CCall Report: Gesundheit fördern - Erfolg gestalten - Lasi

CCall Report 9
Call Center:
Gesundheit fördern -
Erfolg gestalten
VBG
Verwaltungs-
Berufsgenossenschaft

Das Projekt CCall wird gefördert durch das
Der vorliegende Bericht wurde im Auftrag der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft
erstellt durch:
Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Dipl. Gesundheitswirtin Sandra Denecke
Dipl. Gesundheitswirtin Claudia Fenz’l
Dipl.-Ing. Silvia Frisch
Dipl.-Psych. Ralf Muellerbuchhof
Prof. Dr. Wolfgang Quaas
Dipl.-Ing. Carla Rodewald
Hamburg, Mai 2002

Inhalt
1 Einführung....................................................................................... 5
2 Gesundheit und Arbeit................................................................... 7
2.1 Gesundheit ................................................................................................................7
2.2 Arbeit - ein Einflussfaktor auf die Gesundheit......................................................13
2.2.1 Belastungen und Ressourcen...................................................................................15
2.2.2 Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen ........................................................19
2.2.3 Wandel der Arbeitswelt - Wandel der Belastungen ...................................................21
3 Die Betriebliche Gesundheitsförderung .................................... 24
3.1 Ziel............................................................................................................................24
3.2 Strategie und Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung .................26
3.2.1 Handlungsstrategien.................................................................................................26
3.2.2 Basisinstrumente Betrieblicher Gesundheitsförderung..............................................31
3.3 Praktische Vorgehensweise im Unternehmen (step by step) ..............................35
3.3.1 Handlungsbedarf erkennen ......................................................................................36
3.3.2 Informieren, Partner suchen, Strukturen schaffen.....................................................36
3.3.3 Analysieren und Gestaltungsschwerpunkte festlegen...............................................37
3.3.4 Lösungen entwickeln und umsetzen.........................................................................43
3.3.5 Evaluieren, verbessern, verstetigen..........................................................................43
3.4 Der Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung .................................................44
4 Die Arbeit im Call Center – Analyse ........................................... 46
4.1 Einführung...............................................................................................................46
4.2 Analysen der Otto-von–Guericke-Universität Magdeburg ...................................49
4.2.1 Analyseansatz und grundsätzliche Vorgehensweise ................................................49
3

4.2.2 Untersuchungsfelder, Arbeitsaufgaben, allgemeine organisatorische Bedingungen .53
4.2.3 Ermittlung psychischer Belastungen (Screening)......................................................62
4.2.4 Ergonomische Arbeitsplatzanalyse (Screening)........................................................65
4.2.5 Kurzfristige Fehlbeanspruchungsfolgen....................................................................66
4.2.6 Ressourcen ..............................................................................................................68
4.3 Analysen des Amtes für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik .........................74
Neuruppin...........................................................................................................................74
4.3.1 Analyseansatz ..........................................................................................................74
4.3.2 Methodische Vorgehensweise ..................................................................................77
4.3.3 Untersuchungsfelder und Analyseergebnisse...........................................................79
4.4 Zusammenfassung – Gestaltungsschwerpunkte .................................................96
5 Interventionen und Lösungsvorschläge.................................... 97
5.1 Einführung und Zielstellung...................................................................................97
5.2 Partizipative Entwicklung von Lösungsvorschlägen ...........................................98
5.2.1 Projektgruppenarbeit ................................................................................................99
5.2.2 Entwicklung von allgemeinen Lösungsvorschlägen ................................................104
5.2.3 Das Konzept „Lernarbeitsplatz“ ..............................................................................109
5.2.4 Erfolgskriterien für die partizipative Gestaltung und Entwicklung ............................113
5.3 Spezielle verhaltenspräventive Maßnahmen.......................................................114
5.3.1 „Richtiges Bewegen“ im Call Center .......................................................................114
5.3.2 Stimmtraining .........................................................................................................119
5.3.3 Basics for Agents....................................................................................................121
5.3.4 Wirksamkeit der Maßnahmen .................................................................................124
5.3.5 Fazit .......................................................................................................................157
6 Literatur/ Anlagen....................................................................... 160
4

1 Einführung
Der Erfolg eines Unternehmens ist in der heutigen Zeit nicht nur von der Qualität der Produkte
oder Dienstleistungen abhängig, sondern wird zunehmend auch daran gemessen, in
welcher Art und Weise mit dem Kunden kommuniziert wird. Ständige Erreichbarkeit, qualitativ
hochwertige Auskunftstätigkeit sowie die kompetente Beratung bei auftretenden Fragen
und Problemen werden immer mehr zum unentbehrlichen Wettbewerbsfaktor.
Die kostengünstige und effiziente Bereitstellung eines qualifizierten Kundenservices rund um
die Uhr erfolgt zunehmend durch die Nutzung von Call Centern. Diese können als Abteilung
eines Unternehmens (Inhouse Call Center) oder als eigenständiges Dienstleistungsunternehmen
organisiert sein. In den Call Centern entstehen neue, modern ausgestattete Arbeitsplätze,
gekennzeichnet durch den Einsatz multimedialer Kommunikationstechnologien. Der
Call Center Agent stellt eine wichtige Schnittstelle zwischen dem Unternehmen, welches er
vertritt, und dem Kunden dar. Seine Professionalität, Kompetenz, Motivation und sein Engagement
sind entscheidend für die Qualität der Dienstleistung und beeinflussen somit auch
den Unternehmenserfolg. Langfristiger wirtschaftlicher Erfolg wird nur jenen Call Centern
beschieden sein, die erkennen, dass die „Human Resources“ einen wichtigen, wenn nicht
den wichtigsten, Erfolgsfaktor eines Call Centers darstellt. Im Call Center der Zukunft werden
anspruchsvolle Telefon- und Servicedienstleistungen zunehmen und einfache Auskunftsdienste
mehr und mehr von hoch entwickelten technischen Systemen abgelöst. Die Call
Center entwickeln sich zu Communication Centern.
Motivierte, für Unternehmensziele engagierte und kreativ arbeitende und lernende Mitarbeiter
als Hauptressource für die Zukunftssicherung von Unternehmen sind ohne gute körperliche
und psychische Gesundheit ein illusionärer Wunschtraum. Wer Leistung und Kreativität
erwartet und fordert, der muss Gesundheit und Wohlbefinden schützen und fördern.
Die Arbeit und die Arbeitsbedingungen haben einen erheblichen Einfluss auf die Gesundheit
des einzelnen. Sie können einerseits gesundheitsschädigende Faktoren (Risikofaktoren) und
andererseits gesundheitsfördernde Potentiale enthalten. Die Arbeit im Call Center ist noch
relativ neu und enthält für die Wissenschaftsdisziplinen, welche sich mit dem Thema „Arbeit
und Gesundheit“ beschäftigen, interessante Problem- und Fragestellungen. Zum Teil hohe
Krankenstands- und Fluktuationsraten in den Unternehmen lassen vermuten, dass die Ausprägung
bestimmter Gestaltungsfaktoren, wie z. B. die Arbeitsplatzgestaltung, die Aufgabenund
Tätigkeitsgestaltung, die Arbeitszeit und Arbeitszeitnutzung, die Kommunikations- und
5

Kooperationsbedingungen oder die Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung in der Praxis
im Moment noch nicht immer günstig ausgeprägt sind.
Im Rahmen des Projektes CCall werden die Arbeit und die Arbeitsbedingungen in ausgewählten
Call Centern unter Nutzung arbeitswissenschaftlicher und arbeitspsychologischer
Mittel analysiert und bewertet. Ziel ist es, einen Beitrag zur Schaffung gesundheitsförderlicher
Arbeitsbedingungen in Call Centern zu leisten.
Arbeitsgestaltungsmaßnahmen fokussieren immer seltener allein auf technische oder organisatorische
Veränderungen, sondern begreifen zunehmend auch die Beschäftigten als
wichtigstes Innovationspotential des Unternehmens. Schwerpunkt des Projektansatzes des
Teilprojektes der Otto–von–Guericke-Universität Magdeburg ist es, die betroffenen Beschäftigten
aktiv in den Analyse- und Gestaltungsprozess einzubeziehen. Es sollen dabei im Unternehmen
Voraussetzungen geschaffen werden, die Arbeit und die Arbeitsbedingungen in
den Call Centern selbständig unter bedarfs- und problemorientierter Nutzung externer Unterstützungen
zu gestalten.
Das Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin verfolgt mit seinem Teilprojekt
das Ziel, einerseits ein Lösungsmodell zur Gesundheitsförderung aufzustellen und
andererseits zu untersuchen, welchen Einfluss verhaltenspräventive Maßnahmen auf den
Abbau negativer arbeitsbedingter Belastungen haben.
Der vorliegende Report stellt eine Zusammenfassung der im Rahmen des Projektes durchgeführten
Analysen und Ergebnisse dar.
Zunächst wird der Begriff Gesundheit, der Einfluss der Arbeit auf die Gesundheit und die
betriebliche Gesundheitsförderung als Maßnahme, Methode und Strategie zur Schaffung
gesundheitsförderlicher Arbeit- und Arbeitsbedingungen beschrieben. Es geht dabei nicht um
die wissenschaftlich vollständige und exakte Abhandlung der Themengebiete, sondern viel
mehr um die Vermittlung eines praxisrelevanten Grundwissens für den Anwender. Im Punkt
4 erfolgt die Beschreibung der eingesetzten Analysemethoden, Vorgehensweisen und ausgewählter
Ergebnisse der Untersuchungen in den einbezogenen Call Centern. Im weiteren
Verlauf werden die im Rahmen der Projektlaufzeit durchgeführten Interventionen und
entwickelten Gestaltungsmaßnahmen beschrieben. Die Interventionsmaßnahmen sind zum
Zeitpunkt der Berichtsabfassung zum Teil noch nicht abgeschlossen.
6

2 Gesundheit und Arbeit
Was ist Gesundheit und wie wird dieser Begriff definiert? Welchen Einfluss hat die Arbeit auf
die persönliche Gesundheit? Welche Auswirkungen haben neue Organisationsformen auf
gesundheitliche Belastungen?
2.1 Gesundheit
Gesundheit ist ein sehr hoch bewertetes persönliches wie betriebliches und gesamtgesellschaftliches
Gut.
Die Gesundheitsvorstellungen sind
nicht einheitlich, sondern abhängig von
den jeweils unterschiedlichen Perspektiven
in wissenschaftlichen Disziplinen
bzw. von den Lebensweisen und
-einstellungen der einzelnen Menschen.
Historisch betrachtet hat sich der Gesundheitsbegriff
durch soziokulturelle
und historische Einflüsse und Veränderungen
gewandelt (Schipperges 1990).
In der Abbildung 1 sind beispielhaft
Gesundheitsauffassungen bezogen auf
die Zeitepochen zusammengestellt.
Historie und Wandel der Gesundheitsauffassungen:
Früheste Kulturen:
-Körper und Geist bilden eine Einheit
-Krankheit bedeutet, dass böser Geist über
den Körper Besitz genommen hat
Alte Griechen:
-Säftelehre: Wenn die vier Säfte aus
Balance geraten, wird der Mensch krank
-Körper ist hauptverantwortlich für
Krankheitsentstehung
Mittelalter:
-Krankheit als Strafe Gottes
Renaissance bis Neuzeit:
-Fortschritte in Technik und Medizin
-Krankheit hat körperliche und / oder
psychische Ursachen
Abb.1: Wandel der Gesundheitsauffassungen
Wissenschaftliche Gesundheitskonzepte
Bis in die Mitte der 40er Jahre wird Gesundheit ausschließlich als Abwesenheit von Krankheit
und Gebrechen definiert (pathogenetischer Ansatz). Im Jahre 1946 wird durch die Weltgesundheitsorganisation
(WHO) eine bis heute häufig verwendete Gesundheitsdefinition
formuliert:
Gesundheit ist der Zustand vollkommenden körperlichen, geistigen und sozialen
Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“
(WHO, 1946)
7

In der 1986 entwickelten Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung (WHO) heißt es:
„Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist
es notwendig, dass sowohl einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse befriedigen, ihre
Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie ihre Umwelt meistern beziehungsweise
verändern können.“
Das Wohlbefinden und die Lebenszufriedenheit stehen an zentraler Stelle. „Ganzheitlichkeit“
wird zu einem neuen Begriff der Gesundheitsförderung. Neue Leitbilder, eine positive Definition
des Gesundheitsbegriffs, innovative Methoden, Gemeinschafts- und Laienbeteiligung,
Multisektoralität und Interdisziplinarität unter Berücksichtigung von sozialen und Umweltfaktoren
sind einige Begriffe, welche in dieser Zeit entstanden und auch heute noch ihre Gültigkeit
besitzen.
Diese Definitionen sind sehr optimistisch, wenn nicht utopisch. Da diese absoluten und vollständigen
Zustände des Wohlbefindens nicht dauerhaft („rund um die Uhr“) zu erreichen
sind, wurde hier die Kritik an der Realitätsferne dieser Definition geübt, wenn man sie buchstabengetreu
auslegt. Vorübergehende negative Emotionen (wie Traurigkeit, Ärger, Enttäuschung)
gehören ebenso zur Realistik des Lebens. Demzufolge kann es realistisch gesehen
nur um ein vorwiegendes Wohlbefinden gehen und um die Fähigkeit emotionale Tiefs schnell
zu überwinden (die Fähigkeit der angemessenen Gefühlsregulation).
Gesundheit ist ein Prozess, welcher lebensgeschichtlich und alltäglich immer wieder
neu ausbalanciert werden muss.
Gesundheit ist kein fernes Ziel, sondern Bestandteil des täglichen Lebens und liegt mit
in der Eigenverantwortung des Einzelnen.
Gesundheit steht für eine gelingende Lebensbewältigung und bezeichnet das Maß, wie
Menschen mit ihren inneren Zuständen und ihren Umgebungsbedingungen fertig werden.
Deshalb gehören die persönliche Verantwortung für die eigene Gesundheit und die soziale
Chance, „gesund zu leben“ elementar zusammen (Ochs, Petrenz, Reindl 1996).
8

Gesundheit ist demzufolge ein komplexer Zustand, der sich aus folgenden Komponenten
zusammensetzt:
1) körperliche und psychische Funktionstüchtigkeit (grundlegende körperliche
und psychische Funktion der Sinnesorgane, der Mobilität und des Gedächtnisses)
2) soziale Integration (Anzahl und Qualität sozialer Beziehungen und Unterstützung;
wichtige Voraussetzung für Wohlbefinden und Lebenszufriedenheit; Gesundheitsressource)
3) körperliches und psychisches Wohlbefinden (komplexer subjektiver Bewusstseinszustand
über die Einschätzung der persönlichen Lage; Abgleich zwischen
IST- und SOLL-Zustand)
4) allgemeine Handlungskompetenz (Fähigkeit und Bereitschaft zu eigenständiger
Lebensführung)
Gesundheit oder Störungen der Gesundheit ergeben sich innerhalb eines Kontinuums des
Eigenzustandes des Menschen im Ergebnis der Mensch–Umwelt-Beziehungen unter dem
Einfluss des Wirkens von Belastungen / Risikofaktoren / Stressoren einerseits und Ressourcen
(personengebundene biologische, psychische und verhaltensmäßige sowie objektive
organisationale / settingbezogene Ressourcen) andererseits (vgl. Pkt. 2.2.1 und Abb. 2).
9

Stressoren
Risikofaktoren
Lebensprozess als Transaktionsprozess
Mensch-Umwelt unter Inanspruchnahme
körperlicher, psychischer (sinnlicher, geistiger,
emotionaler, volitiver) und psycho-sozialer
Funktionen und ihres Zusammenwirkens
Ressourcen
externe
interne
Bereich
dominierender
Krankheit
Bereich
dominierender
Gesundheit
Krankheit
(gestörte Funktionen)
als Kontinuum
aktueller Eigenzustand als Gradient ungestörter
und gestörter Funktionen im Ergebnis der
Relation Risikofaktoren/Stressoren und
interne/externe Ressourcen
Gesundheit
(ungestörte Funktionen)
Abb. 2: Gesundheits-Krankheitsmodell in Anlehnung an Antonowski und Nitzsche
Gesundheit muss also immer wieder neu generiert werden und wird somit zur Aufgabe sowohl
für das Individuum als auch – bezogen auf die Arbeit – für das Unternehmen / die Organisation.
Die pathogenetische Sichtweise der Gesundheit (Was macht krank und beeinflusst das
Wohlbefinden negativ) wird durch eine salutogenetische Sichtweise (Was erhält und stabilisiert
die Gesundheit, teilweise auch trotz erheblicher Belastungen) ergänzt.
10

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Franzowiack hat drei Gesundheitsdimensionen aufgestellt:
Gesundheit als Funktionsaussage
Gesundheit als Leistungs- und
Arbeitsfähigkeit
- Flexible Anpassungsfähigkeit des Körpers an
sich verändernde Umweltbedingungen
(Widerstandsfähigkeit)
Gesundheit als Störungsfreiheit
Gesund ist, wer nicht krank ist
- medizinische (pathogenetische) Betrachtungsweise
- Ermittlung und Beseitigung von Risikofaktoren
zur Vermeidung von Krankheiten
Gesundheit als Wertaussage
Gesundheit als körperliches, seelisches
und soziales Wohlbefinden
- Gesundheit ist Lebensziel und
höchster Wert
Abb.3: Dimensionen der Gesundheit nach Franzowiack
Gesundheit ist ein phänomenologisch mehrdimensionaler Sachverhalt und schließt die Komponenten
der psychischen Gesundheit mit ein (vgl. Abb. 4).
Was ist Gesundheit?
Fehlen von Krankheiten und Gebrechen, Leidenszuständen
Positiver körperlicher Zustand, Stärke, Energie, Fitness, Belastbarkeit
Psycho-soziales Wohlbefinden, psychomentale Fitness, psychische Belastbarkeit,
Fähigkeit zur Gefühlsregulierung, Lebensfreude und psychische Gesundheit
Fähigkeit zum eigenständigen Erfüllen sozialer und gesellschaftlicher
Funktionen/Aufgaben, allgemeine Handlungskompetenz, Fähigkeit zu produktiver
psychischer Bewältigung von Herausforderungen und Veränderungen
Fähigkeit zur adäquaten physischen und psychischen Regeneration/Erholung
Abb. 4: Fünf Dimensionen der Phänomenologie der Gesundheit
11

Subjektive Gesundheitskonzepte
Unter subjektiven Gesundheitskonzepten versteht man die persönlichen Auffassungen zur
Gesundheit, einschließlich den Sichtweisen über Ursachen von Gesundheitsstörungen (Was
ist Gesundheit, was bewirkt Gesundheit, wie kann Gesundheit erhalten und gefördert werden,
wodurch kann die Gesundheit geschädigt werden?). Faltermaier (1994) stellte nach
seinen Untersuchungen vier verschiedene Typen von Gesundheitskonzepten von Erwachsenen
verschiedener Altersgruppen auf (Abb.5). Die einzelnen Konzepte schließen sich nicht
gegenseitig aus, da eine Person auch mehrere Konzepte gleichzeitig für sich als zutreffend
angeben kann.
Es ist wichtig, sich mit existierenden Gesundheitskonzepten in der Bevölkerung auseinanderzusetzen,
da sie Handlungsanleitungen zum gesundheitsförderlichen Leben und Ansatzpunkte
für Maßnahmen zur Gesundheitsförderung liefern können.
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1. Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit
- geschätzte Verbreitung ca. 13 % (tendenziell
häufiger in unteren sozialen Schichten)
- Gesundheit wird nicht als eigene Qualität erlebt
- beim Auftreten von Beschwerden wird erst Gesundheitsbewusstsein
geschaffen
2. Gesundheit als Energiereserve
- geschätzte Verbreitung ca. 28 %
- gesundheitliche Widerstandskraft wird
als angeborenes oder erworbenes
Potential angesehen
- kann im Lebenslauf zu- oder abnehmen
3. Gesundheit als Gleichgewicht oder
Wohlbefinden
- geschätzte Verbreitung ca. 40 % (tendenziell
häufiger bei Frauen und Menschen
mittleren Alters)
- körperliches und seelisches Wohlbefinden,
Ausgeglichenheit und Lebensfreude
4. Gesundheit als funktionale Leistungsfähigkeit
- geschätzte Verbreitung ca. 30 % (tendenziell
häufiger in unteren sozialen Schichten,
bei Männern und alten Menschen)
- Arbeits- und Leistungsfähigkeit
- Erfüllung alltäglicher Rollenverpflichtungen
Abb. 5: Subjektive Gesundheitskonzepte Erwachsener (nach Faltermaier)
2.2 Arbeit - ein Einflussfaktor auf die Gesundheit
Die persönliche Gesundheit hängt nicht nur vom Verhalten der eigenen Person ab, sondern
sie wird in entscheidendem Maße auch von sozialen und Umweltbedingungen und somit
auch von der Arbeit beeinflusst (Abb. 6).
Das Verhältnis von Arbeit und Gesundheit ist zweiseitig. Einerseits sind die körperliche und
geistige Gesundheit der Beschäftigten eine bedeutsame und unerlässliche Voraussetzung
für die Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Andererseits hat die Arbeit
selbst und auch der unfreiwillige Ausschluss von gesellschaftlich nützlicher Arbeit wesentliche
Auswirkungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden. Gesundheit bzw. Gesundheitsschädigung
können insofern auch Ergebnis der Arbeit sein.
13

Bereich der eigenen Person:
- Veranlagungen
- Konstitution
- Lebenserfahrungen, Gewohnheiten,
Meinungen
- psych. Eigenschaften
- Selbstbild
usw.
Persönliche
Gesundheit als Ausdruck
der Lebensbewältigung
Bereich der sozialen
Bedingungen:
- Familie
- Freunde
- Lernen und Arbeit
- Soziale Anerkennung, Unterstützung,
Sicherheit
- Freizeit usw.
Bereich der Umwelt:
- natürliche Bedingungen (Klima,
Landschaft)
- Wohnumwelt (Ruhe, Lärm, Sprache)
usw.
- Freizeitmöglichkeiten
Abb.6: Determinanten von Gesundheit (nach: Hurrelmann 1990, S. 63)
Die Gesundheitswirkungen, resultierend aus der Arbeitstätigkeit, können positiv oder negativ
sein. Sie sind abhängig von objektiven Faktoren der Arbeit sowie von den Fähigkeiten und
Kompetenzen des Einzelnen, auf Anforderungen zu reagieren und diese zu bewältigen (personale
Bewältigungsfaktoren) sowie dem Gesamtkontext von Belastungen / Beanspruchungen
und Erholung außerhalb der Arbeit.
Objektive Faktoren der Arbeit
- Arbeitsaufgaben und Arbeitsrollen (mit daraus resultierenden Tätigkeitsstrukturen, die
Anforderungen und Belastungen beinhalten)
- Gestaltungsgüte der Arbeitsbedingungen (u. a. ergonomische Gestaltungsgüte des
Arbeitsplatzes und der Arbeitsmittel, physikalische Arbeitumweltbedingungen, Arbeitsorganisation)
- Soziale Faktoren der Arbeit (Kommunikation, soziales Arbeitsklima, soziale Verhaltensmuster,
soziale Anerkennung, soziale Unterstützung …)
- Beschäftigungssicherheit und –perspektiven
- Konstanz oder Dynamik in der Arbeitssituation (Flexibilitäts-, Lern- und Anpassungserfordernisse
an die Arbeitspersonen)
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Personale Bewältigungsfaktoren
- individuelle und kollektive Fähigkeiten / Kompetenzen
- individuelle Formen des Arbeitserlebens und Arbeitsverhaltens
- individuelle Zielorientierung und Motivierung
- allgemeine psychische Bewältigungseigenschaften (z. B. Optimismus oder Pessimismus)
- biologische Faktoren (Belastbarkeit, Robustheit, Verletzbarkeit …)
In der Arbeitswissenschaft und der Gesundheitsförderung wird in diesem Zusammenhang
von Belastungen, Ressourcen, Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen gesprochen.
2.2.1 Belastungen und Ressourcen
Unter Belastung wird jede von außen wirkende Einflussgröße verstanden, die akut im Menschen
eine Wirkung hervorruft. In der Arbeitswelt sind Belastungen demzufolge alle von außen
einwirkenden Arbeitsbedingungen: z. B. Umgebungseinflüsse (Lärm, Klima ...), psychische
und physische Anforderungen aus der Arbeit, Arbeitsorganisation, Arbeitszeiten und
soziale Beziehungen im Unternehmen (Führungsverhalten, Betriebsklima), die zu unmittelbaren
physischen und/oder psychischen Reaktionen (Beanspruchungsprozessen) im Menschen
führen (Rohmert und Rutenfranz 1975). Psychische Belastungen (Gesamtheit der
erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch
einwirken) gehen im Unterschied zu den meisten anderen gesundheitsrelevanten Belastungsfaktoren
im Arbeitsprozess nicht von einzelnen, eindeutig feststellbaren Bedingungen
aus, sondern meist von komplexen qualitativ verschiedenartigen und teils schwer zu definierenden
Tätigkeitsmerkmalen und psychosozialen Bedingungen (Bachmann 1990). Die Beschäftigten
sind in der Regel mehreren Belastungen ausgesetzt, welche sich gegenseitig
beeinflussen können und sowohl positive als auch negative Wirkungen haben können.
Welche Belastungen bei einer Arbeitstätigkeit auftreten, hängt von der Art der Arbeitsaufgabe,
vom Arbeitsinhalt und den vorherrschenden Arbeitsbedingungen ab.
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Leistungsvorgaben und
Kontrolle
Arbeitskultur, Führungsstil,
soziales Klima
Wiederholungsgrad
der Arbeitsabläufe
Arbeitsplatzgestaltung
und Sehbedingungen
Stimme
Konzentrationsanforderungen
Arbeit im Großraumbüro
(Störgeräusche)
Bildschirmarbeit
einseitige Körperhaltung
Bewegungsarmut
Augen
Gesundheit
Leistung
Geist und Psyche
Geringe zeitliche und inhaltliche
Spielräume
Einseitige oder vielfältige
Arbeitsanforderungen
Arbeitszeit- und Pausengestaltung
Informationsverfügbarkeit
Muskel- und
Skelettsystem
Kommunikationsmöglichkeiten
Partizipation
Umgang mit Kunden (Zuhören, Verstehen,
Sprechen/ Emotionen)
Abb.7: Mögliche Einflussfaktoren auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit im Call Center
Unter Ressourcen werden bewältigungsfördernde, gesundheitsschützende, wiederherstellende
personenbezogene (interne)
und umweltbezogene (externe) Faktoren
verstanden. Sie tragen dazu bei,
Salutogenese ( Salus, lat.: Unverletztheit, Heil,
Glück / Genese, griech.: Entstehung)
die Gesundheit und das Wohlbefinden,
trotz starker bzw. vielfältiger Belastungen,
Das Konzept entwickelte der amerikanisch-
aufrechtzuerhalten oder israelische Medizinsoziologe Aaron Antonowsky
wiederherzustellen.
(1923-1994). In der Sozialwissenschaft und Medizin
- insbesondere bei der Prävention und Gesundheitsförderung
- gewann dieses Konzept in
Somit werden Ansätze zur Bewältigung
von Belastungen und Beanspruchungen
den letzten Jahren immer mehr Aufmerksamkeit.
des pathogenen Konzeptes
Die Frage, warum Menschen trotz dem Vorhandensein
belastender Faktoren gesund bleiben,
(Welche Faktoren machen mich
krank?) durch das Konzept der Salutogenese
kennzeichnet die salutogenetische Perspektive.
(Was erhält mich trotz Be-
lastung gesund? / Antonowsky 1987)
ergänzt.
In der Salutogenese steht die Frage nach den
Wirkfaktoren für den Erhalt der Gesundheit (Ressourcen)
im Mittelpunkt.
16

Ressourcen werden primär durch die individuelle Wertschätzung definiert. Durch die Sicherung
und den effizienten Einsatz von externen und internen Ressourcen können Belastungen
reguliert werden.
Richter & Hacker (1997) haben Ressourcen nach organisationalen, sozialen und personalen
Ressourcen gruppiert. Dabei wird in der modernen Arbeitswelt den sozialen Ressourcen
eine besonders hohe Bedeutung und Wirkung zugemessen.
Personale, organisationale und soziale Ressourcen sind von Rimann und Udris (1998) folgendermaßen
definiert worden:
Unter personalen Ressourcen werden Merkmale der Persönlichkeit (Vorstellungen, Meinungen,
Selbstvertrauen) und das individuelle Verhalten (u. a. Bewältigungsstile, um mit
Anforderungen und Belastungen umzugehen) verstanden, ebenso biologische Faktoren
(z. B. starkes Immunsystem).
Organisationale Ressourcen sind alle Tätigkeitsbedingungen, betriebliche Bedingungen
und Hilfsmittel, die es einer Person erleichtern können, die Anforderungen der Arbeit zu bewältigen.
Soziale Ressourcen (Unterstützung und Hilfe) existieren sowohl in der Arbeit im Unternehmen
als auch im privaten Bereich und besitzen einen hohen Stellenwert, um mit Belastungen
erfolgreich umzugehen und diese zu bewältigen.
17

In der nachfolgenden Abbildung 8 werden einige Ressourcen aufgeführt.
¦ Vollständige Tätigkeitsstrukturen
¦ Ganzheitliche, komplexe Aufgaben
Organisationale Ressourcen
¦ Individuelle Gestaltbarkeit des Arbeitsplatzes
¦ Beeinflussbarkeit der Arbeitssituation, Handlungsspielraum
¦ Mitgestaltungsmöglichkeiten bei betrieblichen Veränderungen
¦ Sinn der Arbeit
Möglichkeiten für effiziente Entspannung, körperliche, geistige und seelische Erholung
im Arbeitsumfeld (Pausengestaltung, Arbeitszeitgestaltung
¦
...)
Personale Ressourcen
¦ Wissen und Können zur effizienten Bewältigung der Arbeitsanforderungen
¦ Individuelle Regulierbarkeit der Beanspruchungen
¦ Individuelle und kollektive Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
¦ Zuversicht, Optimismus
Subjektive Überzeugung, wichtige Ereignisse im Leben selbst beeinflussen zu
¦
können
¦ Selbstvertrauen, positives Selbstwertgefühl
¦ psychische Distanzierungsfähigkeit
¦ Veränderungen werden positiv gesehen (Herausforderungen)
Soziale Ressourcen
¦ ausreichende, gefestigte und befriedigende soziale Beziehungen
¦ Soziale Sicherheit der Arbeit
¦ Ausreichende und befriedigende soziale Interaktion
¦ Soziale Unterstützung durch Vorgesetzte und Mitarbeiter
¦ Positives soziales Klima
¦ Kooperative Führung
¦ Leistungsanerkennung und persönliche Wertschätzung
Feedback bei der Arbeit
¦
Abb.8: Zusammenstellung wichtiger Ressourcen (in Anlehnung an Hacker & Richter, Quaas)
18

2.2.2 Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen
Die individuellen Auswirkungen der Belastungen auf den menschlichen Organismus nennt
man Beanspruchungen. Es werden physische (körperliche - Herz- Kreislauf, Muskeln, Skelett)
und psychische (geistige, emotionale) Beanspruchungen unterscheiden. Sie können zu
positiven oder negativen Beanspruchungsfolgen führen, die wiederum zeitlich befristet und
reversibel oder langfristig und zum Teil irreversibel auftreten. Allgemein bekannt ist, dass
verschiedene Menschen auf gleiche Belastungen unterschiedlich reagieren können. Die Beanspruchung
ist also sowohl von der gegebenen Belastung als auch von den individuell verfügbaren
Eigenschaften des Menschen zur Belastungsbewältigung und situationaler Faktoren
(z. B. Belastung, Erholung außerhalb der Arbeit) abhängig.
Beanspruchungsfolgen
Positiv
- Arbeitsergebnis (z. B.
eine erfolgreiche Kundenberatung)
- Erhalt und Erwerb
geistiger und körperlicher
Fähigkeiten/
Fertigkeiten
- körperliche und psychische
Fitness
- Arbeitsmotivation
- Zufriedenheit
Negativ
- körperliches Unwohlsein
(z. B. Kopfschmerzen,
Rückenschmerzen)
- psychosomatische
Beschwerden / Erkrankungen
- Burnout
- psychische Sättigung
- innere Anspannung,
Stress, psychische
Ermüdung, Monotonie
Gesundheit, Wohlbefinden,
Mitarbeiterzufriedenheit
Unzufriedene Mitarbeiter,
Krankheit, Fluktuation,
Leistungsabfall
Abb. 9: Beanspruchungsfolgen (beispielhaft)
In Zeiten hoher und komplexer Anforderungen und Belastungen (z. B. durch die Intensivierung
von Arbeitsprozessen, erhöhte Eigenverantwortung, hohe Flexibilitätsanforderungen)
gewinnen psychische Beanspruchungen mehr und mehr an Bedeutung.
19

In der DIN 33405 wird psychische Beanspruchung „... als die individuelle, zeitlich unmittelbare
und nicht langfristige Auswirkung der psychischen Belastung im Menschen in Abhängigkeit
von seinen individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand.“ definiert.
Psychische Beanspruchungen, die zu negativen Folgen auf die Leistung, Befindlichkeit und /
bzw. auf die Gesundheit führen, werden als Fehlbeanspruchungen bezeichnet.
Die kurzfristigen Fehlbeanspruchungsfolgen psychische Ermüdung, Monotonie, psychische
Sättigung und Stress sowie die damit verbundenen und zu vermeidenden Anforderungs-
bzw. Belastungsstrukturen werden in der DIN 33 405 „Psychische Belastung und Beanspruchung“
(1987) und in dem internationalen Standard ISO 10 075 „Ergonomic principle
related to mental workload“ (1996) verbindlich definiert (vgl. Richter Hacker 1998).
Merkmale und Einflussmöglichkeiten sind in der Abbildung 10 dargestellt.
Psych. Fehlbeanspruchungsfolge
Erläuterung
Mögliche Erholungsaktivitäten
Psychische Ermüdung
(Überforderung)
Erschöpfung und Müdigkeit durch
längere Tätigkeitsdauer und erhöhter
Schwierigkeit
Regeneration verbrauchter Ressourcen,
Energie tanken z. B.
durch Ausruhen, Bewegung, Sport
Monotonie
(Unterforderung, mangelnde
Abwechslung)
Langeweile und Interesselosigkeit
durch eintönige, unterfordernde
Tätigkeit
Situationswechsel, etwas Anregendes
machen
Psychische Sättigung
(Unterforderung)
Unlustbetonte Gereiztheit bei
erlebter Sinnlosigkeit der Tätigkeit,
Widerwillen
Abreagieren, Abwechslung, etwas
Sinnvolles tun
Stress
(Überforderung)
Erregt geängstigte Gespanntheit,
innere Unruhe und Sorge um die
Erfüllbarkeit der Aufgabe (Zeitdruck)
Zur Ruhe kommen, Entspannung,
lustbetonte Aktivitäten, Ablenkung,
positives Selbstbild
Abb. 10: Negative Beanspruchungsfolgen und Zuordnung von erforderlichen
20

Erholungsaktivitäten (modifiziert nach Allmer 1996, S.45)
Fehlbeanspruchungsfolgen können sich nicht nur auf den Mitarbeiter auswirken, sondern
haben ihre Effekte auf das gesamte Unternehmen (siehe Abbildung 11).
Folgen
psychischer
Fehlbeanspruchungen
für den Mitarbeiter:
aktuelle Folgen:
- Psych. Ermüdung
- Psychische Sättigung
- Monotonie
- Stress
Langzeitfolgen:
- Burnout
- Psychische und
Psychosomatische Gesundheitsschäden
und
weitere Erkrankungen
• Leistungsschwankungen / Leistungsverluste
Qualität, Quantität, Zunahme der Fehlerhäufigkeit,
sinkende Kundenzufriedenheit
• Arbeitsausfall
Krankheit, Fluktuation
• Betriebsklima
Unzufriedenheit, Leistungsmotivation,
soziale Konflikte, Mobbing
Abb.11: Folgen negativer psychischer Beanspruchungen auf Mitarbeiter und Unternehmen
(modifiziert nach SANUS-Handbuch)
2.2.3 Wandel der Arbeitswelt - Wandel der Belastungen
Gesundheitserhalt und –förderung in der Arbeitswelt bedeutet, negative Belastungen ab- und
fördernde Faktoren (personale, soziale, organisationale) aufzubauen.
Die neuen Arbeitsformen haben die Belastungen für den Menschen dahingehend verändert,
dass der Anteil körperlicher Schwerarbeit zurückgeht und psychische / soziale Belastungen
zunehmen.
Nicht selten erreichen die psychischen und physischen Belastungskonstellationen der Arbeit
die Qualität von Fehlbeanspruchungen. Es korrespondieren damit erhöhte Quoten so genannter
Stresskrankheiten, wie massive Angstzustände, Erholungsstörungen und psychosomatischen
Gesundheitsschädigungen.
Die Zunahme von Intensität und Komplexität der Arbeitsanforderungen, insbesondere bezogen
auf psychische Belastungen ist ein Trend in der modernen Arbeitswelt.
21

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§
§
Warum gerade die psychischen Belastungen einen immer höheren Stellenwert erlangen
bringt die folgende Auflistung von Veränderungsprozessen nach Quaas (2000) zum Ausdruck.
o Es erfolgt eine Zunahme des Leistungs-, Wettbewerbs- und Veränderungsdrucks, von
Risiken und Ungewissheiten in vielen Bereichen der Arbeit (auf betrieblicher, oranisationaler
Ebene und auf der Ebene der Mitarbeiter)
o Strukturelle Veränderungen, welche sich auf die betrieblich organisationale und individuelle
Ebene auswirken, wie zum Beispiel:
Zunehmende Technisierung der Arbeit
Neue Organisationsformen der Arbeit (z. B. virtuelle Strukturen, flexible
Arbeit, Zeit- und Leiharbeit, Telearbeit, Call Center)
Neue Arbeitsaufgaben, Arbeitsinhalte, Arbeitstätigkeiten mit veränderten
Arbeitsanforderungen
Oft erweiterte Arbeitsrolle (Erwartungen an die Beschäftigten zur permanenten
Weiterbildung, zur aktiven Mitwirkung an Verbesserungsprozessen)
Ein wichtiger Trend: Zunahme komplexer seelisch-geistiger Anforderungen
Mehr Vernetzung von Arbeit und Freizeit
o Veränderungen in den Arbeits- und Lebensbedürfnissen, Gesundheitsbewusstsein und
Werteorientierungen
Wert für Leistungsfähigkeit und Lebensqualität
Verständnis für relativ ganzheitliches Gesundheitskonzept (wird assoziiert
mit körperlichem und seelisch-geistigem Wohlbefinden und
Leistungsfähigkeit; vgl. Pkt. 2.1)
Gesundheitsfaktoren der Arbeit liegen vor allem im psycho-sozialen
Bereich (soziales Klima, Zusammenarbeit, Information und Kommunikation)
Bereitschaft, für die Gesundheit Zeit und Anstrengungen und finanzielle
Mittel aufzuwenden
22

§
positive „lustbetonte“ Assoziationen zur Gesundheit (kein „Askesemodell“
von Gesundheit)
Somit besteht die permanente Aufgabe, gesundheitliche Risikofaktoren zu minimieren und
Gesundheitspotentiale / Ressourcen der Arbeit auszuprägen, jeweils in der Einheit von verhältnis-
und verhaltensbezogenen Faktoren, entsprechend dem aktuellen Stand wissenschaftlicher
Erkenntnisse, der technisch-ökonomischen Möglichkeiten und der gesellschaftlichen
Willensbildung, um die Vision „Gesunde Arbeit und gesundes Arbeiten“ auf einem anspruchsvollen
Niveau zu erfüllen. Es ist eine Aufgabe, die nicht nur an die Arbeitgeber und
Fachspezialisten des Gesundheitsschutzes gerichtet ist, sondern zugleich an alle Arbeitspersonen.
Genau das ist auch allgemein der Ansatz der betrieblichen Gesundheitsförderung.
23

3 Die Betriebliche Gesundheitsförderung
Seit wann gibt es die betriebliche Gesundheitsförderung? Welche Zielstellung verfolgt sie?
Auf welchen Gegenstand beziehen sich Gesundheitsförderungskonzepte und wie werden sie
für die Organisationsentwicklung im Unternehmen umgesetzt? Mit welchen Instrumenten
kann die Situation bezogen auf Gesundheit und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen
analysiert werden? Wie kann das Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung im Unternehmen
praktisch umgesetzt werden?
3.1 Ziel
Das Konzept der Gesundheitsförderung ist in den 70er und 80er Jahren neben den traditionellen
Präventionsansätzen und der Gesundheitserziehung entstanden. Die stärker werdende
Verbreitung von chronisch-degenerativen Erkrankungen und der gesellschaftliche Wandel
der Arbeits- und Lebensbedingungen, konnte allein von den Programmen der Gesundheitserziehung
nicht bewältigt werden. Demzufolge wurde nach neuen Konzepten gesucht, welche
diese gesellschaftlichen Veränderungen beeinflussen können.
Auf der 1. Internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung wurde durch die WHO die
„Ottawa Charta zur Gesundheitsförderung“ ausgearbeitet. In der Ottawa Charta sind die
grundlegenden Ziele, Handlungsstrategien und Handlungsbereiche der Gesundheitsförderung
formuliert. Dazu gehören sowohl Maßnahmen, die auf die Veränderung und Förderung
des individuellen Gesundheitsverhaltens abzielen, als auch solche, die auf die Schaffung
förderlicher Lebensbedingungen ausgerichtet sind. Die Menschen sollen mit Hilfe von Maßnahmen
der Gesundheitsförderung befähigt werden, ihre eigene Gesundheit positiv zu beeinflussen
und zu verbessern.
Gesundheit ist demzufolge grundlegender Bestandteil des alltäglichen Lebens. Gesundheitsförderung
soll diese Grundbedingung ermöglichen. Deshalb liegt die Verantwortung
nicht mehr allein im Gesundheitssektor, sondern bezieht alle Lebensbereiche mit ein.
So sind gesundheitsfördernde Maßnahmen auf die Lebensbereiche ausgerichtet, in denen
die Menschen den größten Teil ihrer Zeit verbringen und die von ihrer Struktur her die Gesundheit
maßgeblich beeinflussen. Diese sozialen Lebens- und Arbeitswelten werden als
„Settings“ (wörtlich übersetzt: Rahmen oder Schauplatz) bezeichnet.
24

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Die Arbeitswelt ist ein „Setting“ und es finden sich in der Ottawa Charta folgende Aussagen:
„...Die sich verändernden Lebens-, Arbeits- und Freizeitbedingungen haben entscheidenden
Einfluss auf die Gesundheit. Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen
und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der
Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme
Arbeits- und Lebensbedingungen
...“.
Die betriebliche Gesundheitsförderung
betrachtet die Qualität und die
Beziehungen der Beschäftigten zum
betrieblichen Umfeld. Es geht dabei
um die Anforderungen, die an den
Menschen gestellt werden und um
die Bewältigung der Anforderungen.
Risiken und Ressourcen können
dabei entweder in der Person selbst
oder in gestalterischen, organisationalen
und sozialen Bedingungen
des Arbeitsumfeldes liegen. Das
Ziel der betrieblichen Gesundheitsförderung
ist demzufolge der
Erhalt und die Förderung der Gesundheit
und des Wohlbefindens der
Beschäftigten und stellt somit eine in
„Betriebliche Gesundheitsförderung umfasst
alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern,
Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung
von Gesundheit und Wohlbefinden
am Arbeitsplatz. Durch die Verknüpfung folgender
Ansätze kann dieses Ziel erreicht werden:
Verbesserung der Arbeitsorganisation
und der Arbeitsbedingungen
Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
Stärkung persönlicher Kompetenzen.“
(Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen
Gesundheitsförderung in der EU, 1997)
der heutigen Zeit notwendige und sinnvolle Ergänzung und Erweiterung des klassischen
Arbeitsschutzes dar.
Voraussetzungen für die Gesundheitsförderung sind Kenntnisse zu Einflussfaktoren auf Gesundheit
und / oder Krankheit (vgl. Pkt. 2). In Anlehnung an das Konzept der Gesundheitsförderung
in der „Ottawa Charta“ und aus den Erfahrungen der praktischen Umsetzung, werden
für die Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt Prioritäten, Ziele und Handlungsfelder
entwickelt, die in der „Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung“
grundlegend definiert sind.
25

§
§
§
§
3.2 Strategie und Instrumente der betrieblichen Gesundheitsförderung
3.2.1 Handlungsstrategien
Für die Umsetzung der Betrieblichen Gesundheitsförderung sind in der Luxemburger Deklaration
vier grundlegende Handlungsstrategien festgelegt, die nachfolgend aufgeführt und
erläutert werden:
Handlungsstrategien zur Betrieblichen Gesundheitsförderung
Integration
Bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen sollten
die Ziele der Betrieblichen Gesundheitsförderung berücksichtigt werden
Partizipation
Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden
Ganzheitlichkeit
Die betriebliche Gesundheitsförderung beinhaltet sowohl verhaltens- als auch
verhältnisorientierte Maßnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion
mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotentialen
Projektmanagement
Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden:
Bedarfanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle
und Bewertung der Ergebnisse
Abb. 12: Handlungsstrategien der Betrieblichen Gesundheitsförderung (Luxemburger Deklaration
1997)
Integration:
Die Betriebliche Gesundheitsförderung wird demnach grundsätzlich als Gesamtstrategie in
der Personalentwicklung und Unternehmenskultur verstanden. Gesundheitsfragen werden
bei der Festlegung langfristiger Organisationsziele und -strategien berücksichtigt und in Arbeitsorganisation
und Personalwesen einbezogen. Anhand verschiedener Merkmale ist zu
erkennen, welchen Stellenwert die Betriebliche Gesundheitsförderung im Unternehmen einnimmt
bzw. inwieweit eine Integration im Unternehmen stattfindet:
- Für BGF 1 sind geeignete Ressourcen im Unternehmen vorhanden (finanzielle Res-
1 BGF - Betriebliche Gesundheitsförderung
26

sourcen, Weiterbildungsmaßnahmen, Freistellung von Mitarbeitern etc.).
- BGF ist Bestandteil des innerbetrieblichen Berichtswesens, auch Führungskräfte informieren
sich kontinuierlich über den Stand der BGF-Maßnahmen.
- BGF ist Bestandteil der Aus- und Fortbildung.
- Alle Mitarbeiter erhalten Angebote für die zur Aufgabenbewältigung notwendigen
(auch gesundheitsbezogenen) Kompetenzen.
- Durch die Organisation der Arbeit wird Über- und Unterforderung verhindert und zusätzliche
Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter (z. B. durch Aufgabenwechsel,
Einführung von Gruppenarbeit usw.) geschaffen.
- Alle Aktivitäten der betrieblichen Gesundheitsförderung sind transparent und für jeden
Beteiligten nachvollziehbar gestaltet.
Dies sind nur einige Merkmale, welche eine Basis für die erfolgreiche Umsetzung der betrieblichen
Gesundheitsförderung darstellen.
Partizipation und Ganzheitlichkeit:
Gesundheitsförderung ist nur dann dauerhaft erfolgreich, wenn sie ganzheitlich (in der Einheit
von Partizipation, Verhältnis- und Verhaltensprävention) betrachtet und umgesetzt wird
und ein fester Bestandteil einer langfristigen Unternehmenspolitik ist.
Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen
Verhältnisprävention
Stärkung und Nutzung persönlicher
Fähigkeiten
Verhaltensprävention
Beteiligung der Beschäftigten
an Verhältnis- und Verhaltensprävention
Abb.13: Elemente der Betrieblichen Gesundheitsförderung
27

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Verhältnisprävention
Ziel der Verhältnisprävention im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung ist es, gesundheits-
und wohlbefindensbeeinträchtigende Faktoren der Arbeit und der Arbeitsumgebung
zu minimieren und gesunderhaltende und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen
(Verhältnisse) zu schaffen und zu nutzen.
Bei verhältnispräventiven Maßnahmen werden alle organisationalen, psychischen und sozialen
Faktoren der Arbeit und der Arbeitsbewältigung berücksichtigt, die Einfluss auf Belastungserleben,
Wohlbefinden und somit insgesamt auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben
können.
Verhältnispräventive Maßnahmen sind sehr vielfältig und komplex und können sich
beziehen auf:
die gesundheitsgerechte Gestaltung und Optimierung von
© Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung
© Aufgabeninhalt und Arbeitsablauf / Tätigkeitsstrukturen
© Arbeitszeit und Pausen
© Informationsfluss und –bereitstellung
die Schaffung einer gesundheitsförderlichen Arbeits- und Unternehmenskultur
© Transparenz betrieblicher Prozesse
© soziale Beschäftigungssicherheit / -perspektiven
Kommunikations- und Kooperationsprozesse und -bedingungen
©
Führungsstil
©
© Soziales Klima, soziale Unterstützung
die Schaffung von Beteiligungsmöglichkeiten und -strukturen
© Projektgruppen
© Gesundheits- / Verbesserungszirkel
© Gruppenarbeit / Gruppengespräche
Verhaltensprävention
Ziel der Verhaltensprävention im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung ist es, bei
den Beschäftigten Kompetenzen für eine positive Lebens- und Arbeitsbewältigung zu entwickeln
und gesundheitsförderliche Verhaltensweisen zu fördern und zu trainieren.
28

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Maßnahmen der Verhaltensprävention basieren darauf, den Beschäftigten für seine persönliche
Gesundheit sowie für Risikofaktoren zu sensibilisieren und Wissen, Fähigkeiten und
Bewältigungsstrategien zu vermitteln.
Verhaltenspräventive Maßnahmen sind z. B.:
die Entwicklung von Gesundheitskompetenzen
© Vermittlung von Gesundheitswissen und Fähigkeiten
Erkennen und Beeinflussen gesundheitsschädigender
©
Verhaltensweisen
© Sensibilisierung der Beschäftigten für Risikofaktoren ihrer Tätigkeit
Aufzeigen und Trainieren gesundheitsgerechter Verhaltensweisen
©
und Bewältigungsstrategien
Entwicklung und Förderung von Fach-, Handlungs-, Methoden- und
Sozialkompetenzen zur optimalen Bewältigung der Arbeitsanforderungen
Motivation der Beschäftigten zur aktiven Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen
bedarfsorientierte Anwendung spezieller Verfahren und Techniken (z. B. Entspannungstechniken,
Rückentraining …)
Die Beschäftigten sind nicht nur ein „zu schützendes Objekt“ (wie im klassischen Arbeitsschutz:
Schutz der Mitarbeiter vor Unfallgefahren usw.), sondern ein Subjekt, das arbeitsbedingte
Gesundheitsgefahren mitunter selbst beeinflussen und sein Bewältigungsverhalten
optimieren kann.
Alle Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention sind sinnvoll aufeinander abzustimmen
und zielgerichtet durchzuführen. Zielgerichtet heißt, sie müssen bedarfsgerecht sein
und von den Beschäftigten akzeptiert werden. Der Bedarf an Veränderung und Verbesserung
im Unternehmen kann mit Hilfe verschiedener Analysemethoden erfasst werden (siehe
Pkt. 3.3.3). Akzeptanz bei den Mitarbeitern erreicht man in dem man sie im Prozess insgesamt
beteiligt.
Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation):
Mitarbeiterbeteiligung ist ein wesentliches Element der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
Mitarbeiterbeteiligung im Call Center bedeutet beispielsweise, die Agents bei der Problemdefinition,
Lösungsfindung und Umsetzung zu beteiligen. Sie sind die Betroffenen und besitzen
das Erfahrungswissen bezüglich der Gesundheitsgefährdungen sowie Gestaltungs- und
29

Bewältigungsmöglichkeiten (vgl. Scharf/Teske 1989, S. 73).
Voraussetzung für die erfolgreiche Partizipation ist, dass die Beschäftigten zur Beteiligung
fähig sind (Können), sich beteiligen wollen (Motivation) und innerbetriebliche Strukturen für
Beteiligung vorhanden sind oder geschaffen werden (organisationale Bedingungen).
Mitarbeiterbeteiligung kann zum Beispiel auf Teamsitzungen, Gesprächskreise, Workshops,
Befragungen, Vorschlagwesen und Gesundheits- und Qualitätszirkel verwirklicht werden.
Folgende positive Effekte kann man durch die Beteiligung der Mitarbeiter erzielen:
- Veränderungen, an denen man beteiligt war, werden eher realisiert.
- Probleme und Belastungen können am ehesten dort erkannt und beseitigt werden,
wo sie auftreten.
- Mitarbeiter verfügen über umfangreiche Kenntnisse, Erfahrungen und Kreativität.
- Mitarbeiter wünschen freiwillig an der Lösung ’eigener’ Probleme mitwirken zu
können.
- Durch Partizipation und Erfahrungsaustausch werden Veränderungen eher akzeptiert.
(vgl. Krämer 1998, S.40)
Mit Blick auf die Organisationsentwicklung kommt der Mitarbeiterbeteiligung eine zentrale
Bedeutung zu, denn sie beruht als fortlaufender Prozess auf dieser.
Projektmanagement:
Gesundheitsförderungsprojekte in der Arbeitswelt weisen typische Abläufe und Merkmale
auf, die sich sowohl aus den Eigenschaften des Konzepts als auch den spezifischen Bedingungen
innerhalb des jeweiligen Unternehmens ergeben. Die wesentlichen Phasen, die den
Projektablauf bestimmen, werden im Punkt 3.3 beschrieben.
Die Einführung von Projekten ist eine Möglichkeit, mit Neuem zu experimentieren und Veränderungen
einzuleiten. Projekte werden als soziale Systeme bezeichnet, die zur Einführung
und Umsetzung spezifischer und begrenzter Aufgabenstellungen genutzt werden (Pelikan /
Demmer / Hurrelmann 1993).
Projekte werden im Rahmen von Entwicklungen und Innovationen und bei organisatorischen
Veränderungen initiiert. Bei der Einführung und Umsetzung können allerdings Konfliktpotentiale
entstehen. Für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten ist es erforderlich, sich rechtzeitig
mit möglichen auftretenden Problemen und Spannungen auseinandersetzen, um auf
30

diese schnell und zielgerichtet reagieren zu können.
Eine strukturierte und ganzheitliche Vorgehensweise sichert den Erfolg der Maßnahmen
der Betrieblichen Gesundheitsförderung.
3.2.2 Basisinstrumente Betrieblicher Gesundheitsförderung
Die effektive und systematisch Nutzung von Basisinstrumenten, empfohlenen Vorgehensweisen
und auch Analysemethoden (Pkt. 3.3) tragen zu einer erfolgversprechenden Gesundheitsförderung
bei.
Die betriebliche Gesundheitsförderung basiert auf drei wesentlichen Elementen:
Arbeitskreis
Gesundheit
Betrieblicher
Gesundheitsbericht
Gesundheitszirkel
Abb.14: Basiselemente der Betrieblichen Gesundheitsförderung
Betrieblicher Gesundheitsbericht
Grundlage für eine unternehmensspezifische Ziel-, Prioritäten- und Maßnahmeplanung ist
eine umfassende Prüfung der Ausgangs- und Gesundheitssituation im Unternehmen. Primäres
Anliegen des Gesundheitsberichtes ist das transparent machen der gesundheitlichen
Situation im Unternehmen.
Ziel ist es, die gesundheitliche Lage der Mitarbeiter, die Arten der Belastungen und Probleme
aber auch die Wünsche und Ideen in Bezug auf die Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen
zu identifizieren. Ebenso gilt es gesundheitsfördernde Potentiale der Arbeit zu
31

erkennen, die es ermöglichen, Herausforderungen zu bewältigen, mit Risiken umzugehen
und somit einen positiven Einfluss auf das eigene Wohlbefinden der Mitarbeiter zu nehmen.
Hier nutzt man intern und extern verfügbare Datenquellen und Erkenntnisse, wie zum Beispiel
Daten zum Krankenstand von Krankenkassen, Gefährdungsanalysen, Erkenntnisse
aus Untersuchungen des Arbeitsmedizinischen Dienstes, Interviews mit betriebsinternen
Experten, Mitarbeitern und Führungskräften, ergonomische Untersuchungen und Messungen
von Umgebungsvariablen, sowie die Auswertung von gezielt durchgeführten Mitarbeiterbefragungen
(vergleiche Punkt 3.3.3 und 4.2.). Aus diesen ersten Informationen lassen sich
Problem- und Belastungsschwerpunkte innerhalb der einzelnen Bereiche erkennen.
Arbeitskreis Gesundheit (Steuerungsgremium)
Damit Maßnahmen der Gesundheitsförderung wirkungsvoll umgesetzt werden können, wird
empfohlen, dass unternehmensinterne und externe Partner, die über Entscheidungs-, Mitbestimmungs-
und Fachkompetenzen in gesundheitsrelevanten Fragen verfügen, kooperativ
in einem Steuerungsgremium zusammenarbeiten. Dieses Steuerungsgremium wird häufig
als Arbeitskreis Gesundheit bezeichnet und stellt als Projektplanungs-, Steuerungs- und Koordinationsgremium
die organisatorische Basis für die Betriebliche Gesundheitsförderung im
Unternehmen dar.
Typische Aufgaben des Steuerungsgremiums (Arbeitskreises Gesundheit) sind:
- Aufbau einer funktionsfähigen gesundheitsfördernden Infrastruktur im Unternehmen,
in der Arbeitnehmer und Arbeitgeber konstruktiv zusammenarbeiten können,
- Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik (Leitbild) im Unternehmen,
d. h. Gesundheit als wichtiges Kriterium in Entscheidungsprozesse einzubeziehen,
- Formulierung von klaren kurzfristig, mittelfristig und langfristig erreichbaren Zielen,
- Analyse der betrieblichen Gesundheitslage,
- Ermittlung der Gesundheitsbedürfnisse der Beschäftigten,
- Planung, Durchführung und Evaluation konkreter Maßnahmen zur Verhaltens- und
Verhältnisprävention,
- Festlegung von Verantwortlichkeiten bezüglich der gesundheitsfördernden Maßnahmen,
- aktive Einbeziehung der Belegschaft (Partizipation umsetzen).
32

Unternehmensleitung
Fachkraft für Arbeitssicherheit
Externe Experten
wie Krankenkassen,
Berufsgenossenschaften,
Gesundheitsamt
1.1.2 Arbeitskreis Gesundheit
• Analysesteuerung
• Interventionssteuerung
Vertreter der
Personalabteilung
Betriebsrat / Personalrat
Betriebsarzt
• Evaluation Sozialdienst
Sonstige Interessenvertretungen
(z. B. Jugendvertretung, Schwerbehindertenvertretung)
Abb.15: Arbeitskreis Gesundheit
Insbesondere in kleineren Unternehmen, wie in vielen Call Centern, ist es nicht immer möglich
die Idealstruktur eines Arbeitskreises Gesundheit zu gewährleisten. Wichtig ist es hierbei,
dass betriebliche Akteure in Zusammenarbeit mit externen Akteuren die Steuerung der
Betrieblichen Gesundheitsförderung in die Hand nehmen. Unverzichtbar ist die Beteiligung
der Unternehmensleitung in diesem Prozess (vgl. Praxisbeispiel im Punkt 5.2).
Gesundheitszirkel (Projektgruppe)
Für die Planung konkreter Maßnahmen der Verhaltens- und Verhältnisprävention ist die Bildung
problembezogener Projektgruppen empfehlenswert – sogenannte Gesundheitszirkel.
In einem derartigen Gesprächskreis diskutieren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gemeinsam,
wo im Unternehmen „der Schuh drückt“. Gleichzeitig haben Beschäftigte, die tagtäglich im
Arbeitsprozess tätig sind Vorstellungen und Ideen, welche Möglichkeiten bestehen, Belastungsschwerpunkte
abzubauen. Gesundheitszirkel sind problembezogene, ergebnisorientierte
betriebliche Gesprächskreise, in denen die unmittelbar Betroffenen, in den Prozess der
33

Problemaufdeckung und Lösungsfindung einbezogen werden. Sie ermöglichen eine präzise
Problemanalyse und –bearbeitung.
Eine gute Grundlage bildet dazu der Gesundheitsbericht, der Aufschluss über gesundheitliche
Belastungen und Gestaltungsschwerpunkte im Unternehmen gibt. Darauf basierend
kann im Arbeitskreis Gesundheit entschieden werden, in welchen Arbeitsbereichen bzw. zu
welchen Problembereichen Gesundheitszirkel eine geeignete Herangehensweise darstellen.
Auswahlkriterien können beispielsweise ein hoher Krankenstand oder Abteilungen mit besonderen
Belastungsmerkmalen sein.
Typische Aufgaben des Gesundheitszirkels sind:
- Analyse der Arbeitssituation bzgl. der Auswirkungen auf die Arbeitspersonen
- Ergründen der Ursachen für gesundheitliche Beschwerden am Arbeitsplatz (ausgehend
von den Analyseergebnissen),
- Austausch von Erfahrungen mit den ermittelten Belastungsfaktoren,
- Erarbeitung von Vorschlägen zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung,
- Zusammentragen technischer, ergonomischer, organisatorischer und personenbezogener
Lösungsvorschläge.
- Mitwirkung bei betrieblichen Veränderungsprozessen zur Gewährleistung gesundheitsgerechter
Arbeitssituationen
Gesundheitszirkel können unterschiedlich zusammengesetzt sein. Wichtig ist, dass die
Hauptakteure im Gesundheitszirkel die Beschäftigten sind. Es ist ratsam, bei bestimmten
Problemen weitere interne oder externe Experten hinzuzuziehen. Grundsätzlich sind es aber
die Mitarbeiter (Agents) mit ihrem Erfahrungswissen, die Lösungsmöglichkeiten diskutieren
und die herbeigeführten Vorschläge dem Arbeitskreis Gesundheit als Planungshilfe für konkrete
Maßnahmen zuführen.
Für die konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit der Mitglieder des Gesundheitszirkels
ist es sinnvoll, für die Gruppendiskussionen Regeln aufzustellen.
Diese Regeln können folgendermaßen aussehen:
- Jeder ist Experte, uns zwar auf seinem Gebiet.
- Jeder hat die Möglichkeit, seine Meinung frei zu äußern.
- Meinungen sollten nicht der Person angelastet werden.
- Die Diskussion sollte beim Thema bleiben.
- Nicht alle geäußerten Meinungen und Ideen können verwirklicht werden.
34

- Der Moderator nimmt nicht inhaltlich Stellung.
- usw.
Diese Regeln sollten nicht vom Moderator vorgegeben, sondern in der Gruppe erarbeitet
werden. Das sichert die Akzeptanz der Umsetzung.
3.3 Praktische Vorgehensweise im Unternehmen (step by step)
Wie werden Konzept, Strategie und die Anwendung der Basisinstrumente konkret im Unternehmen
umgesetzt? Eine berechtigte Frage des Praktikers. Deshalb erfolgt an dieser Stelle
die Beschreibung der schrittweisen Vorgehensweise im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung
im Unternehmen.
1. Handlungsbedarf erkennen
(Motive zur Durchführung gesundheitsförderlicher Maßnahmen)
2. Informieren, Partner suchen, Strukturen schaffen
(Eine gute Vorbereitung sichert Effektivität und Erfolg!)
3. Analysieren und Gestaltungsschwerpunkte festlegen
(Wo drückt der Schuh?)
4. Interventionen und Entwicklung von Lösungen
(Welche realistischen und von allen Akteuren akzeptierten
Lösungsvorschläge sind denkbar? Einführung von Veränderungen)
5. Evaluieren, verbessern, verstetigen
(Hat die Umgestaltung den erwarteten Erfolg gebracht?)
Abb.16: Ablauf der Betrieblichen Gesundheitsförderung
35

3.3.1 Handlungsbedarf erkennen
Der erste Schritt im Prozess der Betrieblichen Gesundheitsförderung ist die Erkenntnis, dass
Handlungsbedarf besteht. Den Handlungsbedarf können unterschiedliche Akteure (z. B. Management,
Betriebsrat, Personalabteilung) im Unternehmen feststellen und dementsprechend
die Initiative für die Umsetzung des Gesundheitsförderungskonzepts in die Hand
nehmen.
Handlungsbedarf kann zum einen darin begründet sein, dass das Call Center seine Wettbewerbs-
und Konkurrenzfähigkeit durch die Betriebliche Gesundheitsförderung steigern
möchte. Denn gesundheitsförderliche Maßnahmen zielen grundsätzlich auf die Stärkung der
Humanressource ab, die für die Leistungserbringung eines Call Centers ein entscheidender
Faktor ist. Durch den Prozess der Gesundheitsförderung kann betriebswirtschaftliches und
soziales Verbesserungspotenzial hervorgebracht werden, was heutzutage ein unverzichtbarer
Wettbewerbsfaktor ist.
Weitere Gründe können z. B. eine hohe Fehlzeitenquote, qualitative und quantitative Mängel
in der Leistungserbringung, die Häufung sozialer Konflikte oder hohe Fluktuationsraten im
Unternehmen sein. Dabei kann man entweder die Verminderung bestehender und erkannter
Probleme im Visier haben oder aber die Vermeidung derartiger Probleme anstreben.
3.3.2 Informieren, Partner suchen, Strukturen schaffen
Ist der Handlungsbedarf erkannt, sind alle betrieblichen Akteure über das Vorhaben zu informieren.
Das geschieht durch umfassende und frühzeitige Information von Management,
Führungskräften, Teamleitern, Mitarbeitern und der Interessenvertretung (z. B. durch Informationen
und Diskussionen auf Arbeitssitzungen, Teambesprechungen, Abteilungsbesprechungen
aber auch durch Handzettel und Aushänge).
Ziel ist es, allen Akteuren im Call Center den Handlungsbedarf und die angestrebten Ziele zu
vermitteln. Somit wird eine wichtige Voraussetzung für die notwendige Akzeptanz und Unterstützung
aller Beteiligten gegeben.
In dieser Phase sollte bereits überlegt werden, mit welchen Partnern sich Kooperationen für
die fachliche bzw. methodische Zusammenarbeit im Prozess anbieten. Externe Partner können
z. B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Dienstleister, wissenschaftliche Einrichtungen
(z. B. Universitäten) und die Gewerbeaufsicht sein. Als interne Partner eines Unternehmens
kommen Mitarbeiter in Frage, die über spezifische Fachkenntnisse verfügen,
wie z. B. der Betriebsarzt, die Fachkraft für Arbeitssicherheit und der Betriebsrat u. a.
36

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Schaffung der notwendigen Rahmenbedingungen und
Strukturen, um eine erfolgreiche Projektarbeit zu gewährleisten. Dazu gehört die Bereitstellung
innerbetrieblicher Ressourcen, wie z. B. Zeit, Personal und eventuell finanzielle Mittel.
Zum anderen ist es notwendig, die Verantwortlichkeiten und Aufgabenverteilung transparent
zu machen.
Zur Entwicklung eines wirksamen Gesundheitsförderungskonzeptes für das Unternehmen
und die effektive Steuerung und Koordination des weiteren Projektablaufes, wird die Einrichtung
eines Gremiums („Arbeitskreis Gesundheit“) empfohlen. Hier können entweder bestehende
Gruppen genutzt oder neue Strukturen geschaffen werden. (vgl. auch Pkt. 3.2.2)
Die Zusammensetzung der Gruppe spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg des Projektes.
Es ist wichtig, dass Akteure einbezogen werden, die sich mit Gesundheitsfragen in
der Organisation befassen (Betriebsarzt, Sicherheitsingenieur und andere), unverzichtbar ist
die Beteiligung des Managements. Bestehende Expertenkenntnisse und unterschiedliche
Interessen innerhalb des Arbeitskreises, sichern die Akzeptanz der Projektarbeit (Demmer
1995).
3.3.3 Analysieren und Gestaltungsschwerpunkte festlegen
Die Erarbeitung von Präventionskonzepten und Interventionen erfordern zunächst die genaue
Kenntnis der Ausgangssituation. Für die Analysen existieren zahlreiche Methoden und
Instrumente, die sich hinsichtlich des Ansatzes, der Anwendung und des Gestaltungszieles
unterscheiden. Wichtige Untersuchungsmethoden in der Gesundheitsförderung sind die
schriftliche Befragung, das Experteninterview, die Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung inklusive
der Gefährdungsbeurteilung, die Dokumentenanalyse und das Beobachten. Auch
Projektgruppendiskussionen oder die Arbeit in Gesundheitszirkeln können Gestaltungsschwerpunkte
im Unternehmen aufdecken (Pkt.3.2.2). Um mögliche Fehlerquellen und Ungenauigkeiten
auszuschließen, bzw. zu minimieren wird empfohlen, mehrere Analysemethoden
gleichzeitig einzusetzen. Welche Methoden tatsächlich zum Einsatz kommen. hängt von
der konkreten Zielstellung und der jeweiligen betrieblichen Situation ab.
37

Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung
Beobachtung
Tätigkeitsablaufanalyse
Bildschirmarbeitsplatz
analyse
Experteninterview und
Gruppengespräch
Dokumentenanalyse
Analyse der Arbeit
und der Arbeitsbedingungen
im
Call - Center
Schriftliche Befragung
Abb.17: Methoden zur Analyse der Ausgangssituation und Feststellung von Gestaltungsbedarf
im Call Center
In den folgenden Ausführungen wird ein kurzer Einblick zu den Inhalten, Zielen und Besonderheiten
der einzelnen Verfahren gegeben:
a) Die Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung
Die Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung ist ein unverzichtbares Analyseelement der betrieblichen
Gesundheitsförderung, insbesondere dann, wenn externe Experten und Berater
im Unternehmen unterstützend tätig sind. Die Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung liefert
einen Überblick über den Gesamtbetrieb und Organisationsstrukturen, wie z. B. Art und Anzahl
der Arbeitsbereiche und typische Arbeitsplätze. Des weiteren erhält man wichtige Hinweise
zu Produkten, Aufträgen, der Personalstruktur, der Zeitorganisation und zur Führungskultur.
b) Bildschirmarbeitsplatzanalyse
Eine Bildschirmarbeitsplatzanalyse liefert umfassende Hinweise zu Gütekriterien hinsichtlich
der ergonomischen Gestaltung der Bildschirmarbeit.
Jeder Arbeitgeber hat nach dem Arbeitsschutzgesetz (ArbschG) und der Bildschirmarbeitsverordnung
(BildschV) eine Analyse der Arbeitsbedingungen an allen Arbeitsplätzen, die mit
einem Bildschirm ausgestattet sind, durchzuführen. In der arbeitswissenschaftlichen Fachliteratur,
Broschüren der Unfallversicherungsträger, Informationsmaterialien von Unterneh-
38

mensberatungen oder Interessenvertretungen sind zahlreiche Verfahren zur Bildschirmarbeitsplatzbeurteilung
vorgestellt.
Im Rahmen einer Bildschirmarbeitsanalyse erfolgt die systematische Erfassung wichtiger
Kriterien in Hinblick auf die Hardwarekomponenten,
wie z. B.
Bildschirm (Größe, Zeichendarstellung, Gütesiegel)
Art und Handhabbarkeit von Tastatur, Maus und Manuskripthalter
Art und Anordnung von Arbeitstisch, Arbeitsstuhl, Fußstütze
Sehbedingungen
- Sehabstand
- Anordnung des Arbeitsplatzes bezogen auf die Beleuchtung und die Fensterfront
- Blendung und Spiegelung
Beleuchtungssituation, Klima, Lärm
Bewegungsfreiheit am Arbeitsplatz
Gegebenenfalls sind auch Messungen (Klima, Lärm, Beleuchtung, Strahlung .....) durchzuführen.
(vgl. Report und Leitfaden Ergonomie) Des weiteren sind Einschätzungen zur verwendeten
Software und zu den psychischen Belastungen gefordert.
In der Regel ist jeder Arbeitsplatz einzeln zu beurteilen.
c) Dokumentenanalyse
Die Dokumentenanalyse basiert auf Datenmaterial, welches nicht unmittelbar für den Untersuchungszweck
erarbeitet wurde. Diesem Datenmaterial liegt demzufolge auch keine direkte
Interaktion zwischen untersuchter Person und Untersuchern zugrunde und wird in der Sozialforschung
zu den nicht-reaktiven Verfahren gezählt. (Petermann & Noack, 1987)
Die Dokumentenanalyse kann sehr hilfreiches Material für die Vorbereitung von Beobachtungen
oder Experteninterviews liefern. Häufig dient sie auch zur Ergänzung, Vertiefung und
Bewertung von Ergebnissen und Informationen anderer Analysemethoden.
39

Für die Dokumentenanalysen kommen Unterlagen in Frage wie z. B.
- Informationsbroschüren des Unternehmens
- Unternehmensleitbilder
- Organigramme
- Stellen und Tätigkeitsbeschreibungen
- Hardwarekonfigurationen
- Weiterbildungskonzepte und Qualifizierungsangebote
- Unterlagen zum Arbeitszeitmodell
- Unterlagen zur Leistungsbewertung u.s.w.
d) Tätigkeitsablaufanalyse (Beobachtung)
Die Beobachtungsmethode wird zur Analyse von Arbeitstätigkeiten und Arbeitsabläufen genutzt.
Bei der Tätigkeitsablaufanalyse wird die Abfolge der Arbeitstätigkeit beobachtet und
analysiert. Ziel ist es, detaillierte Aussagen über die zeitliche Abfolge und den zeitlichen Anteil
der Teiltätigkeiten während eines verhältnismäßig langen Intervalls (am besten während
der gesamten Arbeitsschicht) bei der Ausführung einer Tätigkeit zu erhalten.
Die Auswertung von Tätigkeitsablaufanalysen erlaubt es, Aussagen über die Anzahl verschiedener
Teiltätigkeiten, Gesetzmäßigkeiten und Muster in ihrer Abfolge, zeitliche Freiheitsgrade,
Abwechslung und Anforderungsvielfalt einer Arbeitstätigkeit zu treffen.
(Escher und Troxler in Strohm und Uhlich 1997)
Methodische Basis ist die systematische, standardisierte Beobachtung. Dazu ist es notwendig
im Vorfeld Kategorien für Teiltätigkeiten zu ermitteln um die entsprechenden beobachteten
Zeitanteile diesen Kategorien zuzuordnen. Die zu wählenden Kategorien und Unterkategorien
hängen von der Fragestellung der Untersuchungen ab. Die beobachtete Person sollte
eingearbeitet, erfahren und über das Ziel der Analysen informiert sein. Nicht zu verwechseln
sind Tätigkeitsablaufanalysen im Rahmen der Gesundheitsförderung mit Schichtaufnahmen
zur Leistungserfassung, -beurteilung und –normung.
40

d) Experteninterview und Gruppengespräche
Das Interview ist eine verbreitete und häufig eingesetzte Methode zur Datenerhebung.
Experteninterviews sind, wie der Name schon sagt, Gespräche mit Experten auf verschiedenen
Ebenen.
Betriebliche Experten sind:
Führungskräfte
z. B. - Teamleiter
- Abteilungsleiter
- Personalleiter
Fachkräfte
z. B. - FK f. Arbeitssicherheit
- Systemexperten
- Techniker .......
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Experteninterviews dienen der Beschaffung von Informationen (z. B. zu betrieblichen Strukturen,
organisatorischen Bedingungen, Aufträgen und Produkten, Arbeitmittel und Arbeitsverfahren,
Arbeitsabläufe und Kooperationen).
In der Praxis werden verschiedene Interviewformen unterschieden. Während strukturierte
Interviews in Wortlaut und Fragenreihenfolge genau festgelegt sind, sind unstrukturierte
Formen in dieser Hinsicht völlig vorgabefrei. ( Atteslander und Kopp 1987)
Beim Gruppeninterview werden gleichzeitig mehrere Personen, z. B. Beschäftigte einer Arbeitsgruppe,
befragt. Vorteile sind Zeit- und Kostenersparnis durch das gleichzeitige Befragen
mehrerer Personen, die Möglichkeit widersprüchliche Aussagen zu diskutieren sowie
Hinweise zur Kommunikationskultur zu erhalten.
Hauptnachteile sind nach Escher (in Strohm und Uhlich 1997) die durch die Gruppenzusammensetzung
beeinflussbare Atmosphäre, sowie die Gefahr, dass zurückhaltende Personen
keinen Beitrag leisten und ein relativ hoher Zeitaufwand der Nachbereitung.
Gruppeninterviews können fließend in Gruppendiskussionen übergehen. Voraussetzungen
für erfolgreiche Gruppendiskussionen sind im Punkt 5.2.1 beschrieben.
41

f) Die schriftliche Befragung
Bei der schriftlichen Befragung werden den zu befragenden Personen schriftlich formulierte
Fragen in Form eines Fragebogens vorgelegt. Diese Fragen sollen dann selbständig beantwortet
werden.
Da die betriebliche Gesundheitsförderung ein weitgehend partizipativer Prozess ist, gehören
Mitarbeiterbefragungen zum Standardrepertoire.
Vorteile der schriftlichen Befragung sind
- eine gute Vergleichbarkeit der Daten
- eine schnelle Auswertung
- eine einfache Wiederholbarkeit (z. B. im Rahmen der Evaluation)
- keine Beeinflussbarkeit durch den Untersucher.
Nachteilig sind die durch Vorformulierungen der Antwortkategorien beschränkten Möglichkeiten
zur Erfassung von betrieblichen Spezialproblemen bzw. Besonderheiten. Des weiteren
bestehen kaum Möglichkeiten, Erläuterungen und Hinweise zur Beantwortung der Fragen
zu geben.
Die Einsatzmöglichkeiten der schriftlichen Befragung sind vielfältig. Es stehen zahlreiche
Instrumente zur Erfassung, Bewertung bzw. zur Messung von
z.B. - Ressourcen und Belastungen aus der Arbeitstätigkeit
- Persönlichkeitsmerkmalen
- Lern- und Persönlichkeitsförderlichkeit der Arbeit
- Arbeitszufriedenheit
- gesundheitliche Beeinträchtigungen und Beschwerden
- psychischen Beanspruchung zur Verfügung (vgl. Anlage 1).
Mit Hilfe von gezielt, entsprechend der Problemlage und des Analysezieles eingesetzten
Befragungsinstrumentes können relativ schnell Aussagen getroffen und eine Situationseinschätzung
gegeben werden. Entscheidend ist die richtige Auswahl des Befragungsinstrumentes.
Unter Umständen können auch selbst erstellte und genau auf die Problematik zugeschnittene
Befragungsinstrumente den Analyseprozess unterstützen.
42

Ergebnis der Analyse ist eine Auflistung von auftretenden Problemen und Gestaltungsbedarf,
aber auch positiver Gestaltungsansätze.
Anschließend ist es notwendig, die Beschäftigten über die Ergebnisse und die weiteren
Schritte zu informieren, um Akzeptanz und aktive Beteiligung zu fördern und zu sichern.
3.3.4 Lösungen entwickeln und umsetzen
Die Ergebnisse der Bedarfsanalyse bilden die Grundlage für die weitere Projektbearbeitung.
Gestaltungslösungen können von Experten oder Expertenteams entwickelt und eingeführt
werden. Das birgt allerdings die Gefahr, dass die fachlich fundierten und gut gemeinten Veränderungskonzepte
auf Skepsis und wenig Akzeptanz bei den Beschäftigten stoßen. Aus
diesem Grund ist es erfolgversprechender und im Sinne der Gesundheitsförderung, Gestaltungsmaßnahmen
zusammen mit den Mitarbeitern zu entwickeln und einzuführen. Hierbei ist
es empfehlenswert, die Projektgruppenarbeit zu nutzen. (vgl. Pkt. 3.2.2 und 5.2.1)
Unter Beteiligung der Beschäftigten werden Probleme definiert und Prioritäten gesetzt.
Im Prozess der Lösungsfindung kann festgestellt werden, dass entweder weitere spezielle
Analysen notwendig sind oder betriebliche bzw. fachliche Informationen eingeholt werden
müssen. Dies ist in der Projektgruppe zu koordinieren und durchzuführen. Wichtig dabei ist
die Festlegung von Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und eines Zeitrahmens.
Entwickelte Lösungsvorschläge sind zunächst in Pilotbereichen zu erproben, auszuwerten
und gegebenenfalls zu verbessern.
Im Ergebnis von Projektgruppenprozessen entstehen erfahrungsgemäß praktische und von
den Mitarbeitern akzeptierte Lösungsvorschläge. Diese können sowohl die Verhaltens- als
auch die Verhältnisprävention betreffen. Im Punkt 5.2. ist die Vorgehensweise im Rahmen
der Projektgruppenarbeit bei der Intervention und Lösungsfindung ausführlich beschrieben.
3.3.5 Evaluieren, verbessern, verstetigen
Nach der Einführung von Veränderungen ist zu prüfen ob sich der erwartete Erfolg eingestellt
hat und ob die gesetzten Ziele erreicht werden konnten.
43

Diese Ergebnisse sollten den Mitarbeitern und Arbeitsgruppen wiederum präsentiert werden.
Dabei stehen folgende Fragestellungen im Vordergrund:
- Wurden die Probleme gelöst?
- Existieren noch ungelöste bzw. neue Probleme?
- Gibt es weitere Verbesserungsvorschläge?
3.4 Der Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung
Wenn es gelingt, ganzheitliche Betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahmen in Unternehmen
dauerhaft zu etablieren, so bieten diese nicht nur den Teilnehmern, sondern auch
dem Unternehmen vielfältigen Nutzen. Sie sind ein Weg zur Humanisierung von Arbeitsplätzen
und bieten gleichzeitig die Chance, die Attraktivität von Arbeitsplätzen zu verbessern, die
Produktivität zu erhöhen sowie Gesundheitsrisiken und Fehlzeiten zu mindern. Gesundheitsförderung
wird damit zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor und Qualitätsmerkmal von
Unternehmen.
...“Gesundheitsförderung lebt aus dieser Vielfalt, sie ist, wie Gerald Koller definiert, ein
Strategienbündel. Keine einzelne Maßnahme allein kann daher ihrem umfassenden
Ansatz gerecht werden. Weder planende, visionäre, politische Entscheidungsträger,
noch engagierte Basisarbeiter reichen aus. Die Ganzheit entsteht aus der Vielfalt, der
Kooperation.“...(Dr. Alex Trojovsky 1994).
Die Betriebliche Gesundheitsförderung kann also aus Unternehmersicht und aus Sicht der
Beschäftigten gewinnbringend sein. In der Abb. 18 sind mögliche Resultate beider Interessengruppen
dargestellt.
44

Betriebliche Gesundheitsförderung
Unternehmensinteresse
„Effizienz der Arbeit“
- langfristige Senkung des Krankenstandes
bzw. Erhalt geringen
Krankenstandes
- höhere Mitarbeitermotivation
- erhöhte Personalverfügbarkeit
- höhere Leistungskapazität
- höhere Flexibilität
- bessere Dienstleistungsqualität
- kontinuierliche Verbesserung der
Arbeitsprozesse
- höhere Konkurrenzfähigkeit
- Imageverbesserung
Beschäftigteninteresse
„Attraktivität der Arbeit“
- verbesserter Gesundheitszustand
- verbessertes Betriebsklima
- geringere Belastungen
- bessere Bewältigung von Belastungen
- höhere Arbeitszufriedenheit
- gesteigertes Wohlbefinden
- mehr Selbstbestimmung
- bessere Arbeitsinhalte
- HÖHERE QUALIFIKATION
- bessere Arbeitsbedingungen
- bessere Sozialbeziehungen
Abb. 18: Mögliche Auswirkungen von Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung
im Unternehmen (in Anlehnung an Nieder 1997, S. 20 und 115)
45

4 Die Arbeit im Call Center – Analyse
4.1 Einführung
Problemlage
Kennzeichnend für die Tätigkeit im Call Center sind die Arbeit am Bildschirm und das ganztägige
Telefonieren im Großraumbüro nach überwiegend inhaltlichen und zeitlichen Vorgaben.
Daraus ergeben sich besondere Anforderungen an die Beschäftigten. Die Einflussfaktoren
sind vielfältig und können sich sowohl positiv als auch negativ auf die Gesundheit und
die Leistungsfähigkeit des Einzelnen auswirken. Aufgrund der Neuartigkeit dieser Tätigkeitsfelder
sind Langzeitwirkungen noch nicht hinreichend erforscht.
Arbeitende am Bildschirmgerät klagen sehr häufig über Kopfschmerzen und über Schmerzen
im Nacken-, Schulter- und Rückenbereich (vgl. Spießbach, Knebelau und Bender 1999). In
erster Linie werden Beschwerden des Bewegungsapparates und des Sehorgans mit der Arbeit
am Bildschirm, dem ganztägigen Sitzen und ungünstigen ergonomischen Bedingungen
in Verbindung gebracht. Dass derartige gesundheitliche Beeinträchtigungen komplexer bedingt
sind und auch in erheblichem Maße durch die Arbeitsorganisation beeinflusst werden
können, wird z. B. von Ertel, Junghans und Ullspringer (1994, 1997) beschrieben. Auch industrielle
Befunde belegen, dass Muskel- und Skelettbeschwerden neben ergonomischen
Defiziten auch mit fehlenden inhaltlichen und zeitlichen Freiheitsgraden und fehlender Abwechslung
in den Arbeitsaufgaben begründet werden können (Lehnhardt, Ekeles, Rosenbrock
1997; Lundberg 1996).
Es stellt sich nun die Frage, inwieweit in den Call Centern Gestaltungsmaßnahmen erforderlich
und möglich sind, um gesundheitsgerechte, beanspruchungsgünstige und lernförderliche
Arbeitsbedingungen und Tätigkeitsinhalte zu schaffen. Um Antworten auf diese Fragen zu
finden ist es unerlässlich die Tätigkeiten umfassend zu analysieren und neben dem Expertenwissen,
die Kenntnisse, Erfahrungen und Einschätzungen der in den entsprechenden
Arbeitsbereichen beschäftigten Mitarbeiter zu berücksichtigen.
46

Analyseziele im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung
Analysen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung dienen vor allem der Bedarfsermittlung
in bezug auf geeignete Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sowie zur Aktivierung
und Motivationsbildung (Antje Ducki 2000). Im Mittelpunkt derartiger Betrachtungen
stehen einerseits das subjektive Befinden der Mitarbeiter, ihre Beschwerden sowie die von
ihnen erlebten positiven und negativen Einflüsse der Arbeit auf das persönliche Wohlbefinden
und andererseits die Beschreibung der betrieblichen Situation im Hinblick auf gesundheitsrelevante
Aspekte der Arbeit.
Die ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung tragen zu einer
schädigungsfreien Arbeit und zur Vorbeugung von Gesundheitsgefahren bei und sind eine
notwendige Voraussetzung für die gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung. Ein weiterer
wichtiger Indikator für Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit sind die Art und
Struktur der Arbeitsaufgabe und die Arbeitsorganisation. Günstig bzw. ungünstig gestaltete
Arbeitsaufgaben können gleichzeitig Leistungskriterien wie die Motivation, die Qualifikation
und die Flexibilität fördern bzw. behindern. Sie sind deshalb ein nicht zu unterschätzendes
Mittel, die Personalressourcen eines Unternehmens in ökonomisch sinnvoller Weise einzusetzen
und zu entwickeln.
Allgemein bekannt ist, dass gesunde, zufriedene Mitarbeiter, die Spaß an der Arbeit haben
und sich mit ihrer Arbeitstätigkeit identifizieren auch hinsichtlich der Arbeitsleistung beste
Ergebnisse erzielen. Natürlich kann man auch bei ungünstig gestalteter Arbeit und Arbeitsbedingungen
mit Leistungsdruck und insbesondere unter den Bedingungen einer sehr hohen
Arbeitslosenzahl der Region, Mitarbeiter zur Erbringung höchster Leistungen motivieren. Es
besteht allerdings die Gefahr, dass dies auf Dauer auch zu negativen Begleiterscheinungen
wie Unlust, Demotivation, Krankenstandserhöhung und einer erhöhten Fluktuation führen
kann, wenn entsprechende Ressourcen fehlen.
Analyseziel ist es, die Arbeit und die Arbeitsbedingungen in den einzelnen Call Centern unter
Nutzung arbeitswissenschaftlicher und arbeitspsychologischer Mittel und unter Beteiligung
der Beschäftigten zu beschreiben. Davon ausgehend soll ein wirksames Präventionskonzept
entwickelt werden, welches Veränderungsbedarf identifiziert aber auch vorhandene positive
Gestaltungsansätze dokumentiert und bewertet.
47

Von der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg und vom Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik
Neuruppin werden Analysen in insgesamt acht Call Centern durchgeführt.
Während das Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik in Neuruppin in erster Linie die
klassische Arbeitsplatzgestaltung und die Entwicklung und Einführung spezieller verhaltenspräventiver
Maßnahmen im Visier hat, stehen bei den Analysen der Otto-von-Guericke-
Universität Magdeburg die partizipativ-partnerschaftliche Bewertung und Gestaltung der Arbeitsbedingungen,
der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsorganisation sowie die Arbeitskultur im
Vordergrund. Das Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin hat sich weiterhin
zur Aufgabe gestellt, ein Analyseinstrument zu entwickeln, womit Unternehmer und Sicherheitsexperten
schnell und unkompliziert unter Beteiligung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
Gestaltungsbedarf in den einzelnen Unternehmensbereichen erkennen können.
In der Abbildung 19 sind die Kernelemente der jeweiligen Aufgabenstellungen noch einmal
zusammengefasst dargestellt.
Institution
Aufgabenstellung im Rahmen des
Verbundprojektes
Otto-von-Guericke-Universität
Magdeburg
- Ganzheitliche arbeitswissenschaftliche Analysen in
ausgewählten Call Centern Sachsen-Anhalts
- Partizipativ-partnerschaftliche Entwicklung von
Gestaltungslösungen für die Arbeit
und der Arbeitsbedingungen in den einzelnen Untersuchungsbereichen
Amt für Arbeitsschutz und
Sicherheitstechnik Neuruppin
- Beurteilung der ergonomischen Arbeitsbedingungen
in ausgewählten Call Centern
- Entwicklung eines Erhebungsinstrumentes
- Ermittlung des Einflusses verhaltenspräventiver Maßnahmen
auf die Gesamtproblematik „Abbau arbeitsbedingter
Gesundheitsgefahren“
Abb. 19: Zielstellungen der Untersuchungsteams
48

4.2 Analysen der Otto-von–Guericke-Universität Magdeburg
4.2.1 Analyseansatz und grundsätzliche Vorgehensweise
Die arbeitswissenschaftliche Untersuchung erfolgt schrittweise. Ziel ist die Ableitung von
Gestaltungshinweisen für eine verbesserte Arbeitssituation bzw. das Auffinden von empfehlenswerten
Gestaltungslösungen im Sinne von Good Practice. In einem ersten Schritt werden
mit orientierenden Analysen die Untersuchungsschwerpunkte festgestellt. In Abhängigkeit
der Ergebnisse und in Abstimmung mit den jeweiligen Unternehmen folgen spezielle
Analysen.
Ausgangspunkt der Betrachtungen ist das Bewertungssystem für Arbeitstätigkeiten in Anlehnung
an Hacker und Richter (1980), welches die Bewertungsebenen (1) Ausführbarkeit, (2)
Schädigungslosigkeit, (3) Beeinträchtigungsfreiheit und (4) Gesundheitsförderung und Lernförderlichkeit
in ein hierarchisches System zusammenfasst. Der Hierarchische Aufbau bedeutet,
dass vor der Beurteilung einer höheren Stufe geprüft werden muss, ob die Mindestanforderungen
der darunter liegenden Ebene erfüllt sind. Interventionen sollten darauf ausgerichtet
sein, dass immer erst die Mindestanforderungen zu erfüllen sind.
Bewertungsebene
4 Persönlichkeits- und Gesundheitsförderlichkeit
3 Beeinträchtigungsfreiheit
2 Schädigungslosigkeit
1 Ausführbarkeit
Abb.20: Bewertungssystem für Arbeitstätigkeiten in Anlehnung an Hacker und Richter
(1980)
(1) Ausführbarkeit
Die vom Menschen ausgeübten Arbeitsfunktionen müssen auf der Grundlage, der beim gesunden
Menschen vorhandenen Leistungsvoraussetzungen und den zur Verfügung stehen-
49

den Ausstattungsmitteln (einschließlich Informationen), zuverlässig und langfristig erwartungsgerecht
ausführbar sein. Menschbezogene Ausführbarkeitseinschränkungen können
vorliegen, wenn gegen biologische, (darunter anthropometrische 2 ) Normative verstoßen wird
oder wenn notwendige psychophysiologische und psychologische Leistungsbedingungen
fehlen. Eingeschränkte Ausführbarkeit führt zu Effektivitätsminderungen und Fehlhandlungen.
Die Arbeitsbedingungen, -mittel und die Aufgaben müssen so gestaltet sein, dass die Ausübung
der Arbeit, entsprechend anthropometrischer Normative und psychophysiologischer
Voraussetzungen, uneingeschränkt ausführbar ist.
(2) Schädigungslosigkeit
Hier wird geprüft, ob die langfristige Ausübung der Tätigkeit zu körperlichen und / oder psychonervalen
Gesundheitsschäden führen kann. Diese Schädigungen können z. B. durch
Lärm im Arbeitsraum, unzulässige chemische Schadstoffkonzentrationen in der Luft oder
ungünstige Beleuchtungsverhältnisse bedingt ( sein Report und Leitfaden „Arbeitsumgebung
und Ergonomie). Untersuchungen zeigen, dass rechnergestützte Arbeitstätigkeiten
häufig mit einförmiger Körperhaltung bzw. körperlicher Zwangshaltung verbunden ist. Kurzzeitig
kann solche Arbeit ausführbar sein, es besteht jedoch die Gefahr, dass hier bei dauerhafter
Fehlanforderung Haltungsschäden (z. B. Bandscheibenvorfall) oder andere skelettmotorische
Überlastungsschäden (z. B. Sehnenscheidenentzündungen) mit Schmerzen im
Hals- / Nacken- / Rückenbereich auftreten.
(3) Beeinträchtigungsfreiheit
Kriterien dieser Bewertungsebene prüfen insbesondere das Auftreten aktueller Beeinträchtigungen
durch die Arbeitssituation.
Beeinträchtigungen sind
- Befindlichkeitsbeeinträchtigungen
- Beeinträchtigungen des aktuellen Leistungsprozesses (insbesondere Destabilisierungen
in physischen und psychischen Regulationsprozessen der Arbeit)
- Beeinträchtigung in der Akzeptanz und Zumutbarkeit.
2 Anthropometrie – Lehre von den Körpermaßen
50

Werden die Beschäftigten über einen gewissen Zeitraum bei der Ausübung ihrer Tätigkeit
beeinträchtigt und fehlen geeignete Bewältigungsstrategien spricht man von Fehlbeanspruchungsfolgen.
Folgen der Fehlbeanspruchung sind psychische Ermüdung oder auch ermüdungsähnliche
Zustände, wie Monotonie und psychische Sättigung oder Stress. (vgl. Pkt
2.2.2)
(4) Persönlichkeits- und Gesundheitsförderlichkeit
Anhand von Kriterien dieser Bewertungsebene können die langfristigen psychischen Auswirkungen
von Belastungsfaktoren geprüft werden. Die Arbeitstätigkeit soll auch den Erhalt und
die Weiterentwicklung von Leistungsvoraussetzungen (Fertigkeiten, Kenntnisse, Fähigkeiten,
Einstellungen) ermöglichen und der umfassenden Gesundheitsstabilisierung und -förderung
dienen. Merkmale für Lernförderlichkeit sind:
− Ausreichender Tätigkeits- (Entscheidungs-) Spielraum für eigenständige Zielsetzungen
(Kontrolle),
− mentale und physische Anforderungsvielfalt und Anforderungsabwechslung,
− ganzheitliche Aufträge mit erkennbarer sozialer Bedeutung für andere,
− erfolgsbezogene, sozial vermittelte Rückmeldungen,
− zwangsfreie Möglichkeiten zu unterstützender Kooperation,
− Vorhersehbarkeit der Anforderungen,
− Durchschaubarkeit der Arbeitssituation,
− widerspruchsfreie Aufträge einschließlich der Rolleneindeutigkeit,
− trainierende Nutzung der vorhandenen Qualifikationen.
(Pohlandt, Quaas, Schönborn 2001)
Die Schaffung beeinträchtigungsfreier, persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher Arbeitund
Arbeitsbedingungen gehören in das primäre Handlungsfeld der betrieblichen Gesundheitsförderung.
Die Hierarchie der Bewertungsebenen macht allerdings auch deutlich, wie
eng die Gesundheitsförderung mit dem betrieblichen Arbeitsschutz und der Arbeitsmedizin
(Schaffung schädigungsloser Arbeitsbedingungen) und den ingenieurtechnischen Aufgaben
(Planung und Projektierung ausführbarer Arbeitsbedingungen) verknüpft ist.
Ganzheitliche Analyseprozesse setzen voraus, dass sie so strukturiert sind und die Analyseinstrumente
so gewählt sind, dass Aussagen zu allen Bewertungsdimensionen gemacht
werden können. Um einerseits subjektiv verzerrte Aussagen zu vermeiden, aber anderer-
51

seits individuelles Wissen der Kundenberater zu erfassen, wird bei der Analyse eine Kombination
von objektiven und subjektiven Verfahren ausgewählt. Daraus ergibt sich folgender
Analyseplan für die betrieblichen Untersuchungen.
Die in den einzelnen Call Centern eingesetzten Verfahren und Methoden werden entsprechend
des Projektauftrages (vgl Pkt. 3.3.3) bzw. der jeweiligen Problemstellung in den einzelnen
Unternehmen ausgewählt.
Ziel/ Fragestellung Eingesetzte Verfahren und Methoden 3
(0) Bestimmung der Untersuchungsschwerpunkte
(1) Sind die Tätigkeiten langfristig,
zuverlässig ausführbar?
(Bewertung der Ausführbarkeit)
(2) Sind arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren
ausgeschlossen?
(Bewertung der
Schädigungslosigkeit)
Auftrags- und Bedingungsanalyse
- Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung
- Dokumentenanalyse
- Experteninterviews
- mit Fach und Führungskräften
(unstandardisiert)
- mit Beschäftigten
(Verfahren BEBA - halbstandardisiert)
- Beobachtung und Tätigkeitsablaufanalysen
Ergonomische Beurteilung/
Einschätzung und Prüfung der
Arbeitsbedingungen
durch
- Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung
- Bildschirmarbeitsanalyse
(Verfahren SAHIB)
- Messung
- Befragung
3 Beschreibung der Analysenmethoden im Pkt. 3.3.3 ; Kurzübersicht der eingesetzten Verfahren in der
Anlage1
52

Ziel/ Fragestellung Eingesetzte Verfahren und Methoden 4
(3) Treten psychische Beeinträchtigungen
auf?
(Bewertung der
Beeinträchtigungsfreiheit)
- Messung der Beanspruchung durch
Befragung
- Ermüdung, Monotonie, Sättigung,
Stress
(Verfahren BMS)
(4) Gibt es Verbesserungsmöglichkeiten,
die Tätigkeit lern- und gesundheitsför
derlich zu gestalten?
(Bewertung der Lern- und
Gesundheitsförderlichkeit)
- Ermittlung von Gesundheitsressourcen
durch Befragung
(Verfahren SALSA)
Abb. 21: Gesamtablaufplan für die Untersuchungen
4.2.2 Untersuchungsfelder, Arbeitsaufgaben, allgemeine organisatorische Bedingungen
Untersuchungsfelder:
Von der Otto-von-Guericke-Universität werden vier Call Center akquiriert, in denen Analyseund
Gestaltungsprozesse durchgeführt werden. Den Unternehmen wird die vollständige A-
nonymität zugesichert. Wichtig für die Betrachtungen, Einschätzungen und Auswertungen
der Analyseergebnisse sind allerdings Kenntnisse zum Aufgabenspektrum und zu den allgemeinen
organisatorischen Bedingungen der einbezogenen Call Center.
4 Beschreibung der Analysenmethoden im Pkt. 3.3.3 ; Kurzübersicht der eingesetzten Verfahren in der
Anlage 1
53

Eine Kurzcharakteristik der Call Center ist der Abb. 22 zusammengestellt:
CCM1
Dienstleister, (vorwiegend Inbound)
z. Z. ca. 300 Beschäftigte (Vollzeit und Teilzeit)
Leistungsspektrum:
Kundenservice, Auskunftsdienste, Informationsdienst, Gerätehandling, Beschwerdemanagement,
Bestellannahme
CCM2
Inhouse Call Center (Inbound)
z. Z. ca. 100 Beschäftigte im Bereich Kundenberatung (Vollzeit)
Leistungsspektrum:
Kundenservice, Kundenbindung, Auskunft, Beratung, Auftragsannahme,
Beschwerdemanagement, Verkauf
CCM3
Inhouse Call Center, (fungiert z. T. auch als Dienstleister)
(Inbound und Outbound)
z. Z. ca. 130 Beschäftigte vorwiegend Teilzeit
Leistungsspektrum:
Kundenservice, Kundenbindung, Bestellannahme, Auskunft, Beratung, Beschwermanagement,
Postbearbeitung, Kundengewinnung, Verkauf, Adressqualifizierung,
Produkt- und Servicewerbung
CCM4 5
Inhouse Call Center eines Großunternehmens (vorwiegend Inbound)
z. Z. ca. 200 Beschäftigte (im Aufbau) vorwiegend Vollzeit
Leistungsspektrum:
Kundenservice, Kundenbetreuung, Gerätehandling, Auskunft, Beratung,
Beschwerdemangement,
Abb. 22: Kurzcharakteristik der Untersuchungsfelder
5 im Call Center CCN4 wurde nur eine Grobanalyse durchgeführt
54

Da es im Call Center 3 einen Inbound und einen Outboundbereich gibt und sich diese Tätigkeiten
hinsichtlich der Anforderungen unterscheiden, werden diese Bereiche in den folgenden
Ausführungen und den weiteren Auswertungen getrennt betrachtet.
Das Call Center 4 wurde nur in der Anfangsphase in die Analysen einbezogen (Gespräche
mit Teamleitern und Vorgesetzten, Arbeitsplatzbegehung, Schichtbeobachtung).
Spezifische Situation in Sachsen Anhalt:
Die in die Analysen einbezogenen Call Center sind junge Unternehmen / Unternehmensbereiche.
Sehr viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind erst kurze Zeit im Call Center beschäftigt
bzw. befinden sich in der Einarbeitungsphase bzw. Probezeit. Die Arbeitslosenquote
in Sachsen Anhalt ist mit ca. 20 % eine der höchsten in der Bundesrepublik. Die Mitarbeiter
sind zum großen Teil aus der Arbeitslosigkeit bzw. von der Arbeitslosigkeit bedrohten
Beschäftigungsverhältnissen rekrutiert.
Arbeitsaufgaben:
Das Telefonieren ist die Haupttätigkeit eines Call Agenten. Im Inbound-Bereich gehen Anrufe
ein und im Outbound werden die Kunden gezielt angerufen, um z. B. Meinungsumfragen
oder Verkäufe zu tätigen. Der Ablauf eines Kundengespräches ist in seiner Grundstruktur in
jedem Call Center ähnlich.
In der Abbildung 23 ist ein typisches Kundengespräch (Inbound) vereinfacht dargestellt. Es
wird deutlich, dass der Agent in der Regel mehrere Handlungen gleichzeitig ausführt. Während
des Kundengespräches werden z. B. Informationen beschafft, Gesprächsverläufe dokumentiert
bzw. Kundendateien gepflegt. Fast in jedem Call Center besteht die Auflage,
Nachbearbeitungszeiten möglichst kurz zu halten, deshalb versucht der Agent in der Regel
möglichst alle Nachbereitungstätigkeiten schon während des Gespräches auszuführen.
55

Kundengespräch
z.B.
- Problem erfassen,
- Nachfragen,
- Auskunft erteilen,
- Handlungsanleitung
geben,
- Informationen
aufnehmen,
- aktive
Produktwerbung,
- Verkauf,
- Terminvereinbarung
Informationsbeschaffung
(idR während des Gespräches)
Kundendaten, Intranet, spezielle
Informationssysteme, Bücher,
Ordner, Handzettel, mündliche
Nachfrage bei Kollegen und/oder
Vorgesetzten)
Nachbearbeitung
(häufig schon während des Gespräches)
- Aktualisierung von Kundendaten,
- Gesprächsdokumentation,
- Weiterleiten von Informationen
[Email, Fax, Telefon],
- Problemlösungen mit Fachabteilungen,
- Rückruf
Warten
- Erledigung sonstiger Sachbearbeitertätigkeiten
(z. B. Prospektversand, Postbearbeitung)
- Nutzung der Wartezeit zur Regeneration
Abb. 23: Ablauf eines Calls (Inbound)
56

Dennoch ergeben sich Unterschiede in der Arbeitstätigkeit / Arbeitsausführung aus:
der Variabilität der Kundenanfragen und den Kompetenzen der Beschäftigten
- Anzahl der Auftraggeber
- Niveau der Kundenanfragen
- Entscheidungsspielräume bei der Problemlösung
den Bedingungen der Informationsbeschaffung
- Anzahl und Aufbau der zu nutzenden Informationssysteme
- Zugriffsmöglichkeiten zu speziellen Informationen
- Nutzung von Expertenwissen bei speziellen Problemen (z. B. durch gezielte
Nachfrage in Fachabteilungen)
den Bedingungen der Nachbearbeitung
- Kompetenzen, Vorgaben
- inhaltliche und zeitliche Spielräume ( z. B. Möglichkeit der Weiterverfolgung
eines Kundenproblems)
- Tätigen von Rückrufen (z. B. vollständige Bearbeitung eines Kundenproblems)
- Kommunikationsmöglichkeiten z. B. mit Fachabteilungen, um z. B. ein Problem
selbständig (vollständig) zu lösen
den Anteil und die Nutzung von Wartezeiten
- Ausruhen, Erholung, private Dinge, Gespräche mit Kollegen
- Qualität, Quantität und Ausführungsbedingungen von zusätzlichen Tätigkeiten
Die Dauer eines Gespräches richtet sich je nach der Komplexität der Anfrage und nach der
Notwendigkeit des Einholens zusätzlicher Informationen und dauert in der Regel ein bis fünf
Minuten.
Tätigkeiten zur Vor- und Nachbereitung der Aufträge
Insgesamt ist festzustellen, dass von den Beschäftigten sehr wenig vor- und nachbereitende
Tätigkeiten ausgeführt werden. Teilweise erfolgen diese Erledigungen sogar außerhalb der
regulären Arbeitszeit. Folgende Tätigkeiten sind der Vor- bzw. Nachbereitung zuzuordnen:
- PC hochfahren / herunterfahren
57

- Programme einstellen
- Passwörter eingeben / Anmelden / Abmelden
- Änderungen (Informationen, Tarife) aufnehmen
- Updates herunterladen
Überprüfung des eigenen Arbeitsergebnisses
Zur Selbstkontrolle haben die Beschäftigten in einigen Fällen die Möglichkeit, die eigene
Tagesleistung einzusehen. (Anzahl der Calls, Länge der Calls, genutzte Nachbearbeitungszeiten).
Bei Verkaufstätigkeiten werden von den Beschäftigten selbständig Statistiken geführt.
Kooperation / Zusammenarbeit
Zusammenarbeit und Kooperationsmöglichkeiten der Kollegen und Kolleginnen untereinander
sind gegeben. Organisierte Teambesprechungen erfolgen eher selten (z. B. alle zwei
Monate). Die Kooperationsmöglichkeiten mit Fachabteilungen sind eher gering. Diese Defizite
werden von den Beschäftigten negativ beurteilt.
Allgemeine organisatorische Bedingungen:
Arbeitszeit:
Relevante Kenngrößen der Arbeitszeitgestaltung sind:
(a) die Länge der Arbeitszeit
(b) die Lage der Arbeitszeit und
(c) die Vorhersehbarkeit von Arbeitszeit
(a) Länge der Arbeitszeit
In den untersuchten Call Centern sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen voll- bzw. teilzeitbeschäftigt.
Bei den Teilzeitbeschäftigten wird zwischen den festangestellten in der Regel mit
30 Wochenstunden und den geringfügig Beschäftigten (Studenten) unterschieden. Die Einteilung
zur Arbeit bezogen auf die Arbeitslänge erfolgt in den Untersuchungsbereichen entsprechend
der vertraglichen Regelungen. Die Leistung von Überstunden ist die Ausnahme.
58

(b) Lage der Arbeitszeit
Die Hauptarbeitszeit liegt je nach Aufgabenstruktur im Call Center zwischen 9.00 / 11.00 Uhr
und 18.00 / 20.00 Uhr. In den Zeiten zwischen 6.00 Uhr und 9.00 Uhr und 20.00 Uhr bis
22.00 Uhr sind die Call Center ebenfalls besetzt, aber mit stark verminderter Kapazität. Nur
in einem der analysierten Bereiche wird auch nachts, allerdings ebenfalls mit stark verminderter
Kapazität, gearbeitet.
(c) Vorhersehbarkeit
In allen vier Call Centern erfolgt die Einteilung der Beschäftigten zur Arbeit in der Regel in
einer monatlichen Vorausschau. Nur selten werden kurzfristige Anpassungen vorgenommen.
Zwei flexible Arbeitszeitsysteme werden praktiziert:
1. Gleitzeitsystem: Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden in 8 Schichten im regelmäßigen
Wechsel eingeteilt. Je nach Schichtlage besteht die Möglichkeit, die Arbeitszeit zum Beginn
und zum Ende der Schicht in begrenztem Rahmen (0,5 bis 2,5 Stunden) eigenverantwortlich
zu variieren.
2. Wahl von Wunschschichten: Die Call Agenten haben hier die Möglichkeit, sich in einer
monatlichen Vorausschau einer Wunschschicht zuzuordnen. Eine rechnergestützte Bedarfsanalyse
ermöglicht einen Vergleich zwischen Wunsch- und benötigten Schichten. Zu ca.
80 % können die bevorzugten Schichtzeiten der Beschäftigten realisiert werden. Des weitern
gibt es unbegrenzt die Möglichkeit, Schichten zu tauschen. Voraussetzung ist dabei die Einhaltung
der gesetzlichen Vorschriften in Bezug auf die Ruhezeiten sowie eine Information an
den Schichtverantwortlichen. Die Koordination des Arbeitszeitmanagements wird von einer
speziell dafür eingesetzten Person durchgeführt. Als Nachteil wird von den Beschäftigten
angegeben, dass besonders bereitwillige (gutmütige) Mitarbeiter häufig Schichten tauschen
und die eigenen Interessen zurückstellen.
Pausen:
Bei den Pausen wird zwischen der gesetzlich vorgeschriebenen, nicht zur Arbeitszeit gehörenden
Pause (nach spätestens sechsstündiger Tätigkeit) und den zusätzlichen Kurzpausen
zur Erledigung persönlicher Bedürfnisse bzw. der Bildschirmpause nach der Bildschirmarbeitsverordnung
unterschieden.
59

Die Lage der gesetzlichen Pause wird bis auf eine Ausnahme in den Call Centern zu Beginn
der Arbeitsschicht bekannt gegeben. In einem Fall entscheiden die Mitarbeiter aufgrund des
Anrufaufkommens über die Lage ihrer Pause. Nach Aussagen der Beschäftigten kommt sehr
selten vor, dass gesetzliche Pausen nicht wahrgenommen werden können.
Sehr unterschiedlich gehandhabt wird die Gewährung und die Nutzung von zusätzlichen
Erholzeiten. Bildschirmpausen nach der Bildschirmarbeitsverordnung werden in keinem Call
Center planmäßig gewährt.
Nach Auskunft der Führungskräfte können Erholungszeiten jedoch von jedem Beschäftigten
regelmäßig genutzt werden.
Die Richtwerte dafür sind unterschiedlich:
4x 10 min über den Tag verteilt
5 % der Arbeitszeit
nach Bedarf aber möglichst wenig
in Absprache mit dem Team
Die Mitarbeiter, insbesondere die Nichtraucher erleben bezüglich der zusätzlichen Kurzpausen
eine gewisse Unsicherheit. Insbesondere Beschäftigte, die erst kurze Zeit im Call Center
tätig sind, schöpfen diese Möglichkeiten aus Angst um den Arbeitsplatz nicht aus. Im übrigen
ist das Gefühl verbreitet, Kurzpausen sind eigentlich unerwünscht und die häufige Nutzung
wirkt sich auf die persönliche Arbeitssituation negativ aus.
Leistungsbewertung:
Die Leistungsbewertung erfolgt unterschiedlich. Leistungskriterien sind dabei
- Anzahl der Calls
- Dauer der Calls
- Pausenverhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
- Anzahl der Verkäufe
- Erreichbarkeit
- Länge der Nachbearbeitungszeiten
- Anzahl der zusätzlich bearbeiteten Post
- Kundenzufriedenheit
60

Eine reine leistungsbezogene Entlohnung erfolgt in keinem der vier Call Center. In zwei Untersuchungsbereichen
werden die Ergebnisse ausschließlich teambezogen ausgewertet. Die
Gehaltsentwicklung wird dadurch nicht beeinflusst. In einem Unternehmen erfolgt zwar eine
personenbezogene Auswertung der Arbeitsleistung, diese wirkt sich allerdings nicht auf das
aktuelle Gehalt aus (jedoch auf die allgemeine Gehaltsentwicklung). In einem weiteren Call
Center wird eine vierteljährliche, personenbezogene Auswertung vorgenommen. Das Ergebnis
beeinflusst den Prämienbestandteil des Entgeltes.
Zusammenfassung - Merkmale der Untersuchungsbereiche
Call Center ist nicht gleich Call Center. Jedes Unternehmen hat seine spezifischen Bedingungen
und Besonderheiten. In der Abbildung 24 sind einige ausgewählte Merkmale, welche
zum Verständnis der Analyseergebnisse notwendig sind, zusammengefasst, bezogen auf die
in die Untersuchung einbezogenen Call Center dargestellt.
Aufgaben / Organisation
CCM1
inbound
CCM2
inbound
CCM3
inbound
CCM3
outbound
CCM4
inbound
Datenerfassung und Verwaltung x X X x X
Beratung und Problemlösung X X x X
Verkauf von Produkten X X
Analyse von Markt- und Verbraucherverhalten
X
Beschwerdemanagement X X X X
Zusätzliche Tätigkeiten (Sachbearbeitung) x X X
Komplexität der Arbeitsaufträge (Grobeinschätzung)
Komplexität der Informationssysteme
(Grobeinschätzung)
Arbeitszeit
gering mittel gering gering hoch
mittel hoch gering gering hoch
Gleitzeit
Wunschschicht
Erläuterung
x
X
X
wird durchgeführt, spielt insgesamt eine untergeordnete Rolle
Bestandteil der Tätigkeit
dominierender Bestandteil der Arbeitsaufgabe
Abb. 24: Unternehmensmerkmale
61

Die Analyse der Arbeitsaufgaben und der Organisation stellen unter anderem auch Ausgangspunkte
für verhältnispräventive Maßnahmen dar.
4.2.3 Ermittlung psychischer Belastungen (Screening)
Die Ermittlung von leistungsmindernden und gesundheitsbeeinträchtigenden Belastungsfaktoren
erfolgte mit Hilfe des Befragungsverfahrens BEBA (Belastungsanalyse bei Bildschirmarbeit;
Pohlandt, Jordan, Maßloch, Ott und Hacker, 1997). Dieses Verfahren ist ein
Screening-Verfahren und gibt erste Hinweise auf Schwachstellen in der Arbeitsgestaltung.
Es entstand im Rahmen des Projektes SANUS und wurde im Jahr 2000 von Pohlandt mit
einem Zusatzmodul „Kundenarbeit“ für die Tätigkeiten im Call Center angepasst.
Mit Hilfe dieses Verfahrens werden erlebte kritische Belastungsquellen und arbeitsbedingte
Gesundheitsgefahren erhoben.
Kriterien sind z. B.:
- Erlebte Ganzheitlichkeit der Arbeitsaufgabe
(selbständiges Planen, Organisieren, Ziele setzten)
- Qualifikationsnutzung und -entwicklung
(Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten; Nutzung vorhandenen Wissens)
- Beteiligungsmöglichkeiten bei der Arbeitsgestaltung
(Beteiligung der Beschäftigten bei der Gestaltung von Arbeitsplatz,
Arbeitsorganisation, Arbeitszeit .....)
- Zeitliche Spielräume
(Vorhandensein zeitlicher Spielräume bei der Erledigung der Aufgaben)
- Informationsverfügbarkeit
(alle notwendigen Informationen stehen rechtzeitig zur Verfügung)
- Soziale Unterstützung
(Kommunikation und Kooperation sind möglich und notwendig)
- Emotionale Belastung durch Kundenarbeit
(auch unangenehme Kundenkontakte (verärgerte Kunden)
- Benutzerfreundlichkeit der Technik
62

(Technische Systeme sind durchschaubar, beherrschbar und
nachvollziehbar)
Dieses Verfahren wird in den Call Centern CCM1 bis CCM3 eingesetzt. Als kritisch werden
Belastungsfaktoren bewertet, wenn mehr als 50 % der Befragten eines Arbeitsbereiches diese
Belastung erleben und benennen.
Arbeitsaufgabe wird nicht ganzheitlich empfunden
CCM1
CC M2 CC M3
outb.
CCM3
inb.
X
Zu wenig körperliche Abwechslung X X X X
Zu geringe zeitliche Spielräume X X X X
Zu wenig Beteiligungsmöglichkeiten bei AG X X
Belastungen durch aggressives Kundenverhalten X X
Mangelnde Informationsverfügbarkeit
X
Keine Störungsfreiheit X X X
Defizite in der Qualifikationsnutzung/ Entwicklung X X
Mangelnde Benutzerfreundlichkeit der Technik X X X X
Abb. 25: Erlebte Belastungen bei der Arbeit bei jeweils mindestens 50 % der befragten
Personen
Die Angabe von kritischen Belastungen gibt erste Hinweise auf Mängel der Arbeitsaufgabenund
der Arbeitsorganisationsgestaltung. Der Vergleich der Call Center in der Abbildung 25
zeigt deutlich, dass übereinstimmend eine mangelnde körperliche Abwechslung, die geringen
zeitlichen Spielräume sowie eine mangelnde Benutzerfreundlichkeit der Technik von
den Beschäftigten als Belastung erlebt wird. Die „mangelnde Benutzerfreundlichkeit der
Technik“ kann u. a. Defizite in der Gestaltung und Aufgabenangemessenheit der Softwaresysteme,
aber auch eine zu geringe Leistung der Rechnersysteme zum Ausdruck bringen.
Da es ein grundlegendes Bedürfnis des Menschen ist, die Umwelt (hier das technische System)
zu beherrschen, kann die erlebte mangelnde Benutzerfreundlichkeit auch auf Qualifika-
63

tionsdefizite hinsichtlich des Umganges mit der Technik und den Programmsystemen deuten.
Wenn die Aufgaben und Zielstellungen nebengeordneter Organisationseinheiten im Unternehmen
vom Beschäftigten nicht durchschaut werden, kann es passieren, dass die eigene
Arbeit als wenig sinnvoll erlebt wird. Interessant ist auch das Ergebnis, dass in zwei Call
Centern mehr Beteiligung bei der Gestaltung und Organisation der Arbeit gewünscht wird.
Insbesondere in Call Centern mit einer geringen Komplexität der Aufgaben und Informationssysteme
wird auch die Nutzung eigener Qualifikationen nicht ausreichend empfunden.
Die erlebten Belastungen können zu ungünstigen Beanspruchungsfolgen führen.
Es wurden deshalb auch erlebte arbeitsbedingte Beschwerden und Beeinträchtigungen erhoben.
Die Abbildung 26 zeigt, dass fast in allen Untersuchungsbereichen gesundheitliche
Beschwerden und in allen Call Centern bei mindestens 50 % der befragten Personen psychische
Beeinträchtigungen in Zusammenhang mit der Arbeit erlebt werden.
Gesundheitliche Beschwerden und psychische
Beeinträchtigungen während oder nach der
Arbeit:
Gesundheitliche Beschwerden
- Rücken, Schulter, Nacken
Mindestens 50 % der Beschäftigten des
Untersuchungsbereiches geben derartige
Beschwerden an:
CCM1 CCM2 CCM3
Outb.
CCM4
Inb.
X X X
- Kopfschmerzen
Psychische Beeinträchtigungen
- müde und abgespannt X X X X
Abb. 26: Erlebte gesundheitliche Beschwerden und psychische Beeinträchtigungen
Abgesehen von der sitzenden Tätigkeit sind die Ursachen je nach Struktur der Arbeitsaufgabe
und der Ausführungsbedingungen in jedem Call Center unterschiedlich und können zum
Beispiel Überforderung oder Unterforderung durch die Arbeitsaufgabe, fehlende inhaltliche
oder zeitliche Freiheitsgrade, Qualifikationsdefizite beim Mitarbeiter sowie eine Kombination
verschiedener Ursachen sein.
64

Die fehlenden körperlichen Beschwerden im Call Center CCM1 können möglicherweise mit
teilweise langen Wartezeiten (bis zu 5 min) zwischen zwei Kundengesprächen begründet
werden. Diese Zeiten werden von den Beschäftigten zur Erholung, Entspannung, körperliche
Bewegungen und Gespräche mit Kollegen genutzt und bilden somit eine wichtige Ressource.
4.2.4 Ergonomische Arbeitsplatzanalyse (Screening)
Hier wird ermittelt, inwieweit die Ausstattung des Arbeitsplatzes und die Bedingungen der
Arbeitsumgebung (Klima, Lärm, Beleuchtung) eine gesundheitsgerechte Ausübung der Arbeitstätigkeit
zulassen. Das beinhaltet natürlich auch die Ermittlung der Kenntnisse der Beschäftigten
im richtigen Umgang mit den Arbeitsplatzelementen.
Eingesetzt wird hier das Analyseinstrument SAHIB (System zur Analyse der Hardware-
Komponenten am Bildschirmarbeitsplatz Kurtz, Buchheim & Hippmann, 1996). Es wurde
eine Arbeitsplatzbegehung durchgeführt. Gespräche mit Beschäftigten bzw. Vorgesetzten
ergänzten die Erhebungen.
Da die in die Analysen einbezogenen Call Center sehr junge Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche
sind, wurden auch das Mobiliar und die Arbeitsmittel erst in den letzten Jahren
angeschafft. Bezüglich der Ausstattung der Arbeitsplätze (Bildschirm, Tastatur, Maus, Tisch
und Stuhl) sind kaum Defizite zu verzeichnen. In einem Call Center sind alle Arbeitsplätze
mit höhenverstellbaren Tischen ausgestattet, was von den Beschäftigten sehr positiv bewertet
wird.
Einzelne, vom Untersuchungsteam identifizierte, nicht flimmerfreie Bildschirme wurden in
den Unternehmen sofort geprüft und ggf. ausgetauscht. In einem Unternehmen sind Einschränkungen
in bezug auf die Platz- und Bewegungsfreiheit festgestellt worden. Dort beeinträchtigt
eine Ablage unter dem Tisch die Beinfreiheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Trotz der relativ guten Ausstattungsbedingungen werden häufig physiologisch ungünstige
Sitzhaltungen festgestellt, was auf Informations- und Wissensdefizite der Beschäftigten hinsichtlich
einer gesunden rückenschonenden Sitzhaltung schließen lässt.
Ein wesentlicher Schwachpunkt in der Gestaltung der Büroräume liegt in den vorgefundenen
mangelhaften Beleuchtungs- und Sehbedingungen, dem als störend empfundenen Lärm
(Geräusche) sowie der oftmals nicht im Behaglichkeitsbereich liegenden klimatischen Bedingungen.
65

Die Anordnung der Arbeitsplätze im Großraumbüro kann selten für alle Beschäftigten gleichermaßen
gute Sehbedingungen gewährleisten. In drei Call Centern ist die Lage der Arbeitsplätze
zur Beleuchtungsanlage und zu den Fensterfronten ungünstig. Spiegelungen,
Reflexionen und Blendungen stören und beeinträchtigen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
In bezug auf das Klima wird über trockene Luft, Zugluft und insbesondere im Sommer
über zu hohe Raumtemperaturen geklagt. Einzelne Messungen hinsichtlich der Beleuchtung
und des Lärms untermauern die Ergebnisse. Auf eine ausführliche Darstellung der Messungen
und der Messergebnisse wird an dieser Stelle verzichtet, da ausführliche Beschreibungen
zu dieser Thematik und detaillierte Lösungsvorschläge in dem Leitfaden „Ergonomie und
Arbeitsumgebung“ zu finden sind.
Die Gestaltung des Arbeitsplatzes ist ein sensibles Thema und sollte nicht ohne Einbeziehung
der Beschäftigten erfolgen. Bei reinen Expertenlösungen besteht die Gefahr,
dass gut gemeinte und fachlich richtige Lösungen von den Beschäftigten nicht
akzeptiert werden und somit die erwünschte positive Wirkung ausbleibt bzw. neue
negative Begleiterscheinungen auftreten können.
Ein Beispiel dafür ist die Installation von Trennwänden zur Verminderung von Geräuschbelästigungen
der Beschäftigten durch die Kundenarbeit der Kolleginnen und Kollegen im Arbeitsraum.
Der störenden Geräuschentwicklung kann z. B. durch die Einrichtung von Trennwänden
entgegengewirkt werden. Der Einrichtung von derartigen Lärmwänden steht oftmals
das Bedürfnis und auch die Notwendigkeit der Möglichkeit zur Kommunikation mit benachbarten
Arbeitsplätzen entgegen. Nach Kompromisslösungen ist zu suchen.
4.2.5 Kurzfristige Fehlbeanspruchungsfolgen
Orientierende Messungen zu den kurzfristigen Beanspruchungsfolgen erfolgen mit Hilfe der
Beanspruchungsmessskalen BMS II (Plath & Richter, 1984). Ergänzend dazu werden die
Beanspruchungsratings (Quaas in Anlehnung an Plath / Richter) eingesetzt. Die Ergebnisse
der Beanspruchungsratings haben den Vorteil, dass auch bei vorsichtiger Beantwortung der
Einzelfragen durch die Beschäftigten, Trends hinsichtlich auftretender Fehlbeanspruchungsfolgen
erkennbar werden. Das ist insbesondere in den vorliegenden Untersuchungsfeldern
sehr bedeutsam, da wie bereits im Punkt 4.2.2 beschrieben, viele Beschäftigte in den
Call Centern zuvor arbeitslos waren und die Freude über einen Arbeitsplatz bzw. die Skepsis
gegenüber derartigen Befragungsaktionen einen nicht zu unterschätzenden Einfluss darstellen
kann.
66

Bei der Entwicklung von Gestaltungsmaßnahmen spielt die Analyse kurzfristiger Fehlbeanspruchungsfolgen
eine große Rolle (vgl. Pkt 2.2.2 und Abb. 10).
Das Ergebnis der Analysen ist zusammengefasst in der Abbildung 27 dargestellt.
CCM1
CC M2
Monotonie - mittlere Beeinträchtigung
Psychische Ermüdung - leichte Beeinträchtigung
Psychische Sättigung – starke Beeinträchtigung
CC M3
keine Beeinträchtigung (Tendenz Monotonie)
(Inb.)
CC M3
Monotonie – leichte Beeinträchtigung
(outb.)
Abb. 27: Fehlbeanspruchungsfolgen
Die Beanspruchungsfolge Monotonie ist gekennzeichnet durch Langeweile und Interesselosigkeit
infolge eintöniger, unterfordernder Tätigkeit. Insbesondere in den Call Centern I und
III, wo einfache Aufgabenstrukturen vorherrschen und häufige Wiederholung ähnlicher Kundenanfragen
bzw. Handlungen erfolgen, tritt Monotonie bzw. die Tendenz dazu auf. Folgen
von Monotonie können nachlassende Konzentration, Unlustgefühl, Interesselosigkeit und
eine verringerte Arbeitszufriedenheit sein.
Im Call Center II treten die Beanspruchungsfolgen psychische Ermüdung und psychische
Sättigung auf. Die Beanspruchungsfolge psychische Ermüdung wird als Zustand der Erschöpfung
und Müdigkeit definiert, die nach längerer Tätigkeitsdauer bzw. erhöhter Schwierigkeit
entsteht. Die Aktivierung ist bei diesem psychophysiologischen Zustand anfangs kompensatorisch
erhöht, bei längerer Dauer gesenkt. Im Zusammenhang mit psychischer Ermüdung
treten insbesondere Leistungsschwankungen und Fehlhandlungen auf.
Psychische Sättigung ist ein Zustand unlustbetonter Gereiztheit bei erlebter fehlender Sinnhaftigkeit
der Aufgabe. Die Fehlbeanspruchungsfolge ist in der Regel mit Arbeitsunzufriedenheit,
Demotivation und "Dienst nach Vorschrift" verbunden.
Die Beanspruchungsfolgen „Psychische Sättigung“ und Psychische Ermüdung im Call Center
II deuten möglicherweise auf eine mangelnde Lernförderlichkeit der Arbeit, wenig Beteili-
67

gung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei der Gestaltung der Arbeit sowie einseitige körperliche
Belastungen hin.
Vertiefende Informationen und weitere detaillierte Analyseergebnisse zu Fehlbeanspruchungsfolgen
im Call Center sind in dem Report „Effektive Arbeitsgestaltung“ und „Psychische
Belastungen und Beanspruchungen im Call Center“ des Verbundes der Universitäten
Dresden, Potsdam und Wuppertal beschrieben.
4.2.6 Ressourcen
Ressourcen sind Bedingungen und Schutzfaktoren, die dazu beitragen, die Gesundheit und
das Wohlbefinden des Einzelnen trotz Belastungen aufrechtzuerhalten bzw. wiederherzustellen.
Gesundheit ist ein Prozess der Erzeugung, Aufrechterhaltung und Wiederherstellung
einer dynamischen Balance und setzt das permanente Nutzen oder Beeinflussen von personalen
und situativen Bedingungen voraus (Riemann und Udris in Strohm und Ulich 1998).
Dieser Prozess ist abhängig von der Verfügbarkeit bzw. Nutzung innerer (personaler) und
äußerer (situativer, organisationaler und sozialer) Ressourcen von Gesundheit. (vgl. Pkt
2.2.1)
Der Fragebogen „Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse“ (SALSA; Udris & Rimann,
1999) erfasst Arbeitsanforderungen und Arbeitsbelastungen einer Tätigkeit sowie Gesundheitsressourcen
im persönlichen, im sozialen und organisationalen Bereich.
Es wird das von den Befragten wahrgenommene Merkmal und nicht das von Außenstehenden
beobachtete oder eingeschätzte Merkmal erfasst. Das Erhebungsinstrument SALSA
wird in den Call Centern CCM1 bis CCM3 eingesetzt. Eine Auswahl der Ergebnisse ist in
den Abbildungen 28 bis 31 dargestellt und werden mit den gemittelten Werten von 955
Dienstleistungstätigkeiten (Vgl.955) verglichen. Die Beschreibung der dargestellten Skalen
und Merkmale erfolgt jeweils in Anlehnung an Riemann und Udris in Strohm und Ulich 1998.
68

1. Aufgabencharakteristika
Skalen
Ganzheitlichkeit der Aufgaben: Es wird der Grad erfasst, in dem bei der Arbeit
eine Aufgabe vollständig erledigt wird. (Bearbeitung der Aufgabe von
Beginn bis zum Ende und mit erkennbarem Ergebnis).
Qualifikationsanforderungen: Erfasst wird, inwieweit die Erledigung der Aufgaben
eine besondere Ausbildung, spezielle Fähigkeiten und Fertigkeiten
bzw. eine selbständige Planung und Entscheidungen verlangen.
5
4
3
2
1
Ganzheitlichkeit
Qualifikationsanforderungen
CCM1 CCM2 CCM3_in CCM3_out Vgl. 955
Abb.28: Aufgabencharakteristika (Ergebnis der Analyse mit dem Erhebungsinstrument
SALSA
Erwartungsgemäß ist festzustellen, dass fast alle Einschätzungen in bezug auf die Ganzheitlichkeit
der Arbeitsaufgabe und alle Einschätzungen bezüglich der Qualifikationsanforderungen
geringer ausfallen, als die der Vergleichsgruppe. Die Beschäftigten im Call Center
CCM2 erleben ihre Tätigkeit wenig ganzheitlich und trotzdem werden die Qualifikationsanforderungen
hoch eingeschätzt. Möglicherweise werden Qualifikationsdefizite erlebt, weil
Kundenanfragen aufgrund der Komplexität teilweise an Spezialisten (back-office) weitergeleitet
werden müssen. Daraus kann sich dann auch die gleichzeitig unvollständig erlebte Erledigung
der Arbeitsaufgaben erklären. Demgegenüber werden die Tätigkeiten im Outbound
relativ ganzheitlich bewertet, jedoch spielen Qualifikationsanforderungen eine untergeordnete
Rolle.
69

2. Arbeitsbelastung
Dieser Bereich bezieht sich auf Belastungen aus der Arbeitsaufgabe, der Arbeitsorganisation
bzw. auf soziale Belastungen.
Überforderung durch die Arbeitsaufgabe:
Quantitativ: Hierunter fallen Belastungen durch das anfallende Arbeitsvolumen,
durch die parallele Erledigung mehrerer Aufgaben sowie durch Zeitdruck.
Qualitativ: Eine qualitative Überforderung liegt vor, wenn zur Aufgabenerledigung
andere Qualifikationen benötigt werden als die vorhandenen.
Skalen
Unterforderung (qualitativ)
In dieser Skala wird die Nichtnutzung vorhandener Qualifikationen erfasst.
Belastendes Sozialklima:
Es werden Belastungen angesprochen, die durch den Umgang mit den Arbeitskollegen
und Kolleginnen erlebt werden.
Belastendes Vorgesetztenverhalten:
Es sind Belastungen gemeint, die durch den Umgang mit Vorgesetzten erlebt werden.
5
4
3
2
1
Überforderung Unterforderung Belastendes Sozialklima Belastendes
Vorgesetztenverhalten
CCM1 CCM2 CCM3_in CCM3_out Vgl. 955
Abb.29: Arbeitsbelastungen (Ergebnis SALSA)
70

Im Call Center CCM2 zeigt sich im Bereich der Arbeitsbelastungen, bedingt durch die Aufgabencharakteristik,
eine Kombination von Überforderung und Unterforderung. Angegeben wird
teilweise Überforderungserleben durch die Arbeitsaufgabe sowohl quantitativ als auch qualitativ.
Gleichzeitig wird aber auch eine Unterforderung angegeben, eventuell begründet
durch die einseitig erlebte Tätigkeit. In den Call Centern CCM1 und im Outbounbereich des
CCM3 wird gegenüber der Vergleichsgruppe eine starke Unterforderung erlebt, was wiederum
mit der geringen Komplexität der Kundenanfragen erklärt werden kann.
Sozialklima und Vorgesetztenverhalten werden fast durchweg positiv beurteilt.
Die kritische Ausprägung der sozialen Belastung im Call Center CCM2 ist möglicherweise
weniger auf Schwierigkeiten bei der unmittelbaren Abstimmung und Zusammenarbeit in der
Gruppe zurückzuführen, sondern ist auf das Verhältnis zu vor-, nach-, neben- oder übergeordneten
Stellen und Bereichen bezogen.
3. Organisationale Ressourcen
Zu den wichtigsten organisationalen Ressourcen zählen Wahlmöglichkeiten, die den Beschäftigten
zur Erledigung einer Tätigkeit zur Verfügung stehen. Diese Wahlmöglichkeiten
werden in der Literatur mit z. B. Handlungs-, Entscheidungs-, und Gestaltungsspielraum,
Freiheitsgrade oder Autonomie beschrieben (z. B. Hacker 1986, Semmer 1990, Ulich, 1994).
Aufgabenvielfalt
Es wird die qualitative Vielfalt der anfallenden Aufgaben erfasst. Fallen stets
ähnliche Aufgaben an oder wird immer wieder etwas anderes getan?
Skalen
Qualifikationspotential der Arbeitstätigkeit
Es wird nach dem Fähigkeitszuwachs bzw. Verlust durch die Arbeitstätigkeit
gefragt sowie Lernmöglichkeiten bei der Arbeit erfasst, die auch als berufliche
Zukunftschancen begriffen werden können.
Tätigkeitsspielraum (Entscheidungs- und Kontrollspielraum)
Erfragt werden die Möglichkeiten Entscheidungen zu treffen, die Arbeit selbständig
einzuteilen (einschl. Ausführungsvarianten).
Partizipationsmöglichkeiten
Es wird erfasst, inwieweit über Änderungen der Arbeitsorganisation informiert
und inwiefern bei Veränderungen auch Eigeninitiative, Mitsprache und Beteiligung
möglich sind.
71

5
4
3
2
1
Aufgabenvielfalt Qualifikationspotential Tätigkeitsspielraum Partizipationsmöglichkeiten
CCM1 CCM2 CCM3_in CCM3_out Vgl. 955
Abb.30: Organisationale Ressourcen im Betrieb (SALSA)
Die organisationale Ressourcen werden im Vergleich zu allgemeinen Sachbearbeitertätigkeiten
insgesamt geringer eingeschätzt. Am geringsten wird der Tätigkeitsspielraum empfunden,
gefolgt von der Aufgabenvielfalt und der Nutzung des Qualifikationspotentials. Die
positive Bewertung der Partizipationsmöglichkeiten im CCM1 beruhen möglicherweise auf
der Möglichkeit der Beschäftigten, bei der Gestaltung der Programminformationssysteme
mitzuwirken.
4. Soziale Ressourcen im Arbeitsbereich / Soziale Unterstützung im Betrieb
Positives Sozialklima
Ein positives Sozialklima beinhaltet gegenseitiges Interesse, Vertrauen, Offenheit
und Humor im Umgang mit anderen Personen bei der Arbeit.
Skalen
Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten
Es wird erfasst, inwieweit der Vorgesetzte für den Mitarbeiter zugänglich ist
sowie ein faires und respektvolles Verhalten erlebt wird.
Soziale Unterstützung durch Vorgesetzte und Arbeitskollegen
Es wird jeweils erfasst, inwieweit der Vorgesetzte bzw. die Arbeitskollegen ein
offenes Ohr für den Beschäftigten haben und bereit ist zu helfen.
72

5
4
3
2
1
Positives Sozialklima
positives
Vorgesetztenverhalten
Soziale Unterstützung
Vorgesetzte
Soziale Unterstützung
Kollegen
CCM1 CCM2 CCM3_in CCM3_out Vgl. 955
Abb. 31: Soziale Ressourcen SALSA
Im Durchschnitt recht hohe Ressourcen werden im sozialen Bereich der Arbeit erlebt. Sowohl
ein gutes soziales Klima (d.h. gegenseitiges Interesse, Vertrauen und Offenheit), als
auch die soziale Unterstützung durch Kollegen wird positiv eingeschätzt. Hoch wird die soziale
Unterstützung durch Vorgesetzte und ein mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten
gesehen. Die überdurchschnittliche Ausprägung der Merkmale gegenüber der Vergleichsgruppe
ist möglicherweise auch auf die relativ jungen Unternehmen und auf die Rekrutierung
der Beschäftigten aus der Arbeitslosigkeit zurückzuführen. Das Call Center CCM2 existiert
am längsten und die Ergebnisse liegen denen der Vergleichsgruppe am nächsten.
73

4.3 Analysen des Amtes für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik
Neuruppin
4.3.1 Analyseansatz
Wenn von Verbesserungen der Arbeitsbedingungen gesprochen wird, assoziiert der Unternehmer
damit in aller Regel die Verbesserung der materiell-technischen Ausstattung. Auf
eine gleichwertige Verhaltensbeeinflussung der Agenten zur Stabilisierung ihrer Gesundheit
wurde aus Unkenntnis der Sachlage in der Praxis wenig Wert gelegt, wie bisherige Untersuchungen
des Amtes für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin (AAS) belegen können.
Es dürfte daher nicht verwunderlich sein, dass trotz optimal gestalteter ergonomischer
Bedingungen oft gesundheitliche Probleme auftreten können, deren Ursachen neben der
hohen psychischen Beanspruchung auch im individuellen (Fehl)verhalten der Agents zu sehen
sind. Reserven für die Verbesserung der Mitarbeitergesundheit liegen demnach neben
der Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Verhältnisprävention) auch in der positiven Veränderung
des Verhaltens der Mitarbeiter (Verhaltensprävention).
Verhältnis- und Verhaltensprävention sind untrennbar miteinander verbunden. Es stellt sich
die Frage, an welcher Stelle die Verhaltensprävention die Verhältnisprävention unter den
speziellen Bedingungen im Call Center sinnvoll ergänzen kann.
Durch das AAS wurde das Ziel verfolgt, zum einen den Einfluss der Verhaltensprävention auf
die Gesamtproblematik Abbau arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren zu untersuchen und
zum anderen ein Analyseinstrument zu entwickeln, womit Unternehmer und Sicherheitsexperten
schnell und unkompliziert unter Beteiligung der Mitarbeiter Gestaltungsbedarf in den
einzelnen Unternehmensbereichen erkennen können.
Der Interventionsbedarf wurde anhand eines Expertenurteils ermittelt. Andererseits wurde
unter Einbeziehung der Mitarbeiter deren subjektive Sichtweise bezüglich der Einflussfaktoren
bei der Arbeit abgefragt. Grundgedanke war, die Arbeitsbedingungen zum einen aus
Sicht der Fachexperten (z. B. Arbeitsschutzexperten, Arbeitsorganisationspsychologen, Betriebsärzte,
Fachkräfte für Arbeitssicherheit) beurteilen zu lassen und das Ergebnis zum anderen
den subjektiven Aussagen aus Mitarbeiterbefragungen der Call Center Agents gegen-
74

überzustellen. Auf diese Weise wurden objektiv vorhandene, zum Teil auch konkret messbare
Faktoren und subjektiv empfundene Belastungen aufeinander bezogen. Aus der Synthese
beider Ergebnisse wurden dann gezielt Lösungen entwickelt, mit denen sowohl die allgemeinen
Arbeitsbedingungen als auch das persönliche Verhalten der Mitarbeiter positiv verändert
werden können. Nicht jedes Defizit in den Arbeitsbedingungen wurde von den Agents als
Belastung empfunden. Umgekehrt konnten selbst an ergonomisch gut gestalteten Arbeitsplätzen
subjektiv wirkende Faktoren wahrgenommen werden, die das Wohlbefinden der A-
gents in individuell unterschiedlicher Ausprägung beeinträchtigten. Basierend auf dieser Tatsache
ergaben sich Schwerpunkte für die Maßnahmenumsetzung nach Dringlichkeit und
Kostenaufwand.
Die Abbildung 32 zeigt die Vorgehensweise in einer Übersicht. Sie wurde in Anlehnung an
Empfehlungen aus dem SANUS-Handbuch (BAUA 1997) entwickelt.
Abgeleitet von diesem Ansatz stellte sich das AAS die Aufgabe, auf Call Center zugeschnittene
verhaltenspräventive Maßnahmen der Gesundheitsförderung einem Praxistest zu unterziehen.
In mehreren Call Centern erfolgte eine Evaluationsstudie zur Wirkung von Trainingsmaßnahmen
auf die physische und psychische Gesundheit der Agents. Eine
Vorher- / Nachhermessung sollte neben der Bewertung der Teilnehmerzufriedenheit zu erwartende
Verbesserungen des Gesundheitszustandes im Rückschluss auf die einzelnen
Maßnahmen aufzeigen.
75

Fachexpertenbeteiligung
Mitarbeiterbeteiligung
(Partizipation)
Vorbereitung und Planung
Mitarbeiterinformation über Sinn
und Zweck des Vorhabens
Grobanalysen
Physische und psychische
Belastung
Mitarbeiterbefragung zum Belastungsempfinden
und Beschwerdebildern
ggf. Feinanalyse
Schwerpunktmäßige Maßnahmeentwicklung als Synthese aus Expertenbeurteilung
und Mitarbeiterbefragung
Maßnahmeauswahl unter Mitarbeiterbeteiligung
Maßnahmeumsetzung
Erfolgskontrolle
Prozessstabilisierung durch Wiederholung der Mitarbeiterbefragung in definierten Zeitabständen
sowie Expertenanalyse bei Änderung der Arbeitsbedingungen
Abb. 32 Grundsätzliche Vorgehensweise
76

4.3.2 Methodische Vorgehensweise
Die Analysen wurden unter Fachexpertenbeteiligung und unter Mitarbeiterbeteiligung durchgeführt.
Dabei kam einerseits bereits vorhandenes Methodeninventar zum Einsatz und andererseits
entsprechend des Projektauftrages ein seitens des AAS entwickeltes Analyseinstrument.
Das vom AAS entwickelte Instrument wurde im Projektverlauf hinsichtlich seiner Eignung
erprobt und steht als Tool „Arbeitsschutz im Call Center-Screening“ zur Verfügung. Es
handelt sich dabei um ein Instrument zur anonymen schriftlichen Mitarbeiterbefragung.
Grundsätzlich lässt sich die Vorgehensweise je nach Unternehmenserfordernissen in den
Analysemethoden variieren.
Zunächst werden die angewendeten Methoden der Fachexpertenbeteiligung beschrieben
und anschließend die Methoden der Mitarbeiterbeteiligung.
Fachexpertenbeteiligung
Erfassung der Arbeitsumgebungsbedingungen
Für die Analyse der Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen steht eine Vielzahl gut aufgearbeiteter
Checklisten, die je nach Ziel anwendbar sind, zur Verfügung.
Z. B.:
• Beurteilung der Arbeitsbedingungen für Arbeitsplätze in Büro und Verwaltung
G + S Gesund und Sicher 10/97, S. 302
• Arbeitsblatt „Bildschirmarbeit“
Handlungsanleitung zur Beurteilung der Arbeitsbedingungen bei der Bildschirmarbeit
LASI - Veröffentlichung 14. Oktober 1997
• Sichere und gesundheitsgerechte Gestaltung von Bildschirmarbeitsplätzen
BAGUV Oktober 1997
Das AAS hat sich für die Untersuchungen in den Call Centern entsprechend der Problemstellung
in den Unternehmen für das Verfahren SAHIB 96 zur Beurteilung der Bildschirmarbeitsplätze
entschieden (s. Anlage 1). Eine Betriebs- und Arbeitsstättenbegehung bildete die
Grundlage für die ergänzende Analyse wichtiger Randbedingungen. Dazu wurden o. g.
Checklisten oder Teilabschnitte der Checklisten verwendet.
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Die Messung physikalischer Einflussfaktoren erfolgte durch die Mitarbeiter des AAS. Folgende
Messgeräte kamen zum Einsatz:
77

1. Lärm: integrierender Präzisionsschallpegelmesser Typ 2236
2. Klima: Sekunden - Anemometer „testo 452“
3. Beleuchtung: Luxmeter 106e mit externem Photometer-Kopf
Hinweis:
Fachkräfte für Arbeitssicherheit sind in der Regel ebenfalls in der Lage, Messungen durchzuführen,
ebenso die zuständige Berufsgenossenschaft.
Beobachtung verhaltensbedingter Einflussfaktoren
Mögliche verhaltensbedingte Einflussfaktoren wurden vom Projektteam durch Beobachtung
und Befragungen in den Unternehmen ermittelt.
Die Erfassung verhaltensbedingter Einflussfaktoren ist in der Praxis unüblich und bisher in
keiner Weise normiert und in Fragebögen erfasst. Wie aus Punkt 3 Betriebliche Gesundheitsförderung
hervorgeht, stehen Verhältnis- und Verhaltensprävention in einem engen,
untrennbaren Zusammenhang und deshalb wurde hier das Verhalten der Mitarbeiter in die
Betrachtung einbezogen.
Durch Beobachtung von z. B. Sitzhaltungen, Stuhleinstellungen, Haltungswechseln wurde
immer wiederkehrendes Fehlverhalten mit zu erwartenden gesundheitlichen Auswirkungen
sichtbar.
Bei der Beobachtung sind Vorkenntnisse zur Problemerkennung erforderlich. Deshalb wurden
Betriebsärzte, Physiotherapeuten und Sportwissenschaftler einbezogen. Diese waren in
der Lage, sowohl allgemeine als auch ganz individuelle Probleme der Mitarbeiter zu erkennen
und konkrete Maßnahmen beispielsweise zum Belastungsabbau zu empfehlen.
Mitarbeiterbeteiligung
Mitarbeiterbefragung
Vor Projektbeginn wurde auf eine detaillierte Information der Mitarbeiter zum Projekt, seinen
Zielen und seinem Verlauf Wert gelegt. Die Befragung wurde anonym durchgeführt. Um die
Anonymisierung zu gewährleisten und bei Wiederholung der Befragung die Aussagen der
Agenten vergleichen zu können, wurde eine Codierung der Fragebögen vorgenommen (siehe
Tool 2 „Arbeitsschutz im Call Center–Screening“).
78

(
(
(
(
(
(
Die Codierung wurde bewusst so gewählt, dass Rückschlüsse auf in der Personalakte enthaltene
Daten nicht möglich sind.
Die Mitarbeiterbefragung erfolgte auf freiwilliger Basis und erfasste folgende Schwerpunkte:
Demographische Daten: persönliche Voraussetzungen, der Call Center Agenten wie
Geschlecht, Alter, soziale Einbindung, Schul- und Berufsabschluss, durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen
Gesundheitszustand: Krankheiten und Beschwerden sowie daraus resultierende
Fehltage im Unternehmen
Arbeitsplatzumgebungsbedingungen, die sich aufgrund des Vorhandenseins belastend
auswirken oder zu Beschwerden führen
Subjektive Einschätzung der ausgeführten Tätigkeit, Entlohnung, Schicht- und Pausenregime
Teilnahme an gesundheitsförderlichen Maßnahmen bzw. die diesbezüglichen Wünsche
Verbale Änderungs- oder Verbesserungsvorschläge zur Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung
Ermittelte Übereinstimmungen in den subjektiven Aussagen der Call Center Agenten (Mitarbeiterbeteiligung)
mit den nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen objektiv ermittelten
Defiziten (Fachexpertenbeteiligung) galten als sicheres Indiz dafür, die Arbeitsbedingungen
positiv verändern zu können. Außerdem konnte dadurch eine Rang- und Reihenfolge der
Maßnahmen entsprechend der erlebten Wichtigkeit von den Mitarbeitern aufgestellt werden.
Welche Maßnahmen dabei konkret zur Umsetzung kamen, entschied sich nach den Bedingungen
des Einzelfalls unternehmens- und anlassbezogen.
4.3.3 Untersuchungsfelder und Analyseergebnisse
In die Untersuchung waren 4 Call Center einbezogen. Sie wiesen hinsichtlich ihrer Aufgabenstruktur,
Unternehmensgröße usw. erhebliche Unterschiede auf. Mit diesen unterschiedlichen
Untersuchungsvoraussetzungen konnte der Einfluss arbeitsbedingter Belastungen auf
den Gesundheitszustand der Mitarbeiter unter verschiedenen Rahmenbedingungen ermittelt
werden.
Die in folgender Tabelle charakterisierten Call Center wurden in das Projekt involviert:
79

CCN1
CCN2
CCN3
CCN4
Dienstleister
Inbound / Outbound (je nach Auftragslage)
z. Z. ca. 58 Beschäftigte
Leistungsspektrum: Kundengewinnung, Adressqualifizierung, Marktforschung,
Marktumfrage, Bestellannahme, Reklamation, Produktinformation, Service-
Hotline
Dienstleister
Primär Inbound, wenig Outbound
z. Z. ca. 28 Mitarbeiter
Leistungsspektrum: Störungsannahme, Produkt-Hotline, Vetriebs - Hotline,
Kundenbefragungen (alles im Bereich TK - Anlagen und Endgeräte)
Dienstleister
Vorwiegend Outbound (90 %), Inbound (10 %)
z. Z. ca. 60 Mitarbeiter (vorwiegend 30h / Woche beschäftigt)
Leistungsspektrum: Kundenservice, Kundenbindung, Kundengewinnung, Bestellannahme,
Buchungsservice, Verkauf, Beschwerdemanagement, Mahnwesen,
Arbeit mit E-Mail und Internet, Postbearbeitung
Dienstleister
Outbound / Inbound (je nach Auftragslage)
z. Z. ca. 550 Mitarbeiter
Leistungsspektrum: Verkauf, Kundenservice, Kunden-Hotline, Telemarketing,
Zufriedenheitsanalysen, E-Mail-Bearbeitung, Produkt-/Servicewerbung, Postbearbeitung
Abb.33: Kurzcharakteristik der Untersuchungsfelder
Fachliche Grundlage für das Expertenurteil bildeten gesetzliche Grundlagen und arbeitswissenschaftliche
Erkenntnisse. Es wurden jeweils Ist-Zustände erfasst, die mit vorhandenen
Normen und Grenzwerten zu vergleichen waren. Das traf nicht zu bei verhaltensbedingten
Belastungen, für die es keine entsprechenden Richtlinien gibt.
Die Mitarbeiterbefragungen sollten hauptsächlich Aufschluss darüber geben, welche Arbeitsbedingungen
von den Call Center Agenten in besonderem Maße als belastend eingeschätzt
wurden und zu welcher Art der individuell erlebten Beanspruchung diese Bedingungen führten.
Daraus wurden für die in Punkt 5.3 beschriebenen Trainingsmaßnahmen auch die verhaltenspräventiven
Maßnahmen abgeleitet und zur Umsetzung empfohlen.
80

Verbale Meinungsäußerungen der Mitarbeiter verdeutlichten ergänzend latente Unzulänglichkeiten
in den Unternehmen sowie persönliche Wünsche der Call Center Agents und enthielten
vielfach bereits Lösungsvorschläge und -ansätze. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung
zeigten den Unternehmen ganz eindeutig die dringendsten Probleme, die demnach
auch zuerst gelöst werden sollten.
Die wesentlichen Ergebnisse der Fachexpertenbeteiligung und der Mitarbeiterbefragung
werden entsprechend der Vorgehensweise in den nachfolgenden Tabellen gegenübergestellt
und erläutert.
Abbildung 34 zeigt noch einmal die spezielle Vorgehensweise in den untersuchten Call
Centern in einem Überblick.
Fachexpertenbeteiligung
Vorbereitung und Planung
Projektvorstellung im Unternehmen –
Projektskizze
Grobanalyse –
Ermittlung der Arbeitsplatzbedingungen
- Klimamessung
- Beleuchtungsmessung
- Lärmmessung
- Ermittlung von Defiziten gemäß
Arbeitsstättenverordnung,
Bildschirmarbeitsverordnung
- Verhaltensanalyse durch Beobachtung
und Befragung (z. B.
Sitzen, Pausenverhalten,
Kurzpausen)
ggf. Feinanalyse
- in einigen Call Centern Beleuchtungsmessungen
Mitarbeiterbeteiligung
Mitarbeiterinformation
durch Experten selbst und durch Unternehmensleitung
bzw. Teamleiter
Mitarbeiterbefragung zu Belastungsempfindungen
und Beschwerden (anonym,
codiert) vom AAS Neuruppin
- demographische Daten
- qualifikatorische Voraussetzungen
- Weiterbildungsmaßnahmen
- Gesundheitszustand
- Arbeitsplatzbedingungen (Vorkommen
und individuelles Belastungsempfinden)
- Angebote und Nutzung von
gesundheitlichen Maßnahmen
- Zufriedenheit mit der Tätigkeit,
Arbeitszeiten, Software, Vorgesetzen
- Verbale Änderungsvorschläge zur
Arbeits- und Umgebungsgestaltung
Auswertung
Abb. 34: Spezielle Vorgehensweise in den Call Centern
81

Im Folgenden wurden die Ergebnisse der Expertenbeurteilung und der Mitarbeiterbefragung
tabellarisch dargestellt.
Der Auswertung der Analyseergebnisse vorangestellt wurde jeweils eine Allgemeincharakteristik
des Unternehmens bezüglich des Alters der Mitarbeiter, der täglichen Arbeitszeit und
der Büroausstattung.
In der Spalte Parameter der Tabellen sind die hauptsächlichen Untersuchungsparameter
aufgeführt, die in jedem Call Center entweder von den Experten oder von den Call Center
Agenten als mangelbehaftet bzw. störend oder belastend eingeschätzt wurden.
Die Spalte Expertenbeurteilung enthält bewertete Aussagen aus einem Ist-Soll-Vergleich
gesetzlicher Grenzwerte und Normen bezüglich der vorgefundenen Zustände im Unternehmen.
Diese wird der Mitarbeiterbefragung gegenübergestellt, die das subjektive Empfinden
dazu widerspiegelt.
CCN 1
Allgemeine Ergebnisse
Mitarbeiter:
Arbeitszeit:
- überwiegende Altersgruppe 35-44 Jahre
- in der Regel 8 Stunden täglich (auftragsabhängig),
- starre Pausenzeiten, keine Kurzpausen
Büroausstattung:
- Nutzung eines vorhandenen Bürogebäudes ohne aufwändige Umbauten
- Großraumbüros
- Nutzung bereits vorhandener Arbeitstische und Arbeitsdrehstühle
- keine schalldämmenden Zwischenwände am Arbeitsplatz vorhanden
- keine Klimaanlage, Lüftung über Fenster
- Spiegelrasterleuchten
82

Analyseergebnisse
Parameter Expertenbeurteilung Ergebnis Mitarbeiterbefragung
Beleuchtung Allgemeinbeleuchtung ist ausreichend
– wird selten genutzt
Starke Blendung/Reflexion durch
Leuchten/Fenster
Stofflamellen bieten keinen ausreichenden
Sonnenschutz
Temperatur • etwas zu warm
Luftfeuchte • Luftfeuchte liegt im unteren
Drittel des empfohlenen Normbereiches
Lärm • empfohlener Grenzwert überschritten
Möblierung • Tische nicht höhenverstellbar
• 7 unterschiedliche Stuhlmodelle
mit Mängeln
• Fußstützen fehlen
Sonstige gesundheitsrelevantgungsmangel
• statische Körperhaltung, Bewe-
Bedingungen • Beobachtung falscher Sitzungshaltungen
• kaum theoretische Kenntnisse
zu gesundem Sitzen vorhanden
• falsche Stuhleinstellung
• bisher keine gesundheitsförderlichen
Maßnahmen angeboten
Vorgesetztenverhalten
• im Projektverlauf gegenüber
Projektpartnern kaum
kooperativ
wird subjektiv als grell und blendend
empfunden
Blendung und Reflexion stören
65,2 % der Mitarbeiter am häufigsten
[Mitarbeitervorschläge: Bildschirmfilter]
• ohne Beanstandungen
• stört 47,8 % der Mitarbeiter
[Mitarbeitervorschläge: bessere
Headsets, Schallschutz]
• 43,5 % der Mitarbeiter fühlen
sich beeinträchtigt
• ständiges Sitzen stört 13 %
der Mitarbeiter sogar sehr,
[Mitarbeitervorschläge:
abwechslungsreiche Tätigkeit,
bessere Stühle, höhenverstellbare
Tische, Beinfreiheit schaffen]
Wesentliche Gesundheitsbeschwerden
– Rangfolge
- Nackenschmerzen
- Nasenbeschwerden
- Bandscheibenerkrankungen
- Stimmprobleme
- Sehstörungen
- Erschöpfung, Schlafstörungen,
Unruhe
• 43,5 % der Befragten waren
mit dem Verhalten unzufrieden
83

Die Allgemeinbeleuchtung entsprach an allen Arbeitsplätzen den gesetzlichen Vorgaben. Sie
wurde dennoch ungern genutzt, da sie subjektiv von den Mitarbeitern als grell und blendend
empfunden wurde. Das war u. a. zurückzuführen auf die Reflexion der Leuchten auf den
Bildschirmen. Die Mitarbeiter fühlten sich am häufigsten durch Blendung und Reflexionen
gestört, was objektiv auch als ein Schwerpunkt in der Expertenbeurteilung zum Ausdruck
kam. Die ungünstige Anordnung der Spiegelrasterleuchten über den Bildschirmarbeitsplätzen
und die unzureichenden Sonnenschutzmaßnahmen hatten weitere negative Auswirkungen
zur Folge. Um Bildschirmzeichen besser erkennen zu können, wurde nicht selten eine
verdrehte und verkrampfte Sitzhaltung eingenommen.
Die Lärmmessungen ergaben zum Teil recht hohe Überschreitungen des empfohlenen
Grenzwertes, was auch von den Mitarbeitern am zweithäufigsten als Störfaktor genannt wurde.
Das ständige Sitzen unter ergonomisch mangelhaften Bedingungen und unter dem Aspekt
der starren Pausen (ohne Kurzpausen) war für die Hälfte der Mitarbeiter ein Belastungsfaktor.
Zu beobachten war auch, dass bei erhöhtem Schalldruckpegel die Call Center Agents
lauter zu sprechen begannen. Das zeigt sich nicht zuletzt in den Stimmproblemen, die in der
Rangfolge der Beschwerden bei den Call Center Agents auf Platz 4 anzutreffen waren.
Vom Unternehmen wurden keine gesundheitsförderlichen Maßnahmen angeboten und auch
nicht für notwendig erachtet. Die Expertenbeobachtungen und -befragungen zeigten, dass
die Mitarbeiter für das Thema Verhaltensprävention unzureichende theoretische Kenntnisse
besaßen.
Falsche Einstellungen der Stühle und verkrampfte Sitzhaltungen waren gehäuft zu sehen. In
Korrelation dazu sind die wesentlichen Gesundheitsbeschwerden zu betrachten. Nackenschmerzen
sind in der Rangfolge der Beschwerden an erster Stelle genannt worden. Die
Bandscheibenerkrankungen (Rang 3) sind weiteres durch schlechte ergonomische Bedingungen
oder ungünstige Sitzhaltung hervorgerufenes Kriterium.
Insgesamt war knapp die Hälfte der Befragten mit dem Verhalten der Vorgesetzten nicht einverstanden.
Mitarbeitervorschläge, die bereits akzeptable Lösungsansätze für die vorliegenden
Probleme boten, blieben unberücksichtigt.
Dieses Call Center musste für weitere Untersuchungen und Interventionsmaßnahmen aus
dem Projekt herausgenommen werden, da die Unternehmensleitung entgegen erster Zusagen
nicht bereit war, die seitens des AAS vorgeschlagenen Maßnahmen umzusetzen.
84

CCN 2
Allgemeine Ergebnisse
Mitarbeiter:
Arbeitszeit:
- überwiegende Altersgruppe 35-44 Jahre
- 8 Stunden täglich im zeitlichen Versatz,
Pausenzeiten flexibel, Probleme mit Kurzpausen
Büroausstattung:
- Nutzung eines vorhandenen Bürogebäudes, zwei mittelgroße Büroräume
- Insellösungen (Dreiergruppen der Arbeitstische)
- schalldämmende Zwischenwände am Arbeitsplatz vorhanden
- keine Klimaanlage, Lüftung über Fenster
- Spiegelrasterleuchten
Analyseergebnisse
Parameter Expertenbeurteilung Ergebnis Mitarbeiterbefragung
Beleuchtung • Allgemeinbeleuchtung ist ausreichend
– wird selten genutzt
• Nutzung von Einzelplatzbeleuchtung
• Blendung/Reflexion durch unzureichende
Sonnenschutzmaßnahmen
(Stofflamellen, Reflexionen
auf Schrankoberflächen,
Blickrichtung nicht parallel zum
Fenster)
Temperatur • wird zentral geregelt, Temperatur
Luftfeuchte
liegt über empfohlenen
Werten
• Luftfeuchte zu gering (liegt unter
Normbereich)
Lärm • liegt im Bereich des Grenzwertes
• 50 % der Mitarbeiter fühlen
sich gestört durch Reflexion
und Blendung
[Mitarbeitervorschläge:
Beleuchtung ändern]
• 38,5 % der Mitarbeiter empfanden
das Raumklima zu
warm und trocken, dazu
kommt elektrostatische Aufladung
• als Störfaktor Nr. 1 angegeben
von 54 % der Mitarbeiter
[Mitarbeitervorschlag:
Büros verkleinern]
85

Möblierung • Stühle: neu, aber stark mängelbehaftet
• ständiges Sitzen stört 30 %
sehr, 50 % fühlen sich leicht
• Pausenraum: „unwohnlich“, beeinträchtigt
wird dadurch kaum genutzt [Mitarbeitervorschlag an 1. Stelle:
bessere Stühle anschaffen, 2.
Pausenraum gestalten]
Sonstige gesundheitsrelevante
Bedingungen
Vorgesetztenverhalten
• keine gesundheitsförderlichen
Maßnahmen angeboten
wesentliche Gesundheitsbeschwerden
– Rangfolge
• kaum theoretische Erkenntnisse
zu gesundheitsgerechtem Verhalten
vorhanden
- Nackenbeschwerden
- Bandscheibenerkrankungen
- Kopfschmerzen
• Bildschirmschoner mit Übungsvorschlägen
wird nicht genutzt
- Sehstörungen
- Magen-Darmerkrankungen
• wenig Haltungswechsel möglich - Herz-Kreislaufbeschwerden
• falsche Stuhleinstellung - Stimmprobleme
• falsche Sitzhaltung
[Mitarbeitervorschlag:
Pausengymnastik]
• sehr kooperativ kaum Kritik am Vorgesetztenverhalten
Die Allgemeinbeleuchtung entsprach bis auf wenige Ausnahmen an den Arbeitsplätzen den
gesetzlichen Vorgaben. Sie wurde dennoch ungern genutzt, da sie von den Mitarbeitern
subjektiv als grell und blendend empfunden wurde. Bereitgestellte Arbeitstischleuchten, die
das Arbeitsfeld ausleuchteten, fanden eher Akzeptanz. Das war u. a. zurückzuführen auf die
Reflexion der Leuchten auf den Bildschirmen und den Telefondisplays. In diesem Call Center
fühlten sich die Mitarbeiter am zweithäufigsten durch Reflexion und Blendung stört, was objektiv
auch als Schwerpunkt durch die Experten ermittelt wurde.
Durch die Insellösung und die parallele Anordnung der Spiegelrasterleuchten kam es von
vornherein zu ergonomisch ungünstigen Beleuchtungsverhältnissen. Unzureichende Sonnenschutzmaßnahmen
verstärkten Blendung und Reflexion.
Obwohl die Temperatur und Luftfeuchte objektiv nicht den Normen entsprach, wurden diese
von den Mitarbeitern nicht als belastend eingeschätzt.
Über die Hälfte der Mitarbeiter stört der Lärm, der jedoch messtechnisch nur vereinzelt geringfügig
überschritten wurde.
86

Trotz neuer Arbeitsstühle (jedoch mängelbehaftet) haben insgesamt 80 % der Mitarbeiter
Probleme mit dem ständigen Sitzen, ein alarmierend hoher Prozentsatz. Die Beobachtungen
und Befragungen zeigten, dass die Mitarbeiter für das Thema Verhaltensprävention unzureichende
theoretische Voraussetzungen besaßen. Falsche Einstellungen der Stühle und verkrampfte
Sitzhaltungen waren gehäuft zu beobachten. Nackenbeschwerden und Bandscheibenerkrankungen
wurden in der Rangfolge der Beschwerden an den ersten beiden Stellen
genannt und unterstreichen die Problemlage.
Auch in diesem Call Center gibt es bereits akzeptable Problemlösungsvorschläge der Mitarbeiter,
um den Gesundheitsbelastungen wirksam zu begegnen. Probleme mit dem Vorgesetztenverhalten
waren aufgrund der Mitarbeiteräußerungen nicht erkennbar. Die Unternehmensleitung
zeigte sich im Projekt sehr kooperativ. Im CCN 2 wurde aufgrund der Ergebnisse
eine Rückenschule vorgeschlagen und durchgeführt, Angaben zu deren Verlauf sind unter
Punkt 5.3.1 nachzulesen.
CCN 3
Allgemeine Ergebnisse
Mitarbeiter:
Arbeitszeit:
Büroausstattung:
- überwiegende Altersgruppe 35-44 Jahre
- in der Regel 6 Stunden täglich, Anfangszeiten regelbar,
Pausenzeiten individuell bestimmbar, Pausen auch bei 6 Stunden
Arbeitszeit angeordnet, individuelle Kurzpausenregelung, Zeitguthaben für
Pausen vom Unternehmen zur Verfügung gestellt
- Nutzung eines neu errichteten Bürogebäudes
- zwei neu eingerichtete Großraumbüros
- schalldämmende Zwischenwände am Arbeitsplatz vorhanden
- Klimaanlage vorhanden und Lüftung über Fenster möglich
- direkt-indirekt Beleuchtung
87

Analyseergebnisse
Parameter Expertenbeurteilung Ergebnis Mitarbeiterbefragung
Beleuchtung Allgemeinbeleuchtung ausreichend,
homogen und blendfrei
• Reflexion und Blendung
stört 38,6 % der Mitarbeiter
z. T. nicht genutzt,
Blendung vorwiegend durch
[Mitarbeitervorschlag:
Beleuchtung verbessern]
helle Fensterflächen,
Raumzuschnitt gestattet nicht
immer parallele Blickrichtung
zum Fenster
Temperatur
Luftfeuchte
• Temperatur liegt über empfohlenen
Werten
• empfundene schlechte Luftqualität
bei 47 % der Mitarbeiter
• Luftfeuchte zu gering (liegt
unter Normbereich)
• 40 % fühlen sich stark belastet
• Zuglufterscheinungen durch
Klimaanlage
• zu trockene Luft geben 30 %
der Mitarbeiter an
[Mitarbeitervorschlag:
an erster Stelle bessere Be- und
Entlüftung schaffen]
Lärm
• lag abhängig von der Anwesenheit
der Mitarbeiter im
• 20,5 % geben Lärm als störend
an
Grenzwertbereich bzw. leicht
darüber
Möblierung • Tische nicht höhenverstellbar
• sehr gute ergonomische
Stühle vorhanden
• ständiges Sitzen stört 20 %
sehr, 40 % fühlen sich leicht
beeinträchtigt
88

Sonstige gesundheitsrelevante
Bedingungen
Vorgesetztenverhalten
• wenig theoretische Kenntnisse
zu gesundheitsförderlichen
Maßnahmen vorhanden
• dynamisches Sitzen in Ansätzen
erkennbar
• falsche Sitzhaltungen und
Stuhleinstellungen
• Wasserspender bereitgestellt
• sehr kooperativ
wesentliche Gesundheitsbeschwerden
– Rangfolge
- Herz-Kreislauf-Erkrankungen
- Sehstörungen, Bindehautentzündung,
Augentränen
- Nackenschmerzen
- Durchblutungsstörungen der
Beine
- Müdigkeit, Erschöpfung
- Kopfschmerzen
- Stimmprobleme
• wenig Kritik am Vorgesetztenverhalten
Die Allgemeinbeleuchtung entsprach an allen Arbeitsplätzen den gesetzlichen Vorgaben,
war homogen und weitestgehend blendfrei. Die Akzeptanz der Kombination von direkter und
indirekter Beleuchtung war bei den Mitarbeitern des CCN 3 wesentlich höher als in den anderen
Call Centern. Reflexionen und Blendung waren durch unzureichende Sonnenschutzmaßnahmen
verursacht und stört einen vergleichsweise geringeren Anteil der Mitarbeiter.
Das Hauptproblem ist in diesem Call Center die Klimaanlage, die an etlichen Arbeitsplätzen
Zuglufterscheinungen auslöst. Da die Klimaanlage bei geschlossenen Fenstern betrieben
wird, wurde die Luftqualität durch etwa die Hälfte der Mitarbeiter als schlecht empfunden und
über ein Drittel der Mitarbeiter fühlten sich dadurch stark belastet. Die zu trockene Luft wird
ebenfalls als störend empfunden.
Obwohl auch in diesem Call Center der gemessene Lärmpegel geringfügig überschritten
war, fühlten sich nur ein Fünftel der Mitarbeiter davon gestört.
Ständiges Sitzen wird auch trotz der ergonomischen Arbeitsstühle von mehr als der Hälfte
der Mitarbeiter als störend empfunden. Anzunehmen ist, dass in diesem Call Center die sehr
guten ergonomischen Bedingungen und bereits vorhandene theoretische Grundkenntnisse
über dynamisches Sitzen dazu beigetragen haben, dass die Nackenschmerzen im Gegensatz
zu den anderen Call Centern erst an Rangstelle 3 hinter Herz-Kreislauf-Erkrankungen
und Augenbeschwerden genannt wurden. Augenbeschwerden können durchaus durch Zuglufterscheinungen
der Klimaanlage und die trockene Raumluft verstärkt worden sein, dieser
Fakt war hier offensichtlich das vorrangige Problem.
89

Dieses Call Center wies im Vergleich zu den anderen untersuchten Unternehmen sehr gute
ergonomische Voraussetzungen auf. Unter dem Aspekt Verhaltensprävention und seiner
Wirkungen wurde hier bewusst eine Rückenschule durchgeführt, um die Beschwerden des
Muskel-Skelettsystems auf dem Niveau zu halten bzw. weiter zu minimieren.
CCN 4
Allgemeine Ergebnisse
Mitarbeiter: - überwiegende Altersgruppe bis 24 Jahre
Arbeitszeit: - 6 – 8 Stunden täglich
- starre Pausenzeiten, keine Kurzpausen
Büroausstattung:
- Nutzung eines neu errichteten Bürogebäudes
- 3 Großraumbüros (750 m² - 1000 m²)
- niedrige schalldämmende Zwischenwände an den Arbeitsplätzen
- Klimaanlage vorhanden und Lüftung über Fenster möglich
- Spiegelrasterleuchten
Analyseergebnisse
Parameter Expertenbeurteilung Ergebnis Mitarbeiterbefragung
Beleuchtung Allgemeinbeleuchtung ausreichend
war nicht an allen Plätzen der
Tischanordnung angepasst
wird zu grell empfunden
31,8 % der Mitarbeiter empfinden
Reflexionen und Blendungen als
störend
dadurch mitunter zu geringe
Beleuchtungsstärke und Abschattungen
Temperatur • Klimaanlage war defekt, • störend wirkten:
Luftfeuchte
nicht in Betrieb
- schlechte Luftqualität (57,6 %)
• Effektive Durchlüftung der - Zugluft (51,8 %)
Räume war trotz geöffneter - trockene Luft (50,2 %)
Fenster nicht möglich (abh. - zu kalt (46,7 %)
von Raumgröße und –tiefe) - zu warm (41,2 %)
• auf Messung wurde verzichtet
[Mitarbeitervorschläge gehäuft:
Klimaanlage überprüfen und einstellen]
90

Lärm • lag bei voll besetztem Raum
deutlich über dem Grenzwert
Möblierung • Tische höhenverstellbar,
aber schlechte Handhabbarkeit
(kaum genutzt)
• zu geringe Tischfläche
• Tastatur ausziehbar –
schränkt Beinraum ein
• Bildschirm zu hoch angeordnet
• ergonomische Anpassung
von Mobiliar und Körperhaltung
nicht möglich
• Stühle sind neu, aber mit
ergonomischen Mängeln
• zu wenig Platz je Arbeitnehmer
im Raum
Sonstige gesundheitsrelevantnisse
• wenig theoretische Kennt-
zu gesundheitsförder-
Bedingungen lichen Maßnahmen vorhanden
• ergonomische Sitzhaltungen
waren kaum zu beobachten
• teilweise Zwangshaltungen
(Kopf in den Nacken gelegt,
Schultern hochgezogen)
• wenig Haltungswechsel
während der Arbeit möglich
Vorgesetztenverhalten
• teilweise kooperativ
• ein hoher Geräuschpegel
stört 32,5 % der Mitarbeiter
• ständiges Sitzen stört 15,3 %
der Mitarbeiter sehr und
46,7 % fühlten sich leicht beeinträchtigt
[Mitarbeitervorschläge: mehr
Fläche am Arbeitsplatz,
andere Stühle, bessere Ergonomie
schaffen]
Wesentliche Gesundheitsbeschwerden
- Rangfolge
- Nackenschmerzen
- Nasenbeschwerden
- Bandscheibenerkrankungen
- Herz-Kreislauf-Erkrankungen
- Sehstörungen
- Augentränen, Bindehautentzündungen
- Stimmprobleme
[Mitarbeitervorschläge:
Bewegungsmöglichkeiten
schaffen, Massagen anbieten]
• kein Anhalt
Die Allgemeinbeleuchtung entsprach nicht an allen Arbeitsplätzen den gesetzlichen Vorga-
91

en, da durch Umstellung ganzer Tischreihen das optimale Verhältnis Beleuchtung und Arbeitsplatz
verloren ging. Auch hier wird die Allgemeinbeleuchtung als grell empfunden und
die auftretenden Reflexionen / Blendungen von ca. einem Drittel der Mitarbeiter als störend
angegeben.
Das vorrangige Problem sehen die Mitarbeiter in diesem Call Center in der schlechten Luftqualität,
die von über der Hälfte als störend empfunden wird. Dazu kommen Zuglufterscheinungen,
zu trockene Luft und das subjektive Empfinden der zu kalten oder zu warmen Luft.
Auf eine Messung wurde verzichtet, da die Klimaanlage defekt war. Der Lärm, der bei voller
Besetzung des Floors deutlich erhöht war, wurde nur von einem Drittel der Mitarbeiter störend
wahrgenommen.
Ein gravierendes Problem war in diesem Call Center die Ergonomie. Höhenverstellbare Tische
waren vorhanden, die aber nicht mittels Knopfdruck, sondern von Hand durch Lösen
von Schrauben, Umstecken der Tischplatten und neue Befestigung schwierig und aufwändig
zu realisieren war. Da kein Call Center Agent seinen eigenen Arbeitsplatz zugewiesen bekam,
hätte jeder Platz vor Arbeitsbeginn neu eingerichtet werden müssen, was aus Zeit- und
Bequemlichkeitsgründen nicht geschah. Hinzu kam, dass die Tastaturhalterung ausziehbar
unter dem Tisch befestigt war, wodurch der Beinraum großwüchsiger Mitarbeiter einschränkt
wurde. Die Aufstellung des Bildschirmes auf dem Computer, der ebenfalls auf dem Tisch
angeordnet war, bewirkte, dass die oberste Bildschirmzeile über der Augenhöhe lag. Eine
natürliche Kopfhaltung war somit speziell für kleinere Personen nicht möglich. Die ergonomische
Abstimmung von Mobiliar und Körperhaltung der Agents war damit allgemein unzureichend.
Zwangshaltungen waren die Folge. Erschwerend hinzu kam ein starres Pausenregime,
in dem individuelle Bedürfnisse kaum Berücksichtigung fanden sowie die Gestaltung
von Tätigkeiten ohne Spielräume für Haltungswechsel.
Die Auswirkungen der unergonomischen Arbeitshaltungen sind ganz deutlich ablesbar in der
Rangfolge der Gesundheitsbeschwerden. An erster Stelle werden Nackenbeschwerden genannt
und an Stelle 3 rangieren Bandscheibenerkrankungen. Die Tatsache, dass im CCN4
überwiegend sehr junge Agents der Altersgruppe bis 24 Jahre beschäftigt waren und das
Call Center erst seit 2 Jahren bestand geben der Aussage über die Beschwerden eine besondere
Wichtung.
Auch in diesem Call Center waren die Mitarbeiter selbst in der Lage, zweckdienliche Vorschläge
zur Problemlösung beizusteuern. Es wurden Vorschläge zur Beschaffung besserer
Arbeitsstühle unterbreitet, weiterhin zur Gewährleistung günstigerer Anpassung der Arbeitsplätze
an die Körpermaße und die Schaffung von mehr Bewegungsmöglichkeiten.
92

In diesem Call Center wurde bewusst ein Stimmtraining durchgeführt, da der Lärm bei voller
Besetzung deutlich über dem empfohlenen Grenzwert lag und die Beschwerden, hervorgerufen
durch die Stimme, ebenfalls häufig genannt wurden.
CCN 5
Dieses Call Center wurde in die allgemeinen projektbezogenen Analysen nicht einbezogen,
da es bereits seit seinem Bestehen bezüglich der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes
durch das AAS begleitet war. Die Arbeitsgestaltungsverhältnisse wurden hier mit Umzug in
einen Neubau gesetzlichen Grundlagen und arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen angepasst.
Grundkenntnisse, z. B. zum Thema „Richtiges Sitzen“ und „Stimme“ waren aufgrund
dessen bereits vorhanden.
Auch mit diesem Call Center wurde die Durchführung einer gesundheitsförderlichen Maßnahme,
diese allerdings auf der Ebene der Wissensvermittlung (Lernebene), vereinbart. Eine
gesundheitliche Verbesserung sollte hier durch ein komplettes Seminarprogramm für die Call
Center Agents zu allen Bereichen der Verhaltens- und Verhältnisprävention erreicht werden.
Die anderen in die Untersuchung einbezogenen Call Center waren nicht bereit, das Programm
„Basics for Agents“ durchführen zu lassen. Es wird vermutet, dass die Unternehmensleitungen
sichtbare, positive Effekte erst einmal in der Veränderung der Verhältnisse
und der Durchführung von konkreten praktischen Einzelmaßnahmen wie Rückenschule oder
Stimmtraining erwarteten.
Durch die bereits länger währende Zusammenarbeit mit dem AAS war im CCN5 aber ein
Bewusstsein geschaffen worden, das über das gewöhnliche Maß hinaus die Durchführung
von Interventionsmaßnahmen auf unterschiedlicher Ebene begünstigte. Das Programm „Basics
for Agents“ wurde deshalb im CCN 5 durchgeführt und abweichend von den anderen
Maßnahmen nicht hinsichtlich gesundheitsrelevanter Auswirkungen sondern aufgrund seiner
Zielrichtung nur hinsichtlich der Teilnehmerzufriedenheit bewertet.
Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
Beurteilung der Arbeitsplatzbedingungen
In allen untersuchten Call Centern gab es objektiv Probleme mit der Beleuchtung (Reflexion,
Blendung), Lärm sowie Temperatur und Luftfeuchte. Die Intensität der Belastung durch o. g.
Parameter wurde in jedem Call Center durch die Agents anders empfunden. Auch die Möblierung,
die gesundheitsrelevanten Bedingungen sowie das Vorgesetztenverhalten ließen im
Wesentlichen einen Zusammenhang zu gesundheitlichen Beschwerden erkennen.
93

1. Die Allgemeinbeleuchtung wurde in allen Call Centern von den Mitarbeitern mehr oder
weniger abgelehnt, da sie bei Einhaltung der Nennbeleuchtungsstärken als grell, blendend
oder störend empfunden wurde (siehe dazu Fb 753). Die höchste Akzeptanz erzielte das
Call Center mit einer kombinierten direkt-indirekt Beleuchtung.
2. Die schlechte Luftqualität wurde insbesondere in den Call Centern mit Klimaanlage empfunden.
Diese Call Center wiesen in dem Falle aber auch die größte Raumausdehnung der
Büros auf. Infolge dessen ist ohne funktionierende Klimaanlage die Gewährleistung zuträglicher
Atemluftqualität nicht mehr gegeben.
3. Der Geräuschpegel lag in allen Call Centern leicht über den empfohlenen 55 dB (A) und
wurde von den CCA der einzelnen Unternehmen in unterschiedlicher Intensität, zumeist aber
als störend eingeschätzt.
4. Die Möblierung war ausgenommen in einem der Call Center ergonomisch nicht zufriedenstellend.
Der Zusammenhang zwischen optimal gestalteten Arbeitsplätzen und dem Abbau
von gesundheitlichen Belastungen ist durch die Unternehmensleitungen nicht hinreichend
erkannt worden, sonst wäre diesem Kriterium insbesondere bei der Neuanschaffung von
Mobiliar Rechnung getragen worden.
5. Unter den sonstigen gesundheitsrelevanten Bedingungen ist erkennbar, dass gesundheitsförderlichen
Maßnahmen bis auf wenige Ansätze als sinnvolle Ergänzung zur Verhaltensprävention
sowohl von der Unternehmensleitung als auch von den Agents wenig oder
gar keine Bedeutung beigemessen wurde.
6. Das Vorgesetztenverhalten war nur in einem Fall auffällig, in diesem Call Center kam es
folglich nach den Eingangsanalysen nicht zur Umsetzung empfohlener ergonomischer und
gesundheitsförderlicher Maßnahmen.
Gesundheitsbeschwerden aus den Mitarbeiterbefragungen
1. Die Häufigkeit der Nackenbeschwerden und Bandscheibenerkrankungen trat bei den
Agents der untersuchten Call Center in Abhängigkeit von der ergonomischen Ausstattung
auf. Mängel in der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung und im Pausenregime wirkten sich
nachweislich negativ aus. Trotzdem klagten auch die Agents des CCN 3 mit den besten ergonomischen
Voraussetzungen über Beschwerden des Muskel-Skelettsystems.
94

Das Ergebnis zeigt, dass ein alleiniges Bereitstellen von ergonomischen Arbeitsmitteln offensichtlich
nicht zur Vermeidung, höchstens zu einer Abschwächung der Beschwerden
führt.
2. Stimmprobleme traten in den untersuchten Call Centern noch nicht vordergründig auf.
Die Unternehmen bestanden zumeist noch nicht lange am Markt (ca. 2 bis 4 Jahre). Es wird
vermutet, dass Stimmprobleme erst mit Zunahme der Dienstjahre der Agents relevant werden.
In Auswertung der Analyseergebnisse ergab sich bezüglich der Verhaltensprävention folgendes
Bild, was auch Grundlage für die weitere Intervention war:
• In allen untersuchten Call Centern war die Wirkung verhaltenspräventiver Maßnahmen
weitestgehend unbekannt.
• Es fehlte das theoretische Wissen, die Sensibilisierung für die Probleme und die
Selbstverantwortung für die Gesundheit, sowohl bei Arbeitgebern als auch bei Arbeitnehmern.
• Falsche Sitzhaltungen, Zwangshaltungen, wenig Haltungswechsel, falsche Stuhleinstellungen
am Arbeitsplatz sind die Folge.
• Bewegungsübungen, Rückenschulen o. ä. wurden bisher in keinem der Unternehmen
angeboten.
• Der gewünschte Bedarf ist in Ansätzen bei den Agents zu erkennen, Vorschläge zu
Pausengymnastik und Massagen unterstreichen die Aussage.
• Zur Verfügung gestellte Bildschirmschoner mit Bewegungsübungen, Hometrainer,
Aushänge zur Stuhleinstellung u. ä. wurden von den Agents nicht genutzt.
95

4.4 Zusammenfassung – Gestaltungsschwerpunkte
In Auswertung der Analysen lassen sich zusammenfassend folgende Gestaltungsschwerpunkte/Gestaltungsbereiche
im Call Center ableiten welche Gesundheit, Wohlbefinden und
Leistungsfähigkeit der Beschäftigten positiv beeinflussen können:
Schaffung von Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Zielsetzungen,
Entscheidungen und Veränderungsmaßnahmen im
)
Unternehmen
Entwicklung von akzeptierten Gestaltungsempfehlungen für die Büroräume
)
hinsichtlich der Beleuchtung, des Klimas und der Geräuschentwicklungen
) Optimierung der Möglichkeiten zur Qualifikation und der Weiterbildung
Schaffung lernförderlicher Arbeitsbedingungen / Förderung der Kompe
)
tenzentwicklung im Arbeitsprozess
Förderung der Kompetenzentwicklung auch hinsichtlich einer
)
belastungsoptimalen Nutzung der Arbeitsmittel und Ausrüstungsgegenstände
Schaffung von Möglichkeiten zur Arbeitsanreicherung der Arbeitsaufgaben
)
und zum Arbeitswechsel
) Optimierung der Informationssysteme (Struktur und Handhabbarkeit)
) Optimierung der Ausführungsbedingungen für zusätzliche Aufgaben
Optimierung der Zusammenarbeit und Kooperation mit anderen
)
Abteilungen und Fachbereichen (Aufgabenverteilung)
) Gewährung, Organisation und Gestaltung von Pausen und Kurzpausen
Integration von gesundheitsförderlichen Maßnahmen / Förderung der
)
Akzeptanz bei Mitarbeitern und Geschäftleitung
96

5 Interventionen und Lösungsvorschläge
5.1 Einführung und Zielstellung
In der betrieblichen Gesundheitsförderung ist der Prozess der Analyse bereits eine Intervention,
denn jede Datenerhebung, Arbeitsplatzanalyse oder Befragung aber auch Evaluation,
die zielorientiert durchgeführt wird, ist ein Eingriff in das betriebliche Geschehen und kann
Veränderungen z. B. im Denken und Handeln der einbezogenen Personen bewirken.
Analyse und Intervention sind demzufolge als integrierter Prozess zu betrachten (Bamberg,
Ducki, Metz 1998).
Die Analyseergebnisse entsprechend Punkt 4 weisen aus, dass in den Call Centern Gestaltungsbedarf
in bezug auf die Schaffung beanspruchungsoptimaler Arbeit und Arbeitsbedingungen
besteht. Dabei geht es einerseits um die Gestaltung ergonomischer Arbeitsbedingungen,
die Gestaltung von Arbeitsmitteln und Informationssystemen und andererseits um
die Optimierung der Arbeitsaufgabengestaltung und der Arbeitsorganisation. Empfohlen
werden weiterhin die Bereitstellung und Nutzung verhaltenspräventiver Maßnahmen.
Interventionen in der betrieblichen Gesundheitsförderung zielen nicht ausschließlich darauf
ab, Problemlösungen zu entwickeln, sondern es geht auch insbesondere darum, bei den
betrieblichen Akteuren z. B. im Call Center erkennbar werden zu lassen, dass Strukturen und
Prozesse einer Arbeitsorganisation und deren Abläufe in hohen Maße durch menschliches
Handeln konstituiert sind und, zumindest teilweise, veränderbar sind. Mitarbeiter und Führungskräfte
sollen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung motiviert und befähigt
werden, aktiv im Lösungsfindungs-, Gestaltungs- und Veränderungsprozess mitzuwirken.
Mit Hilfe von Expertenwissen können auf diese Weise verbesserte und von allen Beteiligten
gleichermaßen akzeptierte Lösungen und Präventionsmaßnahmen entwickelt und eingeführt
werden. Grundlagen dazu können insbesondere die speziell für Call Center im Rahmen des
Projektverbundes entwickelten Gestaltungslösungen und aufgeführten Good Practice Beispielen
in den fachspezifischen Reports (vgl. Kasten) sein.
„Effektive Arbeitsgestaltung“
„Stimme“
„Ergonomie und Arbeitsgestaltung“
„Softwareentwicklung“
„Partizipation“
Abb. 35 Veröffentlichte Reports im CCall- Projekt
In den folgenden Ausführungen werden entsprechend des Projektauftrages Vorgehensweisen
und Ergebnisse einer partizipativen Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen
97

sowie die Entwicklung und Erprobung spezieller verhaltenspräventiver Maßnahmen beschrieben.
5.2 Partizipative Entwicklung von Lösungsvorschlägen
Zielstellung des Teilprojektes der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg ist es, die betrieblichen
Akteure aktiv in den Analyse- und Gestaltungsprozess einzubeziehen. Es sollen
dabei im Unternehmen Voraussetzungen geschaffen werden, die Arbeit und die Arbeitsbedingungen
selbständig, unter bedarfs- und problemorientierter Nutzung externer Unterstützungen,
zu gestalten (Verhältnisprävention). Zugleich ist in einem bestimmten Ausmaß die
aktive Einbeziehung der Beschäftigten in Analyse- und Gestaltungsprozesse ein Mittel zur
Entwicklung bzw. Verbesserung persönlicher
Gesundheitskompetenzen
(Sensibilisierung, Motivierung, gesundheitsorientierte
Kommunikation
– Verhaltensprävention).
Der allgemeine Projektverlauf ist in
der Abbildung 36 dargestellt. In einem
ersten Schritt erfolgt die Kontaktaufnahme
mit dem jeweiligen
Unternehmen. Nach der erklärten
Bereitschaft aktiv mitzuwirken und
ggf. Ressourcen bereitzustellen,
Gestaltungsschwerpunkte
bestimmt
(vgl. Pkt 4).
werden im Rahmen einer Grobanalyse
in den vereinbarten Untersuchungsbereichen
Die auf das jeweilige Unternehmen
zugeschnittene
Zwischenpräsentation
erfolgt mit der Zielstellung, Mitarbeiter
und Führungskräfte über erste
Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen
Durchführung Grobanalyse
Planung, Durchführung und
Auswertung
Zwischenpräsentation
Zusammenarbeit
Unternehmen und
externe Begleitung
Entscheidung
über die Durchführung
weiterer
Analysen
Abb. 36: Projektverlauf
Erarbeitung
Bewertung, Einführung
,
Evaluation
Information und teilweise Einbeziehung von
Mitarbeitern, Führungskräften und betrieblichen
Experten
Ergebnisse zu informieren und Absprachen zur weiteren Vorgehensweise in der Projektarbeit
zu treffen. Teilnehmer an dieser Präsentation sind im Idealfall sowohl Mitarbeiter als
auch Fach- und Führungskräfte. Ist eine Beteiligung von Beschäftigten nicht möglich, sollten
die Mitarbeiter auf anderem Wege (Flyer, Pinnwand, Poster) über die Analyseergebnisse
informiert werden. Alle weiteren Schritte, z. B. die vertiefenden Analysen, die Erarbeitung
98

von Gestaltungsvorschlägen und die Bewertung und Umsetzung der Ergebnisse, erfolgen
unter intensiver Beteiligung von Vertretern des Unternehmens. Eine wesentliche Voraussetzung
ist die Schaffung von Strukturen, die prozesssteuernd und -begleitend tätig sind.
5.2.1 Projektgruppenarbeit
In den Unternehmen werden Projektgruppen, bestehend aus betrieblichen Vertretern und der
externen Begleitung (Otto-von-Guericke-Universität), gebildet. Diese Projektgruppen übernehmen
die Steuerung und Begleitung aller weiteren Aktivitäten im Unternehmen
(vgl. Abb. 37).
1. Auswertung der
Grobanalyse und
Feststellung von
weiterem Analyse
bedarf
6. Evaluation
Projektgruppe
Steuerungsgruppe
2. Planung und Durch
führung weiterer Analysen
3. Auswertung und
Schlussfolgerungen
5. Durchführung und
Prozessbegleitung
der praktischen Um
setzung
4. Erarbeitung und
Bewertung von Gestaltungsvorschlägen
Abb. 37: Inhalte der Projektgruppenarbeit
Die personelle Zusammensetzung des Gremiums kann unterschiedlich sein. Verschiedene
Formen, wie z. B. primär auf der Ebene der Agents, primär auf der Ebene der Führungskräfte
oder gemischte Strukturen, sind möglich.
Im Rahmen der Projektbearbeitung kommen zwei grundsätzlich verschiedene Modelle zur
Anwendung.
99

A) PROJEKTGRUPPE PRIORITÄR AUF DER EBENE DER
FÜHRUNGSKRÄFTE
Analyseergebnisse, weitere Vorgehensweisen und Lösungsansätze werden auf der Ebene
der Führungskräfte diskutiert. Die Projektgruppe besteht aus Vertretern der Unternehmensleitung,
Teamleitern und Projektbearbeitern der Universität Magdeburg. Zur Klärung von
Teilproblemen werden innerbetriebliche Experten, wie z. B. Verantwortliche für die Computer-Technik
oder Fachkräfte für Arbeitssicherheit, hinzugezogen.
Innerbetriebliche
Experten/
Projektgruppe
Ótto-von-Guericke-Universität
Magdeburg
- Unternehmensleitung
- Teamleiter
Beschäftigte
Abb. 38: Projektgruppenstruktur auf der Ebene der Führungskräfte
Geplant ist auch die zeitweise Einbeziehung von Beschäftigten in die Projektgruppenarbeit.
Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass dies nicht immer so durchführbar ist, wie ursprünglich
geplant. Zum einen liegt es daran, dass der Stellenwert des Erfahrungswissens der Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen in Bezug auf die Gestaltung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen
in der Führungskräfteebene sehr stark unterschätzt wird und andererseits ist es immer
wieder ein Problem, die Beschäftigten aus dem Arbeitsprozess zu holen, um sie an Projektgruppensitzungen
teilnehmen zu lassen.
Ein weiterer Nachteil dieses Modells ist, dass Führungskräfte in modern organisierten Unternehmen
unter chronischem Zeitmangel leiden und aus diesem Grund Projektgruppentreffen
entweder häufig verschoben werden müssen bzw. mit verminderter Kapazität stattfinden.
Wichtig in dieser Struktur ist die externe Begleitung des Gesamtprozesses, die als Motor,
Initiator und fachlicher Berater fungiert. Entscheidender Vorteil dieser Projektgruppenzusammensetzung
ist die schnelle Umsetzung beschlossener Veränderungen.
100

B) PROJEKTGRUPPENSTRUKTUR AUF DER EBENE DER
BESCHÄFTIGTEN
In dieser Projektgruppenstruktur sind die Beschäftigten die Hauptakteure. Auf diese Weise
wird gewährleistet, dass Maßnahmen und Programme zur Gesundheitsförderung nicht an
den tatsächlichen Erfordernissen und Bedürfnissen der Beschäftigten vorbei, durchgeführt
werden. In der Abbildung 39 ist das Konzept der Projektgruppenstruktur auf Mitarbeiterebene
dargestellt.
Unternehmensleitung/
Entscheidungsträger
Die Projektgruppe trifft sich mindestens einmal im Monat (Abstände variieren zwischen 2 und
5 Wochen, je nach Problemlage). In Absprache mit dem Management wird ein Zeitlimit
(Größenordnung von 1 bis 1,5 Stunden) für die Dauer von Projektgruppensitzungen festgelegt.
Die Erreichung einer optimalen Zeitausnutzung erfordert eine gründliche Vor- und
Nachbereitung der Treffen. Inhaltliches und methodisches „Input“ liefert die Universität Magdeburg
als externer Berater und Projektbegleiter. Kontinuierlich eingeladen werden Vertreter
des Betriebsrates. Fach- und Führungskräfte beteiligen sich problemorientiert an Ergebnispräsentationen
und Entscheidungsfindungsprozessen. Die Funktion des Projektgruppenleiters
übernimmt ein Vertreter des Unternehmens (Mitarbeiter). So werden Voraussetzungen
geschaffen, dass die Projektgruppe auch nach Beendigung des Projektes CCall bestehen
bleibt.
Es wird empfohlen, die erste Projektgruppensitzung dazu zu nutzen, die Ziele festzulegen
und Regeln der Zusammenarbeit zu diskutieren. Diese Spielregeln sind gemeinsam zu erar-
Otto-von-Guericke-Universität
Magdeburg
Projektgruppe
je ein Beschäftigter
aus jedem Team
Innerbetriebliche Experten/
Betriebsrat
Teamleiter und Mitarbeiter
Abb. 39: Projektgruppenstruktur auf der Ebene der Beschäftigten
101

eiten, zu visualisieren und jedem Projektgruppenmitglied auszuhändigen. Ein Beispiel dazu
ist in der Abb. 40 dargestellt.
Spielregeln für die Projektgruppenarbeit
- Jeder sollte aktiv mitarbeiten
- Keine falsche Zurückhaltung – jede Meinung ist wichtig
- Toleranz gegenüber anderen Meinungen üben
- Fairness
- Es gibt keine richtigen und keine falschen Äußerungen
- Keine verletzenden Abwertungen
- Kurze sachliche Argumente (Zeit)
- Ausreden lassen – zuhören
- Vertraulichkeit
- es wird gemeinsam entschieden, welche Gedanken zunächst in der
Projektgruppe verbleiben und was nach außen getragen wird
- Der Moderator bekommt etwas Zeit zum visualisieren
- Dauer einer Sitzung ca. 1 h bis 1.5 h
- Ein Projektgruppenmitglied informiert regelmäßig über den Fortgang
der Zeit
- In den letzten 10 Minuten werden Termin und Inhalte der nächsten
Sitzung besprochen
(von einer Projektgruppe selbst erarbeitet)
Abb. 40: Spielregeln für die Projektgruppenarbeit (gemeinsam in der
Projektgruppe erarbeitet)
Der Ablauf eines Problemlöseprozesses in der Projektgruppe ist in der Abbildung 41 schematisch
dargestellt. Nicht nur aufgrund des begrenzten Zeitvolumens für die Projektgruppensitzungen
ist es erforderlich, die Zeiten zwischen den Veranstaltungen dazu zu nutzen,
Probleme und Lösungsansätze projektgruppenübergreifend zu diskutieren. Auf diese Weise
können die Erfahrungen und Meinungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Projektgruppenarbeit
einfließen und es erhöhen sich die Chancen, von der Mehrheit akzeptierte
Gestaltungskonzepte zu entwickeln.
102

Projektgruppensitzung
- Probleme und Veränderungsbedarf definieren
- weiteren Analysebedarf ermitteln
- Bedarf an Fachinformationen formulieren
Projektgruppensitzung
zwischen den Sitzungen
- Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über
Inhalte und Vorhaben im Projekt
- Erarbeitung von Feinanalysekonzepten
- Zusammenstellung von Fachinformationen
- Vermittlung von Fachinformationen
- Vorstellung von Analyseinstrumentarien/
Vorgehensweisen, zu erwartende Ergebnisse
- Festlegung weiterer Vorgehensweisen
zwischen den Sitzungen
- Information von Betriebsrat und Management über
weitere Vorhaben
- Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
- Durchführung und Auswertung der Analysen
Projektgruppensitzung
- Präsentation der Analyseergebnisse
- Diskussion und Erarbeitung von Lösungskonzepten
zwischen den Sitzungen
- Systematisches Einholen von Meinungen und Erfahrungen
der Beschäftigten und
Vorgesetzten
- z. B. Testphase (provisorische Umsetzung von
Gestaltungsvarianten)
Projektgruppensitzung
- Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse
- Fertigstellung des Konzeptes
- Diskussion mit Fach- und Führungskräften
- Festlegung der Einführungs- und
Umsetzungsmodalitäten
Umsetzung und Evaluation
Abb. 41: Beteiligungsorientierter Veränderungsprozess
103

*
Die Zeiträume zwischen den Sitzungen werden von der Projektbegleitung (Universität Magdeburg)
z. B. dazu genutzt, Projektgruppensitzungen nachzubereiten, Fachinformationen
zusammenzustellen und Analyseverfahren auszuwählen, um dies gebündelt der Projektgruppe
zur Verfügung zu stellen.
Des weiteren eignen sich die Zeiträume zwischen zwei Projektsitzungen, um ggf. Feinanalysen
durchzuführen bzw. Lösungskonzepte in Pilotbereichen zu testen und zu diskutieren.
5.2.2 Entwicklung von allgemeinen Lösungsvorschlägen
Die im Rahmen des Projektes entwickelten Lösungskonzepte zur Optimierung der Arbeit und
der Arbeitsbedingungen im Call Center haben nicht den Anspruch, alle in Auswertung der
Analysen und der im Punkt 4.4 aufgeführten Gestaltungsschwerpunkte im Detail zu bearbeiten.
Abgesehen davon, dass dies in der kurzen Projektlaufzeit nicht möglich ist, geht es vorrangig
darum, ein Problemverständnis in den Unternehmen zu entwickeln und die Akteure zu motivieren
und zu befähigen zielgerichtet Gestaltungslösungen ggf. unter Nutzung externer Unterstützung
zu entwickeln. Diese Prozesse sind sehr zeitaufwendig und in den beteiligten
Unternehmen noch nicht abgeschlossen.
In den folgenden Ausführungen werden die in den Projektgruppen erarbeiteten, diskutierten
und teilweise umgesetzten Lösungsvarianten und -empfehlungen vorgestellt:
(a) Beteiligung und Kooperation
Beteiligung der Beschäftigten bei der Organisation der Arbeit
Die Beteiligung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist eine Grundvoraussetzung effektiver
und menschorientierter Arbeitsgestaltung. Die Beschäftigten wissen oft am besten, welche
Arbeitsbedingungen günstig bzw. ungünstig für sie sind. Bei der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen
ist das Erfahrungswissen der unmittelbar Betroffenen unverzichtbar. Daher ist
die Bildung und regelmäßige Arbeit der im Punkt 5.2.1 beschriebenen Projektgruppe selbst
auch eine Veränderung in der Arbeitsorganisation und Arbeitskultur. Das Projektgruppenkonzept,
insbesondere das auf der Ebene der Beschäftigten, ermöglicht es den betroffenen
Personen, Probleme anzusprechen sowie sich bei der Arbeitsplatzgestaltung bzw. bei Veränderungen
in der Arbeitsorganisation zu beteiligen.
104

+
*
Informationsvermittlung auf Teambesprechungen bzw. Teammeetings
Teammeetings bzw. Teambesprechungen sind ein wichtiges Instrument, die Beschäftigten
über betriebliche Gegebenheiten zu informieren und eine Plattform zur Diskussion auftretender
Probleme zu bilden. Es wird angeregt, derartige Zusammenkünfte zukünftig in kürzeren
Zeitabständen zu planen. Wichtig dabei ist es, die Beschäftigten bei der thematischen Gestaltung
der Sitzungen mitwirken zu lassen.
Eine thematische Erweiterung kann z. B. dahingehend erfolgen, dass zukünftig auch Inhalte
wie
- Aufgaben und Strukturen von Fachabteilungen
- Möglichkeiten und Nutzen gesundheitsfördernder Maßnahmen
(Verhaltensprävention),
- Qualifizierungsbedarf / Qualifizierungsangebote
- Gesundheitsgerechtes Verhalten am Arbeitsplatz
- Maßnahmen zur Vermeidung von Blendung
- Augenschonende Bildschirmeinstellungen
- Pausennutzung und Pausengestaltung
...........
auf der Tagesordnung stehen. Zu bestimmten Themenkomplexen können innerbetriebliche
bzw. externe Experten eingeladen werden.
(b) Arbeitsplatz- und Ausführungsbedingungen
Themen zur ergonomischen Gestaltung der Arbeitsplätze bilden nicht den Schwerpunkt der
Projektbearbeitung. Diese Themenbereiche bzw. Lösungsvorschläge ermöglichen es, relativ
schnell für alle Beteiligten sichtbare und nachvollziehbare Ergebnisse zu erarbeiten und umzusetzen.
Sie tragen entscheidend zur Akzeptanz der Projektgruppenarbeit bei der Unternehmensleitung
und bei den Beschäftigten bei.
Installation zusätzlicher Leuchten
Einschätzungen und Messungen der Beleuchtungssituation haben mehrfach ergeben, dass
die Situation für viele Beschäftigte im Großraumbüro nicht optimal ist. Abhilfe ist in einem
Fall durch die Installation zusätzlicher Beleuchtungskörper, in einem anderen Fall durch die
Bereitstellung von Arbeitsplatzleuchten erreicht worden. Auf detaillierte Ausführungen
(Messverfahren und Messergebnisse) wird an dieser Stelle verzichtet, da Probleme und Lösungsmöglichkeiten
zu dieser Thematik ausführlich im CCall Report „Ergonomie und Arbeitsumgebung“
dargestellt sind.
105

*
*
*
Trockene Luft
Zur Erhöhung der Luftfeuchtigkeit in den Arbeitsräumen werden in einem Call Center Luftbefeuchter
installiert. In einem weiteren Call Center werden den Beschäftigten als Sofortmaßnahme
Getränke (Mineralwasser) zur Verfügung gestellt. Weitere Maßnahmen sind in
dem Report „Ergonomie und Arbeitsumgebung“ aufgeführt.
Regelmäßige Arbeitsplatzbegehungen
Die Analysen haben ergeben, dass die Bildschirmeinstellungen teilweise ungünstig sind.
Regelmäßige Arbeitsplatzbegehungen durch eine Fachkraft können schnell, fehlerhafte
bzw. ungünstig eingestellte Bildschirme identifizieren. Die Beschäftigten werden an Ort und
Stelle über verbesserte Einstellungsmöglichkeiten informiert. Defekte Monitore können
schnell erkannt und ausgewechselt werden.
“Trennwände mit Fenstern“ zur Geräuschminderung
Längere Diskussionszeit wurde benötigt, um ein Konzept für akzeptable geräuschmindernde
Maßnahmen zu erarbeiten.
Die Analysen in allen Call Centern haben ergeben, dass sich die Beschäftigten in ihrer Tätigkeitsausführung
durch Umgebungsgeräusche gestört fühlen. Gleichzeitig kommt jedoch immer
wieder zum Ausdruck, dass Kontakt und Kommunikation mit den Kolleginnen und Kollegen
an benachbarten Arbeitsplätzen wichtige Ressourcen für effektives Arbeiten darstellen.
Während sich einige Unternehmen entscheiden, die Umgebungsgeräusche zu tolerieren,
sind die Beschäftigten in anderen Unternehmen davon überzeugt, dass eine Veränderung
unverzichtbar ist.
In einem Fall wird ein Musterarbeitsplatz entwickelt und erprobt. Eine Gruppe von vier Arbeitsplätzen
ist mit provisorischen Trennwänden versehen worden. Die Geräuschminderung
wird von den Mitarbeitern positiv bewertet und durch Messergebnisse bestätigt. Allerdings
wird der fehlende Sichtkontakt zu den benachbarten Arbeitsplätzen und zu wenig Tageslicht
bemängelt. In Auswertung der Erprobungsergebnisse entstand die Idee, einige Lärmwände
mit durchsichtigem Material auszustatten. Die Geschäftsleitung akzeptiert diesen Vorschlag
und unterstützt die Bemühungen einen Anbieter zu finden, der Trennwände dieser Art für
einen Erprobungsbereich herstellt.
106

,
Anordnungsvariante:
Fensterfront
Gang
Wände mit durchsichtigem
Material im oberen
Teil
Wandelemente:
80 cm breit
Trennwand (verglast)
100 cm breit
An diesem Beispiel wird deutlich, wie wichtig das Einbeziehen der Beschäftigten auch bei
klassischen ergonomischen Gestaltungsprozessen ist.
(c) Anforderungswechsel, Mischarbeit und Pausen
Gestaltung von Mischarbeit
Die Bearbeitung zusätzlicher Tätigkeiten im Call Center (aus dem Bereich der Sachbearbeitung)
als Abwechslung zur Telefonie, wird von Beschäftigten und Experten empfohlen. Bei
der Organisation dieser Tätigkeiten ist allerdings zu beachten, dass geblockte Zeiten für die
Aufgabenerfüllung zur Verfügung gestellt werden. In dieser Zeit sollte nicht telefoniert werden.
Den Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen ist es zu ermöglichen, diese zusätzlichen Tätigkeiten
eigenverantwortlich zu planen und ungestört auszuführen. Nur unter diesen Umständen
wirkt sich Mischarbeit belastungsgünstig aus. Zusätzliche Tätigkeiten, die ausschließlich
zwischen zwei Kundengesprächen und immer wieder durch eingehende Gespräche
unterbrochen werden, sind zu vermeiden, da sie langfristig eher eine zusätzliche Belastung
darstellen.
107

,
,
Arbeitswechsel
Belastungswechsel und Kompetenzentwicklung kann durch einen organisierten Wechsel der
Beschäftigten in Fachabteilungen oder andere Arbeitsbereiche erreicht werden. Dieser Prozess
sollte auf freiwilliger Basis und unter Beteiligung der Mitarbeiter organisiert werden.
Pausen
Wenn Mischarbeit mit echtem Belastungswechsel (Experten einbeziehen) nicht möglich ist,
werden von den Projektgruppenmitgliedern (insbesondere von der Gruppe der Beschäftigten)
regelmäßige Erholungszeiten von 6 bis 8 Minuten pro Stunde als angemessen empfunden.
Der persönliche und wirtschaftliche Nutzen von Pausen (vgl. Anlage 3) ist allen betrieblichen
Akteuren (Führungskräften und Mitarbeitern) zu verdeutlichen. Pausenregelungen
sind für jeden durchschaubar und eindeutig zu gestalten.
(d) Lernen in der Arbeit
Entscheidend für die Effektivität einer Dienstleistung sowie einer hohen Kundenzufriedenheit
ist das Wissen und Können der Beschäftigten. Für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeitsanforderungen
sind Fach-, Handlungs- und Sozialkompetenzen erforderlich, die bei den einzelnen
Beschäftigten unterschiedlich ausgeprägt sein können. Kompetenz und Qualifikation
sind in enger Verbindung und Wechselwirkung mit Gesundheit, Engagement und Motivation
zu betrachten. Sie kann erworben werden durch:
• eine lernförderliche Struktur der Arbeitsaufgabe (komplexe vielseitige Aufgaben)
• einen regelmäßigen Arbeitsplatzwechsel (Rotation auch abteilungsübergreifend),
• den Erfahrungsaustausch (abteilungsintern und abteilungsübergreifend),
• Mitwirkung an betrieblichen Gestaltungs- und Veränderungsprojekten,
• Coaching, Mentoring und
• die Nutzung von Seminarangeboten / Kursen.
In einem Call Center wird das Konzept eines Lernarbeitsplatzes erarbeitet, welcher im Punkt
5.2.3. ausführlich beschrieben wird.
108

5.2.3 Das Konzept „Lernarbeitsplatz“
Ziel
In zahlreichen Projektgruppensitzungen ist das Konzept eines Lernarbeitsplatzes entwickelt
worden. An der Erarbeitung sind Kundenberater eines Call Centers, das Management des
Unternehmens, die Universität Magdeburg im Rahmen des Projektes CCall und Mitarbeiter
des Projektes „Kompetenzentwicklung“ der Universität Dresden beteiligt (Richter, Pohlandt
2002).
Der Lernarbeitsplatz dient nicht nur der Kompetenzentwicklung. Bei entsprechender Organisation
kann er neben den Lerneffekten negativ erlebte Belastungen abbauen, Handlungsspielraume
erweitern und somit entscheidend zur Arbeits- und Kundenzufriedenheit beitragen.
Ein Lernarbeitsplatz ist ein Arbeitsplatz in einem ruhigen Raum, in dem ein ungestörtes Arbeiten
möglich ist.
Es können sich einzelne Mitarbeiter oder kleine Gruppen (mit oder ohne Unterstützung externer
Experten) an diesen Arbeitsplatz zurückziehen um:
- aktuelle Informationen zu verarbeiten und zu verinnerlichen,
- sich in neue Programme und Produkte einzuarbeiten oder
- ihre Vorgehensweise bei der Kundenarbeit zu verbessern.
Ziel ist es, die Call Center Agenten bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen
zu unterstützen. Dafür ist es notwendig, hilfreiche und akzeptable Bedingungen für das Lernen
zu schaffen. Es zählen dazu einerseits die technischen Voraussetzungen (Anzahl und
Ausstattung des Arbeitsplatzes) aber auch die organisatorischen Bedingungen.
Die Nutzung von Lernzeiten soll zeitliche Freiheitsgrade gewährleisten, die für die selbstorganisierte
Verbesserung des Wissens notwendig sind. Auf der Grundlage von Rahmenbedingungen
und Leitlinien soll der Kundenberater mit entscheiden
• wer, wann
• mit wem,
• wie oft, wie lange und
• zu welchen Inhalten
am Lernarbeitsplatz tätig werden kann.
109

Unter aktiver Beteiligung der betroffenen Beschäftigten werden diese Themen diskutiert und
Rahmenbedingungen für die Gestaltung erarbeitet.
Rahmenbedingungen und Leitlinien
Folgende Empfehlungen für die Gestaltung des Lernarbeitsplatzes werden von Call Center
Agenten als sinnvoll und hilfreich eingeschätzt:
- Bereitstellung mehrerer Arbeitsplätze (getrennt durch Trennwände) in einem
separaten Raum (abhängig von der Gesamtanzahl der Teams und Mitarbeiter),
- Ruhe, Störungsfreiheit, keine weitere Funktion des Raumes,
- weitgehende Übereinstimmung mit den Bedingungen am Normalarbeitsplatz,
- Ermöglichung realer Kundengespräche,
- Bereitstellung aller aktuellen Programme und Informationssysteme,
- Bereitstellung inhaltsbezogener Lernhilfen (Anleitungen, Übersichten, Arbeitsblätter,
konstruierte Fallbeispiele),
- Bereitstellung von Schulungsprogrammen, (Gemeinsame Auswahl der angebotenen
Schulungsprogramme mit den Mitarbeitern / Anwendern),
- Bereitstellung von Geräten und Produkten zum „Anfassen“ und „Ausprobieren“,
- Ermöglichung von Internet- und Intranetzugang,
- Benennung eines Ansprechpartners für die Nutzung des Lernarbeitsplatzes
(Verwaltung / Schlüssel / Liste / Kalender).
Lernpartner können erfahrene Mitarbeiter, Teamleiter, Mitarbeiter aus Fachabteilungen bzw.
externe Mentoren sein. Es sollte aber auch die Möglichkeit bestehen, dass ein Mitarbeiter
den Lernarbeitsplatz allein nutzt, um bestimmte Wissensdefizite aufzuarbeiten.
Die Dauer und die Zeiten zu denen die Lerneinheiten stattfinden können, müssen den spezifischen
Gegebenheiten des Unternehmens angepasst werden. Folgende Empfehlungen
sollten dabei berücksichtigt werden:
- Vereinbarung fester Zeitvorgaben je Team bzw. je Mitarbeiter (Gerechtigkeit),
- Möglichkeit einer regelmäßigen Nutzung des Lernarbeitsplatzes,
110

- Mehrere aufeinanderfolgende Lerneinheiten zu einem Schwerpunkt sollten zeitlich
nicht länger als eine Woche auseinanderliegen,
- Verankerung der Lernzeiten im Dienstplan,
- Gewährung von Sonderlernzeiten nach längeren Arbeitsunterbrechungen (z. B.
Urlaub oder Krankheit),
- Ermöglichung einer lang- und kurzfristigen Nutzung des Lernarbeitsplatzes,
- keine Übertragung der Lernzeiten auf andere Kollegen,
- kein unkontrolliertes Aufsparen der Lernzeiten,
- Führung eines Kalenders (für alle Beschäftigten durchschaubar),
- regelmäßige Abstimmungen zur Nutzung des Lernarbeitsplatzes im Team.
Die Lerninhalte sind ebenfalls in den Teams zu besprechen und festzulegen. Zu berücksichtigen
ist dabei, wie hoch die Agenten ihren eigenen Qualifizierungsbedarf einschätzen sowie
die Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter und Vorgesetzte. Hilfreich sind Lernpläne mit individuell
prüfbaren Lernzielen.
Zu empfehlen ist auch die Erstellung eines unternehmens- und bereichsspezifischen Anforderungsprofils
durch Experten, bei denen die Beschäftigten und Vorgesetzten mitwirken sollen.
So können gezielt Themen aufbereitet oder Mentoren beauftragt werden um Qualifizierungslücken
zu beheben bzw. Kompetenzen zu trainieren.
Die Nutzung des Lernarbeitsplatzes sollte protokolliert (zeitlich und inhaltlich) und teambezogen
ausgewertet werden.
Effekte aus der Sicht der Call Center Agenten
Von den Beschäftigten selbst sind folgende persönliche und wirtschaftliche Vorteile und positive
Effekte durch die regelmäßige Nutzung von Lernzeiten an einem Lernarbeitsplatz zusammengestellt
worden:
1. Erhöhung der Kundenzufriedenheit:
- schnelleres und kompetenteres Antworten auf Kundenanfragen,
- Vermeidung von Falschinformationen und unterschiedliche Informationen durch
verschiedene Mitarbeiter
111

- Erhöhung der Informationsbreite und –tiefe / kein unnötiges
- Weiterleiten von Gesprächen (alle Fragen aus einer Hand)
2. Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit:
- Anreicherung der Arbeitsaufgabe
- Erhöhung des Handlungsspielraums
- Erweiterung/ Festigung des eigenen Wissenstandes
- Erfolge in der Arbeit wirken sich positiv auf die Motivation / Zufriedenheit der A-
genten aus
3. Erhöhung der Effektivität:
- Verkürzung des Kundengespräches durch schnelleres und kompetenteres
Antworten
- -Verringerung und Vermeidung von Zeiten zur Suche nach Informationen
- -Vermeidung von Weiterleitungen der Gespräche bzw. Rückrufaktionen
4. Erhöhung des Verkaufserfolges:
- Sicheres Auftreten beim Anbieten und Verkauf von neuen Produkten
- Heranwagen an „schwierige“ Kunden
Der Lernarbeitsplatz ist noch nicht erprobt. Nach der Erprobung wird sich zeigen, ob die o.g.
Zielstellungen und Effekte mit dem umschriebenen Konzept erreicht werden und inwieweit
weitere Modifizierungen / Anpassungen der inhaltlichen und/oder organisatorischen Gestaltung
des Arbeitsplatzes vorgenommen werden müssen.
112

5.2.4 Erfolgskriterien für die partizipative Gestaltung und Entwicklung
Ausgehend von den Erfahrungen in der Projektgruppenarbeit lassen sich folgende Voraussetzungen
für den Erfolg der Projektgruppenarbeit formulieren:
- Identifikation des Managements mit dem Projekt (aktive Beteiligung, fachliche und
finanzielle Unterstützung)
- Regelmäßige Durchführung von Projektgruppensitzungen (mindestens einmal im
Monat)
- Alle Beteiligten haben eine klare Vorstellung von der Zielstellung der Projektgruppenarbeit
- Schaffung eines offenen vertrauensvollen Klimas (Vereinbarung von Spielregeln,
Sitzungsregeln, Aspekte der gegenseitigen Toleranz und Akzeptanz,
Vertraulichkeit)
- Fachliche, methodische und kritische externe Begleitung der Projektgruppenarbeit,
insbesondere in der Anfangsphase
- Vertrauen gegenüber externer Projektbegleitung
- Projektgruppenleitung und Koordination nach Möglichkeit im Unternehmen belassen
- Aktive Beteiligung aller Projektgruppenmitglieder durch Aufgabenverteilung,
Durchschaubarkeit, Beeinflussbarkeit
- Schnelle Umsetzung kleiner Veränderungen (Im Unternehmen sicht- und spürbare
Veränderungen schon während der Projektphase)
113

5.3 Spezielle verhaltenspräventive Maßnahmen
5.3.1 „Richtiges Bewegen“ im Call Center
Warum ist Bewegung wichtig?
Vor ca. 4 Millionen Jahren begann die Entwicklung des Menschen mit einem Haltungswechsel
von einer gebückten in die aufrechte Position. Diese Entwicklung machte einige anatomische
und physiologische Anpassungen erforderlich.
Die Wirbelsäule richtete sich auf und erhielt die uns bekannte doppelte S-Form.
Die Wirbelsäule, als zentrales Element des Körpers, trägt die Gliedmaßen, Kopf und Brustkorb.
Sie besteht aus festen Wirbelkörpern und elastischen Bandscheiben, die uns die Beweglichkeit
der Wirbelsäule verleihen.
Der Mensch lebte seit Jahrtausenden unter Bedingungen, die von ihm täglich körperliche
Bewegung und Anstrengung verlangte. Auf diese Anforderungen ist das Muskel-
Skelettsystem eingestellt. In der heutigen Zeit gibt es sowohl im privaten als auch im Arbeitsleben
unzählige Arbeitserleichterungen. Das hat neben positiven Effekten zur Folge,
dass der Mensch in der modernen Arbeitswelt immer mehr Zeit mit einseitigen Körperhaltungen,
im Call Center ist es das ständige Sitzen, verbringt.
Die Bewegungsarmut und einseitige Körperhaltungen führen letztendlich zu einer Unbeweglichkeit
des Muskel-Skelettsystems. Für die Haltung sind wichtige Muskelgruppen verkümmert,
weil sie wenig beansprucht werden. Das sich im Gleichgewicht befindende Muskel -
Skelettsystem wird durch die degenerativen Prozesse empfindlich gestört. Die uns bekannten
Schmerzen, z. B. im Rücken, Nacken und in den Gelenken, sind oft die Folge.
Der Körper ist in der Lage, sich Belastungen bis ins hohe Alter anzupassen, vorausgesetzt,
er wird regelmäßig gefordert, um die Adaptionsfähigkeit zu erhalten.
Nun muss nicht jedes Call Center mit einem Fitness-Studio gekoppelt sein, es geht vielmehr
darum:
- monotone und belastende Haltungen zu erkennen,
- falsche Verhaltensmuster zu korrigieren und
- richtige bewegungsfreundliche Verhaltensweisen zu erlernen und in den
täglichen Arbeitsablauf zu integrieren.
Dabei helfen z. B. kleine, simpel erscheinende Übungen, die während der Telefonate mühelos
durchgeführt werden können. Haltungswechsel und dynamisches Sitzen zeigen weitere
positive Effekte beim Abbau arbeitsbedingter Belastungen.
114

„Sitzen“ – Schwerstarbeit für den Körper
Der moderne Mensch sitzt rund um die Uhr. Allein im Büro sollen es 70.000 – 80.000 Stunden,
hochgerechnet auf die Lebensarbeitszeit, sein. Neben dem volkswirtschaftlichen Kostenproblem
ersten Grades ist es auch für jeden Einzelnen unangenehm, laufend von Rückenschmerzen
geplagt zu sein.
Die Beweglichkeit und Belastbarkeit der Wirbelsäule ergibt sich aus dem Aufbau. Jedem
knöchernen Wirbelkörper folgt eine Bandscheibe. Bedingt durch die Form und Bewegungsabläufe,
wie Tragen, Sitzen, Bücken wird die Wirbelsäule enorm belastet. Ungünstige Bewegungsformen
und Bewegungsmangel leisten dem vorzeitigen Verschleiß Vorschub.
Nachfolgendes Bild zeigt, wie die Wirbelsäule oder besser die Bandscheibe, belastet wird.
Ganz eindeutig ist nachgewiesen worden, dass der stehende Mensch seine Wirbelsäule weniger
belastet als der Mensch im Sitzen. Gebeugte Sitzhaltungen verstärken den Effekt.
Abb. 42: Bandscheibendruck in verschiedenen Ausgangspositionen. Beide Untersuchungen
bestätigen die Regeln der Rückenschule, d. h. das dynamische Sitzen mit der Möglichkeit
zum Wechsel von Sitzpositionen, sowie den Wechsel zwischen Sitzen und Stehen. Die neuere
Studie von Wilke hebt weiterhin hervor, dass auch durch das lässige Sitzen, z. B. Lümmeln,
die Bandscheibe entlastet werden kann (Barmer).
Die Ernährung einer Bandscheibe erfolgt durch den Wechsel zwischen Be- und Entlastung.
Ständiges Sitzen führt zum dauerhaften Druck auf die Bandscheibe, so dass eine Flüssigkeits-
und Nährstoffaufnahme im geringen Maße erfolgen kann.
115

Verlagerungen des Bandscheibenkerns in Richtung Wirbelkanal können bewirken, dass Nerven
gereizt oder eingeklemmt werden, was dann zu Rückenschmerzen führt. Eine Vielzahl
der Ursachen von Rückenschmerzen sind zurückzuführen auf eine schwache oder verkrampfte
Muskulatur, langfristig entstanden u. a. durch Dauersitzen, Haltungsfehler, Bewegungsmangel
und falsche Bewegungsmuster.
Wie die vom Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin durchgeführten Befragungen
ergeben haben, stehen Nackenschmerzen in der Hitliste der Rückenprobleme ganz
weit vorn. KARMAUS et al. (1990) zeigen, dass in Verwaltungsbetrieben die häufigsten Erkrankungen
der Bewegungsorgane die Schultern, die Hals-Wirbelsäule und Lenden-
Wirbelsäule betreffen und dass die Bewegung am Arbeitsplatz eine herausragende Bedeutung
hat, Erkrankungen und Schmerzen vorzubeugen. Insbesondere die Vorneigung des
Kopfes und das Anheben der Schultern sind verantwortlich für die häufigen Beschwerden im
Nacken- und Schulterbereich. Schulter- und Nackenbeschwerden sind insbesondere bei
Beschäftigten mit Bildschirmarbeit bedeutend höher als bei „normalen“ Bürobeschäftigten.
Eine interessante Aussage, die bereits 1989 getroffen wurde.
Übertragen auf die Call Center heißt es, es gibt keine „normalen“ Büroangestellten, die Bildschirmarbeit
ist Standard geworden. Die Bewegungsarmut und das Dauersitzen nehmen
noch mehr zu. Wen wundert es da, dass das Muskel-Skelettsystem immer mehr darunter
leidet.
Selbst die vorbildlichste ergonomische Ausstattung kann nur einen Teil der Rückenbeschwerden
ausschalten, wie in den Untersuchungen vom Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik
Neuruppin deutlich wurde.
Angesichts dieser Entwicklung sollte die Verhaltensprävention immer mehr an Bedeutung
gewinnen.
Durchführung von Rückenschulen in zwei Call Centern
Die Rückenschulen wurden in zwei ergonomisch unterschiedlich ausgestatteten Call Centern
durchgeführt, im CCN 2 und CCN 3 (siehe Punkt 4.3.4). Trainiert wurden die Agents von
zwei Studentinnen der Universität Potsdam, Studiengang Diplomsportwissenschaft Rehabilitation
/ Prävention.
Ziel sollte es sein, die Mitarbeiter mit Grundlagenwissen zum Problem „richtige Haltung“ auszustatten
und sie befähigen, Bewegungsübungen in den Alltag, vor allem Arbeitsalltag, einzubauen.
Voraussetzungen dafür sind
- die Kenntnis darüber, was eine „gute Haltung“ ist und welche Bedeutung sie für die
116

Gesundheit hat,
- muskuläre Voraussetzungen, um aktiv eine gute Haltung einnehmen und erhalten zu
können.
Muskuläre Balance ist die Voraussetzung für eine harmonische Statik.
Beispiel Halswirbelsäule
Das Marathonsitzen vor dem Bildschirm bedeutet für Hals und Kopf fast immer eine Auslenkung
aus der idealen Balance (Vorneigung, Neigung nach hinten). Dadurch werden die Muskeln
zu einer dauernden Haltearbeit gezwungen, was sich negativ auf das muskuläre
Gleichgewicht auswirkt. Einige Muskeln werden für die Aufrechterhaltung der ungünstigen
Haltung verstärkt beansprucht, sie verspannen, wie z. B. die Nackenmuskulatur. Die vordere
Halsmuskulatur kommt kaum zum Tragen und schwächt somit ab.
Inhalt der Kurse
1. Stunde
o Übungen zur allgemeinen Erwärmung, Abschalten von der Arbeit und Mobilisation
o Verlaufsbesprechung
o Anatomie der Wirbelsäule
o Entspannen in Form einer Phantasiereise
2. Stunde
o Übungen
o Theorie „Richtiges Sitzen“
o Erwärmungsübungen
o Erlernen eines rückenfreundlichen Sitzens
o Kräftigung Bauch– und Beckenmuskulatur
3. Stunde
o Lockerungsübungen
o Wiederholung von Theorie und Praxis
o Kräftigungsübungen
o Progressive Muskelrelaxration
4. Stunde
o Arbeitsplatzbegehung mit Stuhleinstellung und Tipps für jeden Teilnehmer
5. Stunde
117

o Erwärmungsübungen
o Theorie des richtigen Bückens, Hebens und Tragens mit Übungen
o Kräftigung Rumpf- und Gesäßmuskulatur
o Verbesserung der Dehnfähigkeit und Beweglichkeit
o Entspannung
6. Stunde
o Erwärmungsübungen
o Wiederholung von Theorie und Praxis
o Kräftigungsübungen Bauch- und Rumpfmuskulatur
o Verbesserung der Dehnfähigkeit
o Entspannung
7. Stunde
o Erwärmungsübungen
o Zusammenfassung und Wiederholung von Theorie und den wichtigsten Übungen
o Phantasiereise
8. Stunde
o Erwärmungsübungen
o Wiederholung, 10 goldene Rückenschulregeln
o Entspannen durch Partnermassage
Die Übungsstunden dauern jeweils ca. 40 Minuten. Ein separater Raum ist zur Verfügung zu
stellen.
Den vorangegangenen Erläuterungen ist zu entnehmen, dass das Erlernen richtiger Haltungen
und Bewegungsabläufe sowie das Vermitteln theoretischer Grundlagen externen Anbietern
vorbehalten bleiben sollte.
Aus diesen vielfältigen Übungsmöglichkeiten, die auch im privaten Bereich weiter durchgeführt
werden sollten, sind Dehnungs- und Auflockerungsübungen zusammengestellt worden,
die mühelos am Arbeitsplatz, auch während des Telefonierens, durchführbar sind.
Sie können die Übungen nachlesen im Tool „Locker vom Hocker – Bewegungsübungen für
Call Center Agents“.
118

5.3.2 Stimmtraining
Die Tätigkeit eines Call Center Agents ist bekanntlich durch Monotonie und einseitige Belastung
gekennzeichnet. Diese beziehen sich einerseits auf den Körper, andererseits aber
auch maßgeblich auf die Sinnesorgane. Die Dienstleistung wird im Call Center ausschließlich
über die Stimme erbracht. Erschwerend kommt hinzu, dass keine nonverbale Kommunikation
am Telefon möglich ist, so dass Höflichkeit, Beruhigung usw. allein mit der Stimme
vermittelt werden müssen.
Außerdem ist bekannt, dass sich nicht nur physiologische Belastungen, sondern ebenso
psychische Belastungen wie z. B. Stress auf die Stimme niederschlagen.
Beispielsweise ist allein schon durch die angespannte Körperhaltung, die man in Stresssituationen
unbewusst einnimmt, eine ungünstige Körperhaltung und Atmung vorhanden, was
sich zweifellos auf die Belastung der Stimme auswirkt.
(Nähere Informationen lesen Sie bitte im Report „Call Center Agent als Sprechberuf-
Belastungsfaktoren und Stimmerkrankung“ nach).
Die Stimme eines Call Center Agents ist also zentrales Element seiner Tätigkeit und sollte
daher zukünftig auch zentrales Element der Ausbildung und der Betrieblichen Gesundheitsförderung
sein. So hat das Amt für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin, das die
Verhaltensprävention im Call Center erprobt, entsprechend der analysierten Probleme, ein
Stimmtraining durchgeführt.
Das Stimmtraining wurde in Kooperation mit der Tekomedia GmbH als eine verhaltenspräventive
Maßnahme im CCN 4 (siehe Punkt 4.3.4) durchgeführt.
Die Tekomedia GmbH hat im Rahmen des Projektes „CCall – erfolgreich und gesund arbeiten
im Call Center“ die Zielsetzung, Gestaltungs- und Trainingskonzepte zur Prävention von
Stimmstörungen zu entwickeln und zu erproben.
Das „Stimmseminar für Telefonisten in Call oder Service Centern“ wurde von zwei Trainern
durchgeführt, so dass neben den positiven Effekten der Gruppenarbeit auch eine individuelle
Betreuung der Teilnehmer möglich war. Ein Trainer war Logopäde mit langjähriger Erfahrung
in der Stimmtherapie und der Durchführung von Präventionsseminaren für Sprechberufler
119

(Erziehern, Lehrern). Der zweite Trainer war Sprachtherapeut und Diplom Pädagoge mit
langjähriger Call Center Erfahrung.
Für den Erfolg des Seminars war es notwendig, sich zuvor über die Arbeitssituation der Telefonisten
zu informieren.
Das Seminar war an sich für maximal 12 Teilnehmer konzipiert. Es war aufgeteilt in ein Basisseminar
und einen Aufbautag, der zum Auffrischen des Erlernten nach ca. einem Monat
erfolgte. Das Seminar war in sechs Bausteine unterteilt. Jeder Baustein umfasste einen
praktischen und einen theoretischen Teil. Die sechs Bausteine wurden im Basisseminar erarbeitet.
Am Auffrischungstag wurden alle sechs Bausteine kurz wiederholt, wobei hier der
Transfer im Mittelpunkt stand. Weiterhin wurde die Umsetzung des Gelernten in den Telefonieralltag
thematisiert.
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Baustein 1: Körperwahrnehmung und Präsenz
Baustein 2: Eutonus und Aufrichtung
Baustein 3: Atmung und Abspannen
Baustein 4: Intention und Zuhören
Baustein 5: Stimme und Sprechen
Baustein 6: Präventionsmaßnahmen
Abb. 43: Aufbau des Seminars
Der erste Baustein vermittelte die körperlichen Grundvoraussetzungen für ökonomisches
Sprechen.
Im zweiten Baustein stand die Körperspannung (Tonus) als ein wesentlicher Faktor bei der
Verursachung von Stimmstörungen im Mittelpunkt.
120

Im dritten Baustein erfolgten Übungen zur Atmung, wobei die reflektorische Atemergänzung
(Abspannen) als ökonomischste Art zu atmen vermittelt wurde.
Die Zielgerichtetheit und das dialogische Prinzip als Bestandteil jeder Kommunikation wurden
im vierten Baustein eingeübt.
Ziel aller Übungen war es, die Wahrnehmung der Telefonisten für die Zusammenhänge von
Stimmgebung, Körperhaltung, Atemgebung und Gesprächszuwendung zu schulen. Bestandteil
all dieser Bausteine war, dass immer auch Transferübungen angestrebt waren, sei
es im Seminar selber oder in den sogenannten Rucksackübungen. Die Rucksackübungen
waren einfache Übungen, die problemlos am Arbeitsplatz durchgeführt werden konnten.
Im fünften Baustein wurde schließlich an der Stimme selber gearbeitet. Auch in den anderen
Bausteinen wurde bereits die Stimme eingesetzt; in diesem Baustein wurden die
einzelnen Teilbereiche des Sprechvorgangs integriert. Weiterhin wurde den Telefonisten
vermittelt, wie ihre natürliche Stimmlage ist, wie man durch mehr Resonanz leiser und doch
verständlicher reden kann und noch vieles mehr. Auch eine Einzelarbeit mit Hinweisen und
individuellen Übungen war Bestandteil dieses Bausteins.
Im sechsten Baustein wurden schließlich Präventionsmaßnahmen vermittelt, die den persönlichen
und beruflichen Umgang mit der eigenen Stimme betrafen. Um eine Früherkennung
zu gewährleisten, wurden Haupt– und Nebensymptome von Stimmstörungen aufgezeigt
und darüber informiert, was man bei akuten Beschwerden tun sollte. Die beste Prävention
allerdings liegt in dem Erlernen einer ökonomischen Sprechweise, wie sie im Seminar
vermittelt wurde. Deshalb waren die Bausteine überwiegend praktisch orientiert.
Nach den praktischen Übungen erfolgte jeweils ein theoretischer Input mit vielseitigen,
multimedial aufbereiteten Materialien, wobei physiologische Hintergründe anschaulich dargestellt
und vermittelt wurden.
5.3.3 Basics for Agents
Eine andere Maßnahme war das Qualifizierungskonzept „Basics for Agents“. Dieses Konzept
ist von der Technologieberatungsstelle des DGB Hessen entwickelt worden. Durchgeführt
wurde es in einem Call Center, das seit drei Jahren in eine Langzeitstudie des Amtes involviert
ist (CCN 5), da das dafür vorgesehene CCN 1 nicht bereit war, diebezüglich Maßnahmen
durchzuführen. Das CCN 5 hat während der Langzeitstudie einen Neubau bezogen,
wodurch dort beste ergonomische Voraussetzungen vorlagen. Eine Vorher-Analyse wurde
auf Grund der guten ergonomischen Bedingungen und des Anliegens des Konzeptes, d. h.
Wissensvermittlung, nicht vorgenommen.
121

Gerade bei den guten Arbeitsbedingungen erschien es ideal, das Basics für Agents durchzuführen,
da dieses Konzept grundlegende und vertiefende Zusammenhänge zwischen Arbeitsplatzbedingungen
und eigenem Verhalten verdeutlicht.
Was bedeutet Basics für Agents?
Erfolgreiche Call Center Arbeit gründet bekanntermaßen auf zufriedene, leistungsfähige und
gesunde Agenten. Für nachhaltige Schritte zu diesem Ziel werden informierte, selbstverantwortliche
und aktive Personen benötigt, die in der Lage sind aktiv an der Verbesserung der
Arbeitsbedingungen mitzuwirken.
Ziele dieses Konzeptes war es, Gesundheitswissen der Agents aufzubauen und sie zur aktiven
Beteiligung an dem Verbesserungsprozess der Arbeitsbedingungen zu befähigen. Außerdem
sollten die Call Center Agents für gesundheitsförderliches Verhalten sensibilisiert
werden.
Das Konzept hat somit die drei Ansätze der Betrieblichen Gesundheitsförderung:
Verhaltensprävention, Verhältnisprävention und Partizipation miteinander verbunden.
Im Ergebnis der Maßnahme wurden informierte und aktive Mitarbeiter bezüglich der Gesundheitsförderung
erwartet. Sie sollten daraufhin selbstverantwortlich handeln und auf ihr
gesundheitsgerechtes Verhalten achten können. Die Agents sollten demzufolge in der Lage
sein, aktiv mit zu reden und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Auf diese Weise sollte
die Akzeptanz erreicht und das Erfahrungswissen der Mitarbeiter genutzt werden.
Wie wurde es umgesetzt?
In dem Qualifizierungskonzept wurde den Mitarbeitern der Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen
und Gesundheitsschutz vermittelt. Sie wurden befähigt, ihre Situation in
bezug auf arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse einzuschätzen und sich bei der Verbesserung
ihrer Arbeitsbedingungen zu beteiligen.
Eine Voraussetzung zur Durchführung dieses Seminars war die Arbeit in Kleingruppen
mit 10 - 15 Personen, entweder in Blöcken von jeweils 2 Stunden oder alternativ 2 Tage.
Eine Einheit für Einstieg und Ausblick wurde hinzugefügt. Der Aufbau ist in der nachfolgenden
Übersicht dargestellt:
122

Frei sprechen und hören Modul 1 Lärm- und Stimmbelastung beim
Sprechen
Richtig sitzen und bewegen Modul 2 Belastung Rücken beim Sitzen
Gut sehen am Bildschirm Modul 3 Belastung Augen bei der Bildschirmarbeit
Entspannt freundlich sein Modul 4 Stressbelastung bei der Arbeit mit Kunden
Zusammen arbeiten Modul 5 Arbeitsorganisation und Teamarbeit
Abb. 44: Aufbau des Basics für Agents
Die Mitarbeiter erhielten zum jeweiligen Modul Hintergrundwissen und erarbeiteten auf dieser
Grundlage gemeinsam eine Checkliste, die Maßnahmen und Möglichkeiten zur Verbesserung
des persönlichen Verhaltens und Erwartungen zur Arbeitssituation umfasste.
(Nähere Informationen lesen Sie bitte im Report bzw. den Tools der Technologieberatungsstelle
des DGB Hessen nach).
Mit diesem Qualifizierungskonzept wurde Wissen vermittelt und Gestaltungsmöglichkeiten
aufgezeigt. Es sollte Grundlage und Anstoß zur Verhaltensänderung der Agents sein, um die
Gesundheit langfristig positiv zu beeinflussen.
123

5.3.4 Wirksamkeit der Maßnahmen
Das Teilprojekt beschäftigt sich im Rahmen einer Evaluationsstudie mit der Wirkung von
Trainingsmaßnahmen auf die physische und psychische Gesundheit von Mitarbeitern in
ausgewählten Call Centern. Dazu sollten drei verschiedene Maßnahmen konzipiert und empirisch
auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden. Die Maßnahmen bestanden im einzelnen
aus
(A) einer Rückenschule
(B) einem Stimmtraining
(C) einem Lehrgang „Basics for Agents“.
Vier Call Center wurden untersucht und ausgewertet. Die Trainingsmaßnahme „Rückenschule“
fand in den Call Centern „CCN 2“ sowie „CCN 3“ statt, ein Stimmtraining erfolgte bei
„CCN 4“ und das Call Center „CCN 5“ erhielt den Trainingslehrgang „Basics for Agents“.
Letzteres wird nur auf der Ebene der Teilnehmerzufriedenheit ausgewertet (s. u.), da hier
aufgrund einer Langzeituntersuchung keine Vorhermessung erfolgte.
Die Untersuchung wurde nach einem quasiexperimentellen Ansatz in Form eines Pre-Post-
Designs mit nichtäquivalenten Versuchs- und Kontrollgruppen durchgeführt. Nach dem 4-
Ebenen-Modell von Kirkpatrick (1976) werden die zwei unteren Ebenen betrachtet: die Teilnehmerzufriedenheit
(Reaktionsebene) und die Lernebene. Die eingesetzten Messinstrumente
dienten der quantitativen Erhebung von Daten für beide Ebenen. Es handelt sich hierbei
um zwei Verfahren, die den praktischen Anforderungen angepasst wurden und in dieser
Form erstmalig zum Einsatz kamen.
Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgt mittels statistischer Verfahren unter Nutzung
des Programmpaketes SPSS für Windows, Release 8.0.0 (1998). Zur Einschätzung der Teilnehmerzufriedenheit
erfolgt in Punkt 5.4.1 eine deskriptive Darstellung der Ergebnisse der
Teilnehmerbefragung zunächst getrennt für jedes Call Center mit Minimum, Maximum, Mittelwert
und Streuung. Um Vergleiche der Einzelmaßnahmen zu ermöglichen, werden die
Ergebnisse im nächsten Schritt zusammen betrachtet. Daran lassen sich Verbesserungsspielräume
bei der Umsetzung der theoretischen Konzeption in die Praxis aufzeigen.
Die Zufriedenheit der Programmteilnehmer wird als Voraussetzung für mögliche Effekte auf
den folgenden Ebenen Lernen, Transfer an den Arbeitsplatz und Organisation gesehen, ihr
kommt somit zentrale Bedeutung bei der Einschätzung der Trainingsmaßnahmen hinsichtlich
ihrer Rechtfertigung zu.
Punkt 5.4.2 beschäftigt sich mit der inferenzstatistischen Auswertung der Trainingseffekte.
Ziel ist es hier, Verbesserungen im Gesundheitszustand der Mitarbeiter auf die einzelnen
124

Maßnahmen zurückzuführen. Dazu werden sowohl die deskriptiven Maße (Mittelwerte,
Streuungen, Differenzen zwischen Pre- und Postmessung sowie zwischen Versuchs- und
Kontrollgruppe) dargestellt als auch entsprechende Unterschiedstests (Varianzanalysen)
gerechnet. Zur besseren Verständlichkeit der Ergebnisse werden die Vorher-Nachher-
Effekte für die einzelnen Gruppen graphisch veranschaulicht.
Schließlich wird im folgenden Punkt eine Interpretation der Befunde zur Teilnehmerzufriedenheit
und zu den Lerneffekten gegeben. Auf der empirischen Basis aufbauend werden
Empfehlungen zur Verbesserung der Durchführung der Trainingsmaßnahmen bzw. zur
Bewertung des Lern- und Transfereffektes der Trainingsmaßnahmen gegeben.
Teilnehmerzufriedenheit
Nach dem 4-Ebenen-Konzept von Kirkpatrick (1976) erfolgt auf Ebene 1 die Einschätzung
der Teilnehmerzufriedenheit als Voraussetzung für einen Trainingserfolg. Hier wird sichergestellt,
dass die Teilnehmer ausreichend motiviert waren, die Inhalte des Trainings für sich
anzunehmen und ihr Verhalten entsprechend anzupassen. Diese „Reaktionsebene“ ist also
von zentraler Bedeutung für die nachfolgenden Ebenen.
Der Fragebogen zur Teilnehmerzufriedenheit bestand aus 21 Items, welche auf einem
sechsstufigen Rating von „trifft völlig zu“ bis „trifft gar nicht zu“ durch die Trainingsteilnehmer
nach der Maßnahme zu bewerten waren. Zur Quantifizierung wurde jedem Item eine Skala
von 1-6 zugeordnet, wobei der Wert 1 für maximale Unzufriedenheit und der Wert 6 für maximale
Zufriedenheit steht. D.h. für alle Items mit Ausnahme von „Die Trainingszeit war zu
knapp bemessen“ und „Das Training hätte mit weniger Zeitaufwand effektiver sein können“
wurde die aufsteigende Reihe (von links nach rechts) umgepolt. Durch die gerade Anzahl an
Antwortkategorien wurde sichergestellt, dass jeder Befragte für jedes Item Unzufriedenheit
(1-3) bzw. Zufriedenheit (4-6) bekundete. Die Auswertung erfolgt deskriptiv bzw. anhand einer
graphischen Darstellung der Profile für die einzelnen Call Center.
Ein weiteres Item erfasste im offenen Antwortformat Änderungswünsche und Hinweise. Für
diese Auswertung wurde lediglich erfasst, ob Wünsche geäußert wurden oder nicht (1=ja;
2=nein).
125

CCN 2
Im Call Center CCN 2 wurde eine Rückenschule durchgeführt. In Tabelle 1 sind die Minima
(min), Maxima (max), der Mittelwert (MW) sowie dessen Streuung (sd) für jedes Einzelitem
angegeben.
Item Call Center min* max* MW sd
für Tätigkeit wichtig CCN 2 5 6 5,7 0,48
ausreichende Informationen N=10 5 6 5,2 0,42
viel gelernt 5 6 5,3 0,48
gute Anwendung im Arbeitsalltag 4 6 4,9 0,57
animiert Gelerntes anzuwenden 4 6 4,9 0,88
Ziele sind deutlich geworden 5 6 5,4 0,52
entsprach Wünschen u. Vorstellungen 4 6 5,1 0,57
gute Art und Weise 5 6 5,6 0,52
gute Zeit und Umfang 4 6 5,2 0,63
gutes "Klima" 5 6 5,8 0,42
Maßnahme hat mir gefallen 5 6 5,7 0,48
gute Didaktik 5 6 5,6 0,52
gute Organisation 4 6 4,8 0,79
verständliche Einführung 5 6 5,8 0,42
kompetenter Trainer 5 6 5,7 0,48
sachgerechte Antworten 5 6 5,8 0,42
Training entsprach Erwartungen 5 6 5,6 0,52
zu knappe Trainingszeit 2 6 3,3 1,57
mit weniger Zeitaufwand effektiver 4 6 5,4 0,84
hilfreiche Trainingsmethoden 5 6 5,3 0,48
Information vom AG 1 6 3,7 1,83
Änderungswünsche / Hinweise 1 2 1,9 0,32
*... Range: 1 (maximale Unzufriedenheit) bis 6 (maximale Zufriedenheit)
Tab. 1: Deskriptive Beschreibung der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center „CCN 2“
(Maßnahme: Rückenschule)
126

Der Ergebnistabelle ist zu entnehmen, dass alle Fragen im Mittel mit Zufriedenheit bewertet
wurden. Die einzelnen Minima liegen mit Ausnahme von „zu knappe Trainingszeit“ und „Information
vom AG“ zwischen 4 und 5, die Maxima sind ausnahmslos mit 6 bewertet. Die genannten
beiden Items sind auch vom Mittelwert her deutlich niedriger als die restlichen Items
und bilden damit Ansatzpunkte für Verbesserungen bei der Implementation dieses Programms.
Abbildung 45 zeigt die graphische Darstellung des Profilverlaufes des Mittelwertes in den
Grenzen der jeweilig angegebenen Minima und Maxima. Die Streuungen der Werte sind Tabelle
1 zu entnehmen.
CCN 2
(N=10)
6
Zufriedenheit
5
4
3
Minimum
Maximum
MW
2
1
für Tätigkeit wichtig
ausreichende Informationen
viel gelernt
gute Anwendung im Arbeitsalltag
animiert Gelerntes anzuwenden
Ziele sind deutlich geworden
entsprach Wünschen u. Vorstellungen
gute Art und Weise
gute Zeit und Umfang
gutes "Klima"
Maßnahme hat mir gefallen
gute Didaktik
gute Organisation
verständliche Einführung
kompetenter Trainer
sachgerechte Antworten
Training entsprach Erwartungen
zu knappe Trainingszeit
mit weniger Zeitaufwand effektiver
hilfreiche Trainingsmethoden
Information vom AG
Abb. 45: Profilverlauf der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center
„CCN 2“ (Maßnahme: Rückenschule)
CCN 3
Im Call Center CCN 3“ wurde ebenfalls eine Rückenschule durchgeführt. Da diese nicht gemeinsam
mit „CCN 2“ erfolgte, wird sie zunächst getrennt von diesem Call Center betrachtet.
Es sind Unterschiede bei der Implementation wie z. B. eine unterschiedliche Trainerpersönlichkeit
möglich. In Tabelle 2 sind die Minima (min), Maxima (max), der Mittelwert (MW) sowie
dessen Streuung (sd) für jedes Einzelitem angegeben.
127

Item Call Center min* max* MW sd
Für Tätigkeit wichtig CCN 3 4 6 5,7 0,65
Ausreichende Informationen N=12 5 6 5,6 0,51
Viel gelernt 4 6 5,3 0,75
Gute Anwendung im Arbeitsalltag 4 6 5,5 0,67
Animiert Gelerntes anzuwenden 4 6 5,3 0,78
Ziele sind deutlich geworden 5 6 5,8 0,45
Entsprach Wünschen u. Vorstellungen 4 6 5,2 0,72
Gute Art und Weise 5 6 5,5 0,52
Gute Zeit und Umfang 3 6 5,3 0,97
Gutes "Klima" 6 6 6,0 0,00
Maßnahme hat mir gefallen 5 6 5,7 0,49
Gute Didaktik 5 6 5,5 0,52
Gute Organisation 2 6 4,5 1,24
Verständliche Einführung 5 6 5,8 0,45
Kompetenter Trainer 5 6 5,8 0,45
Sachgerechte Antworten 5 6 5,8 0,39
Training entsprach Erwartungen 4 6 5,4 0,67
Zu knappe Trainingszeit 1 6 3,5 2,07
Mit weniger Zeitaufwand effektiver 2 6 4,9 1,51
Hilfreiche Trainingsmethoden 4 6 5,3 0,65
Information vom AG 5 6 5,9 0,30
Änderungswünsche / Hinweise 1 2 1,8 0,45
*... Range: 1 (maximale Unzufriedenheit) bis 6 (maximale Zufriedenheit)
Tab. 2: Deskriptive Beschreibung der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center „CCN 3“
(Maßnahme: Rückenschule)
Der Ergebnistabelle ist zu entnehmen, dass die meisten Fragen im Mittel mit Zufriedenheit
bewertet wurden. Die einzelnen Minima liegen mit Ausnahme von „gute Zeit und Umfang“,
„gute Organisation“, „zu knappe Trainingszeit“ und „mit weniger Zeitaufwand effektiver“ zwischen
4 und 5, die Maxima sind auch hier ausnahmslos mit 6 bewertet.
128

Auffallend niedriger als die restlichen Items wurde im Mittel die zu knapp bemessene Trainingszeit
eingeschätzt, das gleiche Problem wie in „CCN 2“.
Abbildung 46 zeigt die graphische Darstellung des Profilverlaufes des Mittelwertes in den
Grenzen der jeweilig angegebenen Minima und Maxima für „CCN 3“, Abbildung 47 zeigt die
kontrastierenden MW-Verläufe der beiden Call Centers mit Rückenschule. Die Streuungen
der Werte sind Tabelle 1 und 2 zu entnehmen.
CCN 3
(N=12)
6
Zufriedenheit
5
4
3
Minimum
Maximum
MW
2
1
für Tätigkeit wichtig
ausreichende Informationen
viel gelernt
gute Anwendung im Arbeitsalltag
animiert Gelerntes anzuwenden
Ziele sind deutlich geworden
entsprach Wünschen u. Vorstellungen
gute Art und Weise
gute Zeit und Umfang
gutes "Klima"
Maßnahme hat mir gefallen
gute Didaktik
gute Organisation
verständliche Einführung
kompetenter Trainer
sachgerechte Antworten
Training entsprach Erwartungen
zu knappe Trainingszeit
mit weniger Zeitaufwand effektiver
hilfreiche Trainingsmethoden
Information vom AG
Abb. 46: Profilverlauf der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center
„CCN 3“ (Maßnahme: Rückenschule)
129

Mittelwerte der Maßnahme
"Rückenschule" in 2 Callcentern
6,0
5,0
4,0
MW CCN 2
MW CCN 3
3,0
2,0
1,0
für Tätigkeit wichtig
ausreichende Informationen
viel gelernt
gute Anwendung im Arbeitsalltag
animiert Gelerntes anzuwenden
Ziele sind deutlich geworden
entsprach Wünschen u. Vorstellungen
gute Art und Weise
gute Zeit und Umfang
gutes "Klima"
Maßnahme hat mir gefallen
gute Didaktik
gute Organisation
verständliche Einführung
kompetenter Trainer
sachgerechte Antworten
Training entsprach Erwartungen
zu knappe Trainingszeit
mit weniger Zeitaufwand effektiver
hilfreiche Trainingsmethoden
Information vom AG
Abb. 47: Vergleichender Profilverlauf der Teilnehmerzufriedenheit in den
Call Centern „CCN 2“ und „CCN 3“ (Maßnahme: Rückenschule)
CCN 4
Im Call Center CCN 4 wurde ein Stimmtraining durchgeführt. In Tabelle 3 sind die Minima
(min), Maxima (max), der Mittelwert (MW) sowie dessen Streuung (sd) für jedes Einzelitem
angegeben.
Item Call Center min* max* MW sd
für Tätigkeit wichtig CCN 4 2 6 5,0 1,13
ausreichende Informationen N=22 3 6 4,4 0,85
viel gelernt 4 6 4,8 0,73
gute Anwendung im Arbeitsalltag 2 6 4,0 1,13
animiert Gelerntes anzuwenden 2 6 4,7 1,20
Ziele sind deutlich geworden 2 6 5,1 1,15
entsprach Wünschen u. Vorstellungen 1 6 4,3 1,17
gute Art und Weise 2 6 4,7 0,95
gute Zeit und Umfang 1 6 4,9 1,15
gutes "Klima" 4 6 5,6 0,59
130

Maßnahme hat mir gefallen 4 6 5,1 0,71
gute Didaktik 3 6 4,8 0,73
gute Organisation 1 6 4,8 1,15
verständliche Einführung 4 6 5,2 0,53
kompetenter Trainer 4 6 5,0 0,72
sachgerechte Antworten 4 6 5,3 0,70
Training entsprach Erwartungen 3 6 4,7 0,77
zu knappe Trainingszeit 1 6 3,8 1,93
mit weniger Zeitaufwand effektiver 1 6 4,0 1,65
hilfreiche Trainingsmethoden 4 6 4,9 0,61
Information vom AG 1 6 3,2 1,57
Änderungswünsche / Hinweise 1 2 1,9 0,29
*... Range: 1 (maximale Unzufriedenheit) bis 6 (maximale Zufriedenheit)
Tab. 3: Deskriptive Beschreibung der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center „CCN 4“
(Maßnahme: Stimmtraining)
Es ergibt sich ein ähnliches Bild für diese Maßnahme wie für den Kurs „Basics for Agents“.
Zwar sind alle Mittelwerte jenseits des „Cut-offs“ (MW cutoff =3) zur Unzufriedenheit, jedoch
liegen die Werte niedriger als die der Rückenschule. Eine Betrachtung auf Einzelitem - Ebene
ist auch hier zu empfehlen. Als kritisch sind auch hier die Fragen zur Trainingszeit und zur
Information durch den Arbeitgeber (s. CCN 2!) hervorzuheben, hinzu kommt die Anwendbarkeit
des Gelernten im Alltag.
Abbildung 48 zeigt die graphische Darstellung des Profilverlaufes des Mittelwertes in den
Grenzen der jeweilig angegebenen Minima und Maxima. Die Streuungen der Werte sind Tabelle
3 zu entnehmen.
131

CCN 4
(N=22)
6
Zufriedenheit
5
4
3
Minimum
Maximum
MW
2
1
für Tätigkeit wichtig
ausreichende Informationen
viel gelernt
gute Anwendung im Arbeitsalltag
animiert Gelerntes anzuwenden
Ziele sind deutlich geworden
entsprach Wünschen u. Vorstellungen
gute Art und Weise
gute Zeit und Umfang
gutes "Klima"
Maßnahme hat mir gefallen
gute Didaktik
gute Organisation
verständliche Einführung
kompetenter Trainer
sachgerechte Antworten
Training entsprach Erwartungen
zu knappe Trainingszeit
mit weniger Zeitaufwand effektiver
hilfreiche Trainingsmethoden
Information vom AG
Abb. 48: Profilverlauf der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center „CCN 4“
(Maßnahme: Stimmtraining)
CCN 5
Im Call Center CCN 5 wurde die Maßnahme „Basics for Agents“ durchgeführt. Es wird nur
die Teilnehmerzufriedenheit mit dem Training ausgewertet. In Tabelle 4 sind die Minima
(min), Maxima (max), der Mittelwert (MW) sowie dessen Streuung (sd) für jedes Einzelitem
angegeben.
Item Call Center min* max* MW sd
für Tätigkeit wichtig CCN 5 3 6 4,8 1,03
ausreichende Informationen N=10 3 6 4,8 0,97
viel gelernt 3 5 4,2 0,79
gute Anwendung im Arbeitsalltag 3 6 4,6 0,84
animiert Gelerntes anzuwenden 4 6 4,8 0,63
Ziele sind deutlich geworden 4 6 4,9 0,74
entsprach Wünschen u. Vorstellungen 2 6 4,1 1,29
gute Art und Weise 1 6 4,0 1,56
132

gute Zeit und Umfang 1 6 3,9 1,66
gutes "Klima" 2 6 4,7 1,34
Maßnahme hat mir gefallen 2 6 4,5 1,18
gute Didaktik 3 6 4,7 0,82
gute Organisation 1 6 4,2 1,69
verständliche Einführung 4 6 5,3 0,67
kompetenter Trainer 2 6 4,7 1,49
sachgerechte Antworten 2 6 4,6 1,26
Training entsprach Erwartungen 2 6 4,3 1,34
zu knappe Trainingszeit 1 6 4,4 2,01
mit weniger Zeitaufwand effektiver 1 6 3,2 2,04
hilfreiche Trainingsmethoden 4 5 4,4 0,52
Information vom AG 1 6 3,9 1,73
Änderungswünsche / Hinweise 2 2 2,0 0,00
* ... Range: 1 (maximale Unzufriedenheit) bis 6 (maximale Zufriedenheit)
Tab. 4: Deskriptive Beschreibung der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center „CCN 5“
(Maßnahme: „Basics for Agents“)
Ein verglichen mit 1 und 2 etwas verändertes Bild ergibt sich aus Tabelle 4 für diese Maßnahme:
Die Mittelwerte liegen etwa einen Punkt tiefer, es liegen die Mehrzahl der Minimalausprägungen
im Bereich „Unzufriedenheit“ und die Streuung der Werte ist höher. Eine Betrachtung
auf Einzelitem-Ebene ist zu empfehlen, dabei muss aber die größere Testerfahrung
der Mitarbeiter berücksichtigt werden, welche Teilnehmer einer Langzeiterhebung sind.
Als kritisch sind die Fragen zur Art und Weise, zum zeitlichen Umfang sowie zur Organisation
einzustufen, hier bestehen offensichtlich Verbesserungsspielräume.
Abbildung 49 zeigt die graphische Darstellung des Profilverlaufes des Mittelwertes in den
Grenzen der jeweilig angegebenen Minima und Maxima. Die Streuungen der Werte sind Tabelle
4 zu entnehmen.
133

CCN 5
(N=10)
6
Zufriedenheit
5
4
3
Minimum
Maximum
MW
2
1
für Tätigkeit wichtig
ausreichende Informationen
viel gelernt
gute Anwendung im Arbeitsalltag
animiert Gelerntes anzuwenden
Ziele sind deutlich geworden
entsprach Wünschen u. Vorstellungen
gute Art und Weise
gute Zeit und Umfang
gutes "Klima"
Maßnahme hat mir gefallen
gute Didaktik
gute Organisation
verständliche Einführung
kompetenter Trainer
sachgerechte Antworten
Training entsprach Erwartungen
zu knappe Trainingszeit
mit weniger Zeitaufwand effektiver
hilfreiche Trainingsmethoden
Information vom AG
Abb. 49: Profilverlauf der Teilnehmerzufriedenheit im Call Center „CCN 5“
(Maßnahme: „Basics for Agents“)
134

Gesamtdarstellung
Im Folgenden werden die Profilverläufe aller vier Call Center miteinander verglichen. Dies
soll die Interpretation für den Praktiker erleichtern, um Verbesserungsspielräume durch Kontrastierung
schnell zu erkennen. Dazu werden in Abbildung 50 die Mittelwert-Verläufe gemeinsam
dargestellt, die Werte mit den zugehörigen Streuungen sind den Tabellen 1-4 zu
entnehmen.
In Abbildung 51 erfolgt auch die Darstellung der Änderungswünsche der Mitarbeiter bezüglich
der Maßnahmen. Dieses hier dichotom als Veränderungswunsch „ja“ oder „nein“ ausgewertete
Item gibt einen weiteren Hinweis auf die Zufriedenheit mit der jeweiligen Maßnahme:
Werden viele Verbesserungswünsche geäußert, kann dies als Verbesserungsbedürftigkeit
interpretiert werden.
Vergleich über alle Callcenter
6,0
5,0
Zufriedenheit
4,0
3,0
CCN 2 N=10
CCN 3 N=12
CCN 5 N=10
CCN 4 N=22
2,0
1,0
für Tätigkeit wichtig
ausreichende Informationen
viel gelernt
gute Anwendung im Arbeitsalltag
animiert Gelerntes anzuwenden
Ziele sind deutlich geworden
entsprach Wünschen u. Vorstellungen
gute Art und Weise
gute Zeit und Umfang
gutes "Klima"
Maßnahme hat mir gefallen
gute Didaktik
gute Organisation
verständliche Einführung
kompetenter Trainer
sachgerechte Antworten
Training entsprach Erwartungen
zu knappe Trainingszeit
mit weniger Zeitaufwand effektiver
hilfreiche Trainingsmethoden
Information vom AG
Abb. 50: Profilverlauf der Teilnehmerzufriedenheit in den Call Centern
(Maßnahmen: Rückenschule, Stimmtraining und Basics for Agents)
135

Änderungswünsche an der Programmdurchführung
1 - ja
2 - nein
2,0
1,9
1,9
2,0
1,8
1,0
CCN 2 N=10 CCN 3 N=12 CCN 4 N=22 CCN 5 N=10
Abb. 51: Änderungswünsche an der Programmdurchführung
Insgesamt kann von einer hohen Zufriedenheit der Befragten mit den jeweiligen Maßnahmen
ausgegangen werden. Damit ist eine wesentliche Voraussetzung für ein Lernen für die Arbeit
bzw. zur Verhaltensprävention erfüllt. Dennoch sind einige Fragen bei Einzelpersonen mit
Unzufriedenheit beantwortet worden. Verbesserungsspielräume existieren damit und sollten
auf Umsetzbarkeit hin geprüft werden. Wertvolle Informationen können dazu den Fragebögen
im letzten, offen zu beantwortenden Item entnommen werden (qualitative Auswertung).
Im nächsten Punkt werden nun die Trainingseffekte auf der Lernebene ausgewertet.
Trainingswirkung
Die unmittelbare Wirkung der Einzelmaßnahmen auf das Erleben und Verhalten der Teilnehmer
ist für Programmentwickler, Mitarbeiter und Unternehmensführung gleichermaßen
entscheidend. Nur wenn sich hier ein Effekt nachweisen lässt, kann von der Sinnhaftigkeit
der Maßnahme gesprochen werden. Der Effektnachweis ist an verschiedene Bedingungen
geknüpft, die hier nicht erörtert werden können. Eine Schwierigkeit besteht in der Herstellung
eines angemessenen Messverfahrens, welches das interessierende Verhalten valide misst
(und damit die empirischen Gütekriterien erfüllt) und Veränderungen im Vorher - Nachher -
Vergleich abzubilden vermag. Solche Instrumente existieren für Praxisanwendungen eher
selten, da die Anforderungen mit jedem Projekt wechseln und eine wissenschaftliche Konstruktion
objektiver, reliabler und valider Verfahren schnell an zeitliche und finanzielle Barrieren
stößt.
136

Dennoch besteht in der Praxis häufig die Forderung, Trainingsmaßnahmen in entsprechend
eng begrenztem Rahmen zu evaluieren. Damit sich diese Evaluation nicht allein auf die stark
subjektiv geprägte Sicht der Teilnehmerzufriedenheit beschränken muss (manche Autoren
sprechen von „Happy Sheets“ ohne viel Aussagekraft), muss auf ein eher pragmatisch kriteriumsorientiertes
Vorgehen zum Erhalt empirischer Daten zurückgegriffen werden. Diese
Verfahren können auch bei nicht erfolgter vorheriger Überprüfung Ihrer messtheoretischen
Güte wertvolle Informationen über einen Trainingserfolg liefern. Bei der Interpretation muss
allerdings eine Einschränkung in der kausalen Aussagekraft vorgenommen werden, Nulleffekte
sind auch eher wahrscheinlich und vor diesem Hintergrund zu bewerten (ein Programm
kann gewirkt haben, aber das Messgerät zeigt dies nicht an).
Mit der Konstruktion des Verfahrens „Arbeitsbedingte Gesundheitsbeschwerden“ (AGB) wurde
der erläuterte Weg beschritten, indem bereits existierende Verfahren und Praxisexperten
zu Rate gezogen wurden. Dabei entstand ein subjektives Screening-Instrument mit 28 Items,
wobei 26 Items zu einer Kernaussage „Gesundheitszustand“ bzw. den 4 Subskalen
- Beschwerden Kopf und Nacken
- Psychovegetative Beschwerden
- Beschwerden Muskel-Skelett-System und
- Beschwerden der Atemwege
verdichtet wurden. Dies wurde anhand einer umfangreichen Stichprobe (N=360) realisiert. Es
wurde eine varimaxrotierte Faktorenanalyse gerechnet, deren Lösung die angestrebte Skalenstruktur
(4 Subskalen) aufwies bzw. eine Zuordnung der Items zu den Faktoren ermöglichte
(s. Tabelle 5).
Skala
Item - Nr.
Beschwerden Kopf und Nacken 6, 13, 14, (24,*) 25, 26, 27
Psychovegetative Beschwerden 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
Beschwerden Muskel-Skelett-System 7, 8, 9, 10, 11, 12
Beschwerden der Atemwege 1, 2, 3, 4, 5
* ... Item wurde in der Nachbefragung nicht mehr eingesetzt
Tab. 5: Itemzuordnung zu den Subskalen der AGB
137

Das Format der Skalen ist ein ordinales Rating mit 5 äquidistanten Merkmalsabstufungen
(immer - oft - manchmal - selten - nie). Diesen wurden in dieser Reihenfolge die Zahlen 1 bis
5 zugeordnet. Ein niedriger Wert bedeutet dabei einen ungünstigen, ein hoher Wert einen
günstigen Gesundheitszustand. Die Skalen dienen neben dem Gesamt-Mittelwert als abhängige
Variable (AV) der varianzanalytischen Auswertung des quasiexperimentellen Designs.
Die inferenzstatistische Auswertungsstrategie beruht also auf einer zweifaktoriellen
univariaten Varianzanalyse des Gesamt-Mittelwertes (Y) und einer multivariaten Auswertung
der 4 Subskalen mit den Variablenbezeichnungen
P = Beschwerden Kopf und Nacken
Q = Psychovegetative Beschwerden
R = Beschwerden Muskel-Skelett-System
S = Beschwerden der Atemwege
Es kommt die zweifaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung auf einem Faktor zum
Einsatz. Zur Prüfung der Voraussetzungen für eine Varianzanalyse (metrisches Daten-
Niveau, Varianzenhomogenität und Normalverteilung der Messwerte) wird angenommen,
dass metrisches Niveau durch bewusst eingesetzte äquidistante Merkmalsabstufungen im
Antwortformat (s.a. Bortz & Döring, 1995) vorliegt. Die Varianzenhomogenität wird bei der
Wahl der Methode berücksichtigt (SPSS), die Normalverteilungsannahme ist für jede AV
mittels Kolmogorov-Smirnov-Anpassungstest zu prüfen. Bei Nichtvorliegen ist die Aussagekraft
der Befunde einzuschränken bzw. u. U. auf ein nichtparametrisches Verfahren auszuweichen
(Wilcoxon-Test). Im Falle signifikanter Effekte in der multivariaten Varianzanalyse
sind nachfolgend Scheffé-Tests zu rechnen, um den Effekt einer oder mehrerer AVn zuordnen
zu können.
Die zu prüfende Hypothese besteht darin, ob das jeweilige Training eine gesundheitsförderliche
Wirkung hatte. Dieser Trend ist zunächst anhand der gefundenen Pre - Post - Mittelwerte
abzulesen. Für jedes Call Center werden daher zunächst deskriptiv die Variablenausprägungen
in Pre- und Posttest dargestellt, bei Hypothesenkonformität erfolgt danach o.
g. inferenzstatistische Bewertung. Die Werte von CCN 2 und CCN 3 werden auch zusammengefasst
dargestellt, da hier die gleichen Maßnahmen erfolgten (Rückenschule). Schließlich
werden die Werte aller drei Call Center (CCN 5 wird nicht ausgewertet!) zusammengefasst
und auf den Gesamteffekt hin überprüft.
138

CCN 2
(A) Prüfung der Normalverteilung
Die Prüfung auf Normalverteilung ergibt für die Gesamtskalen und für die Subskalen in Pre -
und Posttest normalverteilte Werte. Ausnahme bildet lediglich die Subskala Q (Psychovegetative
Beschwerden) für die Kontrollgruppe im Posttest. Die Varianzanalyse soll dennoch für
alle Messwerte erfolgen.
(B) Univariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Gesamtskala AGB
AGB gesamt Pretest
AGB gesamt Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,5769 ,2900 8
4,3141 ,4565 12
4,4192 ,4112 20
4,4231 ,3131 8
4,3910 ,7253 12
4,4038 ,5839 20
Tab. 6: Deskriptive Beschreibung von VG und KG – Gesamtskala AGB
139

CCN 2: Mittelwerte AGB
5,0
Pre-Post-Vergleich
Gesamtmittelwerte AGB
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Abb. 52: AGB-Mittelwerte in Pre- und Postmessung für VG und KG
Das Ergebnis zeigt eine leichte Gesundheitsabnahme in der Versuchsgruppe und einen
leichten Anstieg in der Kontrollgruppe. Dies ist nicht hypothesenkonform, bedarf daher keiner
weiteren inferenzstatistischen Überprüfung.
140

(C) Multivariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Subskalen der AGB
Kopf und Nacken Pretest
Kopf und Nacken Posttest
Psychovegetative
Beschwerden Pretest
Psychovegetative
Beschwerden Posttest
Beschwerden Muskeln/
Skellett Pretest
Beschwerden Muskeln/
Skellett Posttest
Beschwerden Atemwege
Pretest
Beschwerden Atemwege
Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,0417 ,6770 8
3,7917 ,6160 12
3,8917 ,6359 20
4,0208 ,6451 8
3,7500 ,6981 12
3,8583 ,6738 20
4,7222 ,4072 8
4,4907 ,6857 12
4,5833 ,5889 20
4,5556 ,3984 8
4,9259 1,6236 12
4,7778 1,2725 20
4,8750 ,1942 8
4,5139 ,5794 12
4,6583 ,4911 20
4,6875 ,3013 8
4,4306 ,5794 12
4,5333 ,4944 20
4,6000 ,2138 8
4,3833 ,5750 12
4,4700 ,4692 20
4,3500 ,3665 8
4,1500 ,4523 12
4,2300 ,4219 20
Tab. 7: Deskriptive Beschreibung von VG und KG
141

CCN 2 - Mittelwerte P
CCN 2 - Mittelwerte Q
5,0
Pre-Post-Vergleich
5,0
Pre-Postvergleich
Kopf- und Nackenbeschwerden
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Psychovegetative Beschwerden
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
CCN 2 - Mittelwerte R
CCN 2 - Mittelwerte S
5,0
Pre-Post-Vergleich
5,0
Pre-Post-Vergleich
Beschwerden Muskeln/ Skelett
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Beschwerden Atemwege
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
Abb. 53: Pre - Post - Vergleiche auf den Subskalen der AGB
Die einzelnen Subskalen zeigen den Trend der Gesamtskala, insgesamt sind die Unterschiede
sowohl zwischen den Gruppen als auch zwischen den Messzeitpunkten sehr gering
und verhalten sich tendenziell hypothesenkonträr. Daher sind statistische Nachweise nicht
erforderlich, alle vorhandenen Unterschiede bzw. Interaktionseffekte sind zudem nicht signifikant.
142

CCN 3
(A) Prüfung der Normalverteilung
Die Prüfung auf Normalverteilung ergibt für die Gesamtskalen und für die Subskalen in Preund
Posttest ausnahmslos normalverteilte Werte. Die Varianzanalyse kann für alle Messwerte
erfolgen.
(B) Univariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Gesamtskala AGB
AGB gesamt Pretest
AGB gesamt Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,5000 ,3046 12
4,4654 ,4195 10
4,4843 ,3526 22
4,1410 ,4365 12
4,4346 ,2440 10
4,2745 ,3843 22
Tab. 8: Deskriptive Beschreibung von VG und KG–Gesamtskala AGB
CCN 3: Mittelwerte AGB
5,0
Pre-Post-Vergleich
Gesamtmittelwerte AGB
4,0
3,0
2,0
1,0
1
Messzeitpunkt
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Abb. 54: AGB-Mittelwerte in Pre- und Postmessung für VG und KG
Das Ergebnis zeigt eine subjektiv eingeschätzte Gesundheitsabnahme in der Versuchsgruppe
und gleich bleibende Werte in der Kontrollgruppe.
143

Dies ist nicht hypothesenkonform, bedarf daher eigentlich keiner weiteren inferenzstatistischen
Überprüfung. Testet man das Ergebnismuster auf Signifikanz, lässt sich ein signifikanter
Haupteffekt im Messwiederholungsfaktor (p= .011) und beim Interaktionseffekt feststellen
(p= .029). Die Maßnahme hat also zunächst im subjektiven Empfinden einen gegenteiligen
Effekt ausgelöst.
(C) Multivariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Subskalen der AGB
Kopf und Nacken Pretest
Kopf und Nacken Posttest
Psychovegetative
Beschwerden Pretest
Psychovegetative
Beschwerden Posttest
Beschwerden Muskeln/
Skellett Pretest
Beschwerden Muskeln/
Skellett Posttest
Beschwerden Atemwege
Pretest
Beschwerden Atemwege
Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,0278 ,7136 12
3,9000 ,7825 10
3,9697 ,7304 22
3,6944 ,6698 12
4,0000 ,3685 10
3,8333 ,5634 22
4,5556 ,3143 12
4,6222 ,4602 10
4,5859 ,3790 22
4,2222 ,3482 12
4,4778 ,4321 10
4,3384 ,4006 22
4,8333 ,2247 12
4,8167 ,3805 10
4,8258 ,2976 22
4,5000 ,4714 12
4,8833 ,1766 10
4,6742 ,4098 22
4,5667 ,3892 12
4,4400 ,4789 10
4,5091 ,4264 22
4,1000 ,7160 12
4,3400 ,3893 10
4,2091 ,5903 22
Tab. 9: Deskriptive Beschreibung von VG und KG
144

CCN 3 - Mittelwerte P
CCN 3 - Mittelwerte Q
5,0
Pre-Post-Vergleich
5,0
Pre-Post-Vergleich
Beschwerden Kopf/ Nacken
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Psychovegetative Beschwerden
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
CCN 3 - Mittelwerte R
CCN 3 - Mittelwerte S
5,0
Pre-Post-Vergleich
5,0
Pre-Postvergleich
Beschwerden Muskeln/ Skelett
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Beschwerden Atemwege
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
Abb. 55: Pre-Post-Vergleiche auf den Subskalen der AGB
Die einzelnen Subskalen zeigen den Trend der Gesamtskala, insgesamt sind die Unterschiede
sowohl zwischen den Gruppen als auch zwischen den Messzeitpunkten auch hier
gering und verhalten sich tendenziell hypothesenkonträr. Daher sind statistische Nachweise
nicht erforderlich.
Wird dennoch auf signifikante Wirkungen geprüft, lassen sich signifikante Effekte für den
Messzeitpunkt bei Q (p= .002) und S (p= .016) und bei der Interaktion von R (p= .040) nachweisen.
145

CCN 2 + CCN 3
(A) Prüfung der Normalverteilung
Die Prüfung auf Normalverteilung ergibt für die Gesamtskalen und für die Subskalen in Preund
Posttest in den meisten Fällen normalverteilte Werte. Abweichungen bestehen lediglich
bei der Kontrollgruppe in der Variablen R (Muskeln / Skelett) im Pre- und in der Variablen Q
(Psychovegetative Beschwerden) im Posttest. Die Varianzanalyse wird für alle Messwerte
durchgeführt.
(B) Univariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Gesamtskala AGB
AGB gesamt Pretest
AGB gesamt Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,5308 ,2936 20
4,3829 ,4365 22
4,4533 ,3783 42
4,2538 ,4081 20
4,4108 ,5491 22
4,3361 ,4878 42
Tab. 10: Deskriptive Beschreibung von VG und KG–Gesamtskala AGB
Rückenschule - Mittelwerte AGB
5,0
Pre-Post-Vergleich
Gesamtmittelwerte AGB
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Abb. 56: AGB-Mittelwerte in Pre- und Postmessung für VG und KG
146

Das Ergebnis zeigt für die Gesamtmaßnahme „Rückenschule“ in 2 Call Centern eine subjektiv
eingeschätzte Gesundheitsabnahme in der Versuchsgruppe und gleich bleibende Werte
in der Kontrollgruppe. Dies ist nicht hypothesenkonform, bedarf daher eigentlich keiner weiteren
inferenzstatistischen Überprüfung. Testet man das Ergebnismuster auf Signifikanz,
lässt sich ein signifikanter Interaktionseffekt feststellen (p= .048). Die Maßnahme hat also
zunächst im subjektiven Empfinden einen gegenteiligen Effekt ausgelöst.
(C) Multivariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Subskalen der AGB
Kopf und Nacken Pretest
Kopf und Nacken Posttest
Psychovegetative
Beschwerden Pretest
Psychovegetative
Beschwerden Posttest
Beschwerden Muskeln/
Skellett Pretest
Beschwerden Muskeln/
Skellett Posttest
Beschwerden Atemwege
Pretest
Beschwerden Atemwege
Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,0333 ,6810 20
3,8409 ,6813 22
3,9325 ,6798 42
3,8250 ,6633 20
3,8636 ,5742 22
3,8452 ,6109 42
4,6222 ,3539 20
4,5505 ,5844 22
4,5847 ,4840 42
4,3556 ,3959 20
4,7222 1,2300 22
4,5476 ,9391 42
4,8500 ,2087 20
4,6515 ,5115 22
4,7460 ,4053 42
4,5750 ,4135 20
4,6364 ,4924 22
4,6071 ,4521 42
4,5800 ,3238 20
4,4091 ,5218 22
4,4905 ,4422 42
4,2000 ,6018 20
4,2364 ,4260 22
4,2190 ,5110 42
Tab. 11: Deskriptive Beschreibung von VG und KG
147

Rückenschule - Mittelwerte P
Rückenschule - Mittelwerte Q
Pre-Post-Vergleich
Pre-Post-Vergleich
5,0
5,0
Beschwerden Kopf/ Nacken
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Psychovegetative Beschwerden
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
Rückenschule - Mittelwerte R
Rückenschule - Mittelwerte S
Pre-Post-Vergleich
Pre-Post-Vergleich
5,0
5,0
Beschwerden Muskeln/ Skelett
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Beschwerden Atemwege
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
MZP
Messzeitpunkt
Abb. 57: Pre-Post-Vergleiche auf den Subskalen der AGB (Maßnahme: Rückenschule)
Die einzelnen Subskalen zeigen wieder den Trend der Gesamtskala, insgesamt sind die
Unterschiede sowohl zwischen den Gruppen als auch zwischen den Messzeitpunkten auch
hier gering und verhalten sich tendenziell hypothesenkonträr. Daher sind statistische Nachweise
nicht erforderlich.
Wird dennoch auf signifikante Wirkungen geprüft, lassen sich signifikante Effekte für den
Messzeitpunkt bei R (p= .036) und S (p= .002), jedoch nicht bei den Interaktionen nachweisen.
148

CCN 4
(A) Prüfung der Normalverteilung
Die Prüfung auf Normalverteilung ergibt für die Gesamtskalen und für die Subskalen in Preund
Posttest in den meisten Fällen normalverteilte Werte. Abweichungen bestehen lediglich
bei der Kontrollgruppe in der Variablen R (Muskeln / Skelett) im Pretest. Die Varianzanalyse
wird für alle Messwerte durchgeführt.
(B) Univariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Gesamtskala AGB
Beschwerden Atemwege
Pretest
AGB gesamt Posttest
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,4105 ,4241 19
4,3931 ,5358 29
4,4000 ,4899 48
4,0040 ,4674 19
4,2268 ,3960 29
4,1386 ,4350 48
Tab. 12: Deskriptive Beschreibung von VG und KG–Gesamtskala AGB
CCN 4 - Mittelwerte AGB
5,0
Pre-Post-Vergleich
Gesamtmittelwerte AGB
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Abb. 58: AGB-Mittelwerte in Pre- und Postmessung für VG und KG
Das Ergebnis zeigt auch beim Stimmtraining eine subjektiv eingeschätzte leichte Gesundheitsabnahme
in der Versuchsgruppe und gleich bleibende Werte in der Kontrollgruppe.
149

Dies ist aber nicht hypothesenkonform und bedarf daher eigentlich keiner weiteren inferenzstatistischen
Überprüfung. Testet man das Ergebnismuster auf Signifikanz, lässt sich ein
signifikanter Messwiederholungseffekt feststellen (p= .048). Die Maßnahme hat also im subjektiven
Empfinden einen gegenteiligen Effekt ausgelöst oder die Teilnehmer sind nun sensibilisierter
bezüglich dem eigenen Gesundheitszustand.
(C) Multivariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Subskalen der AGB
Kopf und Nacken Pretest
Kopf und Nacken Posttest
Psychovegetative
Beschwerden Pretest
Psychovegetative
Beschwerden Posttest
Beschwerden Muskeln/
Skelett Pretest
Beschwerden Muskeln/
Skelett Posttest
Beschwerden Atemwege
Pretest
Beschwerden Atemwege
Posttest
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
3,9792 ,6691 16
4,0556 ,7280 27
4,0271 ,6995 43
3,2708 ,9045 16
3,8765 ,6055 27
3,6512 ,7790 43
4,5486 ,4670 16
4,5473 ,5165 27
4,5478 ,4930 43
4,1597 ,3673 16
4,3251 ,4168 27
4,2636 ,4028 43
4,7500 ,3277 16
4,7037 ,4418 27
4,7209 ,3996 43
4,4792 ,5672 16
4,5926 ,3931 27
4,5504 ,4622 43
4,4375 ,4455 16
4,3778 ,5416 27
4,4000 ,5033 43
3,8750 ,7443 16
4,0667 ,7606 27
3,9953 ,7515 43
Tab. 13: Deskriptive Beschreibung von VG und KG
150

CCN 4 - Mittelwerte P
CCN 4 - Mittelwerte Q
Pre-Post-Vergleich
Pre-Post-Vergleich
5,0
5,0
Beschwerden Kopf/ Nacken
4,0
3,0
2,0
1,0
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Psychovegetative Beschwerden
4,0
3,0
2,0
1,0
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
1
2
1
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
CCN 4 - Mittelwerte R
CCN 4 - Mittelwerte S
Pre-Post-Vergleich
Pre-Post-Vergleich
5,0
5,0
Beschwerden Muskeln/ Skelett
4,0
3,0
2,0
1,0
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Beschwerden Atmung
4,0
3,0
2,0
1,0
VG_KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
1
2
1
2
Messzeitpunkt
Abb. 59: Pre-Post-Vergleiche auf den Subskalen der AGB
Messzeitpunkt
Die einzelnen Subskalen bestätigen den Trend der Gesamtskala, insgesamt sind die Unterschiede
sowohl zwischen den Gruppen als auch zwischen den Messzeitpunkten zwar gering,
verhalten sich tendenziell jedoch hypothesenkonträr. Daher sind statistische Nachweise nicht
erforderlich.
Wird dennoch auf signifikante Wirkungen geprüft, lassen sich signifikante Effekte sowohl für
den Messzeitpunkt bei P (p= .001), Q (p= .000) und S (p= .005) als auch für P (p= .046) bei
der Interaktion nachweisen.
151

Gesamtbetrachtung
(A) Prüfung der Normalverteilung
Auf die Prüfung der Normalverteilung kann verzichte werden, da die Stichprobengröße N>30
ist. Die Varianzanalyse kommt zur Anwendung.
(B) Univariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Gesamtskala AGB
AGB gesamt Pretest
AGB gesamt Posttest
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
Gesamt
Mittelwert Standardabweichung N
4,4915 ,3193 36
4,4129 ,4615 49
4,4462 ,4071 85
4,1293 ,4595 36
4,3132 ,4720 49
4,2353 ,4729 85
Tab. 14: Deskriptive Beschreibung von VG und KG–Gesamtskala AGB
Gesamteffekt - Mittelwerte AGB
5,0
Pre-Post-Vergleich
4,0
Gesamtmittelwerte AGB
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Abb. 60: AGB-Mittelwerte in Pre- und Postmessung für VG und KG
Das Ergebnis zeigt auch insgesamt eine subjektiv eingeschätzte leichte Gesundheitsabnahme
in der Versuchsgruppe und in etwa gleich bleibende Werte in der Kontrollgruppe.
Dies ist nicht hypothesenkonform und bedarf daher eigentlich keiner weiteren inferenzstatistischen
Überprüfung.
152

Testet man das Ergebnismuster auf Signifikanz, lassen sich ein hochsignifikanter Messwiederholungseffekt
(p= .000) und ein sehr signifikanter Interaktionseffekt (p= .002) feststellen.
Die Maßnahme hat also im subjektiven Empfinden einen gegenteiligen Effekt
ausgelöst oder die Teilnehmer sind nun sensibilisierter bezüglich dem eigenen Gesundheitszustand.
(C) Multivariate Ergebnisse von Pre- und Posttest der Subskalen der AGB
Kopf und Nacken
Pretest
Kopf und Nacken
Posttest
Psychovegetati
ve Beschwerden
Pretest
Psychovegetati
ve Beschwerden
Posttest
Beschwerden
Muskeln/ Skelett
Pretest
Beschwerden
Muskeln/ Skelett
Posttest
Beschwerden
Atemwege Pretes
t
Beschwerden
Atemwege Posttes
t
VG/K
G Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t Versuchsgrupp
e Kontrollgrupp
e Gesam
t
Mittelwer
t 4,009
3,959
23,980
43,578
73,870
73,747
14,589
54,548
84,566
04,268
54,503
4,403
94,805
64,680
34,733
34,532
4,612
24,578
4,516
74,391
84,444
74,055
64,142
94,105
9
Standardabweichu N
ng
,6666 36
,7084 49
,6874 85
,8170 36
,5856 49
,7036 85
,4035 36
,5422 49
,4860 85
,3907 36
,8921 49
,7294 85
,2687 36
,4700 49
,4002 85
,4827 36
,4362 49
,4554 85
,3836 36
,5275 49
,4735 85
,6788 36
,6325 49
,6500 85
Tab. 15: Deskriptive Beschreibung von VG und KG
153

Gesamteffekt - Mittelwerte R
Gesamteffekt – Mittelwerte S
5,0
Pre-Post-Vergleich
5,0
Pre-Post-Vergleich
Beschwerden Muskeln/ Skelett
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Beschwerden Atemwege
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
Gesamteffekt - Mittelwerte P
Gesamteffekt – Mittelwerte Q
5,0
Pre-Post-Vergleich
5,0
Pre-Post-Vergleich
Beschwerden Kopf/ Nacken
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Psychovegetative Beschwerden
4,0
3,0
2,0
1,0
1
VG/KG
Versuchsgruppe
Kontrollgruppe
2
Messzeitpunkt
Messzeitpunkt
Abb. 61: Pre-Post-Vergleiche auf den Subskalen der AGB
Die einzelnen Subskalen bestätigen wieder den Trend der Gesamtskala, insgesamt sind die
Unterschiede sowohl zwischen den Gruppen als auch zwischen den Messzeitpunkten zwar
gering, verhalten sich tendenziell jedoch hypothesenkonträr. Daher sind statistische Nachweise
nicht erforderlich.
Wird dennoch auf signifikante Wirkungen geprüft, lassen sich signifikante Effekte für den
154

Messzeitpunkt bei allen Subskalen feststellen:
- P (p= .001)
- Q (p= .031)
- R (p= .005)
- S (p= .005)
Der Interaktionseffekt ist im Falle P signifikant (p= .032). Damit muss die Hypothese einer
gesundheitsförderlichen Wirkung der Trainings zunächst als falsifiziert abgelehnt werden.
Die recht homogene tendenzielle Wirkung einer kritischeren Selbsteinschätzung des eigenen
Gesundheitszustandes nach Rücken- bzw. Stimmtraining bedarf der Erklärung bzw. Interpretation.
Interpretation
Die Befundlage ist sehr deutlich und zeigt keine bzw. hypothesenkonträre Effekte. Die AGB
weist nicht die vermuteten Verbesserungen in den Selbsteinschätzungen des Gesundheitszustandes
der Teilnehmer nach. Das Antwortverhalten lässt im Gegenteil häufig den Schluss
zu, dass eine zunächst allgemein relativ hoch eingeschätzte Gesundheit einer kritischeren
Sicht auf die eigene Befindlichkeit gewichen ist. Dies kann in Bezug auf die direkt im Anschluss
an die Maßnahme, die zudem von den Teilnehmern z. T. als zeitlich zu knapp bemessen
eingeschätzt wurde, erfolgte Messung nicht verwundern. Es hat offensichtlich eine
Sensibilisierung stattgefunden, die allein durch die Vormessung auch in der Kontrollgruppe
sichtbar wurde. Diese Interpretation wird durch die Korrelation der Einschätzung des AGB-
Gesamtwertes mit der Einschätzung des allgemeinen Gesundheitszustandes gestützt: In der
Versuchsgruppe besteht im Pretest eine Nullkorrelation (r= .08), im Posttest korrelieren beide
Werte (r= .41**). In der Kontrollgruppe besteht bereits im Pretest eine signifikante Korrelation
(r= .31*), im Posttest ist sie sehr signifikant (r=. 50**).
Hier zeigen sich die Schwierigkeiten, die bei der Konstruktion angemessener Messverfahren
zur Trainingsevaluation auftreten können. Das vorliegende Instrument (AGB) ist scheinbar in
der Lage, veränderungssensitiv zu messen. Signifikante Unterschiede in den Messzeitpunkten
bzw. bei den Interaktionseffekten belegen dies. Es misst aber nicht die eigentlichen
Lerneffekte, die durch die Trainings erzielt worden sein können, sondern bereits Transfereffekte,
welche u. U. erst sehr viel später (z. B. nach einem Jahr) zum Tragen kommen. Zu-
155

nächst kann es zu negativem Transfer kommen, d. h. die eigenen Schwachstellen werden
erst einmal wahrgenommen, bevor sie durch gezielte Verhaltensänderung beseitigt werden
können.
Die Konsequenz daraus muss sein, dass für einen Trainingserfolgs-Nachweis im direkten
Anschluss an die Maßnahme andere, spezifischer darauf zugeschnittene Instrumente eingesetzt
werden. Soll ein Transfereffekt auf allgemeinere gesundheitsbewusste Verhaltensweisen
nachgewiesen werden, ist der AGB-Fragebogen möglicherweise ein sehr hilfreiches Instrument,
um schnell und ohne sehr großen Aufwand subjektive Daten zu erheben. Der Erhebungszeitpunkt
müsste allerdings später gewählt werden, was wiederum das Wirken von
zahlreichen Störeinflüssen zur Folge hat.
Weitere Gründe für Nulleffekte:
- keine Bildung von Zufallsstichproben
- keine zufällige Zuordnung der Gruppen auf die Bedingungen (VK/ KG)
- dadurch möglicherweise unterschiedliche Reaktion der Teilnehmer auf die Befragung
- fehlende Symmetrie zwischen Prädiktoren (Programmpunkte) und Kriterien
(Messinstrument)
- Probleme subjektiver Verfahren (Selbsteinschätzungen) – ein objektives Kriterium
wäre gut!
156

5.3.5 Fazit
Im Sinne einer langfristigen Gesunderhaltung und Förderung der Motivation der Call Center
Agenten galt es, typischen Arbeitsbelastungen im Call Center präventiv geeignete gesundheitsförderliche
Maßnahmen entgegenzusetzen.
Projektziel des Amtes für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin (AAS) war, den
Einfluss von verhaltenspräventiven Maßnahmen auf den Abbau arbeitsbedingter Belastungen
zu untersuchen und zum anderen ein geeignetes Analyseinstrument für das Belastungsscreening
zu entwickeln. Es ist bekannt, dass unter den speziellen Arbeitsbedingungen
im Call Center neben einer Optimierung der Arbeitsgestaltungsbedingungen auch die
Einflussnahme auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung ist.
Die Untersuchung bestätigte, dass in bestehenden Call Centern Defizite in den Bereichen
Verhältnisprävention und Verhaltensprävention über systematische Analysen unter wirksamer
Mitarbeiterbeteiligung erkannt werden können und dass diese Erkenntnisse die Grundlage
für die Auswahl unterschiedlicher gesundheitsförderlicher Interventionsmaßnahmen
bilden.
Das AAS führte in verschiedenen Call Centern Untersuchungen zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung
durch. Parallel dazu wurden über anonyme Mitarbeiterbefragungen die individuellen
Auswirkungen der Belastungen aus der Arbeitssituation ermittelt. Speziell dazu
wurde ein praxistaugliches Analyseinstrument entwickelt, welches die Möglichkeit bietet,
objektiv gefundene Defizite den subjektiv empfundenen Belastungen gegenüberzustellen
und daraus eine Rang- und Reihenfolge der Maßnahmeplanung aufzustellen. Diese Methodik
erwies sich als geeignet, Zusammenhänge zwischen auftretenden Gesundheitsbeschwerden
und ergonomischen Unzulänglichkeiten aufzuzeigen.
Im Ergebnis der Analysen in den einzelnen Call Centern wurden in Auswertung der objektiven
Beurteilung aus Expertensicht und aus den subjektiven Befragungsergebnissen spezifische
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung abgeleitet. Der Abgleich der objektiv und subjektiv
ermittelten Faktoren ermöglichte, diese Maßnahmen unternehmensbezogen als gezieltes
Präventions- und Motivationsinstrument nutzen zu können.
157

In den Call Centern kamen ausgewählte Trainings (Rückenschule, Stimmtraining, Basics for
Agents) zum Einsatz, deren Wirkung auf die psychische und physische Gesundheit sowie
hinsichtlich der Teilnehmerzufriedenheit in einer Nachuntersuchung evaluiert wurde. Nachgewiesen
werden konnte hier insgesamt eine hohe Zufriedenheit der Befragten mit den
durchgeführten Maßnahmen, eine wesentliche Voraussetzung für die Zielerreichung auf dem
Wege zur Verhaltensprävention.
Die Trainings bewirkten in allen untersuchten Unternehmen entgegen den Erwartungen keine
Verbesserung in der Selbsteinschätzung des Gesundheitszustandes der Teilnehmer. Bezüglich
der individuell bewerteten Gesundheit zeigte sich eine leichte Verschlechterung bei
den an den Maßnahmen beteiligten Call Center Agents gegenüber dem Ausgangszustand
(Vorhermessung) und im Vergleich zur Kontrollgruppe, deren Gesundheitszustand gleich
blieb. Es ist aber nicht anzunehmen, dass sich der Gesundheitszustand tatsächlich verschlechtert
hat. Ebenso ist eine spürbare Verbesserung nach Durchführung von einzelnen
Trainingsmaßnahmen im Ergebnis des Projektes nicht zu erwarten gewesen. Die Einzelmaßnahmen
waren also nicht ausreichend für den Nachweis eines tiefgreifenden positiven
Gesundheitseffektes. Das Ergebnis kann so interpretiert werden, dass die singulären Aktionen
eine Sensibilisierung bewirkt haben. Die Call Center Agents wurden auf für sie selbst
bisher nur latent vorhandene Probleme aufmerksam gemacht und nahmen ihre Gesundheit
nach Beendigung der Trainingsprogramme bewusster wahr.
Ausblick
Für einen nachhaltigen Abbau arbeitsbedingter Gesundheitsgefährdungen ist die Verbesserung
der Arbeitsbedingungen und die Förderung der Gesundheit als langfristiger Prozess zu
begreifen. Die Grundlage für Partizipation und Motivation der Mitarbeiter bildet die Anwendung
geeigneter Instrumentarien zur Wissensvermittlung wie das hier zum Einsatz gekommene
Konzept „Basics for Agents“. Im Bewusstsein der Call Center Agents kann damit zunächst
eine wesentliche Grundlage für die wirksame Einflussnahme auf eine persönliche
Verhaltensänderung geschaffen werden. Darauf können dann bedarfsorientiert gezielte Trainingsmaßnahmen
aufbauen, die stets einer Wirkungskontrolle zu unterziehen sind. In regelmäßigen
Zeitabständen sind wiederholte Interventionen mit dem Ziel einer Prozessstabilisierung
anzustreben.
158

Erwähnt werden soll hier auch die Tatsache, dass Investitionen zur optimalen Gestaltung
von Arbeitsplätzen, Umgebungsfaktoren und der Arbeitsorganisation (Verhältnisse) nur bis
zu einem bestimmten Punkt sinnvoll erscheinen, um Belastungen effektiv entgegenzuwirken.
Präventive Einflussnahme auf das Verhalten der Call Center Agents ist unerlässlich als Ergänzung
für die Gesunderhaltung, Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Verhältnisprävention
und Verhaltensprävention sollten gleichrangig in die Unternehmensstrategie
zum Gesundheitsschutz integriert werden.
159

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164

Anlage 1
Eingesetzte Verfahren und Quellenangaben
Verfahren
SAHIB 96
System zur Analyse der Hardware-
Komponenten am Bildschirmarbeitsplatz
Ziel
Einschätzung der Arbeitsplätze hinsichtlich der
Arbeitsplatzausstattung, der Arbeitsumgebung und
der Raumgestaltung unter Berücksichtigung der
Bildschirmarbeitsverordnung
(Kurtz, Buchheim & Hippmann, 1996)
BEBA_CC
Belastung und Beanspruchung bei der
Call - Center - Arbeit
(in Anlehnung an Pohlandt, Jordan,
Maßloch, Ott 1997)
Das Verfahren BEBA gibt eine Anleitung zum Auffinden
und Abbauen psychischer Belastungen, die
durch die Arbeitsaufgabe und die Arbeitsorganisation
bedingt sind.
Der BEBA_CC ( Call Center) basiert auf dem BE-
BA - Psychische Belastungen bei Büroarbeit.
SALSA
Salutogenetische subjektive Arbeitsanalyse
(Rimann & Udris; in Strohm, 1997)
Der SALSA ist geeignet, die wahrgenommene
(subjektive) Arbeitssituation hinsichtlich verschiedener
Merkmale der Aufgaben, der Belastungen
sowie der organisationalen und sozialen Ressourcen
zu erfassen.
BMS II
Ermüdung - Monotonie - Sättigung -
Stress
(Plath & Richter, 1984)
Der BMS sowie die Beanspruchungsratings dienen
der Erfassung arbeitsbedingter psychischer Fehlbeanspruchungsfolgen
wie psychischer Ermüdung,
Monotonie, psychischer Sättigung und Stress.
Beanspruchungs - Ratings
(Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg,
in Anlehnung an Plath und
Richter)
LIDA
Lernen in der Arbeit
(Wardanjan, Richter & Uhlemann;
2000)
Ermittlung von lernförderlichen Merkmalen der
Unternehmensorganisation aus der Sicht der Beschäftigten.
Zum einen werden Fragen zu Bedingungen
gestellt, welche durch ihre motivationsfördernde
Wirkung das Lernen in der Arbeit unterstützen.
Zum anderen wird nach dem Vorhandensein
konkreter Lernunterstützungen gefragt.
FLMA
Fragebogen zu lernrelevanten Merkmalen
der Arbeitsaufgabe
(Richter & Wardanjan; 2000)
Der Fragebogen dient der Erfassung der Lernhaltigkeit
der Arbeitsaufgabe aus Sicht der Beschäftigten,
um mögliche Ressourcen der Lernkultur
eines Unternehmens aufzudecken.
165

Anlage 2
Merkmale der Arbeitsaufgabengestaltung
Gestaltungsmerkmal
Ganzheitlichkeit
Anforderungsvielfalt
Möglichkeit der sozialen
Interaktion
Autonomie
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
Erläuterungen
Die Mitarbeiter erkennen die Bedeutung und den Stellenwert
ihrer Tätigkeit. Die Aufgaben sind umfassend und es besteht die
Möglichkeit die Ergebnisse selbständig auf Übereinstimmung mit
den Anforderungen zu prüfen.
Bei der Erledigung der Aufgaben kommen unterschiedliche Fähigkeiten,
Kenntnisse und Fertigkeiten zum Einsatz. Die Aufgaben
enthalten planende, ausführende und kontrollierende Elemente.
Es werden unterschiedliche Anforderungen an Körperfunktionen
und Sinnesorgane gestellt.
Funktionierende Möglichkeiten der sozialen Interaktion vermitteln
die Erfahrung sozialer Unterstützung der Beschäftigten bei
der Bewältigung ihrer Aufgaben, aber auch ihrer Probleme und
Schwierigkeiten. Aufgaben sollten so gestaltet sein dass Kooperation
möglich aber auch notwendig ist. Gegenseitige Unterstützung
hilft Belastungen besser zu verarbeiten.
Die Aufgabenerledigung kann vom Mitarbeiter selbst reguliert
werden. Dies stärkt das Selbstwertgefühl und die Bereitschaft
zur Übernahme von Verantwortung. Eine starke Abhängigkeit
von technischen Systemen und eine starke sachlich nicht hinreichend
begründbare Reglementierung der Arbeitsabläufe (inhaltlich
und zeitlich) sollte vermieden werden.
Berufliche Qualifikationen werden bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben
genutzt, bleiben erhalten und werden weiterentwickelt.
Die allgemeine geistige Flexibilität bleibt durch die Lösung
von problemhaltigen und abwechslungsreichen Aufgaben
erhalten.
Merkmale der Arbeitsaufgabengestaltung in Anlehnung an Ulich, Conrad-Betschardt &
Baitsch (1989)
166

Anlage 3
Funktionen von Pausen
Funktion der Pause
Erholungsfunktion
Gliederungsfunktion
Ausgleichsfunktion
Informationsfunktion
Kompensations- und Pufferfunktion
Vermittlungsfunktion
Persönliche Funktion
Soziale Funktion
Erläuterung
Pausen tragen dazu bei, dass sich der Organismus nach
längerer körperlicher und geistiger Belastung erholen
kann. Der Pausenzeitpunkt sollte so gewählt werden,
dass dem Eintreten von Ermüdung vorgebeugt wird.
Durch Pausen kann der Arbeitstag in überschaubare Teile
differenziert, sowie Motivationsverlusten (z. B. bei kurzzyklischen
Tätigkeiten) vorgebeugt werden.
Der Wechsel der Aufmerksamkeitsbindung auf eine
selbstgewählte Pausentätigkeit kann einen gewissen
Ausgleich für den Organismus bewirken
Die gemeinsame Pause kann Gelegenheit für einen persönlichen
und dienstlichen Informationsaustausch bieten.
In den Pausen können Abstimmungsschwierigkeiten zwischenverschiedenen
Abteilungen oder Arbeitsplätzen
behoben werden.
Im Falle eines Tätigkeitswechsels ist die Pause sinnvoll,
um sich auf Anforderungen der neuen Aufgaben einzustellen.
Eine Pause gibt dem Arbeitnehmer die Gelegenheit, seine
persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen.
Häufig ist eine Pause die einzige Gelegenheit für die Beschäftigten,
um soziale Kontakte zu anderen Personen
aufzubauen und zu pflegen.
In Anlehnung an den Leitfaden „Effektive Arbeitsgestaltung“
167