken 47ff., 57, 60, 71f., 119f., 123
S
Sacheinlagen 32, 59
Sachversicherung 48, 52
Salden 90
Säule (1., 2., 3.) 48f.
Sekundärmarktforschung 16
Selbstkosten 109ff.
Soll siehe Haben
soziale Verantwortung 41, 60
Sozialleistung 42f., 80, 110, 112, 117, 122
Sozialversicherung 45, 48, 75
Standzeiten 45, 72, 109, 111
Steuern 64, 66, 94, 104, 106
Steuererklärung 32, 34
T
Transitorische Aktiven 93f., 97
Transitorische Passiven 94, 97
Transportversicherung 51f.
Treibstoffkosten 114
U
Umlaufvermögen 56, 68, 81, 102
Unterhalt (Reparatur) 35f., 56, 66, 80, 85, 110
V
Verkaufsförderung 21, 25
Verlust 32, 82, 84ff., 96, 100, 110f., 121
Vermögenswerte 78, 81, 92
Verschulden 50ff.
Versicherung 47ff.
Versicherungssumme 51
Vorsichtsprinzip 91
W
Werbung 27ff.
– Werbebrief 28
– Werbeelemente 27
– Werbemassnahmen 25, 27f., 30
– Werbemittel 29, 46
– Werbeträger 26ff.
Wettbewerbsvorteil 20
Wiederverkaufswert 35, 37
Z
Zahlungsfrist 24, 93, 100
Zahlungskonditionen 24
Zahlungsmittel 98
zeitliche Abgrenzungen 91, 93
Seite 159 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Stichwortverzeichnis

Seite 160 | Kaufmännische und finanzielle Führung des Unternehmens Notizen
Notizen
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