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Die Bedeutung der intrinsischen
Arbeitsmotivation für eine erfolgsversprechende
Personalerhaltung
bei High Potentials
Proseminararbeit eingereicht der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Bern
Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.
Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern
Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom
von:
Sarah Müller
aus Obersiggenthal (AG)
Matr.-Nr: 02-129-591
Kunoweg 3
3047 Bremgarten bei Bern
Bern, 29. April 2004

Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .....................................................................................................1
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................2
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................2
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................3
1. Einleitung............................................................................................................4
1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes ..4
1.2. Stand der Forschung ..................................................................................5
1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit .........................................................7
1.4. Aufbau der Arbeit........................................................................................7
2. Begriffe................................................................................................................8
2.1. Personalerhaltung.......................................................................................8
2.2. Motivation/Motiv..........................................................................................9
2.2.1. Extrinsische Arbeitsmotivation .............................................................10
2.2.2. Intrinsische Arbeitsmotivation ..............................................................11
2.2.3. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ..................................................12
2.3. High Potentials..........................................................................................13
3. Bedeutung und Förderungsmassnahmen von intrinsischer
Arbeitsmotivation bei High Potentials – Analyse einer Fallstudie...............14
3.1. Kosten-Nutzen-Überlegungen..................................................................14
3.2. Forschungsprojekt „Personalerhaltung – Ein Element des
nachhaltigen Personalmanagements“ ....................................................15
3.2.1. Die Fallstudie .......................................................................................15
3.2.2. Anreizmanagement für High Potentials................................................15
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
3.3. Job Sculpting: Eine Förderungsmassnahme für die
Arbeitsmotivation von High Potentials ...................................................19
3.4. Schwierigkeit bei der Förderung: Der Verdrängungseffekt ..................20
4. Schlussfolgerungen.........................................................................................22
Literaturverzeichnis ................................................................................................24
Selbständigkeitserklärung......................................................................................27
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick.............................8
Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems ......................................10
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Charakteristika der Aufgabe für High Potentials .......................................17
Tabelle 2: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle.........................18
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Abkürzungsverzeichnis
AG .............................. Aargau
bspw. .......................... beispielsweise
BWL ........................... Betriebswirtschaftslehre
bzw. ............................ beziehungsweise
CH .............................. Confoederatio Helvetica
d. h. ............................ das heisst
Dr. .............................. Doktor
et al. ........................... et alii
etc. ............................. et cetera
f. ................................. folgende
Hrsg. ........................... Herausgeber
hrsg. v. ....................... herausgegeben von
i. d. R. ......................... in der Regel
IOP ............................. Institut für Organisation und Personal
Jg. .............................. Jahrgang
Magister-Ing. .............. Magister-Ingenieurin
Matr.-Nr. ..................... Matrikelnummer
MW ............................. Mittelwert
Nr. .............................. Nummer
o. J. ............................ ohne Jahr
o. S. ............................ ohne Seite
Prof. ............................ Professor
S. ................................ Seite
Unt. ............................. Unternehmen
usw. ............................ und so weiter
u. U. ............................ unter Umständen
v. a. ............................ vor allem
vgl. .............................. vergleiche
z. B. ............................ zum Beispiel
zit. ............................... zitiert
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Abgrenzung des
Untersuchungsgegenstandes
Lange Zeit galt der homo oeconomicus, der egoistische Nutzenmaximierer, dessen
einzige Arbeitsmotivation das Geld ist, als das Axiom der Wirtschaftswissenschaften
(Beispiel dafür ist der Ansatz des Scientific Managements nach Taylor von 1911).
Die Richtigkeit dieses Grundsatzes wurde v. a. von den Verhaltenswissenschaften
kritisiert und hinterfragt (vgl. Eckardstein/Schnellinger 1973: 64). Heute gilt es in der
Fachliteratur als unbestritten, dass neben einer extrinsischen Arbeitsmotivation, welche
materielle, immaterielle und soziale Komponente beinhaltet, eine intrinsische Arbeitsmotivation
existiert, die zur Befriedigung von Motiven dient, welche die Freude
an der Tätigkeit selbst tangieren (vgl. Hentze 1995: 32).
Motivation, ob intrinsische oder extrinsische, ruft die Bereitschaft zur Leistung hervor
und ist so eine der bedeutendsten Variablen im Leistungserstellungsprozess. Die Unternehmen
haben heute erkannt, dass dem Mitarbeiter mit seiner individuellen Motivation
eine wichtige Rolle zukommt. Ein Unternehmen kann nicht erfolgreich und effizient
Leistungen erbringen, wenn Arbeitskräfte nicht engagiert sind und keine Loyalität
gegenüber dem Betrieb besitzen, d. h. bei der erstbesten Gelegenheit ihre Stelle
kündigen. Die grundsätzliche Lebenseinstellung eines Mitarbeiters zu ändern ist jedoch
sehr schwierig und darf auch nicht das Ziel eines Unternehmens sein. Heute ist
aber bekannt, dass die Freude an der Arbeit mittels Anreizen von Seiten des Arbeitgebers
gefördert werden kann. Jeder Mensch setzt den Schwerpunkt zwischen Arbeit
und Freizeit oder Interesse an der Aufgabe und Geld anders. Das Ziel eines umfassenden
Anreizsystems muss es deshalb heute sein, sowohl die extrinsische, als
auch die intrinsische Arbeitsmotivation gezielt zu fördern und miteinander in Einklang
zu bringen, sowie auf die strategischen Unternehmungsziele ausgerichtet zu sein
(vgl. z. B. Drumm 1995, Rosenstiel 2003 oder Hentze 1995).
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Die Mitarbeitermotivation zu erhöhen kann Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten
stellen, da intrinsische Arbeitsmotivation schwierig steuer- und erfassbar ist.
Umso bedeutender sind deshalb (präventive) Massnahmen und Anstrengungen des
Arbeitgebers, welche motivierende Arbeitsinhalte und -bedingungen für den einzelnen
Mitarbeiter bestmöglich garantieren. Innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift,
Resignation, sinkende Leistungsbereitschaft, hohe Fehlzeiten und Fluktuation, sowie
mangelndes Engagement sind Beispiele für die gravierenden Folgen fehlender intrinsischer
Arbeitsmotivation (vgl. Faller 1991: 91).
Bei der Mitarbeitergruppe der High Potentials, in welche das Unternehmen hohe Erwartungen
setzt, ist die intrinsische Arbeitsmotivation besonders wichtig: „Die gut
ausgebildeten Mitarbeitenden suchen ihre Erfüllung in erster Linie in der Aufgabe
bzw. in der Tätigkeit selbst. Dieselbe soll insbesondere eine gewisse Souveränität
und Freiräume ermöglichen“ (Thom/Friedli 2002: 3). Personalmotivation ist bei diesen
höchst arbeitsmarktfähigen Schlüsselmitarbeitenden essentieller Teil der Personalerhaltung
und soll hohe und kostspielige Fluktuationsraten möglichst minimieren
(vgl. Thom/Friedli 2003: 2). Mitarbeiter können aber nur schwer an ein Unternehmen
gebunden werden (bspw. mittels juristischer Bindungsverträge). Sie sollten deshalb
sagen können: „I’m happy to stay, but I’m able to go“ (vgl. Thom 2002: 35 zit. Nach
Thom/Friedli 2002: 8).
Gegenstand der Proseminararbeit bildet die intrinsische Arbeitsmotivation. Der Fokus
der Arbeit richtet sich auf die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation bei High
Potentials. Anhand der Literatur soll analysiert werden, welche Rolle sie in der Personalerhaltung
von High Potentials spielt, wie sie gefördert werden kann und welche
Schwierigkeiten bei der Förderung auftreten können.
1.2. Stand der Forschung
Die intrinsische Arbeitsmotivation ist ein Thema, welches zuerst in der psychologischen
Literatur diskutiert wurde. Die Verhaltenswissenschaften beschäftigten sich mit
der Frage, weshalb ein Mensch arbeitet und bestimmte Leistungen erbringt (vgl. E-
ckardstein/Schnellinger 1973: 64). Nach den Erkenntnissen des Human-Relations-
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Ansatzes (Hawthorne-Experimente von Röthlisberger/Mayo zwischen 1924 und
1932) wurde die intrinsische Arbeitsmotivation auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur
immer mehr beachtet, da die damaligen Erkenntnisse eine Abkehr von der
klassischen Sichtweise vorbereiteten (vgl. Schreyögg 1999: 43).
Betriebswirtschaftliche Lehrbücher, welche das Personalmanagement behandeln,
setzen sich mit Menschen und deren individuellen Arbeitssituation, sowie mit verhaltensorientierten
Ansätzen auseinander (vgl. Thom 2003: 6). Die Unterscheidung der
intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotivation sowie die verschiedenen Motivationstheorien
zu erörtern, liegt deshalb nahe und geschieht meist im Rahmen der personalwirtschaftlichen
Prozessfunktion der Personalerhaltung (vgl. Drumm 1995;
Hentze 1995; Pullig 1980). Zudem existieren zu dieser Thematik viele Sachbücher
(Ratgeber), die sich an Praktiker richten.
Manche Erkenntnisse der Personalwirtschaftslehre fussen auf Nachbardisziplinen
wie der Soziologie, der Psychologie, oder den Rechtswissenschaften und so wird
auch die Arbeitsmotivation nicht nur in der BWL erforscht (vgl. Thom 2003: 16). Zur
ganzheitlichen Betrachtung dieses Themas gilt es, sowohl betriebswirtschaftliche, als
auch psychologische Aspekte zu beachten. Die Arbeit des Menschen wird von immer
neuen Rahmenbedingungen beeinflusst (Technologie, Wertewandel etc.) und um
diese wahrnehmen und in konkrete personalwirtschaftliche Massnahmen umsetzen
zu können ist ein intensiver Dialog zwischen den Disziplinen unumgänglich (vgl.
Thom 2003: 15). Die vorliegende Proseminararbeit behandelt jedoch nur Erkenntnisse
aus der betriebswirtschaftlichen Literatur.
Zum Thema der Arbeitsmotivation wurden schon zahlreiche Werke verfasst. Da sich
die Bedürfnisse und Werte der Gesellschaft aber langfristig immer wieder verändern,
entstehen durch kontinuierliche Forschung neue Erkenntnisse, welche in die Theorie
einfliessen. Ein Beispiel dafür ist die zunehmende Bedeutung der Work-Life-Balance
(Gleichgewicht zwischen Entfaltung bei der Arbeit und in der Freizeit), welche starken
Einfluss auf die intrinsische Arbeitsmotivation durch die Suche nach Selbstentfaltungsmöglichkeiten,
Entscheidungsfreiheiten, Abwechslung etc. ausübt (vgl. Blum/
Thom/Zaugg 2001: 3).
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1.3. Zielsetzung und Methode der Arbeit
Die vorliegende Proseminararbeit verfolgt folgende Zielsetzung:
• Analyse der Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für das Anreizsystem
und die Personalerhaltung von High Potentials
• Vorstellen eines Hilfsmittels zur Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation bei
High Potentials
• Ausführung einer möglichen Schwierigkeit bei der Förderung
Persönliche Motivation:
Die Verfasserin interessiert sich für organisationspsychologische Themen und hat als
Abteilungsleiterin der Pfadi INKA Bremgarten auch einen praktischen Bezug zur
„Personalführung und -motivation“. Den Schwerpunkt hat die Verfasserin auf die
Personengruppe der High Potentials gelegt, da es sie als zukünftige Hochschulabsolventin
interessiert, welche Meinung die Theorie zu diesem Thema vertritt.
Methode der Arbeit:
Die Methode der Proseminararbeit basiert auf einer Literaturanalyse. Diese erfolgt
anhand von Fachliteratur und Zeitungsartikeln, universitären Forschungsberichten
und Internetrecherchen.
1.4. Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Proseminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel der
Proseminararbeit wird die Problemstellung und die Abgrenzung des Gegenstandes
erläutert. Weiter wird das methodische Vorgehen und die Zielsetzung erklärt, sowie
der Stand der Forschung und der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel
der Proseminararbeit werden wichtige Begriffe definiert und eine Auswahl an wichtigen
theoretischen Erkenntnissen zur Arbeitsmotivation präsentiert. Das dritte Kapitel
analysiert das Anreizmanagement sowie Förderungsmassnahmen von intrinsischer
Arbeitsmotivation bei High Potentials. Zudem wird eine Schwierigkeit bei der Förderung
aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden Schlussfolgerungen ausgeführt.
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
2. Begriffe
2.1. Personalerhaltung
Um die Personalerhaltung in das Personalmanagement einzubetten sind verschiedene
Ansätze möglich. In der vorliegenden Proseminararbeit wird von der Gliederung
nach Thom (vgl. Abbildung 1) ausgegangen: „Er unterteilt die Funktionen des Personalmanagements
in Prozess- und Querschnittsfunktionen, welche durch ein strategisches
Personalmanagement (Metafunktion) gesteuert und koordiniert werden“
(Thom/Friedli 2002: 4).
Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements im Überblick (leicht modifizierte Darstellung
in Anlehnung an Thom 2001: 118)
Bei der Personalerhaltung als Prozessfunktion geht es um die Massnahmen, die zu
ergreifen sind, um die fähigen Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten (Teilnahmemotivation)
und die Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern
(Leistungsstimulation) (vgl. Hentze 1995: 23). Es wird unterschieden zwischen einem
Sach- und einem Formalziel: „Das Sachziel der Personalerhaltung und Leistungsstimulation
wird also einerseits durch die Teilnahmemotivation und andererseits durch
die Leistungsmotivation bestimmt. Diese Funktion dient damit der Sicherstellung des
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personellen Leistungspotentials“ (Hentze 1995: 23). Hierbei geht es um die Effektivität
der Personalerhaltung, während es sich beim Formalziel um eine Effizienzerhöhung
handelt: „Die Leistungen werden dabei im Zusammenwirken mit den anderen
personalwirtschaftlichen und den betrieblichen Funktionen erbracht“ (Hentze 1995:
23). Da die Personalmotivation ein wichtiger Bestandteil der Personalerhaltung ist,
sollte sie sich auch mit der Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber, mit der Berücksichtigung
und Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse, der Entwicklung eines ausgewogenen
Anreiz- und Arbeitszeitsystems, mit der Errichtung eines persönlichen
Arbeitsumfeldes (Life Balancing, Coaching, Entwicklungsmöglichkeiten), sowie mit
der Verankerung eines angemessenen Betriebsklimas beschäftigen (vgl. Thom/Friedli
2002: 7 f.).
2.2. Motivation/Motiv
Der Begriff der Motivation wird definiert als „Summe aktivierender und orientierender
Beweggründe (Motive) für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen“ (Arentzen/
Winter 1997: 2681). Sie lässt Menschen aktiv werden im Hinblick auf ein Ziel und bestimmt
auch „[...] die Richtung, die Intensität und die Dauer unseres Handelns“ (Comelli/Rosenstiel
2003: 1). Die Motivation wirkt von innen heraus als Antrieb, Bedürfnis
oder Streben, aber kann auch von der Umwelt durch Anregung oder Anreiz ausgelöst
werden. Sie erfolgt bewusst oder unbewusst. Da sie das Leistungsverhalten
des Menschen und seine Handlungen stark beeinflusst, spielt sie eine zentrale Rolle
in seinem Leben (vgl. Comelli/Rosenstiel 2003: 6). Motive sind mit der Motivation eng
verbunden: „Als Motiv bezeichnet man eine isolierte Verhaltensbereitschaft, die latent
vorhanden und zunächst noch nicht aktualisiert ist“ (Hentze 1995: 28 f.). Die verdeckten
Motive werden von Anreizen in bestimmten Situationen (abhängig von den aktuellen
Bedürfnissen) aktiviert und dominieren eine Zeit lang das menschliche Verhalten
und seine Zielsetzung. Im gegenseitigen und wechselhaften Zusammenspiel wird
die Motivation durch aktivierte Motive gebildet (vgl. Hentze 1995: 29). Die Motivation
und die Motive sind entweder von Natur aus vorhanden oder werden im Sozialisationsprozess
durch die Umgebung vermittelt. Sie sind deshalb nicht bei allen Menschen
gleich (vgl. Pullig 1980: 42).
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Da die Motivation des Mitarbeiters im Hinblick auf seinen Beitrag zur Erreichung der
Unternehmensziele für ein Unternehmen bedeutend ist (vgl. Kapitel 1.1.), spricht
man in der Arbeitswelt differenzierend vom Begriff der Arbeitsmotivation. In der Fachliteratur
wird unterschieden zwischen intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivation.
2.2.1. Extrinsische Arbeitsmotivation
„Zum einen sichert Arbeit dem Menschen extrinsische Belohnungen (z. B. Geld), die
ihm eine Befriedigung seiner Bedürfnisse ausserhalb der Arbeit ermöglichen [...]“
(Hentze 1995: 32). Extrinsische Bedürfnisse werden durch materielle und immaterielle
Anreize befriedigt. Materielle Anreize sind bspw. Geld und Fringe Benefits. Immaterielle
Anreize können sozialer und institutioneller Natur sein: Beispiele dafür sind
Teamgeist, Betriebsklima, Führungsstil, interpersonelle Beziehungen zu KollegInnen
und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik und Verwaltung, physische Arbeitsbedingungen,
Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitszeitregelungen (vgl. Hentze 1995: 35 f.).
Die Abbildung 2 zeigt die Unterscheidung der intrinsischen und extrinsischen Arbeitsmotivation.
Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems (Thom/Ritz 2000: 306)
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
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2.2.2. Intrinsische Arbeitsmotivation
Bei der intrinsischen Arbeitsmotivation wirken nicht die äusseren Rahmenbedingungen
und Begleitumstände als Anreize, sondern es „[...] wirkt die Arbeit in sich selbst
belohnend, sie macht Spass und ist daher befriedigend [...]“ (Hentze 1995: 32). Intrinsische
Arbeitsmotive sind der Arbeitsinhalt, Leistungserfolge und Anerkennung,
Verantwortung, Arbeitsvielfalt, sowie Karriere- und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Unterscheidung
der beiden Motivgruppen geht zurück auf Herzbergs Zwei-Faktoren-
Theorie und die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow (vgl. Hentze 1995: 32 f.).
Frey/Osterloh (vgl. 1999: 7 f.) beschreiben drei Gründe, weshalb Unternehmen auf
intrinsische Arbeitsmotivation angewiesen sind:
1) Das Gemeingut des Unternehmens
2) Übertragung impliziten Wissens
3) Innovation
1) Eine Unternehmung wird aus volkswirtschaftlicher Sicht u. a. deshalb gegründet,
weil der Markt die entsprechende Tätigkeit nicht oder nur unzureichend erfüllt.
Dazu gehören auch alle Tätigkeiten, die Auswirkungen auf andere Mitarbeitende
haben, sogenannte Gemeingüter in Form von akkumuliertem Wissen, Beziehungen
und auch materiellen Gütern. Im Konsum dieser gemeinsamer Güter besteht
Rivalität und wegen des ungehinderten Zugangs könnten diese Ressourcen aufgebraucht
werden. Mitarbeiter, welche nur auf den eigenen Vorteil bedacht sind
und nur des materiellen Anreizes wegen arbeiten, würden diese Ressourcen
schnell verzehren und damit das Unternehmen zerstören. Die intrinsische Arbeitsmotivation
bewirkt, dass die Mitarbeitenden das Gemeingut und die Identität
des Unternehmens erhalten wollen und auch weiter aufbauen helfen.
2) Wissen, welches für die Unternehmung von hoher Bedeutung ist, lässt sich oft
nicht niederschreiben. Deshalb muss dieses Wissen an andere Mitarbeiter mündlich
weitergegeben werden, damit es nicht verloren geht. Je mehr Mitarbeiter an
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
dieser Übertragung beteiligt sind, desto weniger lässt sich der Beitrag genau einer
Person zuordnen, was dazu führt, dass die Übertragung nicht zustande
kommt. Die intrinsische Arbeitsmotivation, welche mit den strategischen Unternehmenszielen
in Einklang steht, fördert die Weitergabe dieses Wissens.
3) Kreativität und Lernprozesse, welche die Grundlage von Innovationen bilden, beruhen
i. d. R. auf intrinsischer Arbeitsmotivation. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter
sind nicht an der Sache selbst interessiert und gehen die Aufgabe deshalb auf eine
eher oberflächliche und nur auf die unmittelbare äussere Wirkung ausgerichtete
Weise an.
Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation wird im 3. Kapitel im Bezug auf die
Personalerhaltung bei High Potentials erläutert.
2.2.3. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Der Zusammenhang von intrinsischer und extrinsischer Arbeitsmotivation lässt sich
an der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg veranschaulichen: 1959 haben Herzberg
und seine Mitarbeiter die Pittsburgh-Studie veröffentlicht, die anhand einer Befragung
von 200 Technikern der Frage nachging, welche Faktoren die Unzufriedenheit
vermindern und welche die Zufriedenheit erhöhen. Insgesamt deckte die Studie
16 Einflussgrössen bezüglich der Arbeitszufriedenheit auf. Auslöser für Zufriedenheit
nannte Herzberg Motivatoren und solche, welche zu Unzufriedenheit führen, wurden
der Gruppe der Hygiene-Faktoren zugeordnet (vgl. Hentze 1995: 35). Sie stehen folgendermassen
im Kontext zur Arbeitsmotivation: „Wenn sich die Hygiene-Faktoren
verschlechtern, steigt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter; wenn bei ihnen eine Verbesserung
eintritt, wird keine Unzufriedenheit empfunden, aber auch keine Zufriedenheit,
da Verbesserungen als selbstverständlich angesehen werden“ (Hentze
1995: 35). Zu den Hygiene-Faktoren gehören solche, welche vor allem extrinsische
Bedürfnisse befriedigen. Die Gruppe der Motivatoren, welche insbesondere intrinsische
Arbeitsmotive befriedigen, erhöhen die Zufriedenheit und können langfristig Einfluss
auf die Leistung der Mitarbeitenden ausüben. Da die Faktoren jedoch nicht losgelöst
voneinander betrachtet werden dürfen, können auch Hygiene-Faktoren moti-
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
vierend wirken. Dies zeigt sich am Beispiel des Geldes: Der berufliche Aufstieg oder
die vermehrte Verantwortungsübernahme haben oft auch eine Gehaltserhöhung zur
Folge. Aus diesem Grund kommt dem Hygiene-Faktor Geld bei vielen personalpolitischen
Massnahmen eine grosse Bedeutung zu und er wird als motivierend empfunden
(vgl. Hentze 1995: 36).
2.3. High Potentials
„In der Literatur finden sich keine einheitliche Definition eines High Potentials und
auch keine allgemeingültigen Kriterien. Das liegt zum einen daran, dass sich der
Begriff „High-Potential“ soziologisch noch nicht eingebürgert hat und sich auch keine
Umschreibungen in Wörterbüchern finden lassen“ (Thom/Friedli 2002: 5). Zusammenfassend
lässt sich der Begriff folgendermassen umschreiben: High Potentials
zeichnen sich durch ein mit überdurchschnittlichen Leistungen abgeschlossenes
Studium, einige Jahre qualifizierende Berufspraxis sowie durch fliessendes Sprechen
von mindestens zwei Fremdsprachen aus, treten durch besonderes Engagement und
soziale Kompetenz in der Unternehmung aus der Masse hervor und weisen weiteres
Entwicklungspotential auf (vgl. Thom/Friedli 2003: 25). Eine Altersbeschränkung gibt
es für diese Mitarbeiterkategorie nicht, obwohl die meisten High Potentials jüngere
Personen sind.
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
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3. Bedeutung und Förderungsmassnahmen
von intrinsischer Arbeitsmotivation bei
High Potentials – Analyse einer Fallstudie
3.1. Kosten-Nutzen-Überlegungen
Die direkten und indirekten Kosten, welche eine Kündigung insbesondere eines High
Potentials auslöst, sind sehr hoch. Die direkten Kosten beinhalten die Aufwendungen
der Aufhebung des Arbeitsverhältnisses, der Rekrutierung des Nachfolgers, sowie
die seiner Einarbeitung. Die indirekten Kosten, welche oft verdeckt bleiben, umfassen
die Opportunitätskosten der Verunsicherung und Demotivation der anderen Mitarbeiter,
sowie die einer reduzierten Produktivität bis zur Neubesetzung der Stelle.
Gesamthaft werden die Kosten mindestens auf das 1,5 bis 3-Fache des Jahresgehalts
eines abgehenden High Potentials geschätzt (vgl. Thom/Friedli 2002a: 2).
Der Nutzen von Personalerhaltungsmassnahmen ist schwieriger abzuschätzen, da er
sich schlecht quantitativ messen lässt. Es sollte bedacht werden, dass High Potentials
zur Gruppe der Schlüsselmitarbeitenden des Unternehmens gehören und oftmals
schon früh Führungspositionen übernehmen (vgl. Thom/Friedli 2002a: 2 f.). Da ein
Unternehmen heute, um konkurrenzfähig zu bleiben, flexibel auf Umweltveränderungen
eingehen können muss, ist es auf die Lernfähigkeit und die Veränderungsbereitschaft
seiner Mitarbeitenden angewiesen. Anlagen, die sich bei High Potentials stark
ausgeprägt zeigen (vgl. Thom/Friedli 2002: 6). Auch aus diesem Grund erscheint es
wichtig, insbesondere die Arbeitsmotivation der High Potentials aufrecht zu erhalten
und in diese Mitarbeitergruppe vorzugsweise zu investieren.
Die Personalerhaltungsmassnahmen eines Unternehmens sollten sich jedoch nicht
nur an High Potentials richten, sondern alle Mitarbeitergruppen gezielt einbeziehen
(vgl. Thom/Friedli 2002: 4).
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
3.2. Forschungsprojekt „Personalerhaltung – Ein
Element des nachhaltigen Personalmanagements“
3.2.1. Die Fallstudie
2002 untersuchte ein Forschungsteam des Instituts für Organisation und Personal
der Universität Bern innerhalb des vier Forschungsstufen umfassenden Projekts
„Personalerhaltung“ die Frage nach der Motivation von High Potentials. Schwerpunkt
der quantitativen Studie waren die Faktoren, aufgrund welcher High Potentials im
Unternehmen verbleiben, bzw. welche Faktoren High Potentials motivieren. Befragt
wurden über 500 High Potentials zweier Unternehmen, wovon eines in der Chemiebranche
tätig (N=214) und das andere eines der grössten Finanzinstitute der
Schweiz ist (N=321) (vgl. Thom/Friedli 2003: 63). Die Befragung erfolgte schriftlich
mittels eines standardisierten Fragebogens (vgl. Thom/Friedli 2002a: 5).
3.2.2. Anreizmanagement für High Potentials
High Potentials sind auf dem Arbeitsmarkt sehr begehrt und deshalb besteht auch
eine erhöhte Gefahr eines Verlusts dieser Mitarbeiter (vgl. Thom/Friedli 2003: 2). Im
Folgenden sollen zuerst theoretische Erkenntnisse zur Personalerhaltung von High
Potentials dargelegt und anschliessend auf einige ausgewählte Resultate der empirischen
Untersuchung eingegangen werden.
„Wesentliche Gründe, weshalb High Potentials das Unternehmen verlassen sind: die
Abwerbung durch andere Unternehmen, fehlende Entwicklungs- bzw. Karrieremöglichkeiten
beim aktuellen Arbeitgeber, lange Entscheidungswege, geringe Internationalität,
negatives Unternehmensimage, schlechtes Betriebsklima, ungünstige wirtschaftliche
Lage“ (Thom et al. 2003: 238). Folgende Ausführungen zeigen auf, welche
Anreize bei der Personalerhaltung von High Potentials bedeutend sind.
Bei High Potentials stellen finanzielle Mittel nicht (mehr) den alleinigen Anreiz für ein
Verbleiben im Unternehmen dar, sondern immaterielle Anreize, wie z. B. der Füh-
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
rungsstil, die Unternehmensstruktur oder die angebotenen Entwicklungsmöglichkeiten
sind entscheidend. Die intrinsische Arbeitsmotivation ist ebenfalls bedeutend:
„Für die High Potentials besonders wichtig, ist die Arbeit an sich: Arbeitsinhalt, Verantwortung
und Kompetenz abgestimmt mit der Aufgabe, Selbstorganisation bei der
Aufgabenerfüllung etc.“ (Thom/Friedli 2003: 27). Ebenfalls bedeutungsvoll ist die Anerkennung
und Wertschätzung der Arbeit, sowie dass sie als sinnvoll und identifikationsstiftend
angesehen werden kann (vgl. Thom/Friedli 2002a: 40). Ein umfassendes
und wirksames Anreizsystem für High Potentials sollte sowohl materielle, als auch
immaterielle und soziale Anreize beinhalten (vgl. Thom/Friedli 2003: 86).
Beachten sollte man auch die Work-Life-Balance von High Potentials. Da sie eher zu
den jüngeren Mitarbeitern gehören, richtet sich ihr Wertesystem zunehmend auf eine
gleichmässige Verteilung der persönlichen Entfaltung im Beruf sowie in der Freizeit
aus, womit aber nicht unbedingt eine Abnahme der Leistungsmotivation einhergehen
muss (vgl. Blum/Thom/Zaugg 2001: 3). Hier werden verschiedene Instrumente und
Modelle des Arbeitszeitmanagements wichtig, welche wiederum als immaterielle Anreize
wirksam sind.
Ein weiterer immaterieller Anreiz kann es auch sein, dass der High Potential merkt,
dass er aus Sicht der Unternehmensleitung zu dieser Gruppe gezählt wird. Der Status
eines High Potentials bringt selber verschiedene Anreize mit sich: „Besondere
Aufmerksamkeit und Förderung durch die Vorgesetzten, zusätzliche Netzwerke im
Unternehmen (z. B. Kadertraining), attraktivere interne Arbeitsmöglichkeiten“ (Thom/
Friedli 2003: 88). Die intensive Pflege der High Potentials, wozu eine klare Kommunikation
ihrer Bedeutung für das Unternehmen, ihrer Zukunftschancen und
-positionen gehört, ist aufwendig, hat aber eine sehr motivierende Wirkung und ist
unter Umständen wegweisend für die Zukunft der Unternehmung (vgl. Thom/Friedli
2003: 87 f.).
Entscheidend für die Erhaltung dieser wichtigen Personalressource ist deshalb auch
die Transparenz der Karrieremöglichkeiten. Wenn ein High Potential die Befürchtung
hat, in der Unternehmung keine Zukunftschancen zu besitzen, liegt eine Kündigung
nahe. Je besser aber die Chancen auf dem internen Arbeitsmarkt eingeschätzt wer-
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
den, desto weniger wird ein Stellenwechsel in Betracht gezogen. Dieser Gefahr der
erhöhten Fluktuation kann mit einem durchlässigen Karrieresystem und individuell
abgestimmten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten entgegen gewirkt werden
(bspw. learning on-the-job und off-the-job, verschiedene Karrieremodelle) (vgl. Thom/
Friedli 2003: 87). Ein ähnlicher Aspekt, den es zu Bedenken gilt, ist das Fördern des
Vertrauens der High Potentials. Wird ihnen, als Hoffnungsträger der Zukunft, die Vision
und die Strategie des Unternehmens explizit näher gebracht, werden Unternehmensprobleme
und deren Lösungen mit ihnen partizipativ diskutiert, fördert dies
die Identifikation und die Loyalität mit dem Unternehmen (vgl. Thom/Friedli 2003: 87).
Im Folgenden werden ausgewählte Resultate der Fallstudie präsentiert:
1. Charakteristika der Aufgabe für High Potentials
Die folgende Tabelle zeigt die besonders motivierenden Faktoren der Tätigkeiten für
High Potentials. Es wird ersichtlich, dass vor allem intrinsische Arbeitsmotive im Vordergrund
stehen. Der Wert 1 entspricht dem Maximum „Sehr wichtig“, der Wert 5 bedeutet
„gar nicht wichtig“ (vgl. Thom/Friedli 2003: 63 f.).
Tabelle 1: Charakteristika der Aufgabe für High Potentials (leicht modifizierte Darstellung in
Anlehnung an Thom/Friedli 2003: 63)
2. Die Wahl der Arbeitsstelle
Den High Potentials der beiden Unternehmen wurde die Frage gestellt, welche Faktoren
bei der Stellenwahl entscheidend sind. Der Tabelle 2 kann entnommen werden,
dass der Arbeitsinhalt und die Aufgabe an sich die wichtigsten Faktoren für High Potentials
ist. Der Wert 1 entspricht dem Maximum „Sehr wichtig“, der Wert 5 bedeutet
„gar nicht wichtig“ (vgl. Thom/Friedli 2003: 63 f.).
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Tabelle 2: Wichtigkeit der Faktoren bei der Wahl einer Arbeitsstelle (Unternehmen A und B)
(leicht modifizierte Darstellung in Anlehnung an Thom/Friedli 2003: 64)
3. Kündigungsgründe
Dasselbe Bild präsentiert sich bei der Frage nach möglichen Kündigungsgründen: An
erster Stelle wurde in beiden Unternehmungen ein unbefriedigender Arbeitsinhalt
genannt (71% bzw. 70,1%), gefolgt von Problemen mit den Vorgesetzten (65.4%
bzw. 48,1%) und fehlenden Perspektiven (60% bzw. 65%) sowie Mobbing (57,9%
bzw. 56,1%) (vgl. Thom/Friedli 2002: 15 f.).
4. Beförderungskriterien
Ein wichtiger Bestandteil für die Personalerhaltung der High Potentials sind die Entwicklungsmöglichkeiten.
Die Befragten sollten sich bei einer Frage dazu äussern,
welche Aspekte ihrer Meinung nach in ihrem Unternehmen entscheidend seien für
einen Aufstieg in der Hierarchie. Die Befragungen bei den zwei Unternehmungen lieferten
hohe Werte bei folgenden Antworten: „Beziehungsnetzwerke pflegen“ (80,7%
bzw. 90,7%), „Initiative zeigen“ (84,5% bzw. 87,6%) und „qualitativ hochstehende Arbeit
leisten“ (74,2% bzw. 84,4%). Unterschiede zeigten sich jedoch bei den Aspekten
der „Seniorität“ (24,4% bzw. 60%) und „viel arbeiten“ (48,3% bzw. 70,8%) (vgl. Thom/
Friedli 2003: 65 f.). Aus Sicht der Verfasserin sollte beachtet werden, dass der Aspekt
der „Seniorität“ im Bezug auf die Motivation von High Potentials problematisch
sein kann, da die Perspektiven auf eine Karriere in diesem Unternehmen u. U. stark
einschränkt werden.
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
3.3. Job Sculpting: Eine Förderungsmassnahme für
die Arbeitsmotivation von High Potentials
„Weder Geld noch Status entscheiden, sondern eine Aufgabe, die Freude macht –
weil sie dem wirklichen Interesse am Beruf entspricht“ (Butler/Waldroop 2002: 70).
Nach über 12-jähriger Forschung auf dem Gebiet der Arbeitszufriedenheit kamen
Butler und Waldroop zur Erkenntnis, dass die meisten Menschen eines von den folgenden
acht tieferen Interessen am Beruf besitzen: „Interesse an Technik, Umgang
mit Zahlen, Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken, Interesse an kreativem
Gestalten, Beratung und Hilfeleistung, Menschenführung und Beziehungsmanagement,
Interesse an Macht und Kontrolle, Einfluss per Kommunikation und Ideen“
(Butler/Waldroop 2000: 74 f.). Wenn dieses individuelle Interesse, welches als eigentliche
Leidenschaft Teil der Persönlichkeit ist, nicht mit der beruflichen Tätigkeit
übereinstimmt, fühlen sich die Mitarbeiter nach einiger Zeit unzufrieden mit ihrer Arbeit.
Da der Inhalt der Tätigkeit besonders bei High Potentials entscheidend ist für
einen Verbleib im Unternehmen, sollte bei ihnen das tieferliegende Interesse am Beruf
ermittelt und auf die Aufgabe abgestimmt werden. Dies muss nicht geschehen,
weil die Leistung bei einer anderen Tätigkeit schlecht wäre, sondern weil sie keine
Zufriedenheit verschafft (vgl. Butler/Waldroop 2000: 70).
Unter „Job Sculpting“ wird die Herausforderung verstanden, Mitarbeitern diejenige
Aufgabe zuzuweisen, welche ihrem vitalen Interesse im Beruf entspricht (dazu gehört
auch die Möglichkeit, individuelle Karrierewege beschreiten zu können). Herausforderung
deshalb, weil das Herausfinden der tieferliegenden Interessen der Mitarbeiter
„[...] sowohl detektivischen als auch psychologischen Spürsinn [...]“ (Butler/Waldroop
2000: 71 f.) erfordert und die meisten Menschen um ihre wirklichen Interessen gar
nicht wissen (vgl. Butler/Waldroop 2000: 71 f.).
Manchmal fallen die Interessen sofort auf, je nachdem, ob sich ein Mitarbeiter bei einer
bestimmten Tätigkeit begeistert oder niedergeschlagen zeigt. Oft muss aber weiter
nachgefragt und beobachtet, wenn nicht sogar intuitiv gespürt werden, welche
Aufgabe zum Einzelnen passt. Aus diesem Grund ist es bedeutend, dass sich der
Vorgesetzte für die Motive seiner High Potentials interessiert und bereit ist, sie mit
Sarah Müller Seite 19

Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
persönlichem Engagement zu unterstützen und zu fördern, damit sie dem Betrieb erhalten
bleiben: „Karriereplanung und Job Sculpting im besonderen erfordern einen
fortwährenden Dialog zwischen einem Mitarbeiter und seinem Chef“ (Butler/
Waldroop 2000: 74). Ein wichtiger Bestandteil dieses Dialogs ist ein regelmässiges
Mitarbeitergespräch, bei dem es nicht nur um vergangene Leistungen geht, sondern
auch um die Wünsche und Ziele, Entwicklungsbedürfnisse, sowie Umsetzungsvorschläge
der Mitarbeiter für die Zukunft. Ein solches Gespräch erfordert die Bereitschaft
und Fähigkeit, genau zuzuhören und eine anschliessende Evaluierung der
Beurteilungen beider Seiten, was ein weiterer Schritt zur Veränderung des Aufgabenbildes
darstellt. Erwägt werden muss aber, was mit den ungeliebten Tätigkeit geschieht,
die einzelne Mitarbeiter nicht mehr ausüben wollen. Manchmal wird es auch
nicht möglich sein, dem Mitarbeiter genau diese Arbeit zu verschaffen, die er sich
wünscht (vgl. Butler/Waldroop 2000: 75 f.).
3.4. Schwierigkeit bei der Förderung: Der Verdrängungseffekt
Die gezielte Abstimmung des umfassenden Anreizsystems auf die Bedürfnisse der
High Potentials ist erfolgsbestimmend (vgl. Thom 2003: 245). „In der Personalerhaltung
gelten als wirklich nachhaltig differenzierend die immateriellen und sozialen Anreize
[...]“ (Thom/Friedli 2002a: 41). Das Gehalt der High Potentials sollte auf einem
branchen- und standortsüblichen Niveau liegen, alles was aber massiv darüber hinausgeht,
kann negative Auswirkungen nach sich ziehen; ein sogenannter Verdrängungseffekt
kann sich einstellen. Dieser besagt, dass ein Zuviel an materiellen Anreizen
die Freude am Arbeitsinhalt verringern kann, da jede Anstrengung zur Leistung
nur noch als Mittel zum Zweck, der Belohnung wegen geschieht (vgl. Thom/
Friedli 2002a: 40). Die intrinsische Arbeitsmotivation wird verdrängt und mit ihr auch
der Wissensbestand der Unternehmung in Frage gestellt, da „[...] die Wissensübertragung
behindert und die Kreativität gesenkt“ (Frey/Osterloh 1999: 3) wird. Der Verdrängungseffekt
verbindet die extrinsische mit der intrinsischen Arbeitsmotivation, indem
der extrinsische Eingriff (Geld) die intrinsische Motivation an der Tätigkeit verdrängt
(vgl. Frey/Osterloh 1999: 6). Eine solche Gefahr birgt die leistungsabhängige
Entlöhnung in sich. Wurde das Leistungsziel erreicht und ist das Gehalt ausbezahlt,
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
so „[...] sinkt die Motivation und es braucht stets neue Anreize. Die materielle Dimension
wirkt somit recht kurzfristig und dient der langfristigen, nachhaltigen Personalerhaltung
kaum“ (Thom/Friedli 2002a: 41).
Der Verdrängungseffekt hängt von zwei Bedingungen ab: Erstens muss überhaupt
ein bedeutendes Ausmass an intrinsischer Arbeitsmotivation bestanden haben, das
verdrängt werden kann (so tritt bspw. bei Akkordarbeit in der Fabrik kein Verdrängungseffekt
ein). Zweitens wird die intrinsische Motivation durch extrinsische Eingriffe
nur dann unterhöhlt, wenn dadurch die Selbstbestimmung oder die Selbstachtung
vermindert und der Eingriff als kontrollierend empfunden wird (vgl. Frey/Osterloh
1999: 6 f.). Ziel des Anreizsystems von High Potentials sollte es folglich sei, ein optimales
Gleichgewicht zwischen materiellen und immateriellen Anreizen zu finden.
Die Verfasserin ist der Meinung, dass diese Betrachtung Ähnlichkeiten mit dem Modell
der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg zeigt, da ersichtlich wird, dass das Gehalt
bei High Potentials zu den Hygiene-Faktoren gehört, welches es „[...] auf einem
angemessenen Niveau zu halten“ gilt, „[...] damit keine Unzufriedenheit entsteht“
(Thom/Friedli 2002a: 41). Die immateriellen und sozialen Anreize hingegen können
zu den Motivatoren gezählt werden.
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
4. Schlussfolgerungen
Huft, Herausgeber des „Incentive Journals“ meinte einmal: „Mitarbeiter sind wie wertvolle
Uhren. Man muss sie schonend behandeln und immer wieder aufziehen“ (o. J.:
o. S.). Diese Aussage bezieht sich auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Es
scheint unbestritten, dass die Mitarbeiter und insbesondere die High Potentials für
eine Unternehmung erfolgsbestimmend sind und deren intrinsische Motivation immer
einen grossen Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einnehmen wird.
Die Beschreibung der Fallstudie hat gezeigt, dass High Potentials besonders positiv
auf immaterielle Anreize reagieren und den Antritt einer Stelle vom Inhalt der zukünftigen
Aufgaben abhängig machen. Die intrinsischen Arbeitsmotive können aber
durch den Verdrängungseffekt zum Mittel zum Zweck degradiert werden. Bei der
Personalerhaltung von High Potentials sollte darauf geachtet werden, dass materielle
Anreize den Leistungen und Erwartungen unbedingt angemessen, aber nicht zu dominant
eingesetzt werden (angemessen deshalb, da das Gehalt als Hygiene-Faktor
angesehen werden sollte und unterbezahlte Stellen schwieriger durch High Potentials
zu besetzen sind). Immaterielle Anreize hingegen dürfen vermehrt zur Anwendung
kommen, da sie eine nachhaltigere Wirkung auf die Personalmotivation der
High Potentials haben. Die Personalerhaltung der High Potentials sollte also vermehrt
auf der Befriedigung von intrinsischen Motiven wie z. B. der Selbstverantwortung
aufbauen.
Je nach psychischer Verfassung einer Person oder dem Arbeitsinhalt besteht lediglich
eine kleine Chance auf intrinsische Arbeitsmotivation. Dies kann bspw. bei
Fliessbandarbeit der Fall sein, wenn der einzige Anreiz im Lohn liegt. Hier bringt i. d.
R. auch der Versuch einer Förderung der intrinsischen Arbeitsmotivation keine Verbesserung,
sondern es sollten materielle (z. B. mit Leistungslöhnen) und immaterielle
(z. B. Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens, Teambildungen mit Selbstorganisation)
Anreizen geschaffen werden.
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Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Es könnte interessant sein, noch einmal eine Arbeit zu diesem Thema, aber über eine
andere Mitarbeitergruppe, bspw. ältere Mitarbeiter mit ihrem grossen Erfahrungswissen
und den aufgebauten Beziehungsnetzen zu verfassen.
Sarah Müller Seite 23

Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
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Sarah Müller Seite 26

Die Bedeutung der intrinsischen Arbeitsmotivation für eine
erfolgsversprechende Personalerhaltung bei High Potentials
Selbständigkeitserklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als
die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss
aus Quellen entnommen wurden, habe ich als solche kenntlich gemacht. Mir ist bekannt,
dass andernfalls die Proseminararbeit abgelehnt werden kann und das gesamte
Proseminar als „nicht bestanden“ mit der Note 1 bewertet wird.
Bremgarten bei Bern, 29. April 2004
Sarah Müller
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