ERFOLGSFAKTOREN NACHHALTIGER INNOVATIONEN

ERFOLGSFAKTOREN NACHHALTIGER INNOVATIONEN
DIPL.OEC.UNIV. STEPHAN S.BRÜCKL
Warum wachsen manche Nachhaltigkeitsbranchen während andere stagnieren?
Warum wachsen manche Unternehmen in Nachhaltigkeitsmärkten während andere stagnieren?

Vorwort
Die Studie Erfolgsfaktoren aus 2007 ist das Gerüst der laufenden Dissertation. Die systemtheoretischkybernetischen
Teile sind im eBook gekürzt. Es wird dabei das verstreute Wissen um nachhaltige
Innovationen zusammengefügt, um Erkenntnisse aus dem Bereich der Innovationsforschung und
eigene Projekterfahrungen ergänzt. Der Text ist so verständlich wie möglich geschrieben, was für die
Dissertation eine grundsätzliche Überarbeitung erforderlich macht. Noch nicht enthalten ist der
innovationsökonomische Teil, in dem die Ergebnisse vor dem theoretischen Hintergrund der
Innovationsökonomik reflektiert werden. Damit soll all jener Ballast entfallen, den Praktiker so
scheuen. Somit liegt eine Übersicht vor, die Praktikern und Akteuren aus dem Bereich der
Nachhaltigkeit helfen soll zu überlegen wo Chancen und Hindernisse für weitere nachhaltige
Innovationen in der Praxis (!) liegen.
Während die Statistiken auf Branchenebene nicht mehr aktuell sind bieten die Beschreibungen der
Branchen einen Blick in den Zustand und Tendenzen zu dieser Zeit. Am spannendsten stellt sich die
Veränderung im Bereich der Elektromobilität dar. Während dieser Bereich 2007 kaum noch beachtet
war läuft heute die Diskussion und Entwicklung auf Hochtouren (und ist ein excellentes Beispiel für
die oft diskontinuierliche Entwicklung der Branchenentstehung). Hoch interessant ist der Aufstieg
chinesischer Unternehmen im Solarbereich der letzten Jahre. Dies dürfte starke Konsequenzen auch
für andere Branchen haben – um nur zwei Neuerungen zu nennen.
Wenn der weltweit führende Innovationsforscher R.G.Cooper nach 20 Jahren Forschung feststellte,
daß in der Praxis immer noch die gleichen Fehler gemacht werden so ist das unerfreulich und
unwirtschaftlich zugleich.
Man sollte diesen Fehler nicht bei nachhaltigen Innovationen wiederholen. Gerade hier ist die
Neigung vorhandenes Wissen zu ignorieren nicht gerade klein. Dabei bieten die heute vorhandenen
Erkenntnisse eine gute Grundlage für die eigenständige Entwicklung einer passenden Start-Up-
Strategie.
Mich selbst fasziniert die Arbeit an nachhaltigen Projekten und in nachhaligkeitsorientierten
Unternehmen heute mehr denn je. Zu sehen wie eine Branche nach der anderen aus der Nische
kommt, sich Unternehmen professionalisieren und etablieren ist beeindruckend – in solchen
Unternehmen mitzuarbeiten und sie zu beraten ist sinnvoll und spannend zugleich. Die eigenen
Beratungs-Erfahrungen der letzten Jahre in solchen Unternehmen mit zwei- bis dreistelligen
Millionenumsätzen waren eine tiefe Bereicherung. Auch der Abgleich der eigenen Erfahrungen mit
dem aus der Wissenschaft kommenden Wissen ist höchst interessant, gerade wenn man die
Diskussion um eine neue Kondratieff-Welle und damit zusammenhängend des „next big thing“ denkt.
Seit 2007 habe ich viele neue Studien gesammelt und ausgewertet. Gleichwohl freue ich mich über
jede Zusendung von eStudien, guten Bücher-Tips oder auf ein gemeinsames Nachhaltigkeitsprojekt.
Stephan Brückl
Augsburg, den 25.4.2011

Inhalt
1 Kapitel 1: Einleitung .......................................................................................................................... 7
1.1 Fragestellung .............................................................................................................................. 7
1.2 Definitionen ................................................................................................................................. 9
1.3 Methode der Systemanalyse nach Frederic Vester ................................................................. 10
2 Nachhaltige Wachstumsmärkte ..................................................................................................... 32
2.1 Klassifikationen nachhaltiger Wachstumsmärkte ..................................................................... 32
2.2 Erneuerbare Energien .............................................................................................................. 35
2.3 Fotovoltaik ................................................................................................................................ 38
2.4 Solarthermie ............................................................................................................................. 42
2.5 Solarthermische Kraftwerke ..................................................................................................... 44
2.6 Solare Kühlung ......................................................................................................................... 45
2.7 Windkraft................................................................................................................................... 45
2.8 Lebensmittel ............................................................................................................................. 49
2.9 Automobile ................................................................................................................................ 51
2.10 Öko-Investments .................................................................................................................. 54
2.11 Venture Capital for Sustainability (VC4S) ............................................................................ 55
2.12 Nachwachsende Rohstoffe .................................................................................................. 57
2.13 Zusammenfassende Einschätzung ...................................................................................... 58
3 Einflussfaktoren der Marktentwicklung ........................................................................................... 60
3.1 Die Einflussfaktoren im Einzelnen ............................................................................................ 62
3.2 Die Einflussfaktoren in der Übersicht ....................................................................................... 81
4 Aspekte der Marktevolution ............................................................................................................ 92
4.1 Multifaktorialität ......................................................................................................................... 92
4.2 Multiakteursbasiertheit .............................................................................................................. 95
4.3 Pfadabhängigkeit ...................................................................................................................... 96
4.4 Der Diffusionsprozess .............................................................................................................. 98
4.4.1 Diffusionsphasen und Zeiträume ..................................................................................... 98
4.4.2 Entwicklungsverlauf auf Anbieterseite ............................................................................. 99
4.4.3 Entwicklungsverlauf der Geschäftsmodelle ................................................................... 101
4.4.4 Entwicklungsverlauf auf Nachfragerseite ...................................................................... 102
4.4.5 Produkteigenschaften und soziale Vermittlungsprozesse ............................................. 105
4.4.6 Besonderheiten der Diffusionsphasen ........................................................................... 107
5 Einflussfaktoren auf betrieblicher Ebene ...................................................................................... 111
5.1 Fördernde und hemmende Faktoren ...................................................................................... 111
5.2 Analysen von Flops ................................................................................................................ 113
5.3 Arbeiten zu Sustainable Champions ...................................................................................... 115
5.4 Fazit ........................................................................................................................................ 118
6 Vertiefung auf Unternehmensebene ............................................................................................ 120
6.1 Risiko und Value-at-Risk im Neuprodukt-Management ......................................................... 121
6.2 Erfolgsfaktoren aus der Innovationsforschung ....................................................................... 121
6.3 Der Innovationsprozess .......................................................................................................... 122
6.4 EDV-gestützte Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit mit PRUV .................................... 123
6.5 PIMS–Faktoren zur Steigerung des Markterfolgs .................................................................. 127
6.6 Checklisten-gestützte Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit .......................................... 128
6.7 Überlegene Produkteigenschaften (Superiority) .................................................................... 130
6.8 Geschäftsmodelle ................................................................................................................... 135
6.9 Wettbewerbsvorteile und Cluster ........................................................................................... 136
6.10 Wachstumsmärkte am „Bottom of the Pyramid“ ................................................................ 139
6.11 Ergänzung der Einflussfaktoren ......................................................................................... 149
7 Eigene Projekterfahrungen........................................................................................................... 150
8 Systemanalyse ............................................................................................................................. 155
8.1 Systembeschreibung und Abgrenzung .................................................................................. 155
8.2 Die Einflussfaktoren (Variablensatz) ...................................................................................... 155
8.3 Wirkungen zwischen den Einflussfaktoren (Einflussmatrix) ................................................... 158
8.4 Eine erste aggregierte Betrachtung ........................................................................................ 159
1

8.5 Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren (Rollenverteilung) ............................................... 162
8.6 Die Einflussfaktoren im Gesamtzusammenhang (Wirkungsgefüge) ...................................... 165
8.7 Simulation ............................................................................................................................... 171
8.8 Biokybernetische Bewertung .................................................................................................. 176
8.9 Eine Anwendung des Modells am Beispiel der solaren Meerwasserentsalzung ................... 177
9 Zusammenfassung, Forschungsbedarf und Perspektiven ........................................................... 183
9.1 Zusammenfassung ................................................................................................................. 183
9.2 Forschungsbedarf ................................................................................................................... 186
9.3 Perspektiven für die Gestaltung auf Branchenebene ............................................................. 187
9.4 Perspektiven für die Unternehmensebene: systemkybernetisch basierte Strategieentwicklung
188
9.4.1 Vergleich zum ganzheitlichen Problemlösen nach Probst und Gomez ......................... 188
9.4.2 Vergleich zur Balanced Score Card ............................................................................... 189
9.4.3 Vergleich zum Five Forces Modell von Porter ............................................................... 190
9.4.4 Vergleich zur energokybernetischen oder engpasskonzentrierten Strategie (EKS) ..... 191
9.4.5 Vergleich zum Viable-System-Model (VSM) ................................................................. 192
9.4.6 Systemkybernetische Strategieentwicklung .................................................................. 193
9.5 Konsequenzen für Pionier-Start-Ups ...................................................................................... 202
9.6 Der beginnende sechste Kondratieff? .................................................................................... 205
9.7 Zum Engpaß Diffusion des Innovations-Know-Hows ............................................................. 206
10 ......................................................................................................................................................... 207
2

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit................................................................................................................ 8
Abbildung 2: Entwicklung der Systemtheorien [Servatius xxx] ............................................................. 10
Abbildung 3: Oberfläche des Sensitivitätsmodells ................................................................................ 12
Abbildung 4: Beispiel für eine Einflussmatrix mit fünf Variablen ........................................................... 16
Abbildung 5: exemplarische Bewertung in einer Einflussmatrix ............................................................ 17
Abbildung 6: Rollenverteilung ................................................................................................................ 18
Abbildung 7: Einflussmatrix mit 33 Variablen im Beispiel Unternehmensberatung .............................. 20
Abbildung 8: Rollenverteilung im Beispiel Unternehmensberatung ...................................................... 21
Abbildung 9: Wirkungsgefüge zum Beispiel Unternehmensberatung ................................................... 22
Abbildung 10: Haupteffekte der „Qualität der Acquisition“ .................................................................... 23
Abbildung 11: Einflussfaktoren auf die „Qualität der Acquisition“ ......................................................... 23
Abbildung 12: Selbstverstärkender Regelkreis zwischen erfolgreicher Projektrealisierung und
Kundenbegeisterung ...................................................................................................................... 24
Abbildung 13: reduziertes Wirkungsgefüge mit Variablenzustandsbewertung ..................................... 26
Abbildung 14: Tabellenfunktion für die Wirkung der „Anzahl der Aufträge“ auf die „Qualität der
Abwicklung“ .................................................................................................................................... 26
Abbildung 15: Entwicklung ausgewählter Variablen in der Simulation („Status Quo“).......................... 27
Abbildung 16: Entwicklung ausgewählter Variablen in der Simulation (Szenario 1) ............................. 28
Abbildung 17: Entwicklung ausgewählter Variablen in der Simulation (Szenario 2) ............................. 28
Abbildung 18: biokybernetische Bewertung .......................................................................................... 30
Abbildung 19: Umsatzprognose Deutschland für „Clean Technologies“ [BMU 2006c, 10] .................. 33
Abbildung 20: Landkarte nachhaltiger Geschäftsfelder [Fichter & Arnold 2003, 65] ............................ 34
Abbildung 21: Entwicklung der erneuerbaren Energie in Deutschland [BMU 2006e, 3] ....................... 35
Abbildung 22: Entwicklung der Anzahl installierter Solarwärme- und Solarstromanlagen
[http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken.html, Zugriff vom 21.11.2006] .......... 36
Abbildung 23: Entwicklung der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien [BMU 2006f, 16] .......... 36
Abbildung 24: Umsatzentwicklung erneuerbare Energien [BMU 2006c, 15] ........................................ 37
Abbildung 25: Veränderung des weltweiten Energiemixes bis 2100
[http://www.solarwirtschaft.de/typo3/index.php?id=102 vom 2.11.06] ........................................... 37
Abbildung 26: Anteile erneuerbarer Energien zur Stromerzeugung [BMU 2006e, 11] ......................... 38
Abbildung 27: Solarzellenproduktion in Deutschland
[[http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken.html, Zugriff vom 21.11.2006] ......... 39
Abbildung 28: Umsatz aus der Errichtung von Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien in
Deutschland [BMU 2006e, 24] ....................................................................................................... 40
Abbildung 29: Umsatz aus dem Betrieb von Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien in
Deutschland [BMU 2006e, 25] ....................................................................................................... 40
Abbildung 30: Langfristprognose für den weltweiten PV-Markt [Fawer 2005, 29] ................................ 41
Abbildung 31: Entwicklung der Kollektorfläche solarthermischer Anlagen in Deutschland [BMU 2006e,
41] ................................................................................................................................................... 42
Abbildung 32: Entwicklung der Kollektorfläche solarthermischer Anlagen in Europa [ESTTP 2006, 5] 43
Abbildung 33: Marktanteile der Hersteller und Anbieter von Flachkollektoren in Deutschland 2004
[Fawer 2005, 42] ............................................................................................................................ 43
Abbildung 34: Prognose des weltweiten Solarkollektoren-Marktes [Fawer 2005, 45] .......................... 44
Abbildung 35: Entwicklung der Anzahl solarthermischer Kraftwerke in Europa [DALENBÄCK 2006, 90] 44
Abbildung 36: Anzahl der Windanlagen und installierte Leistung in Deutschland ................................ 46
Abbildung 37: Entwicklungsphasen der Windenergienutzung [ALLNOCH 2001, 2] ................................ 46
Abbildung 38: Marktanteile der Anbieter im Bereich Windkraftanlagen ................................................ 47
Abbildung 39: Entwicklung der Marktanteile großer Windkraftanlagenhersteller .................................. 48
Abbildung 40: Entwicklung der spezifischen Kosten von Windkraftanlagen ......................................... 48
Abbildung 41: Entwicklung der Lebensmittelumsätze in Deutschland .................................................. 49
Abbildung 42: Entwicklung der Zahl der Öko-Betriebe in Deutschland ................................................ 50
Abbildung 43: Marktphasen für die Einführung von Hybrid-Fahrzeugen .............................................. 52
Abbildung 44: Vergleich von Prognosen für die Produktion von Hybrid-Fahrzeugen ........................... 53
Abbildung 45: Prognose der Entwicklung der Unterhaltskosten für verschiedene Fahrzeugtypen ...... 54
Abbildung 46: Entwicklung des Fondsvolumen für nachhaltige Publikumsfonds im deutschsprachigen
Raum .............................................................................................................................................. 55
Abbildung 47: Entwicklung der Anzahl nachhaltigkeitsorientierter VC-Gesellschaften in Europa ........ 56
Abbildung 48: Zunahme der Kosten durch Naturkatastrophen ............................................................. 64
Abbildung 49: strategische Ellipse der Ölversorgung [Auer 2005, 12] .................................................. 65
3

Abbildung 50: globale Risiken nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit ...................... 65
Abbildung 51: Wettbewerbsfähigkeit erneuerbarer Energien [IEA 2003; 20] ........................................ 67
Abbildung 52: Stromkosten bei unterschiedlicher Faktorausstattung [BMU 2004, 230] ....................... 71
Abbildung 53: Preissteigerung der konventionellen Energieträger seit 1991 [Prokon 2005, xxx] ........ 72
Abbildung 54: Einflussfaktoren nachhaltigen Konsums [GERHARDT 2005, 19]...................................... 74
Abbildung 55: Entwicklung der Exportquoten bei Windkraftanlagen und Solarzellen........................... 74
Abbildung 56: Schere von steigender nachfrage und sinkender Förderung ......................................... 76
Abbildung 57: allgemeine Häufigkeit von Kooperationsformen [BMWi Kooperationen o.J. 13] ........... 78
Abbildung 58: Umweltschutz als eines der wichtigsten Probleme ........................................................ 80
Abbildung 59: gewichtete Aufzählung nach [Wüstenhagen & Teppo 2003, 5] ..................................... 81
Abbildung 60: Prozessdiagramm........................................................................................................... 82
Abbildung 61: Projekt-Wirkungsgefüge [BMU 2004, 236] ..................................................................... 82
Abbildung 62: Häufigkeit der Nennungen je Einflussfaktor ................................................................... 85
Abbildung 63: Häufigkeit der Nennungen nach Kategorien .................................................................. 86
Abbildung 64: Vergleich von Nennungshäufigkeit und Abdeckungsgrad ............................................. 86
Abbildung 65: Nennungshäufigkeiten im Bereich Unternehmen und Technik ...................................... 88
Abbildung 66: Nennungshäufigkeiten im Bereich Politik ....................................................................... 89
Abbildung 67: Nennungshäufigkeiten im Bereich Nachfrage ................................................................ 89
Abbildung 68: Nennungshäufigkeiten im Bereich Konkurrenz .............................................................. 90
Abbildung 69: Nennungshäufigkeiten im Bereich Zulieferer ................................................................. 90
Abbildung 70: Berücksichtigung von Kategorien ................................................................................... 91
Abbildung 71: internationaler Vergleich des Ökostrom-Marktanteils und Einflussfaktoren .................. 92
Abbildung 72: Einflussfaktoren auf der Ebene des Gesamtsystems .................................................... 93
Abbildung 73: Einflussfaktoren auf der Ebene der Instrumente [Bechberger 2003, 40] ....................... 94
Abbildung 74: Rahmen für die Analyse der Determinanten nachhaltiger Innovationen........................ 95
Abbildung 75: Markteintrittsbarrieren für NaWaRos in der chemischen Industrie ................................ 97
Abbildung 76: Innovationskurvenverlauf im Öko-Sektor nach Gebhardt .............................................. 98
Abbildung 77: Marktphasenverlauf im Bereich erneuerbare Energien [BMU 2004, 231] ..................... 99
Abbildung 78: Evolution von Nachhaltigkeits-Pionieren [xxx] ............................................................. 101
Abbildung 79: Aspekte einer erfolgreichen Vermarktung von Niedrigenergiehäusern innerhalb und
jenseits der Öko-Nische [Belz 2001 15] ....................................................................................... 102
Abbildung 80: Zuordnung von Positionierung und Konsumententyp im Rahmen der
Marktdurchdringung [Gebhard 2005, 61] ..................................................................................... 102
Abbildung 81: Lokalisierung ökologischer Leitmilieus im Rahmen der Sinus-Typologie .................... 104
Abbildung 82: moderne Darstellung von Unternehmens-Netzwerken [Rat für Forschung und
Technologieentwicklung 2006] ..................................................................................................... 106
Abbildung 83: Beispiel für eine vorgeschlagene Engpass-Analyse .................................................... 107
Abbildung 84: Quellen von Nachhaltigkeitsinnovationen [Fichter 2005, 25] ....................................... 108
Abbildung 85: Haupthemmnisse für nachhaltiges Wirtschaften in produzierenden Unternehmen ..... 112
Abbildung 86: Fördernde Faktoren für nachhaltiges Wirtschaften in produzierenden Unternehmen
[Gerhardt 2005, 19] ...................................................................................................................... 113
Abbildung 87: Ursachen für den Niedergang der Rommelsmühle ...................................................... 114
Abbildung 88: Wettbewerbsvorteile von Sustainable Champions ....................................................... 116
Abbildung 89: Übersicht von Innovations-Instrumenten für nachhaltige Innovationen [ARNOLD 2004,
S.26] ............................................................................................................................................. 119
Abbildung 90: Flop-Wahrscheinlichkeiten neuer Produkte ................................................................. 121
Abbildung 91: Stufen des Innovations-Prozesses nach Cooper ......................................................... 122
Abbildung 92: Erfolgswahrscheinlichkeiten bei unterschiedlicher Anzahl von Innovationsaktivitäten 123
Abbildung 93: Werte nach Erstbewertung ........................................................................................... 125
Abbildung 94: Einflüsse der Stärken und Schwächen auf den Projekterfolg ...................................... 126
Abbildung 95: ermittelte Erfolgswahrscheinlichkeit bei zwei Evaluatoren ........................................... 127
Abbildung 96: Vergleich traditionelles und modernes Marketing ........................................................ 133
Abbildung 97: Akteurskonstellation bei der Kampagne „Solar –na klar“ ............................................. 134
Abbildung 98: Übersicht über mögliche Geschäftsmodelle [vgl. Slywotzky & Morrison 1998, S.59f.] 136
Abbildung 100: Auswirkung von Clustern auf Innovationen [THE GALLUP ORGANIZATION 2006, 37] ... 138
Abbildung 101: Transmissionsriemen zwischen Clustern und Innovationserfolg [Clement 2003, 3] .. 138
Abbildung 102: Vergleich von Bevölkerungsschichten und Kaufkraft [Booz, Allen & Hamilton 2004, S.
3] ................................................................................................................................................... 140
Abbildung 103: Preisunterschiede [Prahalad 2006, S. 31] .................................................................. 141
Abbildung 104: die Pyramide und die Evolution des Zugangs vgl. Rodriguez 2004, 14 .................... 142
Abbildung 105: Quellen der Unternehmenskompetenz in der historischen Entwicklung .................... 143
Abbildung 106: Einflussmatrix „nachhaltige Innovationen“ ................................................................. 159
4

Abbildung 107: Einflüsse zwischen Kategorien ................................................................................... 160
Abbildung 108: Wirkungsgefüge auf Kategorienebene ....................................................................... 161
Abbildung 109: Entstehungsreihenfolge der Wirkungen ..................................................................... 161
Abbildung 110: Kurvenverlauf der Variablen des Gesamtmodells ...................................................... 162
Abbildung 111: Rollenverteilung .......................................................................................................... 163
Abbildung 112: Wirkungsgefüge.......................................................................................................... 166
Abbildung 113: unmittelbare Treiber des Markterfolgs ....................................................................... 168
Abbildung 114: unmittelbare Treiber der Nachfrage ........................................................................... 168
Abbildung 115: unmittelbare Treiber der Produktüberlegenheit .......................................................... 169
Abbildung 116: unmittelbare Effekte der Produktüberlegenheit .......................................................... 170
Abbildung 117: unmittelbare Effekte der Professionalisierung ............................................................ 170
Abbildung 118: Rückwirkungen des Markterfolgs ............................................................................... 171
Abbildung 119: ein reduziertes Marktsimulationsmodell ..................................................................... 172
Abbildung 120: Unternehmensmodell nach BSC-Gliederung ............................................................. 174
Abbildung 121: Simulationsergebnis I ................................................................................................. 175
Abbildung 122: Simulationsergebnis II ................................................................................................ 175
Abbildung 123: biokybernetische Bewertung ...................................................................................... 177
Abbildung 124: Simulationsergebnis III ............................................................................................... 181
Abbildung 125: Simulationsergebnis IV ............................................................................................... 181
Abbildung 126: Simulationsergebnis V ................................................................................................ 182
Abbildung 127: Simulationsergebnis VI ............................................................................................... 182
Abbildung 128: Beispiel einer (eindirektionalen) Balanced Score Card .............................................. 189
Abbildung 129: Five-Forces-Modell: Elemente der Wettbewerbssituation ......................................... 190
Abbildung 130: Erfolgsspirale nach EKS [www.wirtschaftskreis-strategie.de v. 1.11.07] ................... 191
Abbildung 131: Das Viable Systems Modell [Beer 1999, 78] .............................................................. 192
Abbildung 132: Problem der Passung von kognitivem Markt-Modell und Realität ............................. 195
Abbildung 133: Kreislauf von Planung, Aktion, Reaktion und Reaktionsverarbeitung ........................ 198
Abbildung 134: Zuordnung des Kreislaufmodells zum Stufenmodell des Lernens ............................. 200
Abbildung 135: Relevanz von Management-Kernfähigkeiten ............................................................. 196
Abbildung 136: Operations-Room mit Systemmodell, VSM und Scoreboard [Hetzler 2005, 5] ......... 199
5

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Umsatzwachstumsraten ausgewählter Länder bis 2010 [Fawer 2005, 28] .......................... 41
Tabelle 2: Marktvolumen und Wachstum für nachwachsende Rohstoffe ............................................. 58
Tabelle 3: Marktvolumen und Wachstum für nachhaltigkeitsorientierte Produkte ................................ 59
Tabelle 4: Quellen für die vergleichende Auswertung von Einflussfaktoren ......................................... 61
Tabelle 5: die Einflussfaktoren im Überblick ......................................................................................... 63
Tabelle 6: prognostizierte Lernfaktoren und Kostendegression im Bereich Energietechnik ................. 68
Tabelle 7: Attraktivität von Öko-Fonds [BMU 2004a, 85] ...................................................................... 75
Tabelle 8: Einflussfaktoren nach Quellen .............................................................................................. 83
Tabelle 9: mögliche Ergebnisse der Interaktion von kleinen und großen Unternehmen .................... 100
Tabelle 10: Kategorien und Anteile unterschiedlicher Umweltorientierungen [BMU 2002, 92] .......... 103
Tabelle 11: Berücksichtigung der Einflussfaktoren von Rogers .......................................................... 105
Tabelle 12: Zuordnung von Massnahmen nach Marktentwicklungsstadien [WEA 2006, 73] ............. 110
Tabelle 13: Berücksichtigung der Petersen`schen Einflussfaktoren ................................................... 117
Tabelle 14: Check-Liste zur Bewertung von Start-Ups ....................................................................... 130
Tabelle 16: alternatives vs. modernes Öko-Marketing [BELZ 2002, S.7] ............................................. 131
Tabelle 17: Gegenüberstellung von Marktforschungs-Instrumenten bei der Produktentwicklung ...... 132
Tabelle 18: die Einkommenspyramide [PRAHALAD & HART 2002, S.4] ................................................ 140
Tabelle 19: Modellprojekte nach UNEP 2003, 21 ............................................................................... 146
Tabelle 20: Vertriebsmodelle im Vergleich .......................................................................................... 147
Tabelle 21: Ergänzung der Einflussfaktoren auf betrieblicher Ebene ................................................. 150
Tabelle 22: Negativfaktoren im Rahmen eigener Innovationsprojekte................................................ 152
Tabelle 23: Variablensatz und Definitionen ......................................................................................... 158
Tabelle 24: Aktivität/Passivität und Kritizität der Variablen ................................................................. 164
Tabelle 25: Liste hoch aktiver Variablen ............................................................................................. 164
Tabelle 26: Liste aktiver Variablen ...................................................................................................... 165
Tabelle 27: Rückkopplungen im Wirkungsgefüge ............................................................................... 167
Tabelle 28: Einflussfaktoren auf den Markterfolg ................................................................................ 178
Tabelle 29: Einflussfaktoren auf den Export ........................................................................................ 179
Tabelle 30: Einflussfaktoren auf die Produktüberlegenheit ................................................................. 179
Tabelle 31: Einflussfaktoren auf den Preis .......................................................................................... 179
Tabelle 32: Einflussfaktoren auf die Marketing-Aktivitäten ................................................................. 180
Tabelle 33: Einflussfaktoren auf die Professionalisierung ................................................................... 180
Tabelle 34: Ebenen der Beeinflussung des Innovationsgeschehens ................................................. 187
Tabelle 35: Ansoff-Matrix mit Erfolgswahrscheinlichkeiten ................................................................. 202
Tabelle 36: Nachhaltigkeit als Thema internationaler Technologiestudien ......................................... 205
6

1 Kapitel 1: Einleitung
1.1 Fragestellung
Ein Jahr nach der Rio-Konferenz (1992), die den Begriff der Nachhaltigkeit bzw. des
nachhaltigen Wirtschaftens in einer größeren Öffentlichkeit bekannt machte, benannte die
Europäische Kommission die Probleme der Arbeitslosigkeit und der Umweltzerstörung als
„grundlegende Effizienzmängel“ des Entwicklungsmodells der europäischen Gemeinschaft
[Kommission 1993, 167]. Mit dem Ansatz der Nachhaltigkeit wurden forthin Überlegungen
angestellt wie man ökonomische, ökologische und soziale Entwicklungsziele vereinen kann.
Eine solche Umsteuerung erfordert vielfältige Anpassungsprozesse, darunter Produkt- und
Dienstleistungsinnovationen. Während in den 80er Jahren Anpassungen in Richtung
Nachhaltigkeit oftmals als Hindernis und Kostenfaktor diskutiert wurden, hat sich sukzessive
herausgestellt, dass Nachhaltigkeit nicht nur ein Ansatz zum Umweltschutz ist.
Nachhaltigkeit eröffnet Wachstums- und Gewinnchancen, die im Laufe der Zeit deutlich an
Attraktivität gewannen. So schreibt Eurosif als Dachverband europäischer Institutionen für
ökologische/nachhaltige Kapitalanlagen 2007: “VC4S (Venture Capital for Sustainability) is
yielding one of the most interesting opportunities at the present time to make profits and
positively contribute to sustainability issues [Eurosif 2007, 1]”.
Den eigenen Hintergrund der Arbeit bilden die nunmehr fast 20 jährige Auseinandersetzung
mit dem Thema der Nachhaltigkeit, die zehnjährige praktische Erfahrung als
Innovationsberater bzw. Start-Up-Manager für nachhaltige Innovationen sowie ein konkretes
Anliegen: weiteren nachhaltigen Technologien zum Durchbruch zu verhelfen. Die
vorliegende Arbeit geht der Frage nach, aufgrund welcher Einflussfaktoren sich nachhaltige
Innovationen am Markt durchsetzen konnten und können. Was weiß man heute über
erfolgreiche (nachhaltige) Innovationen und was kann man daraus für die Umsetzung d.h.,
das weitere Vorgehen lernen? Die Arbeit hat damit Ihren Schwerpunkt auf der
Branchenebene. Aufgrund der großen Relevanz, welche der Umsetzung der Innovationen in
Unternehmen in diesem Kontext zukommt, wurde die Untersuchung in diesem Bereich
vertieft und durch Erkenntnisse aus dem Bereich der betrieblichen Innovationsforschung
ergänzt.
In dem verschiedene Innovationen aus verschiedenen Branchen mit jeweils vielen
Einflussfaktoren betrachtet werden ist das Forschungsfeld relativ breit. Aufgrund der
Tatsache, dass der Gegenstand der Forschung noch relativ jung (die nachhaltigen Märkte
haben Ihren Aufschwung erst seit einigen Jahren) und der Bereich der Forschung noch
überschaubar ist, hat man in diesem Zusammenhang mit dem Problem zu kämpfen, dass
7

noch keine Forschungstraditionen ausgemacht werden können. Wie sich im Laufe der
Untersuchung bestätigt werden aus vielen Perspektiven unterschiedlichste Themen bzw.
Erfolgs- und Einflussfaktoren diskutiert. Ein weitgehend akzeptierter genereller
Erklärungsansatz konnte zu Beginn der Arbeit nicht ausgemacht werden.
Mit dem ganzheitlichen Ansatz der Biokybernetik Frederic Vesters wurde ein einkreisendes
Verfahren gewählt. Dieses Verfahren ermöglicht die Erarbeitung eines zunächst groben, z.T.
unscharfen aber möglichst vollständigen Bildes der Einflussfaktoren und Ihrer
Zusammenhänge, um Übersicht und Orientierung zu schaffen [Vester 1999, S.54]. Dies soll
eine Grundlage für weitere vertiefende Analysen bilden.
Bevor in Kapitel 2 die Marktentwicklung nachhaltiger Innovationen dargestellt wird, und in
Kapitel 3 auf die einzelnen Einflussfaktoren eingegangen wird, werden zunächst die
zugehörigen Definitionen festgehalten und die Methode der systemkybernetischen Analyse
nach Vester vorgestellt.
1. Fragestellung &
Methode
2. Marktentwicklungen
3. Einflussfaktoren auf
Branchenebene
5. Einflussfaktoren auf
Unternehmensbene
7. Eigene Erfahrungen
4. Vertiefung der
Branchenbetrachtung
6. Vertiefung auf
Unternehmensbene
8. Systemanalyse
9. Zusammenfassung &
Konsequenzen
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
In den Kapiteln 4, 5 und 6 werden Ergänzungen der Ergebnisse auf Branchen- und
Unternehmensebene vorgenommen. In Kapitel 7 werden Erfahrungen aus eigenen betreuten
Innovationsprojekten ausgewertet, in Kapitel 8 wird das systemkybernetische Gesamtmodell
vorgestellt. Kapitel 9 fasst die Ergebnisse zusammen, formuliert Konsequenzen für die nachhaltige
8

Innovationsforschung und schildert Perspektiven für die systemkybernetisch basierte Gestaltung von
Branchen und Unternehmen.
1.2 Definitionen
Innovationen werden in unterschiedlichsten Dimensionen beschrieben bzw. differenziert. Für
diese Arbeit sind folgende Differenzierungen von Bedeutung:
Produkt- vs. Verfahrensinnovationen: Es interessieren in dieser Arbeit nicht
Prozessinnovationen, die bestehende Produktherstellungen optimieren, sondern
Produktinnovationen, also neue Produkte bzw. Technologien wie z.B. Photovoltaik-Panele,
solarthermische Anlagen, Solarkocher etc.
Inkrementelle vs. fundamentale Innovationen: Es interessieren in dieser Arbeit nicht die
kleinen (ebenfalls wichtigen) Verbesserungen, die dazu führen, dass ein Produkt etwas
weniger Energie, Materialeinsatz, Schadstoffe etc. erfordert, sondern die gänzlich neuen
Produkte, die mit erneuerbaren Energien bzw. ohne Düngemittel ohne Emissionen
auskommen oder eine wichtige Zwischenstufe auf diesem Weg darstellen (Hybridfahrzeuge).
Nachhaltige Innovationen: es wird seit über zwanzig Jahren darüber diskutiert, was
nachhaltig ist und was nicht. FICHTER et.al. zählen „weit über 200 Konkretisierungsversuche
von nachhaltiger Entwicklung“ [vgl. Fichter et.al.2006, 4]. D.h., dass im Gegensatz zum eher
rudimentären Forschungsstand im Bereich der Triebkräfte nachhaltiger Innovationen eine
umfangreiche Literatursituation bzgl. der Anforderungen an nachhaltige Produkte und zu
nutzender Instrumente existiert. Die umfangreichsten Arbeiten stellen dabei die im Rahmen
des vom BMBF finanzierten Forschungsprojektes „Sustainable Markets Emerge -
SUMMER“ dar [vgl. Fichter et.al. 2005a]. Es ist nicht Ziel dieser Arbeit, zu den vielen
Ausführungen was getan werden sollte, noch weitere hinzuzufügen. Von daher werden
nachhaltige Innovationen im Rahmen dieser Arbeit pragmatisch wie folgt definiert: „Bei einer
nachhaltigen Innovation handelt es sich um eine Service-, System- oder Produktinnovation,
die auf erneuerbaren Energien, nachwachsenden Rohstoffen basiert bzw. den
Ressourcenverbrauch und Umweltbelastungen reduziert.“ Die Definition grenzt sich von
dem früher gebräuchlichen Begriff der ökologischen Innovation ab, in dem hier auch Service-
und Systeminnovationen eingeschlossen werden [vgl. Fichter 2006, 42].
9

2 Nachhaltige Wachstumsmärkte
2.1 Klassifikationen nachhaltiger Wachstumsmärkte
Die Frage, wie man mit grünen Ideen schwarzen Zahlen schreiben kann, wurde erst seit
Anfang der 90er Jahre intensiver diskutiert. Bis dahin war allgemeine Vorstellung, dass
Umweltschutz Kosten verursacht. Dies hing wesentlich damit zusammen, dass zu dieser Zeit
v.a. „end-of-the-pipe“-Technologien (Filter- und Klärtechnologien bzgl. Abfall, Abwasser,
Abluft) im Mittelpunkt der Betrachtung standen. Zwar wurden den sogenannten
Umwelttechnologien große Wachstumschancen prognostiziert, nichtsdestotrotz wurden sie
v.a. als Kostenfaktor diskutiert. Neben den Umwelttechnologien wurden
nachhaltigkeitsorientierte Produktbeispiele vorgestellt, Notwendigkeiten und Anforderungen
an ökologische Produkte beschrieben und Elemente des Öko-Marketings erörtert [Behrendt
et.al. 1999, Fritsch 1994, Meffert & Kirchgeorg 1993, Lehrer & Schmidt-Bleek 1999, Schmidt-
Bleek et.al. 1997, Steger 1992, v.Weizsäcker et.al. 1995]. Die konkreteste Arbeit zum Thema
(realisierten) Markterfolg grüner Produkte stammte von A.D. Little und stellte sechs
Erfolgsgeschichten vor: Tengelmann (Lebensmittel), AEG (Haushaltsgeräte), Öko-Bank
(Finanzen), Auro Pflanzenchemie (Lacke/Farben), Frosch (Putzmittel) und den Body-Shop
(Kosmetik) [A.D.Little 1993; A.D. Little 1997]. Wie diese Beispiele zeigen, werden hier auch
Branchen einbezogen, die sich nicht unter dem Begriff der Umwelttechnologie subsumieren
lassen. Mittlerweile hat sich der Markt für Nachhaltigkeitstechnologien und seine
Wahrnehmung stark verändert. Die technologische Entwicklung hat viele Technologien
hervorgebracht, die derartige oft mit Kostensteigerungen verbundenen Filtertechnologien
überflüssig machen und durch intelligente Designs sogar Kostensenkungen ermöglichen.
Hinzu kam im neuen Jahrtausend der Boom der erneuerbaren Energien, die Ihre Take-off-
Phase erreichten. Diese neuen Technologien werden oft unter dem Begriff der Clean
Technologies zusammengefasst.
Nach einer Studie von Roland Berger und Prognos aus dem Jahre 2006 werden diese
CleanTech-Technologien in den nächsten 13 Jahren ein grösseres Marktvolumen als die
klassischen deutschen Lead-Branchen Fahrzeugbau und Maschinenbau erreichen und damit
zur wichtigsten „Branche“ in Deutschland. Die jährliche Wachstumsrate soll bei 8% liegen,
das wäre zwei- bis dreimal höher als diejenige von Fahrzeug- und Maschinenbau. Das
heutige Marktvolumen für Clean Tech in Deutschland wird auf 170 Mrd.€ beziffert, für das
Jahr 2030 werden 1000 Mrd.€ erwartet. Der Marktanteil soll dementsprechend von 4% auf
16% steigen.
32

Abbildung 19: Umsatzprognose Deutschland für „Clean Technologies“ [BMU 2006c, 10]
Mit der Verschiebung von den End-of-the-pipe-Technologien zu den Clean Technologies hat
sich auch die Branchengliederung verändert. Allerdings gibt es weder im Bereich der Clean
Technologies noch im Bereich der nachhaltigen Innovationen ein allgemein anerkanntes
Gliederungsschemata für diese Branchen. Was die nachhaltigen Innovationen anbelangt so
wurde von der European Environment Agency 2006 zum Thema „Eco-Innovation Indicators“
festgestellt: „Currently the field of eco-innovations lacks statistics and indicators“. Die
Europäische Kommission hat deswegen ein eigenes Forschungsprogramm aufgelegt [EIW
2006, 1].
Noch schwieriger wird eine Systematisierung wenn man Bereiche wie ökologische
Lebensmittel oder ökologische Dienstleistungen bzw. nachwachsende Rohstoffe mit
einbezieht, die im Rahmen der Studie von Berger/Prognos nicht enthalten sind. Die
traditionelle Klassifikation der Umwelttechnologie unterschied v.a. Energie, Abfall, Abluft,
Abwasser und Lärm bzw. Regelungstechnik.
In der Studie von Berger/Prognos werden folgende Clean-Tech-Bereiche unterschieden:
Energieerzeugung und –kraftwerkstechnologien, Energieeffizienztechnologien, Recyclingund
Abfallwirtschaftstechnologien, Wasser- und Abwassertechnologien, Mobilität und
Verkehrstechnologien, Umwelttechnisches Engeneering, Lifescience, Nanotechnologie, Öko-
Design, Bioplastik/Bioraffinerie.
Aus der Perspektive von Venture-Capital-Akteuren werden als interessante Ziel-Märkte für
VC-Investments identifiziert: Energie, Wasser, Abfall, Produktion, neue Materialien und
Landwirtschaft [Eurosif 2007, 10; Donohue 2006, 17].
In Fichters Landkarte nachhaltiger Geschäftsfelder (und damit Märkten für nachhaltige
Innovationen) werden fünf Bereiche unterschieden, wobei Zuordnungen jedoch oftmals
schwierig sind. So wird das touristische Produkt „Fahrtziel Natur“ unter „kurze Wege“
33

subsumiert, eine Zuordnung unter Servicekonzepte wäre jedoch ebenso vertretbar gewesen.
Dennoch zeigt die Zuordnung viele unterschiedliche Geschäftsfelder auf und geht deutlich
über die Betrachtung der Clean Technologies hinaus.
Öko-intelligente Produkte
Schadstofffreie/kreislauffähige
Produktmaterialien
Reduzierte Verbrauchs-
/Emissionswerte
Nanotechnologie, z.B.
„abschaltbare Klebstoffe“
Abbildung 20: Landkarte nachhaltiger Geschäftsfelder [Fichter & Arnold 2003, 65]
Es lässt sich resümmierend festhalten, dass nachhaltige Wachstumsmärkte in
verschiedensten Sektoren (Landwirtschaft, verarbeitende Industrie, Dienstleistungen) und
Branchen auftreten können und auch tatsächlich zu finden sind. Eine einheitliche
Klassifikation lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt nicht feststellen.
Im folgenden wird die Verbreitung einzelner nachhaltiger Innovationen anhand der
Entwicklung einiger nachhaltiger Wachstumsmärkte dargestellt. Dies ist insofern erforderlich
als hiermit zunächst ein konkreter Nachweis geführt wird, dass es erfolgreiche nachhaltige
Innovationen überhaupt gibt. Dies wird zwar durch die veröffentlichten Ergebnisse der bereits
erwähnten Studie von Roland Berger und Prognos nahegelegt. Jedoch wurden detailliertere
Teile der Studie bislang nicht veröffentlicht. Auch wenn diese Ergebnisse nur zu 50%
34

zutreffen sollten (was Marktgröße und Wachstum anbelangt) hätten nachhaltige Produkte
und Innovationen ein deutlich anderes Gewicht als es bislang der Fall gewesen war.
In dem bei der Betrachtung der Marktentwicklungen neben Marktgröße und Marktwachstum
Besonderheiten der Branchenentwicklung diskutiert werden, sollen zugleich für das Thema
der Arbeit relevante Aspekte der Marktevolution erarbeitet werden. Einen besonderen
Stellenwert kommt dabei den erneuerbaren Energien zu, da sie einige der größten und
dynamischsten Märkte beinhalten.
2.2 Erneuerbare Energien
Bei den erneuerbaren Energien wird Strom, Wärme oder Brennstoff über verschiedene
Technologien aus den Primärquellen, Sonne, Mond und der Erde gewonnen. Der Großteil
der Technologien bezieht sich auf die Stromerzeugung, die auch im Mittelpunkt der
öffentlichen Diskussion steht. Erneuerbare Energien hatten 2005 einen Anteil von 4,6% am
Primärenergieverbrauch Deutschlands, wobei in allen Sektoren (Strom, Wärme, Kraftstoffe)
ein deutliches Wachstum zu beobachten war.
Entwicklung der erneuerbaren Energien in Deutschland
12
10
10,2
2000
2001
[%]
8
6
4
2,6
4,6
3,8
6,4
6,3
3,9
5,3
2002
2003
2004
2005
3,6
2
0,4
0
Anteil erneuerbarer Energien
am gesamten
Primärenergieverbrauch
Anteile erneuerbarer Energien
am gesamten
Endenergieverbrauch (Strom,
Wärme, Kraftstoffe)
Anteil erneuerbarer Energien
am gesamten
Bruttostromverbrauch
Anteil erneuerbarer Energien
am gesamten
Endenergieverbrauch für
Wärme
Anteil erneuerbarer Energien
am Kraftstoffverbrauch des
Straßenverkehrs
Abbildung 21: Entwicklung der erneuerbaren Energie in Deutschland [BMU 2006e, 3]
Photovoltaik und Windenergie als die am meisten beachteten Bereiche erneuerbarer
Energien hatten 2005 14,5% (Wind) bzw. 0,5% Anteil (PV) an der
Primärenergiebereitstellung aus erneuerbaren Energien, die Solarthermie brachte es auf
1,6%. Strom und Wärme aus biogenen Brennstoffen (z.B. Holz) hatten mit ca. 58% den
weitaus größten Anteil [BMU 2006e, 8]. In absoluten Zahlen waren 2005 800000
solarthermische Anlagen und 200000 Fotovoltaik-Anlagen auf Deutschlands Dächern
installiert.
35

Abbildung 22: Entwicklung der Anzahl installierter Solarwärme- und Solarstromanlagen
[http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken.html, Zugriff vom 21.11.2006]
Die Prognosen sind sowohl was die Entwicklung in Deutschland bzw. weltweit angeht
durchgängig auf Wachstum ausgerichtet. So wird z.B. für die Stromerzeugung in
Deutschland zwischen 2005 und 2020 eine Zunahme um den Faktor 2,7 (Anstieg von 56 auf
151 TWh/a) erwartet:
Abbildung 23: Entwicklung der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien [BMU 2006f, 16]
36

Diese Prognose, die sich auf die Entwicklung der erwarteten Mengen bezieht ist durch eine
wertmässige Prognose des erwarteten Marktwachstums in den nächsten 13 Jahren zu
ergänzen. Das DIW erachtet für den Zeitraum zwischen 2005 und 2020 ein Wachstum von
unter 50 Mrd.€ (2005) auf 250 Mrd.€ (2020) als möglich – das entspricht einer
Verfünffachung. In einem konservativen Szenario werden immerhin 115 Mrd.€ prognostiziert,
was einer Zunahme von 156% entspricht [BMU 2006c, 15].
Abbildung 24: Umsatzentwicklung erneuerbare Energien [BMU 2006c, 15]
Der wissenschaftliche Beirat „Globale Umweltveränderungen“ hält für das Jahr 2100 einen
weltweiten Anteil der erneuerbaren Energien von über 80% für möglich, wobei allein der
Solarstrom (Photovoltaik und solarthermische Anlagen) einen Anteil von über 50% haben
soll.
Abbildung 25: Veränderung des weltweiten Energiemixes bis 2100
[http://www.solarwirtschaft.de/typo3/index.php?id=102 vom 2.11.06]
37

Sollte diese Prognose eintreten so würde in zwanzig bis dreissig Jahren ein enormes
Wachstum einsetzen. Die Graphik des Beirats sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass die
Entwicklung der letzten Jahre schon deutliche Steigerungen erkennen lässt (s.o. Abb.21 bis
23). Zusammenfassend lässt sich damit festhalten, dass die erneuerbaren Energien sowohl
von der Entwicklung in der Vergangenheit als auch von den zukünftig erwarteten
Entwicklungen als Erfolgsgeschichte betrachtet werden können.
2.3 Fotovoltaik
Im Bereich der erneuerbaren Energien ist die Fotovoltaik von der absoluten Bedeutung im
Sinne der Energiebereitstellung eine noch kaum relevante Technologie, gleichwohl ist sie
eine der dynamischsten Wachstumsbranchen.
70.000
Beitrag der erneuerbaren Energien
zur Stromerzeugung in Deutschland 1990 - 2005
60.000
50.000
Wasserkraft Windenergie Biomasse Fotovoltaik
[GWh]
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Quelle: BMU-Publikation "Erneuerbare Energien in Zahlen - nationale und internationale Entw icklung", Stand Mai 2006; Angaben bei Biomasse
einschließlich biogenem Anteil des Abfalls in Höhe von 50 %; Strom aus Geothermie auf Grund geringer Strommengen nicht dargestellt
Abbildung 26: Anteile erneuerbarer Energien zur Stromerzeugung [BMU 2006e, 11]
Ökostrom ist eines der wenigen Segmente im Strommarkt, welches sich guten Wachstums
erfreut und Neueinsteiger nach der Liberalisierung Fuß fassen konnten – andere
Stromanbieter sind zumeist gescheitert [WÜSTENHAGEN 2004, S.17]. Kaum ein Unternehmen
löste nach dem Zusammenbruch der Börse und des neuen Marktes im Jahr 2001 so große
Wachstumshoffnungen aus wie der Photovoltaikhersteller Solarworld. Während der
Aktienindex von PV-Unternehmen - der PPVX - seit 2002 eine Verzehnfachung (!) erfahren
hat und damit den Erdöl-Aktienindex AMEX OIL um ein fünffaches übertroffen hat, hat sich
die Aktie von Solarworld von 0,5€ auf 50€ zwischen 2003 und 2007 verhunderfacht. Die
38

Marktkapitalisierung des PPVX hat sich in vier Jahren von 0,4 Mrd.€ auf über 29 Mrd.€
verachzigfacht [Öko-Invest 2007, 13f]. Die Solarzellenproduktion stiegt innerhalb von fünf
Jahren um das zwanzigfache von 16 auf 312 Megawattpeak. Damit wird insgesamt ein
starkes Wachstum erkennbar, welches börsenseitig mit hohen Kurssteigerungen honoriert
wurde.
Abbildung 27: Solarzellenproduktion in Deutschland
[[http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken.html, Zugriff vom 21.11.2006]
30% der Produktion wird exportiert, 70% entfällt auf die inländische Nachfrage, d.h., dass die
Branche mit einer Exportquote bereits deutlich internationalisiert ist. Die installierte Leistung
in Deutschland wuchs in fünf Jahren exponentiell von 64 auf 1500 MWp. Die Umsätze aus
Errichtung und Betrieb von Fotovoltaik-Anlagen lagen 2005 bei 3,5 Mrd.€. 3 Mrd.€ entfielen
dabei auf die Errichtung, 500 Mio.€ auf den Betrieb der Anlagen
39

Geothermie;
270 Mio. €;
3,0 %
Umsatz aus der Errichtung von Anlagen zur
Nutzung erneuerbarer Energien in Deutschland im
Jahr 2005
ca. 9 Mrd. Euro
Biomasse Strom;
1.600 Mio. €;
17,7 %
Biomasse Wärme
1.250 Mio. €;
13,8 %
Wasserkraft
70 Mio. €;
0,8 %
Fotovoltaik
3.000 Mio. €;
33,2 %
Solarthermie;
750 Mio. €;
8,3 %
Windenergie;
2.100 Mio. €;
23,2 %
Quelle: BMU-Publikation "Erneuerbare Energien in Zahlen - nationale und internationale Entw icklung", Stand Mai 2006
Abbildung 28: Umsatz aus der Errichtung von Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien in
Deutschland [BMU 2006e, 24]
Damit hatte die Fotovoltaik im Jahr 2005 einen Marktanteil von ca. 25% an den gesamten
Erträgen erneuerbarer Energien (16,4 Mrd. Euro), 33% im Bereich Errichtung, 7% im Bereich
Betrieb der Anlagen [BMU 2006e, 24].
Fotovoltaik
500 Mio. €;
6,8 %
Umsatz aus dem Betrieb von Anlagen zur
Nutzung erneuerbarer Energien in Deutschland
im Jahr 2005
ca. 7,4 Mrd. Euro
Biomasse Strom
1.100 Mio. €;
14,9 %
Biomasse Wärme
500 Mio. €;
6,8 %
Biokraftstoffe
1.800 Mio. €;
24,3 %
Geothemie
0,03 Mio. €;
< 0,1 %
Windenergie
2.400 Mio. €;
32,4 %
Wasserkraft
1.100 Mio. €;
14,9 %
Quelle: BMU-Publikation "Erneuerbare Energien in Zahlen - nationale und internationale Entw icklung", Stand Mai 2006
Abbildung 29: Umsatz aus dem Betrieb von Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien in
Deutschland [BMU 2006e, 25]
Das Bankhaus Sarasin geht in einer Studie zum Solarmarkt für den Zeitraum von 2004 bis
2010 in Deutschland von einem jährlichen Umsatzwachstum von 10,8% aus. Sehr hohe
Werte werden für Spanien (68,3%) und China (49,2%) erwartet, die in der nach
Großregionen gegliederten Tabelle nicht einzeln aufgeführt werden:
Land
CAGR
40

Deutschland 10,8
Europa 17,4
USA 33,4
Asien 26,0
Welt 23,6
Tabelle 1: Umsatzwachstumsraten ausgewählter Länder bis 2010 [Fawer 2005, 28]
In der weiteren Entwicklung bis 2020 wird weltweit ein durchschnittliches Wachstum in Höhe
von 18% erwartet, so daß insgesamt abnehmende Wachstumsraten prognostiziert werden.
Interessant ist der diskontiunierliche Kurvenverlauf der Wachstumsrate in der nachfolgenden
Abbildung mit dem „Peak“ in 2004. Derartige Diskontinuitäten werden noch öfters von
Bedeutung sein.
Abbildung 30: Langfristprognose für den weltweiten PV-Markt [Fawer 2005, 29]
Eine Besonderheit in der technologischen Entwicklung ist in dem Umstand zu sehen, dass
die Produktion der Technologie mit sehr hohen Investitionskosten verbunden ist. Zudem
existieren Technologiesprünge mit Technologiewechseln. Pionierunternehmen drohen damit
auf „veralteten“ Fertigungsstrassen sitzen zu bleiben und möglicherweise aus dem Markt
auszuscheiden [Pfadenhauer 2007, 21]. Dies wird für die Diskussion um die sogenannten
„Pioniervorteile“ noch von Bedeutung sein. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die
Fotovoltaik ein Milliardenmarkt geworden ist, dessen Marktanteil jedoch noch unter 1% liegt.
Die Wachstumsraten sind im guten zweistelligen Bereich und mit dem Einstieg großer
etablierter Unternehmen (Shell, BP, Sharp) in dem bislang durch „neue“ Unternehmen
geprägten Markt spricht vieles dafür, dass sich dieser Markt aus der Nische entwickeln wird.
41

2.4 Solarthermie
Mit solarthermischen Anlagen, die die Sonne nicht zur Stromerzeugung, sondern zur
Wärmegewinnung (Warmwassererwärmung) nutzen, wurde in 2005 einen Umsatz von 0,75
Mrd.€ erwirtschaftet [BMU 2006e, 24]. Insgesamt sind mittlerweile mit 800000 Anlagen mit
ca. 7 Mio.qm Kollektorfläche in Deutschland installiert, die 3 GWh an Energie liefern [BMU
2006e, 41].
8.000
Entwicklung der Kollektorfläche und Energiebereitstellung
solarthermischer Anlagen zur Wärmebereitstellung
in Deutschland 1990 - 2005
3000
7.000
7.197
2500
[1.000 m 2 ]
6.000
Fläche
5.000
Energiebereitstellung
4.000
3.000
2.000
1.000
340 468 590
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
749
946
1.159
1.457
1.821
2.194
2.641
3.284
4.199
4.749
Quelle: BMU-Publikation "Erneuerbare Energien in Zahlen - nationale und internationale Entw icklung", Stand Mai 2006
5.478
6.235
2000
1500
1000
500
0
[GWh]
Abbildung 31: Entwicklung der Kollektorfläche solarthermischer Anlagen in Deutschland
[BMU 2006e, 41]
Die Wachstumsrate lag in Deutschland in den vergangenen Jahren im Bereich um die 5%, in
der EU konnten dagegen zweistellige Wachstumsraten erzielt werden. Dennoch wird dieses
Wachstum von EU-Energiekommissar PIEBALGS als noch nicht ausreichend qualifiziert:
„Firstly, I have to highlight the existing gap between the installed capacity and our objectives.
Even though the solar market shows encouraging signals, with a sustained growth of around
12% per year over the last 3-4 years, at the end of 2004, the installed thermal capacity of
collectors in EU 25 was just about 10 GW. This corresponds to 15.5 million square meters of
collectors and is well below the EU target of 100 millions square meters by 2010, fixed in the
White Paper in 1997.” [Piebalgs 2006, 3]. Mit dem Green Paper der Kommission der EU von
2006 wurde dementsprechend die Grundlage für einen noch schnelleren Ausbau der
erneuerbaren Energien gelegt [COM 2006].
42

Abbildung 32: Entwicklung der Kollektorfläche solarthermischer Anlagen in Europa [ESTTP
2006, 5]
Der Anbietermarkt in Deutschland ist mit noch wenigen Großunternehmen wie Buderus und
Viessmann durch eine große Anzahl von „neuen“ Anbietern gekennzeichnet, die
Konzentration ist dementsprechend (noch) gering. D.h., dass sowohl in der Fotovoltaik als
auch in der Solarthermie nicht etablierte „neue“ Unternehmen eine wichtige Rolle spielen,
wobei dies im Bereich der Solarthermie wesentlich deutlicher ausgeprägt ist.
Abbildung 33: Marktanteile der Hersteller und Anbieter von Flachkollektoren in Deutschland
2004 [Fawer 2005, 42]
Die Prognosen gehen für Deutschland bis 2010 von weiterem Wachstum im einstelligen
Bereich aus, weltweit werden 25-30% p.a. erwartet. Eine besondere Rolle spielt hier China,
43

welches bereits heute 75% aller Kollektoren installiert [Fawer 2005, 45]. Auch hier im Bereich
der Solarthermie zeigt sich eine nichtkontinuierliche Entwicklung der Wachstumsraten.
Abbildung 34: Prognose des weltweiten Solarkollektoren-Marktes [Fawer 2005, 45]
2.5 Solarthermische Kraftwerke
Während die solarthermischen Kleinanlagen ein deutliches und relativ kontinuierliches
Wachstum aufweisen können, befinden sich große solarthermische Kraftwerke noch in der
Testphase. Insgesamt sind europaweit unter 100 Anlagen im (Test-) Betrieb.
Abbildung 35: Entwicklung der Anzahl solarthermischer Kraftwerke in Europa [DALENBÄCK
2006, 90]
44

Nach der Jahrtausendwende war zunächst ein Rückgang bei der Anlagenanzahl und den
Entwicklungsaktivitäten festzustellen, was sich erst seit 2005 mit der Initiierung weiterer
Projekte wieder geändert hat. So sieht das Bankhaus Sarasin gute Marktchancen, was
jedoch vom positiven Ausgang der (insgesamt 15) laufenden neuen (Groß-) Projekte
abhängt [Fawer 2005,50].
Diese Entwicklung der Anzahl der installierten Anlagen zeigt in der Praxis was weiter unten
noch im Bereich Kfz-Hybridtechnologie geschildert wird: auch diese Entwicklung muß nicht -
wie in den idealisierten Darstellungen zum Produktlebenszyklus - kontinuierlich verlaufen. Es
kann durchaus zu erheblichen Einbrüchen kommen, die ihre Ursachen im Bereich der
Technologie, der Förderung oder der Marktreaktion der Konkurrenz (Kfz-Sektor) haben
können. D.h., dass erhebliche Diskontiuitäten nicht nur auf der Ebene der Wachstumsraten
sondern auch der gelieferten Mengen beobachtet werden können und auch weiterhin zu
erwarten sind.
2.6 Solare Kühlung
Der Bereich der solaren Kühlung befindet sich noch am Übergang von der Entwicklungs- zur
Markteinführungsphase und „hinkt“ damit ebenso wie die solarthermischen Großkraftwerke
in der Diffusion nach. Als Ursachen werden hier fünf Faktoren genannt:
• „hohe Anschaffungskosten für eine solarthermische Kühlungsanlage
• Auslegung von Anlagen heute nicht standardisiert
• staatliche Anreizprogramme bisher begrenzt oder rudimentär
• mangelnde Kundenakzeptanz (Investoren)
• fehlendes Bewusstsein und Wissen (Architekten, Planer, Installateure)“ [STADLER 2006,
S.70].
Damit zeigt sich, dass sich die Marktentwicklungen nicht nur in den verschiedenen Sektoren
erneuerbarer Energien (Photovoltaik vs. Solarthermie) unterschiedlich darstellt, sondern
auch innerhalb eines Sektors wie hier innerhalb der Solarthermie. Eine ähnliche Situation
findet sich auch im Bereich innerhalb der Windkraft mit den beiden divergierenden Offshore
und Onshore-Märkten.
2.7 Windkraft
Die Windkraft erwirtschaftete 2005 4,5 Mrd.€, davon 2,1 Mrd.€ aus Installation und 2,4 Mrd.€
aus dem Betrieb von Anlagen. Die Anzahl der Anlagen hat sich von 9359 (2000) auf 18000
45

(2005) verdoppelt, die Leistung auf von 6 auf 18 GW verdreifacht. Dies entspricht einem
durchschnittlichen Wachstum von 24 % p.a.
Anzahl der Windenergieanlagen und installierte Leistung
in Deutschland 1990 - 2005
[Anlagenzahl]
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
17.574
16.543
Anlagen installierte Leistung
15.387
13.759
11.438
9.359
7.879
6.205
5.193
4.326
3.655
2.617
1.797
806 1.211
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
[MW]
Quelle: Deutsches Windenergie-Institut (DEWI); BMU-Publikation "Erneuerbare Energien in Zahlen - nationale und internationale
Entw icklung", Stand Mai 2006
Abbildung 36: Anzahl der Windanlagen und installierte Leistung in Deutschland
[BMU 2006e, 33]
Betrachtet man nicht die kumulierte Anzahl der Anlagen sondern den jährlichen Zuwachs, so
zeigt sich, dass auch die Markteinführung der Windkraft nicht kontinuierlich verlief sondern
eine dreijährige Konsolidierungsphase (1996 bis 1998) aufweist, in der der Anlagenabsatz
rückläufig war, bevor ab 1999 wieder ein deutliches Wachstum einsetzte [Allnoch 2001, 2].
Abbildung 37: Entwicklungsphasen der Windenergienutzung [ALLNOCH 2001, 2]
46

Betrachtet man die Anbieterstruktur so zeigt sich, dass zwei Anbieter fast 70% Marktanteil
haben, der Markt also hoch konzentriert ist. Mit dem Einstieg von Siemens und GE Energy
haben mittlerweile zudem zwei bekannte große Firmen den Markteintritt vollzogen.
Anteile der Anbieter von Windenergieanlagen an
der bis zum Ende 2005 in Deutschland neu
installierten Leistung
REpower Systems
5,5 %
Gamesa
2,8 %
Sonstige
0,6 %
Vestas (inkl. NEG
Micon)
26,8%
Siemens
Wind Power
4,0 %
Fuhrländer
2,6 %
Nordex
7,8 %
GE Energy
8,1 %
Enercon
41,7 %
Quelle: Deutsches Windenergie-Institut (DEWI), Januar 2006
Abbildung 38: Marktanteile der Anbieter im Bereich Windkraftanlagen
[BMU 2006e, 35]
Die Marktanteilsentwicklung der vergangenen Jahre macht zudem deutlich, dass die
Konzentration zugenommen hat und dass sich der Anbietermarkt zu polarisieren scheint.
Während die größten zwei Unternehmen deutlich Marktanteile gewinnen konnten, haben die
restlichen Unternehmen deutlich verloren. Dieses Phänomen weist auf selbstverstärkende
Prozesse hin, die im Rahmen der Regionalentwicklung und der neuen Wachstumsökonomie
im Zusammenhang mit dynamischen „Economies of Scale“ diskutiert werden [KRUGMAN
1991].
47

Abbildung 39: Entwicklung der Marktanteile großer Windkraftanlagenhersteller
[ttp://de.wikipedia.org/wiki/Windenergieanlagenhersteller#Weltmarkt vom 12.03.2007]
Was die weitere Entwicklung anbelangt, so stellt sich diese für Deutschland im Vergleich
zum Weltmarkt deutlich unterschiedlich dar. Für Deutschland wird ein Rückgang der jährlich
installierten Leistung prognostiziert, was durch Offshore-Projekte zum Teil kompensiert wird,
während für den Weltmarkt von weiterem und relativ kontinuierlichem Wachstum
ausgegangen wird. Interessant ist auch die Entwicklung der Kosten je Kilowattstunde, die in
den sechs Jahren zwischen 1990 und 1996 mit 50% sehr deutlich abgenommen haben, um
dann bis 2000 zu stagnieren, wonach eine weitere, diesmal jedoch sehr langsame Reduktion
einsetzte. Damit zeigt sich, dass nicht nur Diskontinuitäten in den Marktwachstumsphasen zu
beobachten sind, sondern auch in der Erfahrungskurve.
Abbildung 40: Entwicklung der spezifischen Kosten von Windkraftanlagen
http://www.deutsche-windindustrie.de/fakten/marktentwicklung/index.html 2.11.06
48

2.8 Lebensmittel
Ökologische Lebensmittel tauchen in der klassischen Branchenaufstellung der
Umweltmärkte nicht auf. Gleichwohl ist diese Branche eine der ältesten Branchen im Bereich
nachhaltigen Wirtschaftens. Sie hatte 2006 mit 4,5 Mrd. Umsatz in 2006 einen Marktanteil
von 3% [BÖLW 2007, 3]. Das durchschnittliche Wachstum zwischen 2002 und 2006 lag bei
ca. 14%.
Abbildung 41: Entwicklung der Lebensmittelumsätze in Deutschland
[BÖLW 2007]
Am 1.1.2007 waren 9645 verbandsgebundene Betriebe mit 563000 ha Land im Bereich der
Erzeugung ökologischer Lebensmittel tätig. Wie in den Vorjahren lag der Zuwachs an Fläche
mit 2,8% deutlich über den Zuwachs an Betrieben mit 0,4%. Damit scheint das Wachstum
auf Angebotsseite - was die Anzahl der Anbieter anbelangt - in eine gewisse
Stagnationsphase gekommen zu sein.
49

Abbildung 42: Entwicklung der Zahl der Öko-Betriebe in Deutschland
[BÖLW 2007, 10]
Neben dem erwähnten Trend zu steigenden Flächen je Betrieb können folgende
brancheninterne Veränderungen festgestellt werden: das Wachstum im Absatzbereich erfolgt
v.a. über die boomenden Bio-Supermärkte, deren Anzahl 2005 auf 300 gestiegen war.
Wöchentlich kommt in diesem Sektor bei 15-20% Umsatzwachstum eine Neueröffnung hinzu
[Rehn 2006, 10]. Für diesen Vertriebskanal werden auch weiterhin die höchsten
Wachstumsraten erwartet. So geht etwa Schultz davon aus, dass Deutschland der
amerikanischen Entwicklung folgen wird. Dort ist mit Whole Foods Market ein Bio-
Unternehmen die schnellstwachsende Supermarktkette mit einem Umsatz von 4 Mrd.$
(2004) und einem Umsatzziel von 10 Mrd.$ in 2010 [Schulze 2006, 38]. Neben den
Biosupermärkten ist der Einstieg der großen Discounter ein weiterer Wachstumstreiber. So
meldete T-Online im Januar 2007 „Auch die Discounter wollen an diesem Trend
mitverdienen: als erste Billigkette begann Plus 2002 mit seiner Marke BioBio. Die
Konkurrenten Aldi, Lidl, Penny und Netto zogen nach. Zuletzt startete der größte deutsche
Lebensmittelhändler Edeka eine Bio-Offensive: Die Kette erhöhte die Zahl der Ökoprodukte
in den Märkten auf bis zu 1000 Artikel. Der Umsatz war in diesem Segment im vergangenen
Jahr um fast 60 Prozent gestiegen. Die Konkurrenten verzeichnen ein ähnliches Wachstum.“
[http://onwirtschaft.t-online.de/c/10/06/40/28/10064028.html vom 6.1.07]. D.h., dass mit den Bio-
Supermärkten ein eigener neuer Vertriebskanal entstanden ist, der nunmehr unter
Konkurrenzdruck durch etablierte Unternehmen gerät. Mit den zweistelligen Wachstumsraten
der letzten Jahre ist der Boom noch nicht ausgereizt, der BÖLW sieht ein weiteres
Marktwachstum als wahrscheinlich an. Aufgrund steigender Preise werden gute Chancen für
Umsteller wie auch für bestehende Betriebe gesehen. Als wichtige positive Einflussfaktoren
für die Weiterentwicklung werden Qualitätsdifferenzierung und -kommunikation (Marketing)
50

genannt. Negativ wirkende Einflussfaktoren sind Gentechnik (als Substitut/Konkurrenz), das
Prämiengefüge und die Agrarreform (Förderung) [BÖLW 2007, 9].
2.9 Automobile
Automobile stehen seit gut 30 Jahren im Brennpunkt vieler Diskussion zum Thema Klimaund
Umweltschutz. Ebenso lange existieren Versuche neuer Marktteilnehmer alternative,
nachhaltigere Antriebstechnologien in den Markt zu bringen. Geglückt ist es bislang keinem
Unternehmen. Ernstzunehmende Versuche die Branche zu ökologisieren sind in den
nächsten Jahren wohl nur von den etablierten Autokonzernen zu erwarten. Hierbei steht v.a.
die Hybridtechnologie im Vordergrund. Zum heutigen Zeitpunkt – 2007 – liegt der Umsatz
von Hybridfahrzeugen in Deutschland bei ca. 100 Mio.€. Der Weltmarkt soll bis 2010 um ca.
25% p.a. wachsen. Das populärste Produkt in diesem Bereich – der Toyota Prius – erfreut
sich in den USA höchster Beliebtheit: „Getting a hybrid today isn't so easy. Toyota reportedly
has a backlog of over 22,000 orders for its Motor Trend Car of the Year-winning Prius, and
buyers are paying upwards of $500 just to get on six-month waiting lists. Some dealers are
even auctioning off spots on their waiting lists on eBay. The few Prius hybrids that are
available, which were originally priced between $20,000 and $26,000, are now being marked
up thousands of dollars by dealers. Last month, one impatient driver paid over $32,000 for
his Prius on eBay when his dealer couldn't deliver quick enough” [Stafford o.J. 1]. Auch in
Deutschland steigt der Absatz des Prius kontinuierlich. Das Marktvolumen ist in den letzten
Jahren um durchschnittlich 35% gewachsen. Damit hat der Prius den Hybrid-Honda Civic
IMA quasi vom Markt verdrängt.
Die größte Branchenbesonderheit dürfte zum gegenwärtigen Zeitpunkt in dem zu
beobachtenden brancheninternen Technologiekampf liegen. Mit der Hybrid-,
Brennstoffzellen-, Erdgas- und Bioethanoltechnologie konkurrieren vier Technologien um
einen Durchbruch gegen die etablierte Konkurrenz zu erreichen. 2007 wurden jedoch weder
im Bereich der Elektrofahrzeuge noch im Bereich der Brennstoffzellentechnologien
marktgängige alltagstauglichen Produkte angeboten. Die französischen Hersteller haben
sich aus dem Markt für Elektrofahrzeuge zurückgezogen. Die verbleibenden Produkte (CityEl
etc.) sind von den Leistungsdaten nicht als Ersatz für konventionelle Pkws anzusehen. Eine
Übersicht über die vorhandenen Modelle findet sich in der Studie „Solarfahrzeuge im
internationalen Vergleich“ [BUNDESVERBAND FÜR SOLARE MOBILITÄT 2005].
Ganz ähnlich stellt sich die Situation im Bereich der Brennstoffzellenfahrzeuge dar: auch hier
werden keine marktgängigen Produkte angeboten. Honda hat mit dem FCX mittlerweile ein
Brennstoffzellenfahrzeug in Japan und in den USA zugelassen und stellt dieses einzelnen
Privatpersonen per Leasing zur Verfügung. Der Versuch mit diesen Fahrzeugen soll
51

zunächst auf die USA begrenzt bleiben. Aus dem deutschsprachigen Bereich ist der
F600/Hygenius von Daimler/Chrysler vermutlich am marktnähesten. Es sollen jedoch noch
Jahre vergehen, bis das Fahrzeug am Markt angeboten wird.
2007 werden serienmässig ca. zwanzig Fahrzeugen mit Erdgasantrieb angeboten (u.a.
Citroen C3/Ford Focus C-MAX/Mercedes E 200 NGT Kompressor/VOLVO S60 Bi-Fuel).
Darüber hinaus können viele Kfz nachträglich umgerüstet werden. Die Kosten hierfür liegen
zwischen 2000€ und 5000€. Die damit verbundenen Nachteile liegen in den Bereichen TÜV-
Abnahme und Reduktion des Kofferraumvolumens.
Die zukünftige Entwicklung des Marktes für Hybridfahrzeuge wird uneinheitlich gesehen.
Demnach ist zum heutigen Zeitpunkt nicht auszumachen wie die Marktreaktion auf die
Erfolge der Hybridtechnologie sein wird und welche Technologie eine Marktdurchdringung
erreichen kann. Erneut anders als in den typischen Darstellungen zum Produktlebenszyklus
zeigt die folgende Abbildung von PriceWaterhouse Coopers keinem kontinuierlichen
(Diffussions-) Verlauf, sondern eine wellenförmige Entwicklung mit einem Bifurkationspunkt
in Phase 2, der in die Optionen Marktdurchdringung oder aber Markteinbruch mündet.
Abbildung 43: Marktphasen für die Einführung von Hybrid-Fahrzeugen
[PwC 2006, 17]
Zur weiteren Entwicklung dieser Antriebstechnologie wird im Folgenden auf Kernaussagen
der Abteilung Automotive von PriceWaterhouseCoopers eingegangen, die im Frühjahr 2006
die bislang umfassendste Studie zu diesem Thema veröffentlichten [PwC 2006].
Demnach dominiert Toyota das Segment der Hybridfahrzeuge mit einem Marktanteil von
70%. Auch die anderen Hersteller arbeiten mit Hochdruck an Lösungsmöglichkeiten, um die
zukunftsweisende Technologie durch günstigere Preise für den Verbraucher interessanter zu
machen. In den Jahren nach 2015 wird sich aus der Sicht von PwC die Hybridtechnologie
auf dem Markt etabliert haben. Der Markt soll von 245000 Fahrzeugen (2004) auf etwas über
52

1 Mio. Fahrzeuge anwachsen, was einem Marktvolumen von über 25 Mrd.€ entsprechen
dürfte. Andere Quellen sehen den Markt in 2010 zwischen 750000 und 3,5 Millionen
Fahrzeugen [vgl. PwC 2006, S.10].
Abbildung 44: Vergleich von Prognosen für die Produktion von Hybrid-Fahrzeugen
[PwC 2006, 11]
"Angesichts steigender Treibstoffpreise und einem zunehmenden Interesse an nachhaltigem
Umweltschutz, etwa durch geringere CO2-Emissionen, haben Hybridfahrzeuge sehr gute
Absatzchancen. Schon jetzt ist es in den USA so, dass die Verbraucher sich nicht aus
rationalen Erwägungen für einen Hybridantrieb entscheiden, sondern aus rein emotionalen
Gründen. Die Käufer schätzen das grüne Image, das ihnen ein Hybrid-Auto verleiht" [Paul
McCarthy, Leiter von PwC-AUTOFACTS Europaxxx].“
Der ökonomische Vergleich verdeutlicht, dass ein Vollhybrid in der Anschaffung deutlich
teurer als ein konventioneller Pkw oder Diesel ist: so liegt der Toyota Prius mit einem Preis
von ca. 23900 € um 4700 € über dem VW Jetta (Benziner) bzw. 2050 € über dem VW Jetta
Diesel [vgl. PWC 2006, 14]. Es wird davon ausgegangen, daß sich der Hybrid aufgrund der
steigenden Verkaufszahlen verbilligen wird und in ca. 7 Jahren den Diesel als
kostengünstige Alternative ablösen wird.
53

Abbildung 45: Prognose der Entwicklung der Unterhaltskosten für verschiedene
Fahrzeugtypen
[PwC 2006, 16]
Zum Vergleich wurde in der obigen Abbildung auch die Brennstoffzelle aufgenommen. Sollte
diese Prognose zutreffen so hätten Brennstoffzellenfahrzeuge selbst im Jahr 2020 im
Vergleich zu den anderen genannten Technologien doppelt so hohe Kilometerkosten. Die
Entwicklung im Bereich der Automobile macht deutlich, dass es hier im Unterschied zu den
in den vorherigen Kapiteln beschriebenen Märkten keinem neuen Unternehmen gelungen ist
in den Markt zu kommen, geschweige denn ihn zu dominieren. Der Technologiekampf ist
hier noch stärker als in der Fotovoltaik ausgeprägt. Der Markterfolg Prius scheint nicht
aufgrund von Preis-Leistungs-Vorteilen zu boomen, sondern aufgrund des Images (s.o.).
Dieser Faktor wird im Rahmen der Arbeit noch an mehreren Stellen betrachtet und findet
sich im Variablensatz des Marktmodells.
2.10 Öko-Investments
Der Markt für nachhaltige Geldanlagen ist der erste Markt aus dem Bereich Dienstleistungen.
Der Marktanteil in Deutschland lag 2005 bei ca. 1%. Die Zahl der aufgelegten Fonds ist im
deutschsprachigen Raum von 2002 bis 2005 von 80 auf 120 um 50% gestiegen (14% p.a.),
das Volumen der Fonds ist von 2,5 Mrd.€ auf 9,2 Mrd.€ angewachsen, das sind 54% p.a.
[PwC 2006a, 13].
54

Abbildung 46: Entwicklung des Fondsvolumen für nachhaltige Publikumsfonds im
deutschsprachigen Raum
[pwc 2006a, 13].
Europaweit ist die Anzahl der Fonds im gleichen Zeitraum von 280 (2002) auf 375 (2005)
angestiegen (ca. 10% p.a.), das verwaltete Volumen lag 2005 bei ca. 25 Mrd.€ [PwC 2006a,
13]. Der Markt wird europaweit auf 500 Mrd.€ geschätzt, d.h, dass eine weitere
Verzwanzigfachung der verwalteten Gelder im Bereich des Möglichen liegt [PwC 2006a, 13].
Die Wertentwicklung von nachhaltigen Investmentfonds ist überaus positiv. Im Vergleich zum
DAX stiegen die in Deutschland erhältlichen Nachhaltigkeitsfonds 2004 um 6,7 Prozent, der
DAX um 5,9%. In den ersten drei Quartalen 2005 lag die Entwicklung bei 19,8 Prozent (im
Vergleich zu 17,5 Prozent des DAX [PWC 2006a, 14]. Betrachtet man die Anlageziele, in die
diese Gelder investiert werden, so geht der größte Teil der Gelder in Firmen, die als die
besten der jeweiligen Klasse betrachtet werden (also in der Branche am fortschrittlichsten
sind), oder in solche Firmen, die keine Negativkriterien (Rüstung, Atomenergie etc.)
berühren. Die Investitionen in nachhaltige Pioniere, also neue Unternehmen mit neuen
Produkten – die Gegenstand dieser Arbeit sind – wachsen zwar mit, die Pionierfirmen
erhalten jedoch nur 9% des Anlagevolumens [FNG 2005, 9]. Öko-Investments können ebenso
wie das folgenden Nachhaltigkeits-Venture-Capital oder die oben beschriebenen Öko-Supermärkte als
abgeleitete Produkte/Dienstleistungen bzw. unterstützende Branchen gesehen werden, die zu einer
speziellen Wirtschaftsstruktur, einem eigenen Cluster im Nachhaltigkeitssektor führen. Die
Clusterbildung wird in Kapitel 6 vertiefend diskutiert. Auch dieser Faktor findet sich im Variablensatz
des Systemmodells.
2.11 Venture Capital for Sustainability (VC4S)
Eine Unterkategorie des ökologischen Beteiligungsmarktes stellen die
nachhaltigkeitsorientierten Risikokapitalgesellschaften dar. Die Branche ist erst in den
55

Jahren nach 2000 aus dem Promille-Marktanteilsbereich herausgekommen. Die Zahl der
Gesellschaften ist mittlerweile europaweit auf ca. 50 Unternehmen angewachsen.
25
20
15
10
5
0
-98 99 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Abbildung 47: Entwicklung der Anzahl nachhaltigkeitsorientierter VC-Gesellschaften in Europa
[vgl. EUROSIF 2007,6]
Einer repräsentativen Studie von EUROSIF – der europäischen Vereinigung für nachhaltige
Investitionen – zur Folge ist die Wachstumsdynamik deutlich und liegt bei ca. 25% p.a. (was
die Entwicklung der Anzahl der Gesellschaften zwischen 2000 und 2006 anbelangt) und bei
67%, was das Wachstum des verwalteten Kapitals anbelangt [EUROSIF 2007,6]. Laut dem
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften BVK wurden 2005 in Clean
Technologies in Deutschland 80 Mio.€ investiert, weltweit liegt der Wert bei 6 Mrd.€. Damit
kam es gegenüber 2004 zu einer Verdoppelung [Endlweber 2006, 10f]. Die
nachhaltigkeitsorientierten Venture-Capital-Firmen hatten 2006 in Europa einen Marktanteil
von 6% (im Verhältnis zum gesamten in europäischen VC-Gesellschaften verwalteten
Kapital von ca. 20 Mrd.€) erreicht und bewegen sich damit langsam aus der Nische.
Der IRR der Investments der einzelnen Gesellschaften ist sehr unterschiedlich und divergiert
um den Faktor 10. Demnach können große VC4S-Gesellschften mit über 100 Mio.€ Kapital
einen um den Faktor 10 höher liegenden internen Zinssatz erwirtschaften [EUROSIF
2007,11]. Damit sind auch in diesem Sektor deutliche Hinweise auf economies of scale
gegeben. Die Renditeerwartungen der VC4S-Gesellschaften liegt der EUROSIF-Studie zu
Folge bei 20-30%, wobei der Median und Mittelwert bei 20% liegen. Die Streubreite reicht
von 5% bis über 40%. Einer Studie von NewEnergyFinance zur Folge liegt der realisierte
interne Zinssatz (IRR) derartiger VC-Gesellschaften bei beachtlichen 86,7% [new energy
finance 2007,2]. Sollte dies stimmen, so wird die bereits eingangs zitierte Aussage von
EUROSIF verständlich “VC4S is yielding one of the most interesting opportunities at the
present time to make profits and positively contribute to sustainability issues [Eurosif 2007,
1]”.
56

Auch andere Autoren bestätigen diese Einschätzung:
• „Photovoltaik ist in wenigen Jahren zu einer globalen Milliardenbranche geworden“– der
„VC–Zug“ sei hier schon abgefahren, da die nötigen Investitionen durch die großkonzerne
selbst finanziert werden; VC-Chancen gäbe es noch bei Biodiesel/Biogas und
Geothermie [Endlweber 2006, 12].
• „Erneuerbare Energien sind seit geraumer Zeit die Stars an den Börsen“ [Marquardt
2006, 18]
• „Megatrend“ [Brächtken 2006, 45]
Weitere Zielbranchen der VC4S sind Energie/CleanTech, Abfall, Landwirtschaft, Wasser,
neue Materialien und Transport [DONOHUE 2006, 17, EUROSIF 2007, 10]. Als zentrale
Einflussfaktoren für die weitere Entwicklung werden die Refinanzierung der VC4Ss,
staatliche Förderung (via Steuerbegünstigungen etc.) sowie staatliche Co-Investments
genannt [EUROSIF 2007,14]. Bremsend wirken sich nach weiteren Quellen die staatliche
Förderung (Regulierung) [Endlweber 2006, 10; Donohue 2006, 17] sowie ein mangelndes
Angebot an Investitionszielen aus (die Zielbranchen suchen Kapital v.a. für die Projekt- statt
für die Unternehmensfinanzierung [Endlweber 2006, 11]).
2.12 Nachwachsende Rohstoffe
Nachwachsende Rohstoffe werden heute in vielen unterschiedlichen Bereichen eingesetzt.
Eine umfassende Studie der (durch die Bundesregierung finanzierten) Fachagentur
nachwachsende Rohstoffe (FNR) sieht in den einzelnen Märkten folgende Volumina und
Marktwachstumsraten [FNR 2006]:
Umsatz 2004 Wachstum bis 2010
NaWaRos zur Stromerzeugung 19 Mio.€ 70%
Bioethanol – direkte Beimischung 5 Mio.€ ?
ETBE 43 Mio.€ 126%
Hydrauliköle 11,5 Mio.€ 6%
Getriebeöle 1 Mio.€ 7%
Motorenöle 0,5 Mio.€ 7%
Metallbearbeitungsöle 2 Mio.€ 7%
Sonstige Umlauföle 1,5 Mio.€ 7%
Schmoeröle 2,5 Mio.€ 6%
Sägekettenöle 2 Mio.€ 2%
Fette/Öle 410 Mio.€ 2,5%
Stärke/Zucker 270 Mio.€ 2,5% (Stärke) bzw.
12,5% (Zucker)
Cellulose 270 Mio.€ 2,5%
Bindemittel 65 Mio.€ 2%
Additive 5 Mio.€ 2%
Lösemittel 4 Mio.€ -5%
Druckfarben 125 Mio.€ gering
57

Färberpflanzen 6 Mio.€ gering
Phytopharmaka 52 Mio.€ stagnierend
Kosmetik 5 Mio.€ 6,5 %
Health Food 12,5 Mio.€ 15%
Paletten und Kisten 590 Mio.€ 3%
Faserverbundstoffe Interieur 506 Mio.€ 10%
Faserverbundstoffe Exterieur 1,4 Mio.€ 80%
Bekleidungstextilien 2,4 Mrd.€ 0%
Heimtextilien 600 Mio.€ 1%
Technische Textilien 25 Mio.€ -2%
Cellulosische Fasern 570 Mio.€ 0%
Holzhäuser 2,9 Mrd.€ -2%
Fussböden 480 Mio.€ 2%
Ausbau 3,4 Mrd.€ -2%
SUMME
14,4 Mrd.€
Tabelle 2: Marktvolumen und Wachstum für nachwachsende Rohstoffe
[FNR 2006]
Insgesamt erwirtschafteten die Bereiche 14,4 Mrd.€ Umsatz, der Mittelwert liegt bei 472
Mio.€, wobei große Unterschiede zwischen den Bereichen bestehen. Das Marktwachstum
weist ebenso große Schwankungsbreiten auf, die von -2% bis 126% p.a. reichen, der
Median liegt bei 3%. Junge Märkte mit niedrigen Volumina und hohen Wachstumsraten
stehen reifen Märkten mit niedrigen bzw. leicht rückläufigen Wachstumsraten gegenüber.
2.13 Zusammenfassende Einschätzung
Die Analyse einiger wichtiger nachhaltiger Wachstumsmärkte in Deutschland machte
deutlich, dass diese Märkte in vielen Fällen die Milliardengrenze überschritten haben, damit
langsam aus der Nische wachsen und dabei Wachstumsraten im zweistelligen Bereich
erzielen konnten.
Markt Volumen Wachstum
Photovoltaik 3,00 Mrd.€ 20%
Solarthermie 0,75 Mrd.€ 5%
Windkraft 4,50 Mrd.€ 15%
Lebensmittel 3,50 Mrd.€ 14%
Automobile (Hybrid) 0,10 Mrd.€ 25%
Geldanlagen 6,00 Mrd.€ 20%
Risikokapital 0,05 Mrd.€ 30%
Nachwachsende Rohstoffe 14,40 Mrd.€ 3%
SUMME ca. 40 Mrd.€ 16%
58

Tabelle 3: Marktvolumen und Wachstum für nachhaltigkeitsorientierte Produkte
Insgesamt hatten die betrachteten Märkte ein Volumen von 40 Mrd.€ und weisen ein
Wachstum iHv ca. 16% aus. Bezieht man die 170 Mrd.€, die von Roland Berger und Prognos
als Volumen für Clean Technologies genannt werden, mit in die Markteinschätzung ein so
kann (aufgrund von Überschneidungen) der Gesamtmarkt für nachhaltige Produkte auf ca.
200 Mrd.€ geschätzt werden. Damit haben die Nachhaltigkeitsmärkte sowohl vom Volumen
als auch von den Wachstumsraten eine beachtenswerte Größe erreicht. Es lässt sich damit
nachweisen, dass nachhaltige Innovationen erfolgreich sind. Allerdings zeigt die Betrachtung
der Märkte einige Aspekte, die sowohl im Rahmen der vorliegenden Untersuchung als auch
für Innovationen aus anderen Branchen von Interesse sind:
- Marktentwicklungen können auch in relativ eng verwandten Branchen (z.B.
Solarthermie/solare Kühlung), bei Technologien in einer Branche (Elektrofahrzeuge vs.
Hybrid) und selbst innerhalb eines Segments wie der Hybrid-Kfz-Technologie (Prius vs.
Honda Civic IMA) sehr unterschiedlich verlaufen (Ungleichzeitigkeit/Heterogenität)
- im Rahmen von Wachstumsprozessen ist mit Rückschlägen (zeitlich begrenzten
Markteinbrüchen) zu rechnen, die die verschiedensten Ursachen - eine veränderte
Fördermittelsituation, negative Modellversuche, Reaktion der Konkurrenz - haben
können.
- in den betrachteten Märkten waren es zumeist neue, nicht etablierte Unternehmen, die
die Märkte eröffnet haben. Auch bilden sich neue unterstützende Branchen wie die VC4S
oder die Biosupermärkte
- Es gibt Technologiekonkurrenz und Technologiesprünge, die sowohl zu einer Planungsbzw.
Investitionsunsicherheit führen (können) und/oder dazu führen, dass marktöffnende
Unternehmen aufgrund „sunk costs“ im Rahmen des Innovationswettbewerbs auf seiten
der Produktionsprozesse zurückbleiben. Damit besteht die Gefahr eines „First Mover
Disadvantage“. Die „Fast Seconds“ – v.a. etablierte Unternehmen - treten zu einem
späteren Zeitpunkt in den Markt und verdrängen die Innovationspioniere, was für die
weitere Marktdurchdringung sehr positiv sein kann, für die Pionierunternehmen jedoch
nicht.
- m Rahmen der Untersuchung sind in vielen Fällen der Markteintritt „konventioneller“
Großunternehmen ebenso wie „Economies of Scale“, eine zunehmende
Marktkonzentration und Internationalisierung zu beobachten.
Aufgrund dieser Unterschiedlichkeit der Entwicklungsverläufe sowie der zu beobachtenden
Nicht-Linearität (die auch für die Preisentwicklung zu beobachten war) sind Marktprognosen
gerade zum Zeitpunkt der Marktentstehung (also dort wo sie am nötigsten wären) schwierig.
Damit zeigt sich die Notwendigkeit einer differenzierten multifaktoriellen und nicht-linearen
59

(systemischen) Betrachtungsweise, wie sie auch an anderer Stelle für Übergangsphasen
gefordert wird [Pengg 2005, 190].
3 Einflussfaktoren der Marktentwicklung
Die Analyse der Entwicklung der Nachhaltigkeitsmärkte hat deutlich gemacht, dass eine
Vielzahl von Märkten bzw. Branchen wachsen, die Wachstumsraten hoch, z.T. sehr hoch
sind, die Prognosen in den meisten Fällen von noch deutlich höheren Wachstumsraten
ausgehen und diese Märkte damit ökonomisch höchst interessant sind. Wie lässt sich dieses
Wachstum erklären? Welche Einflussfaktoren, Treiber bzw. Rahmenbedingungen sind
hierfür ausschlaggebend? Und wie hängen diese Faktoren zusammen? Um Antworten auf
diese Fragen zu finden wurden Studien und Stellungnahmen gegenübergestellt, die sich mit
diesen Branchen, ihrer Entwicklung und Triebkräften beschäftigen. Die Recherche für die der
Auswertung zu Grunde liegenden Studien umfasste Buchveröffentlichungen,
Fachzeitschriften, Veröffentlichungen von Branchenverbänden, des Umweltbundesamtes,
die im Laufe der letzten 15 Jahre gesammelte Literatur im Süddeutschen Institut sowie eine
Internetrecherche zu den Fachbegriffen Nachhaltigkeit und ökologische Produkte in
Kombination mit den Begriffen Marktwachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Branchenentwicklung,
Marktstudie, Marktprognose.
Aus diesen Dokumenten, Studien und Büchern wurden 60 Einschätzungen in die
Auswertung miteinbezogen. Tabelle 7 gibt einen Überblick über die Themen der Studien und
dem geographischen Schwerpunkt:
Thema Gebiet Studie
Arzneipflanzen D FNR 2006
Baumaterialien D FNR 2006
Bioethnolmarkt D FNR 2006
Biokraftstoffe D BMVEL 2005
Biomasse (Stromerzeugung) D FNR 2006
Biotechnologie D BMU 2006c
Car-Sharing D Jasch 2000
Energetische Gebäudemodernisierung D Richter 2006
Energieeffizienz D BMU 2006c
Energietechnologie D BMU 2006c
Erneuerbare Energien D, Welt Auer 2005
Erneuerbare Energien D BMU 2004
Erneuerbare Energien D BMU 2006
Erneuerbare Energien D BMU 2006a
Erneuerbare Energien D, Welt Deutscher Bundestag 2005
Erneuerbare Energien D Berg 2002
Erneuerbare Energien EU Häder 2005
Erneuerbare Energien D Johansson 2004
Erneuerbare Energien D Mautz 2006
Erneuerbare Energien D Nitsch et.al. 2005
Erneuerbare Energien EU Reiche 2004
60

Erneuerbare Energien EU Reiche 2005
Erneuerbare Energien D Reiche 2005a
Erneuerbare Energien EU Sohre 2004
Erneuerbare Energien Welt UNDP 2004
Erneuerbare Energien D ZSW 2004
Farben und Lacke D FNR 2006
Faserverbundstoffe D FNR 2006
Forstwirtschaft Welt PWC 2006a
Geldanlage D PWC 2006a
Investment Biofuels Welt Trindade 2006
Lebensmittel CH Belz 1998
Lebensmittel D Dabbert 2004
Lebensmittel D Schultz 2006
Mobilität D BMU 2006c
Nachhaltiger Konsum D Gebhardt 2005
Nachhaltigkeitsorientierte Innovationen D UBA 2005
Naturtourismus Welt PWC 2006a
Öko-Dienstleistungen D Jasch 2000
Öko-Investments EU Eurosif 2006
Öko-Investments D, Ö, CH FNG 2005
Öko-Kaufhäuser D Gebhardt 2005
Ökostrom in Europa EU Wüstenhagen 2004
Öle D FNR 2006
Pflanzliche Chemierohstoffe D FNR 2006
Rohstoffeffizienz D BMU 2006c
Solare Kühlung EU Stadler 2006
Solarthermie EU ESTTP 2006
Solarthermie EU Styri-Hipp 2006
Solarthermie EU ESTIF 2003
Solarthermie EU ESTIF 2006
Solarthermie EU ESTIF 2006a
Stromerzeugung aus Biomasse D IEU 2004
Textilien D Gebhardt 2005
Textilien D FNR 2006
Umwelttechnologie D BMU 2006b
Umwelttechnologie D BMU 2006c
Venture Capital EU Wüstenhagen 2005
Venture Capital (für erneuerbare
Welt Wüstenhagen 2003
Energie)
Verpackungsprodukte D FNR 2006
Windkraft Welt Allnoch 2000
Windkraft D Allnoch 2001
Windkraft OECD Schwankhaus 2004
Tabelle 4: Quellen für die vergleichende Auswertung von Einflussfaktoren
Der Überblick zeigt, dass die Studien sich schwerpunktmässig auf Deutschland beziehen,
inhaltlich nehmen erwartungsgemäß die erneuerbaren Energien einen hohen Stellenwert ein,
ca. 50% der Arbeiten beziehen sich auf Märkte ausserhalb der erneuerbaren Energien.
Nachdem die untersuchten Märkte noch relativ jung sind, existieren für einzelne Branchen
(v.a. bei den erneuerbaren Energien) relativ viele, für die meisten jedoch nur sehr wenige
Studien – z.T. liegen nur Einzelanalysen vor oder sie fehlen gänzlich. Die Studien sind
methodisch schwer vergleichbar, da sie auf unterschiedlichsten Definitionen,
Forschungsmethoden, Branchen, Ländern und Zeiträumen basieren. Dennoch nennen die
genannten 60 zumeist qualitativ und historisch rekonstruktiv angelegten Studien
Einflussfaktoren, Ursachen, Treiber, Rahmenbedingungen, Konstellationen, die für diese
61

Entwicklung „verantwortlich“ gemacht werden, also als Verursacher für Entwicklung oder
Stagnation angesehen werden. Sie skizzieren damit Einflussfaktoren, die für die Emergenz
der entstehenden Nachhaltigkeitsmärkte von Bedeutung waren oder sind und die auf die
weitere Entwicklung Einfluss haben. Die genannten Einflussfaktoren werden zunächst
einzeln dargestellt und durch Informationen zum jeweiligen Thema ergänzt. In Kapitel 4 der
Auswertung werden die Studien einem Vergleich unterzogen, um Übereinstimmungen und
Abweichungen herauszuarbeiten. In Kapitel 8 erfolgt eine Vertiefung der Thematik mit dem
„Sensitivitätsmodell Prof.Vester“. Im Unterschied zur analytisch orientierten Vorarbeit dieses
Kapitels geht die systemisch-kybernetische Betrachtungsweise der Frage nach, wie diese
Faktoren zusammenhängen.
3.1 Die Einflussfaktoren im Einzelnen
Die Studien benennen 48 Einflussfaktoren, die sich sieben Oberkategorien zuordnen lassen.
Zehn Faktoren beziehen sich auf Unternehmen, eng damit zusammenhängend weitere
sieben Faktoren auf die Technologie. Jeweils elf Faktoren stammen aus den Bereichen
Politik und Nachfrager, jeweils vier Faktoren aus den Bereichen Konkurrenz und Lieferanten.
Die Umwelt enthält mit „Klimawandel und Umweltprobleme“ einen Faktor, der jedoch intern
sehr viele Aspekte beinhalten kann. Mit dieser „Gewichtung“ wird deutlich, dass die Umwelt
zwar Ausgangspunkt für Veränderungen ist, jedoch erst über die verschiedensten Faktoren
eine Marktwirkung erzeugt.
KATEGORIE
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
VARIABLE
Marketing-Aktivitäten
RoI
Innovations-Management
Facharbeiter/Erfahrung
Investitionshöhe
Amortisationszeiten
Modellprojekte
Investitionssicherheit
Öko-Label & Standards
Professionalisierung
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIE
infrastrukt. Ko-Innovationen
Netzzugang
Kompatibilität zu Grossystemen )zentrale Produktion)
Instablität der Großsysteme
nicht-integrierte Sta-alone Lösungen
Preis
attraktive Produkte , Effizienz der Technologie
UMWELT
Klimawandel und Umweltprobleme
POLITIK
Liberalisierung
62

POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
Förderung von Kooperationen und PPP
Zertifikate
Fokussierung
Genehmigungsdauer/-aufwand
Steuern / Abgaben
Förderung von FuE
Info und Öffentlichkeitsarbeit (v.a.des Staates)
politischer Druck
Gesetze und Quoten
Förderung
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
NACHFRAGER
Vertrauen
hohe Transaktionskosten
Investitionszyklenzyklen
ökoomische Situation der Nachfrager
Sozialstruktur
soziale Ko-Innovationen (PPP, Modellprojekte)
Export
(erwartete) Knappheit
Umweltbewusstsein und -ampagnen
Nachfragevolumen
Unwissen über Lösung und Vorteile
LIEFERANTEN
LIEFERANTEN
LIEFERANTEN
LIEFERANTEN
Abhängigkeit
H-Möglichkeiten (Faktorausstattung)
finanzielle Ko-Innovationen
Zulieferer/Cluster
KONKURRENZ
KONKURRENZ
KONKURRENZ
KONKURRENZ
Marktmacht
Substitute
(neue) Konkurrenz
Preisanstieg Konkurrenz
Tabelle 5: die Einflussfaktoren im Überblick
Die 48 Einflussfaktoren werden im Folgenden einzeln beschrieben, wobei auch der Frage
nachgegangen wird, wie spezifisch der Einflussfaktor ist, ob er nur für eine bestimmte
Branche oder mehrere Branchen gilt.
Umweltprobleme und Klimawandel / Vermeidung von Risiken: während früher v.a.
chemische Umweltkatastrophen (Seveso, Bophal, Basel) sowie Verstrahlungsprobleme
(Harrisburg, Tschernobyl) im Vordergrund standen, hat in den letzten Jahren der
Klimawandel deutlich mehr Beachtung gefunden als dies noch in den 90er Jahren der Fall
war. Fast täglich finden sich in den Medien Berichte zu aktuellen und befürchteten
Veränderungen. Mit der Zunahme der durchschnittlichen Erdtemperatur treten zunehmend
klimabedingte Naturkatastrophen auf (Überschwemmungen, Stürme), die erhebliche
wirtschaftliche Schäden verursachen. Die Münchner Rück sieht sowohl was die versicherten
als auch die volkswirtschaftlichen Schäden anbelangt eine deutliche Zunahme.
63

Abbildung 48: Zunahme der Kosten durch Naturkatastrophen
http://www.solarwirtschaft.de/typo3/index.php?id=102 v. 2.11.2006
Zwischen 1990 und 2004 lag die weltweite Schadenssumme in acht Jahren bei einem Wert
von über 40 Mrd.€, der langfristige Trend zeigt eine deutliche Zunahme. Es ist damit davon
auszugehen, dass dieser Faktor, der sich v.a. auf den Energiesektor auswirkt, weiterhin
zunehmen wird. Ein in der politischen Diskussion schon sehr lange anzutreffender
Einflussfaktor ist das Thema Risiko einzelner Technologien wie z.B. der Kernkraft. Dieser
Faktor hat im Rahmen der Diskussion um terroristische Angriffe wieder an Bedeutung
gewonnen. Der Faktor ist damit ebenfalls auf die Energieversorgung bezogen, er weist eine
leichte Zunahme auf. Effekte der Umweltprobleme liegen in den Bereichen Zunahme des
Umweltbewusstseins, im politischen Druck, der Nachfrage sowie dem Angebot an
nachhaltigen Innovationen.
Abhängigkeit und daraus resultierende Risiken: gemeint ist die Rohstoff- und
insbesondere Öl- bzw. Gasknappheit Deutschlands und die darauf basierende Abhängigkeit
von Importen aus dem nahen Osten bzw. Russland. Der Faktor trat mit dem 1. und 2
.Ölpreisschock in den 70er Jahren ins öffentliche Bewusstsein, ist in den 80er Jahren wieder
in den Hintergrund getreten, und hat mit dem 1. und 2. Irakkrieg sowie dem „Abdrehen“ der
Erdgasversorgung der Ukraine seitens Russlands wieder an Einfluss bei der Bevölkerung
und in der Politik gewonnen. Die Abhängigkeitssituation im Energiesektor ist je nach
Energieträger unterschiedlich. Während bei Wind- und Wasserkraft keine Importe vorliegen,
liegt die Importabhängigkeit bei den heute dominierenden Energieträgern zwischen 59
(Steinkohle) und 100% (Kernenergie), Erdgas und Öl erreichen Werte von 82 bzw. 97%
[Deutsche Bank Research 2004, 3]. Auer (Research-Abteilung der Deutschen Bank) stellt die
Frage, ob der Krieg um Ressourcen bereits begonnen hat, und verweist auf für die
64

Versorgungssicherheit zentrale „strategische Ellipsen“, die deutlich machen, dass sich die
Abhängigkeit v.a. auf Lieferländer in Krisenregionen (naher Osten, Kaukasus) bezieht:
Abbildung 49: strategische Ellipse der Ölversorgung [Auer 2005, 12]
Der Report „Global Risks 2007“, der vom WORLD ECONOMIC FORUM unter Mitarbeit der
Citigroup und der Swiss Re erstellt wurde, sieht die Wahrscheinlichkeit eines Ölpreisschocks
bei 10-20%, das Schadensausmaß wird auf 250 Mrd.$ - 1000 Mrd.$ beziffert [WORLD
ECONOMIC FORUM 2007,8]. Es ist damit einer der „Top Scorer“.
Abbildung 50: globale Risiken nach Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit
65

[Global Risk Network 2007,8].
Die Abhängigkeit bezieht sich in erster Linie auf die Branchen im Bereich der
Energieerzeugung, gilt jedoch auch für viele weitere Rohstoffe. Sie muß als hoch
eingeschätzt werden wobei die Tendenz steigend ist.
Instabilität von Großsystemen: neben der Abhängigkeit wird als weiterer
Unsicherheitsfaktor die Instabilität der aktuellen Netze benannt. Die „Blackouts in
Nordamerika und Europa offenbaren Schwachstellen“ was auch damit zusammenhängt,
dass die Energieinfrastruktur weltweit veraltet ist [Auer 2005, 2]. Die Instabilität betrifft den
Sektor Energieversorgung, der Faktor weist vermutlich eine leichte Steigerung auf.
Attraktivität der Produkte: mit der Attraktivität der Produkte ist die Frage angeschnitten,
inwieweit die aktuellen nachhaltigen Technologien bzw. Produkte über hohe Qualität, gutes
Design und Effizienz verfügen. Die Kunden und Märkte stellen hohe Anforderungen an diese
Eigenschaften, das Attribut „umweltschonend“ allein genügt nicht und hat auch in der
Vergangenheit selten genügt um die potentielle Kaufbereitschaft in Taten bzw. Käufe zu
transformieren. Beispiele für attraktive Produkte wurden bereits in den Marktübersichten
angesprochen. Es ist generell eine Zunahme an attraktiven Produkten festzustellen.
Kompatibilität zu Großssystemen: dieser Faktor stammt v.a. aus dem Bereich der
Energieversorgung (Photovoltaik, Windkraft), er trifft aber auch den Sektor Automobil, da hier
alternative Antriebe auf eine entsprechende Versorgungsinfrastruktur angewiesen sind.
Infrastrukturelle Ko-Innovationen: infrastrukturelle Ko-Innovationen sind dort gefordert, wo
eine Integration in das interne bzw. externe Netz gefordert ist. Sie stellen damit eine
technologieseitige Lösung des vorgenannten Anforderungsfaktors „Kompatibilität zu
Grosssystemen“ dar. Auch hier sind deutliche Fortschritte zu beobachten.
Netzzugang: auch dieser Faktor stammt aus dem Bereich der Energieversorgung und
bezieht sich auf die Möglichkeit, die erzeugten Produkte in technische Verteilungssysteme
einzuspeisen. Hierbei geht es nicht um die technologische Kompatibilität, sondern um das
Vorhandensein der technischen Infrastruktur zur Einspeisung. Der Faktor dürfte ebenso wie
die Kompatibilität zu Grossystemen (in Deutschland) an Bedeutung verlieren, da mittlerweile
hohe Levels erreicht werden.
66

Nicht-integrierte „Stand-alone“-Lösungen/Systemintegration: dieser Faktor bezieht sich
auf die interne Integration des Produktes beim Kunden – zumeist die Integration von
Energietechnologien in die hausinterne Versorgungstechnik (v.a. Speichersysteme), ein
Bereich in dem deutliche Fortschritte erzielt wurden. Die Systemintegration spielt auch in
andern Branchen eine Rolle wie z.B. bei nachwachsenden Rohstoffen, die nicht ohne
weiteres in bestehende Verarbeitungsprozesse zu integrieren sind.
Preis und Kosten: der Preis ist einer der für den Käufer neben dem Produktnutzen
entscheidender Faktor, der in das Preis-Leistungs-Verhältnis eingeht. Die auf erneuerbaren
Energien basierenden Technologien sind aufgrund dieser Rückgänge kostenseitig
wettbewerbsfähig geworden.
Abbildung 51: Wettbewerbsfähigkeit erneuerbarer Energien [IEA 2003; 20]
Die Preise sind wesentlich von den Produktionskosten abhängig, die ihrerseits von der
(absoluten) Produktionsmenge und der sogenannten Erfahrungskurve (kumulierte
Produktionsmenge) abhängen. Mit dem Lernfaktor wird bei Betrachtungen zur
Erfahrungskurve der Rückgang der Kosten bei einer Verdopplung der Produktionsmenge
angegeben. Nach Einschätzung des Bundesumweltministeriums besitzen ausser
Wasserkraft und Biomasse „alle Technologien teilweise beträchtliche Möglichkeiten einer
Kostenreduktion“ in Höhe von 10-30% bei einer Verdopplung der Produktionsmenge [BMU
2006, 28]. Im einzelnen stellt sich die Kostenprognose wie folgt dar:
67

Tabelle 6: prognostizierte Lernfaktoren und Kostendegression im Bereich Energietechnik
Demnach ist der größte Rückgang bis 2020 zu erwarten, bis 2050 ist von weiteren
Kostensenkungen auszugehen. Die Veränderung der Variable dürfte dementsprechend
relativ langsam und kontinuierlich verlaufen.
Investitionshöhe: mit der Investitionshöhe wird darauf verwiesen, dass interessante Märkte
z.T. aufgrund zu hoher notwendiger Investitionen nicht erschlossen werden. Der Faktor gilt
branchenübergreifend.
Investitionssicherheit: mit der Investitionssicherheit ist der Umstand angesprochen, dass
z.B. Förderprogramme geändert werden können. Aber auch rein marktlich gesehen
bestehen Unsicherheiten wie z.B. die Entwicklung von Konkurrenzpreisen oder
Einkaufspreisen (wie z.B. bei Biogasanlagen, die über 20 Jahre kalkuliert werden, aber
68

oftmals „nur“ 5 bis 10 jährige Verträge für die Belieferung mit nachwachsenden Rohstoffen
schliessen können).
Amortisationszeit/Kostenersparnis im Betrieb: die Amortisationszeit bezeichnet den
Zeitraum, der bis zur Rückführung der getätigen Investition benötigt wird. Sie ist v.a. bei
hochpreisigen „Produkten“ wie Heizung, Dämmung oder Kraftfahrzeugen und den genutzten
Energieträgern (Umrüstung von Benzin auf Gas bzw. von Diesel auf Biodiesel oder Ethanol)
von Bedeutung. Die Kostenersparnis im Betrieb spielt v.a. bei Investitionsgütern im
gewerblichen oder privaten (Pkw, Heizung) Bereich eine Rolle. Sie wird zur Errechnung der
Amortisationszeit genutzt.
Return on Investment (RoI): der Return on Investment (RoI) ist neben der Amortisationszeit
ein weiterer Ansatz für die Einschätzung der Vorteilhaftigkeit einer Investition. Im Gegensatz
zur Amortisationszeit, die häufig bei Privatkunden von Bedeutung ist, wird der RoI bei
Firmenkunden als Entscheidungskriterium genutzt. Er errechnet sich als Quotient aus
Gewinn und Investitionshöhe.
Öko-Labels/fehlende Labels/fehlende Standards: diese Faktoren beziehen sich auf die
Normierung der Produkte. Während Öko-Label auf die geringen Umwelteffekte von
Produkten hinweisen, beziehen sich Labels auf sonstige Qualitätseigenschaften wie
Haltbarkeit oder Sicherheit. Beide sind v.a. für Privatkunden von Bedeutung. Die Standards
beziehen sich dagegen auf Normierungen im Bereich der Herstellung (und dürfen nicht
unterschritten werden). Standards haben mittlerweile in vielen Bereichen Einzug gehalten
und dürften weiter zunehmen.
Modellprojekte: Modellprojekte haben die Funktion zu zeigen was möglich ist, theoretische
Nachhaltigkeitsforderungen mit dem Nachweis der technologischen Machbarkeit zu
untermauern. Sie finden sich quasi in allen Branchen. Ihnen wird eine Leuchtturmfunktion
beim Übergang von der FuE- zur Markteinführungsphase zugeschrieben, sie sollen Märkte
„eröffnen“, in dem sie zur Nachahmung anregen. Die Anzahl der Modellprojekte variiert je
nach betrachteter Branche erheblich. Während im Bereich Windenergie oder Fotovoltaik
viele Modellprojekte existieren und Ihre Funktion erfüllt haben, sind die in anderen Bereichen
(wie z.B. solarthermische Kraftwerke, sanfte Mobilität im Tourismus) noch von großer
Bedeutung.
Professionalisierung: mit der Professionalisierung sind die anbietenden Unternehmen
angesprochen. Dabei spielt v.a. der Umstand eine Rolle, dass viele Branchen oft durch
69

ökologisch motivierte Pioniere bearbeitet wurden, die – Technikern oder Ingenieuren ähnlich
– in erster Linie auf das Produkt und dessen Wirkungen achteten (statt ein professionelles
Unternehmenssystem zu schaffen). Der Faktor umfasst sämtliche Aspekte der
Betriebsführung von der Beschaffung, Erzeugung bis zum Vertrieb sowie die
Unterstützungsfunktionen Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Controlling etc. Wer die
ökologische Szene der 80er Jahre gekannt hat weiß, dass damit aber auch Faktoren wie
Erscheinungsbild und Auftreten gemeint sind. Tendenziell hat sich der Faktor verbessert,
wobei in vielen Fällen aufgrund der Anbieterstruktur mit vielen kleinen und
unterkapitalisierten Unternehmen deutliche Spielräume nach oben gegeben sein dürften.
Die in diesem Zusammenhang genannte Mitarbeiter-Motivation und Organisation betrifft v.a.
größere Betriebe, die erst in Richtung Nachhaltigkeit umsteuern (ökologische Konversion).
Dabei geht es um die Verankerung der Nachhaltigkeit in der Organisation. Gefordert wird
eine Organisation, die genügend Macht hat und Anreize schafft um nachhaltige Projekte
innerbetrieblich (gegen andere Projekte) voranzutreiben. Damit ist der Umstand
angesprochen, dass für das innerbetriebliche Gelingen eines Innovationsprojektes sowohl
ein Fach- als auch ein Machtpromotor von Bedeutung sind [WITTE 1973]. Die damit
verbundene Problematik reicht jedoch weitaus tiefer, da auch in diesem Bereich
Schwellenwerte von Bedeutung sind: so ist nicht nur ein zuwenig an Verankerung und
Support problematisch sondern auch ein zuviel. Mitarbeiter in anderen (klassischen)
Geschäftseinheiten können sich zurückgesetzt fühlen, was zu innerbetrieblichen
Spannungen führt. Das Thema wurde im Bereich der Konversionsforschung und im New
Venture Management intensiver diskutiert. Das Fazit der aufgearbeiteten Erfahrungen lautet,
dass eine organisatorische und räumliche Trennung sinnvoll ist, wenn Unternehmen ihre
Produktion nicht gänzlich auf die neuen Produkte umstellen wollen [Bower & Christensen
1999, 171].
Marketing-Aktivitäten: Marketing-Aktivitäten sind zentral, um die Kunden auf das Produkt
aufmerksam zu machen, sie zu informieren und zu motivieren. Der Marktentwicklung in
vielen Branchen war lange Zeit davon geprägt, dass quasi nur wenig Marketing im Sinne der
nutzenbasierten Ansprache von Kunden bzw. ausgesuchten Zielgruppen gemacht wurde.
Die Produktpolitik ist häufig nicht an die Kundenwünsche angepasst, der Preisabstand
zwischen ökologischen und konventionell erzeugten Produkten ist z.T. hoch und die
Distribution erreicht(e) nur einen Teil der potentiellen Käufer.
Innovations-Management: das Innovationsmanagement umfasst sämtliche Phasen der
Produktentwicklung von der Marktforschung bis zur Markteinführung. Es gewinnt zunehmend
an Bedeutung, da mit dem heutigen Erreichen der Take-off-Phase ein gesteigerter
70

Innovations-Wettbewerb einhergeht. Das hat auch zur Folge, dass nicht nur der
Innovationsprozess zu professionalisieren ist sondern bei der Entwicklung nachhaltiger
Innovationen auch die nächsten Weiterentwicklungsstufen mitbedacht werden müssen und
entsprechende Prozesse im Unternehmen zu installieren sind.
Mitarbeiter-Qualifikation und Erfahrung: es wird verschiedentlich darauf hingewiesen,
dass es nicht nur darauf ankommt, dass die Mitarbeiter über die nötigen (Ausbildungs-)
Qualifikationen verfügen, sondern auch über Erfahrungswissen und –werte verfügen. Die
Variable stammt v.a. aus dem Bereich der Installation von ökologischer Haustechnik, sie
kann aber auch in vielen anderen Branchen von Bedeutung sein.
Faktorausstattung: die Faktorausstattung bezieht sich zumeist auf die nötigen materiellen
(nicht auf die Mitarbeiter und finanziellen) Inputs wie Windaufkommen, Wasserläufe oder
Sonneneinstrahlung. Im Bereich der nachwachsenden Rohstoffe sind vorhandene Flächen
angesprochen. Gerade im Bereich der erneuerbaren Energien hat die Faktorausstattung
einen erheblichen Einfluss auf die Rentabilität. So senken höhere Windstärken bzw. eine
höhere Sonneneinstrahlung die Produktionskosten von Energie deutlich:
Abbildung 52: Stromkosten bei unterschiedlicher Faktorausstattung [BMU 2004, 230]
Zulieferer/Cluster: der ökonomische Trend zur Zersplitterung von Fertigungsketten betrifft
auch Unternehmen mit nachhaltigen Innovationen. Damit gewinnen Zulieferer bzw. erweitert
Cluster an Bedeutung. In einem Cluster sind viele verschiedene produzierende und
dienstleistenden Firmen rund um ein Endprodukt gruppiert. Cluster helfen, den Konflikt
zwischen der betrieblichen Konzentration aufs Kerngeschäft und dem marktseitigen Wunsch
nach Komplettlösungen zu überbrücken, sie sorgen für einen größeren Markt an
hochqualifizierten Arbeitskräften und sie beschleunigen den überbetrieblichen Know-How-
71

Transfer: und das fördert Innovationen. Cluster entwickeln sich mit einer gewisser
Verzögerung zur Entwicklung der Kernunternehmen.
Finanzielle Ko-Innovationen: damit ist der Umstand angesprochen, dass die neuartigen
nachhaltigen Innovationen neue Finanzierungsformen erfordern bzw. durch diese gefördert
werden können. Betrachtet man die Entwicklung der Windenergie, so haben hierbei oft
regionale Beteiligungen von Privatanlegern eine große Rolle gespielt. Man kann bei der
Rechtsform (Fonds, Gmbhs & Co KGs) kaum von Innovation sprechen, gleichwohl sind
diese Formen für die Projektfinanzierung im Energiesektor neu gewesen. Ähnliches ist
mittlerweile im Bereich Biomasse und Fotovoltaik zu beobachten.
Substitute: mit den Substituten wird auf die „Gefahr“ hingewiesen, dass nachhaltige
Substitute (z.B. neue Materialien auf der Basis nachwachsender Rohstoffe) gerade im
Erfolgsfall einer Anpassungsreaktion der klassischen Konkurrenz ausgesetzt sind, die
ihrerseits mit neuen Substituten versucht, verloren gegangene Wettbewerbsvorteile zu
kompensieren. Sie stellen sozusagen ein dynamisches und schwer einzuschätzendes
Rückschlagspotenzial dar.
Preisanstieg Konkurrenzprodukte: der Faktor zielt heute v.a. auf die Verteuerung des
Mineralöls und der darauf aufbauenden Weiterverarbeitungsprodukte.
Abbildung 53: Preissteigerung der konventionellen Energieträger seit 1991 [Prokon 2006, S.2]
Neben dem Erdöl ist jedoch auch bei anderen Ressourcen eine Verknappung festzustellen,
die mit der starken Nachfrage von China und anderer Schwellenländer zusammenhängt.
Chinas massiver Ressourcenverbrauch zeigt sich heute anhand folgender Fakten: China ist
heute Verbraucher Nr.1 bei Kupfer, Stahl, Eisenerz, Sojabohnen sowie die sowie Nr.2 bei
Erdöl und Energie [Rogers 2005, xxx]. Diese chinesische Nachfrage hat zwischen 2001 und
2003 zu einer Verdopplung des Preises für Altmetall geführt. In diesem Zusammenhang ist
auch auf preistreibende Spekulationsgeschäfte hinzuweisen, die den genannten
72

Nachfrageanstieg nutzen. Diese Verknappung hat zum einen zu einem Revival von
Rohstoffinvestments geführt, zum anderen viele Personen und Unternehmen dazu bewogen
über den Einsatz erneuerbarer bzw. nachwachsender Alternativen nachzudenken.
(Neue) Konkurrenz: mit dem Aufstieg von Indien und China verschieben sich die Anteile an
der weltweiten Wirtschaftsleistung. Es wird erwartet, dass der Anteil dieser beiden Länder
von 6% (2004) über 20% (2025) auf 45% (2050) steigt [BERTELSMANN-STIFTUNG 2006, 6].
Damit treten verstärkt neue Konkurrenten aus diesen Ländern (neben den klassischen
Konkurrenzländern USA und Japan) in die deutschsprachigen Märkte ein. China investiert
massiv in den Bereich erneuerbare Energien. Schon heute produzieren drei der fünfzehn
größten Produzenten in China [vgl. Fawer 2005, 13]. Die daraus resultierende Bedrohung
wird deutlich wenn man berücksichtigt, dass China schon im Jahr 2004 75% aller weltweit
verkauften Solarwärmekollektoren installierte [Fawer 2005, 36]. Das WorldWatchInstitut
berichtet, dass China diese Entwicklung forciert und 2006 ca. 20% der weltweiten
Investitionen in erneuerbare Energien getätigt hat [http://www.worldwatch.org/node/4691 vom
8.11.06].
Marktmacht und Liberalisierung: dieser Faktor gilt für alle nachhaltigen Innovationen, am
deutlichsten dürfte sich der Faktor im Bereich der Energieerzeugung und Einspeisung
ausgewirkt haben, wo der wichtige Vertriebskanal erst über Liberalisierung und
Deregulierung erkämpft werden musste. Auch andere Branchen haben mit diesem Faktor zu
kämpfen. Dies zeigt(e) sich im Bereich der Kfz-Antriebstechnologien, im Bereich der
ökologischen Lebensmittel aber auch im nachhaltigen Tourismus wo aufgrund
nachlassender Nachfragesteigerungen ein massiver Preiswettbewerb zu beobachten ist. Im
Zusammenspiel mit der niedrigen Branchenrentabilität sind Markteintritte ökotouristischer
oder sanft-mobiler Angebote schwierig.
Nachfragevolumen: das Nachfragevolumen zielt auf die staatliche, private und betriebliche
Nachfrage. Zu differenzieren ist dabei in aktuelle und potentielle (erwartete) Nachfrage. Hier
können erhebliche Unterschiede ausgemacht werden. In einzelnen Studien, die näher auf
das Nachfragevolumen eingehen, werden verschiedene Faktoren herausgearbeitet und
unterschiedlich gruppiert. Entscheidend ist für die Fragestellung der Arbeit, dass hier sowohl
subsystemische Faktoren (einzelne Faktoren aus dem Bereich der Nachfrager wie z.B.
Verantwortung, Umweltbewusstsein etc.), aber auch Faktoren aus anderen Bereichen
(Informationsangebot, Warengebot) benannt werden. Dies weißt auf die Vernetzung der
Einflussfaktoren hin.
73

Abbildung 54: Einflussfaktoren nachhaltigen Konsums [GERHARDT 2005, 19]
Export: der steigende Export ist v.a. im Bereich der erneuerbaren Energien ein
Antriebsfaktor und dort wiederum v.a. im Sektor Windkraft. So gingen 2006 80% aller
gefertigten Windkraftanlagen (und 30% aller PV-Panele) ins Ausland. Über Export-Initiativen
wie „Renewables-made-in-Germany“ wird dies forciert.
Abbildung 55: Entwicklung der Exportquoten bei Windkraftanlagen und Solarzellen
(http://www.solarwirtschaft.de/medienvertreter/infografiken.html vom 21.11.2006)
Vertrauen: Vertrauen in die neuen Produkte und der sie erzeugenden Herstellerfirmen ist
v.a. bei nachhaltigen Pionieren ein wichtiger Faktor, da für den Käufer oftmals nicht klar ist,
inwieweit Darstellungen von Produktvorteilen, Wirtschaftlichkeitsberechnungen etc.
tatsächlich in der Realität eintreten. Leichter tun sich hier etablierte Unternehmen, denen
eher zugetraut wird, dass die neuen Produkte funktionieren und der Service im Schadensfall
gut ist.
74

Unwissen über Lösungen und deren Vorteile: „kognitiv nicht-präsente Lösungen“ sind ein
weiteres Hindernis bei der Marktdurchdringung, indem potentiellen Kunden das Wissen um
Alternativen fehlt bzw. als Hintergrundwissen prinzipiell abrufbar wäre, aber nicht abgerufen
wird. So weiß immerhin jeder dritte Bundesbürger nicht, dass es (die boomenden) Öko-
Fonds überhaupt gibt.
Tabelle 7: Attraktivität von Öko-Fonds [BMU 2004a, 85]
Mit dem Unwissen über Einsparungen ist ein Faktor angesprochen, der erhebliche
Auswirkungen auf die Einschätzung der „Attraktivität von Produkten“ hat. Wenn nicht klar ist,
wie hoch die Einsparungen sind bzw. sein werden, wird die Attraktivität deutlich gesenkt.
Hinzukommt, dass oftmals kein, wenig oder falsches Wissen über die aktuelle
Kostensituation herrscht. Und dies gilt nicht nur für Endverbraucher im Bereich der Energie
sondern auch in anderen Branchen. So konnte z.B. mit Flusskostenanalysen nachgewiesen
werden, dass die Kosten des Abfalls lange Zeit systematisch unterschätzt wurden. Die
totalen Kosten des Abfalls liegen, wenn man Beschaffungs-Handling und Lagerkosten mit
einbezieht um ein Vielfaches über den reinen Entsorgungskosten [Strobel 2001, 240].
Hohe Transaktionskosten: sich mit den Vor- und Nachteilen neuer nachhaltiger Produkte
zu beschäftigen kostet Zeit und Geld und dies auch in verschiedenen Marktphasen.
Während in der Phase der Marktentstehung die wenigen Produkte unbekannt bzw.
unvertraut sind, muss in späteren Phasen aufgrund des zunehmenden Angebotes eine
Unmenge an Informationen, die zudem oftmals widersprüchlich sind, verarbeitet werden. Um
diese wichtige Barriere zu beseitigen wurde z.B. mit dem sehr erfolgreichen
Beratungsprogramm „Energiesparberatung vor Ort“ eine subventionierte Dienstleistung
geschaffen, die dem Eigentümer eine Einschätzung darüber ermöglicht, mit welcher
Innovation er welchen Einsparungsbetrag (Amortisationszeit) erzielen kann. Doch selbst
nach der Nutzung solcher Programme bleibt der potentielle Käufer in einer Situation der
Unsicherheit darüber, welcher Firma er in dem einzelnen Bereich den Zuschlag erteilen soll.
Die fehlende Begleitung durch den gesamten Anschaffungsprozess fehlt bis heute.
Auch dieser Faktor gilt nicht nur für den Bereich der nachhaltigen Innovationen. Generell
wird unter der Überschrift der Konsumentenverwirrung auf das verbreitete Phänomen
hingewiesen, dass die Verbraucher aufgrund eines „Zuviels“ an Information überlastet sind
75

und in den „Käuferstreik“ treten [RUDOLPH & SCHWEIZER 2005]. Im Bereich der nachhaltigen
Innovationen ist die Unwissenheit über die neuen Produkte (und ihre verschiedenen
ökologischen Vorteile) sehr hoch, die Produkte und Dienstleistungen sind sehr
erklärungsbedürftig, wodurch entweder eine entsprechende zeitintensive Kundenberatung
gefordert ist oder aber andere Positionierungsansätze gewählt werden müssen.
(Erwartete) Knappheit: Nachdem seit 35 Jahren kein größeres Vorkommen mehr entdeckt
wurde, ist davon auszugehen, dass nunmehr der Höhepunkt der Erdölförderung erreicht ist,
und ein dauerhafter Preisanstieg zu erwarten ist.
Abbildung 56: Schere von steigender nachfrage und sinkender Förderung
http://www.solarwirtschaft.de/typo3/index.php?id=102 v. 2.11.2006
Ökonomische Situation der Nachfrager: ein zentraler Einflussfaktor auf die bereits
genannte Nachfrage stellt die ökonomische Situation der Verbraucher dar. Hierbei geht es
sowohl um die Entwicklung der Kaufkraft (des verfügbaren Einkommens) als auch um die
Erwartung bzgl. zukünftiger Einnahmen (z.B. im Zusammenhang mit der steigenden
Arbeitsplatzunsicherheit.
Investitionszyklen: dieser Faktor, der sich auf Investitionsgüter bezieht, betrifft sowohl
Firmenkunden als auch private Endverbraucher. So werden Kraftwerke alle 20 Jahre, Pkws
alle drei Jahre, Heizungen alle zehn Jahre modernisiert xxx. Die Investitionszyklen stellen
damit entweder einen die potentielle Aufnahme begrenzenden Faktor dar, könn(t)en aber
auch sensible Phasen aufweisen, in denen die Nachfrage besonders hoch wird.
76

Netzwerke und soziale Ko-Innovationen: Netzwerke und soziale Ko-Innovationen
bezeichnet die Einbindung von Innovationsnetzwerken und –akteuren, soziale Ko-
Innovationen aufgrund neuer Partnerschaften zwischen Staat und Privatwirtschaft (PPP –
Private Public Partnership, Modellprojekte). Sie gehören zum sogenannten „New Public
Management“ bzw. „Public Governance“ – Ansatz, in dessen Rahmen versucht wird, Akteure
zu überzeugen und in kooperative Nachhaltigkeitsprojekte einzubinden. Dieser Ansatz ist
häufig bei EU-Projekten zu finden (Leader, Alps Mobility).
Politischer Druck: der Faktor politischer Druck wurde unterschiedlich gebraucht. Zum einen
wird er als Oberbegriff für eine ganze Reihe von Faktoren wie Gesetze/Verbote, Steuern und
Förderungen/Subventionen, Zertifikate, Öffentlichkeitsarbeit und Information genutzt (die im
Detail ausgeführt werden), zum anderen als diesen Prozessen vorgelagerter (bzw.
begleitender) massenmedial vermittelter Aufbau poltisch-gesellschaftlicher Macht.
Förderung: Förderung bezieht sich v.a. auf die finanzielle Unterstützung der nachhaltigen
Technologien wie z.B. durch Finanzierung von Modellprojekten, Investitionsbezuschussung,
zinsgünstige Darlehen etc. Sie umfasst aber auch Aktivitäten wie Netzwerkbildung,
Exportunterstützung und vieles andere mehr.
Förderung FuE: die Förderung von Forschung und Entwicklung zielt auf die Beschleunigung
der Entwicklung von Innovationen bzw. deren qualitativer Verbesserung. Sie wird
zunehmend über Kompetenzzentren abgewickelt, die auf der Basis von Erkenntnissen aus
der Clusterforschung erreichtet wurden (Notwendigkeit von Netzwerken und der Schaffung
sogenannter kritischer Massen). Dabei sollte nicht unerwähnt bleiben, dass die Konkurrenz
der nicht-erneuerbaren Energien in erheblichem Umfang gefördert wird. Nach einer
Schätzung der Internationalen Energieagentur wurden zwischen 1974 und 2002 93% (267
Mrd.$) der Fördermittel im Bereich Energie für nicht-erneuerbare Quellen (v.a.
Nukleartechnologie und Öl)) eingesetzt [Kjaer & Schäfer o.J. 14]. Von daher ist dieser Faktor
genauso wie der Faktor Förderung in relationaler Hinsicht zu verstehen.
Förderung von Kooperationen: ebenfalls auf den Erkenntnissen der Clusterforschung
beruht die Förderung von Kooperationen, die die unterschiedlichsten Formen (Beschaffungs-
, Produktions-, Qualifikations-, Anbieter- und Vertriebskooperationen) aufweisen.
Kooperationen haben in den letzen 20 Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen.
77

Abbildung 57: allgemeine Häufigkeit von Kooperationsformen [BMWi Kooperationen o.J. 13]
Steuern/Abgaben: die Steuerung via Steuern und Abgaben zielt auf die Veränderung der
Preisrelationen, um dadurch Anpassungsreaktionen auszulösen. Auch hierbei ist ein Hinweis
auf die steuerliche Förderung von Konkurrenzangeboten bzw. -technologien angebracht.
Zertifikate: Zertifikatslösungen zielen ebenso wie Steuern und Abgaben auf die
Veränderung der Preisrelationen, jedoch nicht durch staatlich bestimmte Aufschläge/Abzüge.
Über die Schaffung von Märkten v.a. für Emissionsrechte werden marktwirtschaftliche Kräfte
zur Preissetzung genutzt. Der Zertifikatehandel ist relativ jung und im Wachsen begriffen.
Hier sollen neue großvolumige Finanzmärkte entstehen.
Gesetze und Quoten: Gesetze und Quoten sind ähnlich klassische (also historisch ältere)
Instrumente wie Steuern und Abgaben, die jedoch nicht auf Preise, sondern direkt auf
Mengen abzielen.
78

Information und Öffentlichkeitsarbeit: Information und Öffentlichkeitsarbeit sind weiche
Hebel, die der Vermittlung von Handlungs- und Sach-Wissen sowie der Akzeptanzbildung
dienen. Sie zielen auf Faktoren wie „kognitiv nicht-präsente Lösungen“ und
„Umweltbewusstsein“.
Fokussierung: ähnlich zur Debatte auf der Ebene der betrieblichen Strategiebildung wird
auch auf politischer Ebene von verschiedenen Autoren eine Schwerpunktbildung gefordert
um kritische Massen zu erreichen, Lead-Märkte zu schaffen etc. Dieser Ansatz gehört in
dem Bereich der strategischen Wirtschaftpolitik und umfasst Projekte wie das 100000-
Dächerprogramm in Deutschland oder das vorgeschlagene 1-Million-Dächer-Programm in
Kalifornien. Es ist der Gegenansatz zur gleichmässigen Förderung nach dem
Gieskannenprinzip.
Genehmigungsdauer/Auflagen: Genehmigungsdauer und Auflagen betreffen v.a. den
zeitlichen Aufwand, der für die Projektrealisierungen (v.a. im Anlagenbau) benötigt wird. Die
Absenkung der Hürde soll die Marktdurchdringung im Rahmen gesetzlicher Normen und
gegebener Preisrelationen beschleunigen.
Umweltbewusstsein und Kampagnen für Umweltbewusstsein: das Umweltbewusstsein
steht seit Beginn der Diskussion um Nachhaltigkeit immer wieder im Mittelpunkt der
Argumentation für ein neues Wirtschaften. Die explizite oder oftmals implizite Theorie lautet
dementsprechend, dass die Menschen dann anfangen ökologisch, nachhaltig zu handeln
(und demensprechend „nachzufragen“), wenn sie genügend Umweltbewusstsein haben.
Doch was ist Umweltbewusstein bzw. wie wird es definiert? In der im zweijährigen Turnus
publizierten Studie „Umweltbewusstsein in Deutschland“ des BMU werden zum Thema
Umweltbewusstsein so unterschiedliche Faktoren wie Problembewusstsein, allgemeine
Einstellungen zu Umweltthemen, zu Handlungsmöglichkeiten, Zahlungsbereitschaften etc.
erfasst. Was denken Bürger über bestimmte Themen und Handlungsoptionen? Was ist
Ihnen wichtig? Was tun sie dafür? Damit wird das Spektrum von kognitiven Faktoren wie
Wissen, emotionalen Einstellungen (Werten), Intentionen bis hin zu Verhaltensweisen
abgedeckt [BMU 2006].
79

Abbildung 58: Umweltschutz als eines der wichtigsten Probleme
[BMU 2006d, 13]
Sozialstruktur: mit der Sozialstruktur wird von der Ebene der Einzelperson der Übergang
zur Gruppe bzw. dem Milieu vollzogen. Es wird in diesem Zusammenhang z.B. darauf
verwiesen, dass es besondere zumeist „alternative“ Milieus waren, die für die Frühphasen
der Markteinführung von Bedeutung waren [MAUTZ 2006, 5]. Im Bereich der Verbreitung von
Fotovoltaik und Wärmekollektoren wurde festgestellt, dass Käufer oft der Mittelschicht
entstammen und auf dem Land wohnen, in anderen Zusammenhängen werden Effekte
demographischer Veränderungen erwähnt wie [FNR 2006, 271].
Mit den genannten Einflussfaktoren wird deutlich, von wie vielen Aspekten die Durchsetzung
nachhaltiger Innovationen abhängig ist. Die meisten Faktoren können zum Stolperstein für
nachhaltige Innovationen werden, in dem z.B. die Produkte nicht attraktiv genug sind,
qualitativ Mängel aufweisen, Kunden die Produkte nicht kennen oder ihnen nicht vertrauen,
Märkte aufgrund hoher Marktmacht schwer zu betreten sind, Investitionen zu hoch und
unsicher sind etc. An welchen Stellen die einzelnen Faktoren Wirkung entfalten und wie stark
diese Wirkungen sind wird im Rahmen der Systemanalyse näher betrachtet. Im nächsten
Schritt wird zunächst die Bedeutung der Faktoren im Sinne der Häufigkeit des Auftretens
dargestellt.
80

3.2 Die Einflussfaktoren in der Übersicht
Während die Studien generell auf die Bedeutung von vielen Faktoren hinweisen,
unterscheiden sich die Arbeiten deutlich, was die Darstellung der Faktoren anbelangt. So
finden sich mit (gewichteten und ungewichteten) Aufzählungen, aggregierten
Wirkungsdiagrammen bis hin zu systemischen Wirkungsgefügen eine Vielzahl von
Visualisierungen.
Wüstenhagen & Teppo zeigen anhand einer gewichtete Aufzählung, dass der größte
Engpaß für den Risiko-Kapital-Zufluss in den Bereich erneuerbare Energien die Marktmacht
und Konservativität der Energiekonzerne liegt. Es folgen mit deutlichem Abstand das
politische Risiko, lange Technologieentwicklungszeiten und fehlende Erfolgsstories sowie
weitere zehn Faktoren, die im Rahmen der Arbeit diskutiert werden [Wüstenhagen & Teppo
2003, 5]:
Abbildung 59: gewichtete Aufzählung nach [Wüstenhagen & Teppo 2003, 5]
Schaltegger sieht Marktprozesse im Rahmen eines aggregierten Wirkungsmodells in
Interaktion mit gesellschaftlich-politischen Prozessen (Lobbying) und durch marktliche und
v.a. aussermarktliche Faktoren beeinflusst [Schaltegger 2005, 5]. Im Vergleich zur vorigen
Darstellung wird die unterschiedliche Aggregationsstufe besonders deutlich.
81

Abbildung 60: Prozessdiagramm
Das Projekt-Wirkungsgefüge des Bundesumweltministeriums zu Windkraftanlagen geht
dagegen tief in Prozessdetails ein, benennt Akteure und deren Probleme und zeigt anhand
der durchgezogenen und gestrichelten Linien fördernde und hemmende Einflüsse [BMU
2004, 236]:
Abbildung 61: Projekt-Wirkungsgefüge [BMU 2004, 236]
82

Diese drei Darstellungen zeigen noch nicht die ganze die Spannweite möglicher
Betrachtungen, da Aufzählungen (ohne Gewichtung und Verknüpfung) bzw. sequentielle
narrative Beschreibungen der Faktoren dominieren. Tabelle 14 zeigt die von den Studien
jeweils genannten Faktoren.
Tabelle 8: Einflussfaktoren nach Quellen
83

Es wird deutlich, dass sich die Studien erheblich bzgl. der Anzahl der erwähnten
Einflussfaktoren unterscheiden und damit zusammenhängend die Einflussfaktoren sehr
unterschiedlich häufig genannt werden. Die Studien benennen 48 Einflussfaktoren, die 469
mal genannt werden, d.h, dass jeder Faktor im Schnitt ca. 10 mal genannt wird, wobei
jedoch deutliche Unterschiede festzustellen sind. Die Spanne reicht von einer bis zu 30
Nennungen. Es fällt auf, dass kein einziger Faktor in allen Studien auftaucht. Der Faktor mit
den meisten Nennungen (Förderungen mit 30 Nennungen) tritt (nur) in jeder zweiten Studie
auf. Der Faktor mit den sechstmeisten Nennungen tritt in jeder dritten Studie auf. Die sechs
Faktoren mit den höchsten Anzahlen von Nennungen (über 20) sind: Förderung (30
Nennungen), Gesetze und Quoten (27 Nennungen), attraktive Produkte (25 Nennungen),
Professionalisierung (24 Nennungen), politischer Druck (23 Nennungen) und Preis (21
Nennungen). Damit entstammen vier Faktoren dem Bereich Politik, der damit eindeutig
dominiert, zwei weitere Faktoren kommen aus dem Bereich Unternehmen & Technologie.
Faktoren aus den Bereichen Nachfrage, Konkurrenz, Lieferanten und Umwelt sind hierin
nicht enthalten. Die Grenzziehung bei 20 Nennungen ist dabei willkürlich, da die Zahl der
Nennungen kontinuierlich abnimmt. Das Gesetz von Pareto, nachdem 20% der Variablen
80% der Nennungen aufweisen sollten, gilt hier eindeutig nicht (die acht meistgenannten
Variablen (20%) weisen 186 Nennungen (40%) auf.
Betrachtet man das untere Ende der Skala (unter fünf Nennungen) so finden sich dort
Faktoren wie Marktmacht, Substitute und Marketing-Aktivitäten, alles Faktoren, die im
Rahmen des Innovations-Managements alles andere als zu vernachlässigen sind. Eine
Ursache hierfür kann in der selektiven (nicht ganzheitlichen) Betrachtung der jeweiligen
Forscher gesehen werden, eine weitere Ursache kann im Umstand der Benennung von
Oberfaktoren gesehen werden. So dürften in dem relativ breiten Begriff der
Professionalisierung oftmals Marketing-Aktivitäten mit gemeint sein. Des weiteren wurden
unterschiedliche Märkte (in unterschiedlichen Marktphasen) beschrieben, in denen
unterschiedliche Engpaß-Faktoren und Triebkräfte ausgemacht werden können. Insgesamt
verfestigt sich der Eindruck, dass viele Faktoren zu berücksichtigen sind.
Für die Analyse einer Innovation wird deshalb vorgeschlagen die Marktsituation mittels der
Liste der Einflussfaktoren (oder dem weiter unten entwickelten Variablensatz) zu bewerten.
84

Förderung
Gesetze und Quoten
attraktive Produkte , Effizienz der Technologie
Professionalisierung
politischer Druck
Preis
Öko-Label & Standards
Unw issen über Lösung und Vorteile
Nachfragevolumen
Info und Öffentlichkeitsarbeit (v.a.des Staates)
Förderung von FuE
Preisanstieg Konkurrenz
Umw eltbew usstsein und -ampagnen
Investitionssicherheit
Steuern / Abgaben
(erw artete) Knappheit
Zulieferer/Cluster
Modellprojekte
Export
Klimaw andel (Umw eltthemen)
Genehmigungsdauer/-aufw and
soziale Ko-Innovationen (PPP, Modellprojekte)
finanzielle Ko-Innovationen
Amortisationszeiten
Investitionshöhe
(neue) Konkurrenz
H-Möglichkeiten (Faktorausstattung)
Facharbeiter/Erfahrung
Sozialstruktur
Innovations-Management
ökoomische Situation der Nachfrager
nicht-integrierte Sta-alone Lösungen
Fokussierung
Zertifikate
Investitionszyklenzyklen
hohe Transaktionskosten
Abhängigkeit
RoI
Förderung von Kooperationen und PPP
Vertrauen
Substitute
Marketing-Aktivitäten
Instablität der Großsysteme
Komatibilität zu Grossystemen )zentrale Produktion)
Netzzugang
Liberalisierung
Marktmacht
infrastrukt. Ko-Innovationen
0 5 10 15 20 25 30 35
Abbildung 62: Häufigkeit der Nennungen je Einflussfaktor
Ranking der Kategorien: addiert man die 469 Nennungen der Einzelfaktoren zur
Gesamtstärke der Kategorien, so liegt erneut der Bereich Politik, gefolgt von Unternehmen,
Technologie und Nachfrager an der Spitze. Konkurrenzfaktoren, Lieferanten und Umwelt
belegen die hinteren Plätze:
85

160
140
120
100
80
60
40
20
0
Politik
Unternehmen
Technologie
Nachfrager
Konkurrenz
Lieferant
Umwelt
Abbildung 63: Häufigkeit der Nennungen nach Kategorien
Dieses Bild verändert sich kaum, wenn man statt der Gesamtstärke untersucht, ob in einer
jeweiligen Analyse eine jeweilige Kategorie berücksichtigt wurde, d.h. ob wenigstens ein
Einflussfaktor in der jeweiligen Kategorie genannt wurde.
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Politik
Unternehmen
Technologie
Nachfrager
Konkurrenz
Lieferant
Umwelt
Häufigkeit
Abdeckungsgrad
Abbildung 64: Vergleich von Nennungshäufigkeit und Abdeckungsgrad
Die Korrelation der Auswertungen liegt bei 0,93, d.h., dass beide Betrachtungen zu sehr
ähnlichen Ergebnissen kommen. Erneut ist der wichtigste Einflussfaktor die Politik, gefolgt
von den Unternehmen und der Technologie. Die Umwelt kommt an letzter Stelle.
86

Ein leicht anderes Bild ergibt sich, wenn man bei der Bildung der Oberkategorien
berücksichtigt, dass im Rahmen der Technologien die meistgenannten Faktoren
„Produktüberlegenheit“ und „Preis“ klassische Unternehmensthemen sind und damit dem
Bereich Unternehmen zuzurechnen sind.
170
150
130
110
90
70
50
30
10
-10
U nternehm en
Politik
N achfrager
Konkurrenz
Lieferant
System
Häufigkeit
Abdeckungs grad
Aus dieser Perspektive „überholt“ die Kategorie Unternehmen/Technologie die Politik, beide
setzen sich deutlicher von den anderen Kategorien ab. Für eine detailliertere Analyse
werden im folgenden die einzelnen Kategorien näher bzgl. der einzelnen Faktoren und deren
Rangfolge/Hierarchie betrachtet.
Kategorie „Unternehmen & Technologie“: Auf der Ebene der Unternehmen haben
Professionalisierung sowie Labels und Standards die meisten Nennungen, bei der
Technologie dominieren Produktüberlegenheit und Preis.
87

30
25
20
15
10
5
0
Professionalisierung
Öko-Label & Standards
Investition ssicherheit
Modellprojekte
Investitionshöhe
Amortisationszeiten
Facharbe iter/Erfahrung
Innovations-Management
RoI
Marketing-Aktivitä ten
attraktive Produkte , Effizienz der Technologie
Preis
infrastrukt. Ko-Innovationen
nicht-integrierte Sta -alone Lösungen
Komatibilität zu Grossysteme n )zentrale Produktion)
Instablität der Großsysteme
Netzzugang
Abbildung 65: Nennungshäufigkeiten im Bereich Unternehmen und Technik
Kategorie „Politik“: Im Bereich der Politik finden sich elf Faktoren, unter denen Förderung,
Gesetze und Quoten sowie politischer Druck die höchsten Werte erreichen. Interessant ist,
dass die Öffentlichkeitsarbeit noch vor den Steuern und der Genehmigungsdauer
erscheinen.
35
30
25
20
15
10
5
0
Förderung
Gesetze und Quoten
politischer Druck
Förderung von FuE
Info und Öffentlichkeitsarbeit (v.a.des Staates)
Steuern / Abgaben
Genehmigungsdauer/-aufwand
Zertifikate
Fokussierung
Förderung von Kooperationen und PPP
Liberalisierung
88

Abbildung 66: Nennungshäufigkeiten im Bereich Politik
Nachfrage: Sieben Faktoren finden sich auf der Ebene der Nachfrage, unter denen das
Nachfragevolumen und fehlendes Wissen eine herausragende Stellung einnimmt. Das
fehlende Wissen liegt überraschenderweise deutlich vor dem Faktor Umweltbewusstsein. Bei
den Faktoren handelt es sich (bis auf den Faktor Nachfragevolumen) um auf das
Nachfragevolumen einwirkende Einflussfaktoren.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Nachfragevolumen
Unwissen über Lösung und Vorteile
Umweltbewusstsein und -ampagnen
(erwartete) Knappheit
Export
soziale Ko-Innovationen (PPP, Modellprojekte)
Sozialstruktur
Abbildung 67: Nennungshäufigkeiten im Bereich Nachfrage
Kategorie „Konkurrenz“: Bei der Konkurrenz, welche vier Faktoren umfasst, liegt der
Preisanstieg der Konkurrenzprodukte deutlich vor der neuen (Import-) Konkurrenz, den (erst
später zu erwartenden) Substituten und der Marktmacht an erster Stelle.
89

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Preisanstieg Konkurrenz (neue) Konkurrenz Substitute Marktm acht
Abbildung 68: Nennungshäufigkeiten im Bereich Konkurrenz
Zulieferer: Bei den Zulieferern werden vier Faktoren genannt, wobei die finanziellen Ko-
Innovationen einen überraschend hohen Wert haben. Die Faktorausstattung und
Abhängigkeit liegen auf den hinteren Plätzen.
12
10
8
6
4
2
0
Zulieferer/Cluster
finanzielle Ko-
Innovationen
H-Möglichkeiten
(Faktorausstattung)
Abhängigkeit
Abbildung 69: Nennungshäufigkeiten im Bereich Zulieferer
90

In Ergänzung zur Frage nach der Bedeutung der einzelnen Dimensionen ist auch der Frage
nachzugehen, inwieweit verschiedene Dimensionen zusammenspielen müssen. Das
Ergebnis ist hierbei eindeutig. Es gibt wenig Studien die nur eine oder zwei Dimensionen als
ausreichend erachten. Äusserst interessant ist der Sachverhalt, dass nur zwei Studien alle
sieben Dimensionen, und weitere sieben Analysen sechs Dimensionen betrachten.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass obgleich die meisten Analysen mehrere
Kategorien umfassen nur zwei Analyse alle relevanten sieben Dimensionen berücksichtigen.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
7 6 5 4 3 2 1
Abbildung 70: Berücksichtigung von Kategorien
Der Eindruck, dass die Studien nicht nur einzelne Kategorien, sondern auch viele wichtige
Einzelfaktoren nicht berücksichtigen, ergab sich schon bei Betrachtung der
zusammenfassenden Tabelle zu Anfangs des Kapitels. Bewertet man die aufgefundenen
Faktoren nach Ihrer prinzipiellen Relevanz für verschiedenste Innovationen so ist kein Faktor
zu ermitteln, der nicht zu überprüfen wäre. In den Analysen lag der Mittelwert der
berücksichtigten Faktoren jedoch nur bei 7,4, d.h., dass im Schnitt 39 Faktoren nicht
berücksichtigt wurden.
Mit der eingangs dargestellten Tabelle Nr. xxx ist damit ein erster Analyseahmen geschaffen,
der für die Bewertung von Innovationsvorhaben und die Entwicklung von
Innovationsstrategien herangezogen werden kann, indem einzelfallbezogen ermittelt wird, ob
ein Faktor relevant ist und wie er (hinsichtlich Status und vermuteter Entwicklung)
einzuschätzen ist. Damit ist eine Grundlage für die Bewertung der Wachstumsaussichten
einzelner Innovationen geschaffen. Die Nutzanwendungen dieser Erkenntnisse liegen
branchenbezogen im Bereich der Industriepolitikgestaltung von Nachhaltigkeitsmärkten
(welche Faktoren sind politisch zu stärken?), unternehmensbezogen in der Marktbewertung
für nachhaltige Innovationsprojekte oder in der Selektion von ökologisch orientierten
Investmentfonds.
91

Für die Bewertung der Erfolgsaussichten einzelner Unternehmen sind diese Aussagen von
höchsten Interesse, ist doch das Marktwachstum einer der zentralen Voraussetzungen für
die Entwicklung der in diesem Markt tätigen Unternehmen. Allerdings ist das Marktwachstum
nicht ausreichend, um den Erfolg bzw. die Erfolgswahrscheinlichkeit einzelner Firmen
abzuschätzen. Deswegen schliesst sich an die Branchenbetrachtung eine Analyse der
Erfolgsfaktoren nachhaltiger Unternehmen an. Dabei ist festzustellen, dass dieser Bereich
noch viel weniger erforscht ist als dies bei den Branchen der Fall ist. Vor diesem Hintergrund
werden Ergebnisse aus dem Bereich der Innovations- und Start-Up-Forschung vorgestellt,
die für die Einschätzung der einzelwirtschaftlichen Erfolgsaussichten zentral sein können und
deren Übertragbarkeit erörtert. Nachdem bislang ein Überblick über die verschiedenen
Studien und den darin genannten Einflussfaktoren gegeben wurde, wird zunächst noch auf
Einzelthemen aus den Studien eingegangen, die für die Untersuchung von Bedeutung sind.
4 Aspekte der Marktevolution
4.1 Multifaktorialität
Die ländervergleichende Analyse von Wüstenhagen zur Entwicklung des Öko-Strommarktes
kommt zum klaren Ergebnis, dass erst eine Kombination verschiedener Faktoren
(Wachstumstreiber) zu besonders hohen Marktanteilen führt. Demnach ist es im
Umkehrschluss nicht notwendig, dass alle Einflussfaktoren eine hohe Ausprägung haben um
mittlere bis hohe Marktanteile zu erzielen.
Abbildung 71: internationaler Vergleich des Ökostrom-Marktanteils und Einflussfaktoren
92

Wüstenhagen 2004, 25
Bechberger u.a. benennen ebenso Bündel von Faktoren, die zur Marktdurchdringung
benötigt werden. Diese Bündel beziehen sich sowohl auf die generellen
Rahmenbedingungen als auch auf die Ausgestaltung der einzelnen Massnahmen. Im
Rahmen der äusseren Marktbedingungen werden fünf Faktoren genannt, die sich den
bereits erarbeiteten Kategorien Lieferanten, Politik, Konkurrenz, Technologie und Nachfrage
zuordnen lassen.
Abbildung 72: Einflussfaktoren auf der Ebene des Gesamtsystems
Bechberger 2003 35
Auf der Ebene der Förderinstrumentenausgestaltung werden fünf Aspekte differenziert, die
sich den Kategorien Lieferant (Faktorausstattung), Technologie, Unternehmen und Politik
zuordnen lassen. Dabei wird herausgearbeitet, dass die Ausgestaltung der Massnahmen
wichtiger ist als die Auswahl eines speziellen Modells (z.B. Zertifikate vs.
Einspeisevergütung). Diese Einschätzung bestätigt die Notwendigkeit eines ganzheitlichen
Ansatzes und zwar auf verschiedenen Untersuchungsebenen.
93

Abbildung 73: Einflussfaktoren auf der Ebene der Instrumente [Bechberger 2003, 40]
Die Bedeutung der ganzheitlichen Gestaltung wird von REICHE mit folgenden Thesen
untermauert:
• einzelne Determinanten werden vielfach überbewertet. Nur im Zusammenspiel der
vorgestellten Faktoren sind (Miss-) Erfolge zu erklären
• nicht die Entscheidung für ein bestimmtes Förderinstrument, sondern die jeweilige
Ausgestaltung ist entscheidend [Reiche 2004, 6],
eine Einschätzung, die auch von SOHRE bestätigt wird [Sohre 2004, 6]. SCHWANKHAUS sieht
in einer ähnlichen Argumentation die Kombination der Faktoren als entscheidend an
[SCHWANKHAUS 2004 18]. Bei der Untersuchung zur Ausbreitung Windkraft stellen
SCHWANKHAUS u.a. fest, dass trotz gleicher Faktorausstattung unterschiedliche
Entwicklungen festgestellt werden können – dies gilt auch bei der Nutzung gleicher
Instrumente [Schwankhaus 2004 13]. Dies deckt sich mit den Beobachtungen im Bereich der
Clusterforschung, die schon früh auf den Umstand unterschiedlicher Entwicklungen trotz
gleicher Faktorausstattungen hingewiesen hat, die durch das Erreichen kritischer Massen in
Produktionsclustern zu erklären sind 4 . Gleichwohl spielen dabei Einzelfaktoren wie Höhe und
Kontinuität der Förderung wie der Marktzugang eine besonders große Rolle.
Auch BERNAUER u.a. [2006] heben in Ihrer Studie zu ökologischen Innovationen auf den
Umstand ab, dass sowohl Einflussfaktoren aus dem politischen Bereich (Stringenz,
Vorhersagbarkeit), dem Markt (Wettbewerbsfähigkeit, Kundennutzen) und der Firmenebene
für den Innovationserfolg ausschlaggebend sind. Bei letzterem wird auf die Bedeutung der
Firmengröße hingewiesen – eine Einschätzung, die sich mit den Beobachtungen der in
dieser Studie betrachteten Märkte nur zum Teil deckt. Immerhin waren es neue, kleinere
4 s.u. Kapitel 6
94

Unternehmen, die die Märkte „ins Laufen“ brachten. Gleichwohl haben die großen Firmen im
Rahmen der weiteren Entwicklung einen zentralen Einfluss. Dabei ist es vermutlich nicht
ausschlaggebend, ob dies etablierte Großunternehmen wie bei der Fotovoltaik oder
gewachsene Unternehmen wie im Bereich Windkraft und Solarthermie sind.
Abbildung 74: Rahmen für die Analyse der Determinanten nachhaltiger Innovationen
Bernauer u.a. [2006]: genauer anschauen!!!
Im Rahmen der Auswertung wurde ebenfalls deutlich, dass Förderung und
Unweltbewusstsein zwar positiven Einfluss haben, jedoch nicht unabdingbar sind. So weist
China mit der hohen Marktdurchdringung bei solarthermischen Anlagen weder Förderung
noch hohes Umweltbewusstsein auf. In solchen Fällen konnte die Technologie aufgrund ihrer
Vorteilhaftigkeit eine Marktdurchdringung erreichen. Im Rahmen der systemischen
Untersuchung werden weitere Einflussfaktoren integriert und deren Zusammenwirken
dargestellt. Die Eigenschaft der Multifaktorialität ist dementsprechend konstitutiv für die
vorliegende Arbeit.
4.2 Multiakteursbasiertheit
MAUTZ hebt in der Analyse der Entwicklung der erneuerbaren Energien darauf ab, dass das
Zusammenspiel unterschiedlichster Akteursgruppen von großer Bedeutung ist, bei denen
neben Wissenschaft, Politik und den Marktteilnehmern (wie im Bereich der Clusterbildung)
zivilgesellschaftliche Akteure wie Bürgerinitiativen, Verbände, Agenda21-Gruppen für die
Entwicklung wichtig waren: „Gezeigt wird, dass die Entwicklung und Stabilisierung
soziotechnischer „Nischenregimes“ wie im Fall der erneuerbaren Energien (..) neben
gesetzlich garantierten Marktzutrittschancen und finanziellen Anreizen auch auf das
95

Zusammenspiel heterogener Akteure angewiesen ist, z.B. auf anwendungsorientierte
Forscher, Technikentwickler, Hersteller, Techniknutzer, Umweltschutzakteure,
Behördenvertreter usw (..). Folgt man Jacobssen/Lauber (2006) so haben sich Im
Politikbereich der regenerativen Energien schon frühzeitig spezifische Governancestrukturen
herausgebildet, die von einem positiven Rückkopplungsprozess getragen werden: zwischen
einer Advocacy Koalition einerseits, zu der sich zivilgesellschaftliche und Marktakteure aus
dem Erneuerbare-Energien-Sektor bereits Ende der 80er Jahre zusammenschliessen und
umweltpolitischen Akteuren andererseits, die sich für die Förderung regenerativer
Energietechnologien einsetzen und schliesslich selbst zum zentralen Bestandteil de
Advocacy Koalition werden“ [MAUTZ 2006, 3]. BELZ beschreibt die enge Akteursvernetzung
als autonomes gesellschaftliches Subsystem, welches aufgrund eines engen und direkten
Kontaktes die Basis dafür bietet, das notwendige Vertrauen zu schaffen und die
erklärungsbedürftigen und oftmals teueren Produkte zu verkaufen [Belz 1998, 14f]. Die
marktlichen Prozesse sind demnach in erheblichem Umfang in gesellschaftliche,
sozioökonomische Prozesse eingebettet.
Auch diese Eigenheit kann im Rahmen der Systemanalyse integriert werden, wobei das
Sensitivitätsmodell den Vorteil bietet, weiche Variablen (wie z.B. Vernetzung/Clusterbildung)
und unscharfe Zusammenhänge abbilden zu können.
4.3 Pfadabhängigkeit
Neben dem Aspekt der Phasenbezogenheit (im Rahmen des Diffusionsprozesses s.u.) weist
WÜSTENHAGEN auf die Pfadabhängigkeit der Diffusion auf Anbieterseite hin. Märkte
unterliegen einer eigenen Evolution/Entwicklung, in deren Rahmen sich jeweils spezifische
Strukturen bilden. Im Bereich der nachwachsenden Rohstoffe sind es z.B. die mit ihren
eigenen technologischen Entwicklungspfaden historisch gewachsenen und etablierten
Fertigungsverfahren, die Rahmenbedingungen, genauer Markteintrittsbarrieren darstellen,
die nicht kurzfristig zu beseitigen sind.
96

Abbildung 75: Markteintrittsbarrieren für NaWaRos in der chemischen Industrie
FNR 2006 301
Diese Eigenheiten betreffen v.a. technologische Einflussfaktoren wie Systemintegration,
gelten aber auch für eine Reihe anderer Faktoren wie z.B. Professionalisierung der
Unternehmen. So dauert es Jahre bis nötiges Know-How für neu ausgerichtete VC-
Gesellschaften aufgebaut ist [WÜSTENHAGEN & TEPPO 2004, S.26f]. Dies begrenzt die
Verbesserung des Einflussfaktors und darüber die Ausbreitung der neuen Ansätze.
GEBHARDT sieht in Ihrer Untersuchung der Nachfrageseite sogenannte historische
„Zeitfenster der Nachfrage“, die Phasen darstellen, in denen die Gesellschaft eine hohe
Sensibilität bzw. Aufnahmebereitschaft gegenüber bestimmten Innovationen aufweist
[Gebhardt 2005, 345]. Danach nimmt die mögliche Akzeptanz neuer Produkte zu bestimmten
historischen Zeitpunkten zu, um anschliessend entweder befriedigt zu werden (und weiter
anzuwachsen) oder aber „unbefriedigt“ deutlich abzusinken (wie z.B. bei den
Ökokaufhäusern). Eine hohe Produktqualität (Superiorität) wurde als Einflussfaktor zur
Nutzung dieser Chancen bereits genannt, sie wird weiter unten im Rahmen des
Innovationsmanagement näher beleuchtet.
Schliesslich wird auch auf der Ebene des einzelnen Kaufprozesses darauf hingewiesen,
dass bestimmte Aspekte zu verschiedenen Zeitpunkten wirken. So wirken bei privaten
Hausbesitzern Förderprogramme entscheidungsbestärkend nachdem ein prinzipieller
Beschluss (Intention) gefasst wurde [Gebhardt 2005,139 xxx?]. D.h., dass ein
grundsätzliches Interesse aufgrund von Umweltbewusstsein und/oder hoher Heizkosten
schon geschaffen sein muß, bevor die Variable „Förderung“ Wirkung erzeugen kann.
Die genannten Aspekte der Pfadabhängigkeit sind demnach auf unterschiedlichsten Ebenen
(Branchen, Technologie-, Firmen-Evolution sowie Kaufprozesse) von Bedeutung. Im
kybernetischen Modell werden diese Eigenheiten im Rahmen von Zeitverzögerungen,
Schwellenwerten und/oder internen Wachstumsfunktionen abgebildet.
97

4.4 Der Diffusionsprozess
4.4.1 Diffusionsphasen und Zeiträume
Die Diffusionsforschung geht im wesentlichen auf den amerikanischen Wissenschaftler E.M.
Rogers zurück, der sowohl Diffusionsphasen als auch –akteure und –prozesse beschrieben
hat. Im Rahmen der Markterschlissung und -durchdringung werden vier Phasen
unterschieden, denen die Anstossphase (Phase der Ideengenerierung) und die FuE-Phase
vorgelagert sind [vgl. Rogers 1995, 11].
Abbildung 76: Innovationskurvenverlauf im Öko-Sektor nach Gebhardt
[Gebhardt, 2005 50]
Im Bereich der erneuerbaren Energien stellt sich der beobachtete und prognostizierte
Marktphasenverlauf wie folgt dar (siehe Abb.77) . Die FuE-Phasen können bis zu 15 Jahre
beanspruchen, die Markteinführung dauert bis zum Take-Off vier bis zehn Jahre. Diese
Werte decken sich mit den Ergebnissen einer Meta-Anlayse von Marketingstudien zum
Diffusionsverlauf. Demnach werden sechs bis zehn Jahre für die Markteinführung benötigt,
der eine im Durchschnitt 8 Jahre dauernde Wachstumsphase folgt. Der Zeitraum bis zum
Peak (dem Jahr mit der maximalen Verkaufsmenge) benötigt ca. 20 Jahre, wobei zwischen
einer 10% und 90%igen Marktabdeckung nur sieben Jahre vergehen (können). Vom
Zeitpunkt der Markteinführung bis zur Sättigung fallen die Produktpreise um 70%. Je nach
98

Mundpropaganda und Marketing-Mix können die Zeiträume verkürzt werden
[Chandrasekaran 2007, S.43].
Abbildung 77: Marktphasenverlauf im Bereich erneuerbare Energien [BMU 2004, 231]
Abbildung 77 verdeutlicht neben den unterschiedlichen Zeitbedarfen sehr schön, was bereits
mehrmals angesprochen wurde: die Phasenversetztheit (z.T. konkurrierender) Technologien
in einem Sektor. In ca. fünf Jahren sollen alle betrachteten Technologien zumindest die
Markteinführungsphase erreicht haben, die große Mehrheit auch die
Marktdurchdringungsphase erreicht haben.
4.4.2 Entwicklungsverlauf auf Anbieterseite
Im Rahmen der Diffusion sind sowohl auf Anbieter-, als auch auf Nachfragerseite
unterschiedliche Akteure von Bedeutung. Wie in Abbildung 97 beschrieben, werden
99

nachhaltige Innovationen oft von kleinen Unternehmen erarbeitet (Davids), denen etablierte
Unternehmen zunächst als Pionier-Goliaths, später als Nachfolge-Goliaths folgen.
Wüstenhagen sieht vier Möglichkeiten der Arbeitsteilung zwischen den innovativen
Kleinunternehmen (Davids) und den etablierten Großfirmen (Goliaths), die im besten Fall
eine Ko-Evolution beider Unternehmenstypen beinhaltet, während in den anderen Fällen
eine oder beide Kategorien verlieren. Ein Wachstum kleiner Unternehmen ist in dieser
Klassifikation ausgeschlossen. D.h., dass wenig Chancen für einen unternehmerischen
Erfolg der Pioniere gesehen wird.
Tabelle 9: mögliche Ergebnisse der Interaktion von kleinen und großen Unternehmen
[WÜSTENHAGEN 1998, S.30]
In der Analyse von Hockerts wird die „Reifung“ oder Professionalisierung von kleinen
Pionieren beschrieben, die die Veränderungen im Management-Fokus (von der ökologischen
Orientierung über die Qualitätsorientierung zur Ausweitung des Produktprogramms), der
Führungsqualitäten und Herkünfte (von Amateuren und Freiwilligen zu Erfahrenen bzw.
extern akquirierten Managern) und die Führungsstil umfasst (von der ideologischen über die
basisdemokratische zur formalisierten Führung).
100

Abbildung 78: Evolution von Nachhaltigkeits-Pionieren [Hockerts 2003, S.156]
Es wird deutlich dass auf Unternehmensseite spätestens mit dem Erreichen der Marktnische
die Unterscheidung zu konventionellen Unternehmen verschwindet und in der bzgl. der
gewählten Beispiele (Cafedirect und Carsharing) übertriebenen Massen-Markt-Situation
erfahrene externe Manager einbezogen werden.
4.4.3 Entwicklungsverlauf der Geschäftsmodelle
Ausser Hockerts, der neben den innerbetrieblichen Veränderungen auf die Entwicklung im
„Market Focus“ eingeht, weisen auch die umfangreicheren Branchenstudien von
Wüstenhagen, Villiger und Belz darauf hin, dass die Eroberung des Marktes neben der Öko-
Nische (als Ausgangspunkt vieler Branchenevolutionen) eine andere Produktgestaltung,
Profilierung (Positionierung), Preisgestaltung, Kommunikation und Distribution, mithin ein
anderes Geschäftsmodell erfordert, welches sich exemplarisch im Bereich der
Niedrigenergiehäuser wie folgt darstellt:
101

Abbildung 79: Aspekte einer erfolgreichen Vermarktung von Niedrigenergiehäusern innerhalb
und jenseits der Öko-Nische [Belz 2001 15]
4.4.4 Entwicklungsverlauf auf Nachfragerseite
Auf Nachfragerseite werden von Gebhardt umweltaktive Innovatoren, umweltaktivierbare
Adoptoren und Imitatoren sowie Umweltpassive unterschieden, die in unterschiedlichen
Marktphasen von Bedeutung sind und durch unterschiedliche ökologische Positionierungen
angesprochen werden.
Abbildung 80: Zuordnung von Positionierung und Konsumententyp im Rahmen der
Marktdurchdringung [Gebhard 2005, 61]
ROGERS teilt Nachfrager differenzierter in fünf Kategorien ein, die die Innovation sukzesssive
übernehmen. Die ersten beiden Gruppen sind sehr mobil, überregional vernetzt mit engen
Kontakten zu Eliten. Die restlichen drei Gruppen orientieren sich an diesen Personen und
folgen deren Beispiel mit Zeitverzögerung:
102

• Innovatoren (2,5%): die Innovatoren (auf der Käuferseite) sind risikofreudig und
international mobil. Sie verfügen über die finanziellen Ressourcen, um unrentable
Investitionen zu verkraften und über ein hohes Wissen, um die neuen Technologien oder
Produkte anzuwenden.
• Frühe Anpasser (16,5%): die frühen Anpasser sind stärker in das lokale System
integriert. Sie sind respektiert und erfolgreich und haben den höchsten Grad an
Meinungsführerschaft. Sie sind zentrale „Change-Agents“ um das lokale System zu
beeinflussen.
• Frühe Mehrheit (34%): die frühe Mehrheit interagiert in erheblichem Umfang mit
Gleichgesinnten, hält selten Positionen als Meinungsführer, lässt Innovationen zunächst
von anderen testen und nicht zu den letzten gehören, die eine Neuerung übernehmen.
• Späte Mehrheit (34%): die späte Mehrheit verfügt über eher knappe Ressourcen und
steht Innovationen skeptisch und vorsichtig gegenüber. Sie handeln aufgrund von
(ökonomischen) Druck oder dem Druck von Gleichgesinnten.
• Nachzügler (16%): Nachzügler verfügen keine Meinungsführerschaft und sind oft in der
lokalen Gemeinschaft isoliert. Sie orientieren sich in erheblichem Umfang an der
Vergangenheit und sind sehr risiko-avers [Rogers 1995, S.263].
Eine Vertiefung der oben genannten Klassifizierung der Konsumenten von Gebhardt
hinsichtlich Ihrer Umweltorientierung bietet Preisendörfer im Rahmen seiner Auswertung der
Studien „Umweltbewusstsein in Deutschland 1996“ und „Umweltbewusstsein in Deutschland
1998“ [BMU 2002, 92]. Er destilliert vier Typen:
Typ
Anteil Erläuterung
konsequente Umweltschützer 30% mit Spitzenwerten bei Einstellungen und
Verhalten
einstellungsungebundene
Umweltschützer
28% haben unterdurchschnittliche Einstellungen und
überdurchschnittliches Verhalten
Umweltrethoriker 32% haben mittlere Werte bei den Einstellungen und
unterdurchschnittliches Umweltverhalten
Umweltignoranten 10% verhalten sich nur wenig umweltgerecht und
haben schwache Umwelteinstellungen
Tabelle 10: Kategorien und Anteile unterschiedlicher Umweltorientierungen [BMU 2002, 92]
Betrachtet man die Umweltengagierten näher so zeigt sich, daß sie eine hohe Bildung
haben, gute Positionen einnehmen (Freiberufler, leitende Angestellt, höherer öffentlicher
103

Dienst), über höheres Einkommen verfügen, eher in ganz großen oder ganz kleinen Städten
wohnen und häufiger in Ein- und Zweifamilienhäusern wohnen [Kuckartz 2002, 92f].
Die Umweltengagierten dürften in der Klassifikation von Rogers relativ weit oben stehen
(Innovators) und damit gut geeignet sein um zur Diffusion beizutragen. Dies wird z.B. im
Bereich der ökologischen Lebensmittelsvermarktung aufgegriffen: „Mit Ausnahme der
Bürgerlichen Mitte gehören die Öko-affinen Milieus den gesellschaftlichen Leitmilieus an, d.h.
sie besitzen Leitbildfunktion für alle weiteren Milieus. Sie bestimmen die Trends.
Postmaterielle ebenso wie Moderne Performer sind zudem stark anwachsende
Personengruppen, werden also in Zukunft einen höheren Stellenwert als Zielgruppe
einnehmen. Gelingt es, die Postmodernen und die Modern Performer stärker an Bio-
Produkte zu binden, wird sich dieser Trend auch in den anderen Milieus fortsetzen. Als
gesellschaftliche Leitmilieus haben sie maßgeblichen Einfluss auf das Konsumverhalten jetzt
und vermehrt auch in der Zukunft. Mit einem Angebot an (Bio-) Premium-Produkten kann es
dem LEH gelingen, Kunden aus den Leitmilieus dauerhaft an sich zu binden und sich
gegenüber der preisorientierten Konkurrenz zu profilieren.“ [xxx]. Abbildung 81 verdeutlicht
die starke Vertretung der Umweltorientierten im Rahmen der Sinus-Typologie (je dunkler die
Fläche desto höher der Anteil der Umweltengagierten):
Abbildung 81: Lokalisierung ökologischer Leitmilieus im Rahmen der Sinus-Typologie
xxx
Mit den beschriebenen Akteuren auf Anbieter und Nachfragerseite ergeben sich wichtige
Erkenntnisse bzgl. der ermittelten Einflussfaktoren. Es wird deutlich, wie wichtig die
Professionalisierung im Unternehmenssektor ist (und welche Phasen hier zu unterscheiden
sind). Es werden Differenzierungen auf Nachfragerseite bzgl. der Sozialstruktur
vorgenommen. Es wird auf die Veränderung des Stellenwerts des Einflussfaktors
„Produktüberlegenheit“ im Rahmen der Marktevolution eingegangen.
104

4.4.5 Produkteigenschaften und soziale Vermittlungsprozesse
“Good products do not sell themselves“. Everett Rogers, führender Diffussionsforscher
benennt bzgl. der Fragestellung „wovon hängt die Ausbreitung neuer Ideen und
Handlungsweisen ab?“ neun unterschiedliche Faktoren, wobei sich die ersten fünf Faktoren
auf die Objektseite (Eigenschaften der Idee oder des Produktes), weitere vier auf das Sozial-
bzw. Kommunikationssystem beziehen.
4.4.5.1.1 Einflussfaktor nach Rogers findet sich im Faktor
Vorteil/Dominanz der Idee
Produktüberlegenheit
Passung zu vorhandenen Überzeugungen und
Gewohnheiten
Einfachheit der Idee
Ausprobierbarkeit
Beobachtbarkeit
Engagement von Decision-Leaders
Kommunikationskanäle
Social System
Ausmaß von Change Agents-Engagement
kognitiv präsente Lösungen
Produktüberlegenheit
Modellprojekte
Modellprojekte
politischer Druck
Informations- und Öffentlichkeitsarbeit
Sozialstruktur
Cluster/Netzwerke
politischer Druck
Tabelle 11: Berücksichtigung der Einflussfaktoren von Rogers
Der Ansatz fokussiert wesentlich stärker als die untersuchten Analysen zu den
Nachhaltigkeitstechnologien auf die Kommunikationsprozesse und Produktwahrnehmung im
Rahmen der Diffusion. Es bietet wichtige Ansatzpunkte für Produkte, die bislang nicht
gefördert sind. Die Bedeutung, die Change-Agents und Decision-Leaders zukommt, wurde in
den letzten Jahren im Rahmen der Untersuchung zum „Tipping point“ von Gladwell wieder in
die Diskussion gebracht [Gladwell 2000]. Bei seiner Analyse der Marktentwicklung von
Produkten stellt Gladwell sogenannten Tipping-Points fest, ab denen eine sehr schnelle
Ausbreitung des Produktes erfolgt. Er sieht in diesem Zusammenhang drei verschiedene
Change Agents: Connectors – die viele Leute kennen (Decision Leaders), Mavens –
Change-Agents mit hohem Know-How und Salesman – die verkaufen.
Daneben wird auf die Bedeutung der Botschaft (ist sie aufmerksamkeitserregend,
erinnerbar?) sowie den Kontext, in dem die Informationsübermittlung stattfindet,
hingewiesen. Eine Vertiefung dieses Ansatzes findet sich bei ROSEN [ROSEN 2000]. Im
Rahmen der Netzwerkanalyse wurden Diffusionsprozesse seit den 90er Jahren untersucht
und mathematisch beschrieben [vgl. Newman et.al. 2006, Rat für Forschung und
Technologieentwicklung 2006]. Zentrale Erkenntnis dieser Forschungsrichtung ist die
105

Aussage, dass die Verteilung von Informationen oftmals über sehr wenige Connectors
verläuft. Diese zu finden, und mit interessanten Botschaften zu neuen nachhaltigen
Produkten zu versorgen ist demnach für die schnellere Diffusion von hohem Nutzen. Zur
Analyse von Netzwerken wurden neue Instrumente entwickelt, die sich deutlich von
herkömmlichen Betrachtungen unterscheiden. So zeigt das folgende „Netzwerk (..) die
wichtigsten Unternehmen Österreichs. Die Größe der Kreise spiegelt die Anzahl der
MitarbeiterInnen in den einzelnen Unternehmen wider. Linien stellen gemeinsame
Funktionäre dar. Je dicker die Linie, umso mehr gemeinsame Funktionäre haben die
verbundenen Unternehmen. Blaue (hier dunkle, d.V.) Kreise stellen die Key-Player-
Unternehmen dar. Die Key-Player sind jene fünf Unternehmen, von denen ausgehend
Informationen sich am schnellsten im Unternehmensnetzwerk verbreiten“ [RAT FÜR
FORSCHUNG UND TECHNOLOGIEENTWICKLUNG 2006, S.5].
Abbildung 82: moderne Darstellung von Unternehmens-Netzwerken [Rat für Forschung und
Technologieentwicklung 2006]
Auf der Basis der von Rogers genannten Faktoren können Engpass-Analysen für
Neuprodukte durchgeführt werden. Die folgende Darstellung zeigt ein exemplarisches
Beispiel einer solchen Bewertung, welches Ansatzpunkte für eine Produkt- und
Marketingoptimierung liefert.
106

Engpass-Analyse Diffusion
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Vorteilhaftigkeit
Passung
Einfachheit
Ausprobierbarkeit
Beobachtbarkeit
Eng (Decision-Leaders)
Kommunikationskanäle:
Social System
Eng (Change Agents)
Abbildung 83: Beispiel für eine vorgeschlagene Engpass-Analyse
Gerade der Aspekt der Ganzheitlichkeit als einem zentralen Element der Nachhaltigkeit stellt
eine grobe „Verletzung“ eines der wichtigsten Faktoren der Verbreitung dar: des Prinzips
„Einfachheit“ [vgl. auch Trout/Rivkin 1999]. Im Zusammenspiel mit dem fehlenden
Dominanznachweis sowie einer schwierigen Ausprobierbarkeit bilden sie heute noch oftmals
Hauptengpässe. Positiv schneidet im Rahmen dieser Betrachtung z.B. ein Prius ab, welcher
mit niedrigen Benzinverbrauch (Vorteilhaftigkeit), ohne Umstellung der Tankgewohnheiten
(Passung) und verständlicher Technik ausprobierbar und beobachtbar ist.
4.4.6 Besonderheiten der Diffusionsphasen
Die meisten der in dieser Arbeit gesammelten Einflussfaktoren sind in allen Diffusionsphasen
von Bedeutung. Einzelne Faktoren sind dagegen nur in bestimmten Phasen relevant.
Anstossphase: bei der Analyse der Impulsgeber für die Entstehung von
Nachhaltigkeitsmärkten können unterschiedliche Faktoren wie Nachfrage, politischer Druck,
technische Entwicklung und Diskussionen in der Öffentlichkeit ausgemacht werden, die zur
Formulierung einer sogenannten Multiimpuls-Theorie geführt haben [Arnold 200x, 36]. Auch
107

ei Betrachtung der Innovationsentstehung auf der betrieblichen Ebene finden sich
multifaktorielle Ansätze. So sieht Fichter sechs Faktoren die interaktiv Innovationen
auslösen:
Abbildung 84: Quellen von Nachhaltigkeitsinnovationen [Fichter 2005, 25]
Auf dieser Ebene werden den Marktchancen, der Vision und Führung sowie der Förderung
die größte Effektstärke zugeschrieben [xxx].
Entwicklungsphase: FuE-Aktivitäten und FuE-Förderung sind in der Entwicklungsphase,
die angesprochenen zivilgesellschaftlichen Akteure und finanzielle Förderung in der
Einführungsphase von Bedeutung. Wie unten im Rahmen des Innovationsmanagements
ausgeführt wird, ist die Integration von Kunden bereits im Rahmen der Erarbeitung von
Anforderungsprofilen und Produkttests hilfreich.
Übergang zur Markteinführung: am Übergang von der FuE-Phase zur Markteinführung
haben Modellprojekte Ihren zentralen Stellenwert. Ihnen wird oft eine Marktöffnerfunktion
zugeschrieben. Nicht nur auf der Projektebene, sondern auch auf der Firmenebene sind
einzelne Erfolgsgeschichten von Unternehmen wichtig. Auch dies gilt für viele Branchen bis
hin zu den ökologischen VC-Gesellschaften. JACOBSSEN sieht die neuen Märkte durch vier
Eigenheiten gekennzeichnet, die direkt Einflussfaktoren betreffen: kleiner Markt, viele
Neuzutritte, konkurrierende Technologien, Unsicherheit bzgl. der Konkurrenz, Technologie
und Marktentwicklung [Jacobsson 2004, 4]. Wichtige Einflussfaktoren in der Seed- & Start-
Up-Phase sind institutionelle Veränderungen bzgl. Wissenschaft, Qualifizierung und
Technologie. D.h., dass erst die Voraussetzungen auf der Wissensebene geschaffen werden
müssen, bevor im nächsten Schritt in „nursed spaces or niches„ (wo die Technologie
superior ist) Lernprozesse und eine weitere institutionelle Anpassung (über den Einbezug
neuer Non-Profit-Organisationen und politisches Networking) erfolgen. Eine solche Evolution
108

kann wie oben bereits erwähnt gut 20 Jahre dauern. Die Bestimmung des Take-off-
Zeitpunktes ist oftmals schwer zu bestimmen, da der Prozess nicht deterministisch ist,
sondern auch von Zufallsereignissen (Wahlen, Tschernobyl etc.) beeinflusst wird, oftmals
unvorhersehbar und nicht-linear sei. Es muß mit Rückschlägen gerechnet werden, die
entweder aus der Industrie oder der Politik stammen [Jacobsson 2004, 23]. Wenn auch der
genaue Zeitpunkt schwer vorhersehbar ist so kann doch aufgrund der Analyse der wirkenden
Einflussfaktoren im Rahmen de Simulation eine zeitliche Abschätzung der Marktchancen
anhand von Szenarien ermöglicht werden.
Marktdurchdringung: nach dem Erreichen der kritischen Masse in der Take-off-Phase legt
das (Innovations-) System „den Gang ein“: positive Feedbacks und rekursive Lernprozesse
führen dann oftmals im Rahmen von Clustern zu beschleunigten Wachstumsprozessen, die
mit besseren Verfahren und sinkenden Produktionskosten einhergehen [Jacobsson 2004,
23], in dieser Phase gewinnen auch Labels und Standards an Bedeutung.
Die Firmengröße hat prinzipiell in allen Phasen einen hohen Stellenwert. In der
Vergangenheit haben etablierte große Firmen erst im Rahmen der Marktdurchdringung eine
Rolle gespielt, was sich jedoch zu ändern scheint. So ist im Bereich der Fotovoltaik ebenso
wie im Automobilsektor festzustellen, dass die FuE-Entwicklung heute im wesentlichen von
Großunternehmen getragen wird. In vielen Nachhaltigkeitsfeldern und –branchen spielen
kleine und mittlere Unternehmen noch eine große Rolle, was als Hemmnis für die
Ausbreitung der Produkte gesehen wird. Die Unternehmensgröße und Stärke
(„Professionalisierung“) stellt insbesondere in der späteren Marktphase der
Marktdurchdringung eine Rolle, in der der Export an Bedeutung gewinnt. KMUs finden sich
traditionell schwer in dem für sie neuen internationalen Umfeld zurecht und haben Probleme,
die nötigen (Markterschliessungs-) Investitionen zu tätigen [Ökologische Industriepolitik
2006, 16]. Im Rahmen der Marktevolution treten nicht nur neue, etablierte Konkurrenten in
den Markt, kleinere Unternehmen mit Pionierfunktion gehen auch oftmals in Konkurs. So
haben die Pioniere Waschbär und Alb Natur aufgegeben [Gerhart 2005, 127], die
ökologische Beteiligungsgesellschaft HerMerlin – lange Zeit im Musterdepot von Öko-Invest
– ist ebenso in Konkurs gegangen wie der Pionier „Ökobank“. In der Lebensmittelbranche
sind die alternativen Bioläden zum großen Teil verschwunden und durch die neuen
Biosupermärkte ersetzt worden.
Dem Aspekt entsprechend, dass in verschiedenen Innovationsphasen verschiedene
Faktoren besonders wichtig sind, formuliert die World Energy Agency phasenbezogene
„Policies“:
109

Tabelle 12: Zuordnung von Massnahmen nach Marktentwicklungsstadien [WEA 2006, 73]
In der Evaluierung verschiedener Ansätze zur staatlichen Innovationsförderung stellt die
österreichische Gesellschaft für Umweltschutz in Übereinstimmung mit dem bisher Gesagten
fest, daß
• keine Standardlösungen zur Förderung existieren, unterschiedliche Technologien
unterschiedliche Erfolgsfaktoren aufweisen, die wesentlich vom jeweiligen
Innovationssystem (Cluster), dessen Hemmnissen und Stärken, abhängen
• Standards ein effektives Mittel zur Diffusion sind
• Energiepreissteigerungen bis zur Übersteigung eines Schwellenwerte gering wirken
• Förderungen positiv wirken (ihr Vorhandensein scheint wichtiger als die Förderhöhe zu
sein)
• Förderungen besonders beim Austritt aus der Nische von Bedeutung sind
• FuE-Förderung eine wichtige Ergänzung ist
• Innovationsagenten positiv wirken (s.o. Change agents)
• Information v.a. für die Innovationsagenten (weniger für die Konsumenten) von
Bedeutung ist (vgl. oben auch die Ausführungen von Rogers zum „two-step-flow of
Information“)
• sich schlechte Informationen schneller als positive Informationen verbreiten [ÖGUT 2003,
102ff] - dies ist v.a. im Rahmen der Produkteinführung und bei Modellprojekten von
Bedeutung und fordert erneut hohe Produktqualität.
110

Die Analyse von Arbeiten, die auf dem Diffusionsparadigma beruhen, ermöglicht Einsichten
in den Verlauf des Verbreitungsprozesses und erbringt zusätzliche Konkretisierungen für die
Skalierung des Variablensatzes im Rahmen der Simulation. Sie weisen darüber
hinausgehend darauf hin, dass es für die Entwicklung des Systemmodells bzw. seiner
Nutzung für die Analyse einzelner Märkte erforderlich ist zu prüfen, ob die
phasenspezifischen Einflussfaktoren erfasst wurden, wie das Innovationssystem (Anbieter-
Cluster und Nachfrage-Netzwerke) beschaffen ist, und wo die jeweiligen Variablenwerte
(ungefähr) liegen. Alle Aspekte (Multifaktorialität, Multiakteursbasiertheit, Pfadabhängigkeit
und Diffusionscharakteristika) können im Rahmen der Systemanalyse berücksichtigt werden.
Während die beiden erstgenannten Aspekte sich auf den Variablensatz beziehen, haben die
letztgenannten eher Effekte auf die Skalierung, interne Wachstumsfunktionen und die
Bewertung von Wirkungszusammenhängen.
5 Einflussfaktoren auf betrieblicher Ebene
Es wurde bereits angesprochen, dass einige bekannte Öko-Pioniere aus dem Markt
ausgeschieden sind. Auf der betrieblichen Ebene finden sich wenig Studien, die auf den
Erfolg oder Misserfolg von Nachhaltigkeitspionierunternehmen eingehen. Im folgenden
werden drei Herangehensweisen an die Thematik vorgestellt: Analyse fördernder und
hemmender Faktoren, Analyse von Flops sowie Analysen von Sustainable Champions.
5.1 Fördernde und hemmende Faktoren
Das Ifo nennt in der Auswertung der umfangreichsten Untersuchung, die bislang in
Deutschland zum Thema nachhaltiges Wirtschaften durchgeführt wurde (und über 6000
Unternehmen umfasste) sieben Haupthemmnisse auf betrieblicher Ebene:
111

Abbildung 85: Haupthemmnisse für nachhaltiges Wirtschaften in produzierenden Unternehmen
Gerhardt 2005, 19
Die Finanzsituation ist v.a. den Variablen „professionelle Unternehmen“ und finanzielle „Ko-
Innovationen“ zuzuordnen. Wie bereits des öfteren erwähnt sind viele Unternehmen klein bis
sehr klein. Entsprechend fehlen Mittel an vielen Stellen, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit
können kaum finanziert werden, ebenso wird an Marktforschung und Unternehmensberatung
gespart – wenn sie nicht gänzlich unterbleiben. Daneben verweist der Mangel an
Kostenvorteilen entweder auf generell zu hohe Produktionskosten oder aufgrund der
fehlenden Marktdurchdringung ausbleibende Economies of Scale. Mit der
Wettbewerbssituation ist ein intensiver Wettbewerb angesprochen.
Als förderne Faktoren werden in der gleichen Studie Wettbewerb und Innovationsfähigkeit
sowie Eigeninitiative der Mitarbeiter benannt. Erstaunlich ist, dass Kosten und Wettbewerb
sowohl als positiver als auch als hemmender Faktor benannt werden. Während die eine
Gruppe von Unternehmen vermutlich neue kostensparende Ansätze nutzt und einen
Wetttbewerbsdruck in Richtung Nachhaltigkeit sieht, sehen andere Unternehmen das
Gegenteil. Ein Grund kann in der unterschiedlich tiefen Beschäftigung mit dem Thema
Nachhaltigkeit gesehen werden. So geben 54% der befragten Unternehmen an, dass sie
sich noch nicht mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt haben oder dass Ihnen der Begriff
unbekannt sei [IFO 2002, S.17].
112

Abbildung 86: Fördernde Faktoren für nachhaltiges Wirtschaften in produzierenden
Unternehmen [Gerhardt 2005, 19]
5.2 Analysen von Flops
H.Willenbrock führt die Flops von Nachhaltigkeitsunternehmen wie Waschbär, Öko-Bank,
United Nature und anderer auf folgende Faktoren zurück :
1. Verwirrung: viele Produkte werden als ökologisch beworben, auch solche, die nicht
unbedingt damit assoziiert werden wie z.B. TetraPak
2. Me-Too-Produkte großer Ketten
3. Redundanz und Langeweile: Umweltschutz wird z.T. als selbstverständlich, z.T. als
langweiliges Thema wahrgenommen
4. Management-Fehler: gescheiterte Finanzierungen, schlechtes Risiko-Management,
falsche Standortwahl etc.
5. vertane Chancen: wie z.B. bei der BSE-Krise
6. verfehltes Marketing: das Marketing setze oftmals auf Themen wie Angst (vor der
Ökokatastrophe) oder „Gutmenschentum“ [WILLENBROCK 2001, S.89].
Die genannten Aspekte beziehen sich deutlich auf die Faktoren Marketing und
Professionalisierung als bereits bekannte wichtige Faktoren. In der Analyse von Öko-
Kaufhäusern am Beispiel der Rommelsmühle – als dem früheren Vorzeigebeispiel seiner
Gattung – ermittelt Gebhardt aus der Perspektive der eingemieteten Unternehmen folgende
Schwachstellen des letzten Endes gescheiterten Projektes:
113

Abbildung 87: Ursachen für den Niedergang der Rommelsmühle [Gerhardt 2005, 243]
Die sechs wichtigsten Fehler beziehen sich v.a. auf den Einflussfaktor Professionalität, der
sich von der falschen Standortwahl über Kompetenzgerangel bis zur mangelhaften
Kommunikation erstreckt. Demnach wird das Scheitern weder der Konkurrenz noch den
Anwohnern zugeschrieben. Fehlende Professionalität war lang Zeit auch allgemein einer der
Hauptvorwürfe an grüne Unternehmen und Unternehmer. Dies ist wenig verwunderlich,
waren die Öko-Pioniere doch oftmals branchenfremd oder aber weniger am
Unternehmensaufbau als an der ökologischen Optimierung Ihrer Produkte interessiert. Im
Rahmen der Analyse der Rommelsmühle wird ein weiterer zentraler Faktor angesprochen,
der bereits im vorangegangen Kapitel diskutiert wurde: die Einbindung von
aussermarktlichen Akteursgruppen (Agenda 21-Gruppen, ökologische Netzwerke) im
Rahmen der Marktinitiierung. So wichtig diese Gruppe für Erstimpulse sein mag, so groß
sind auch die Defizite dieser Akteure als Initiatoren im Bereich des Innovations-
Managements [Gebhardt 2005, xxx]. Sie ermuntern, helfen mit, erwerben als Pionierkunden.
Sie helfen ein Angebot nach Ihren Wünschen zu schaffen, welches jedoch nicht mit den
Wünschen einer größeren Allgemeinheit übereinstimmen muß.
114

5.3 Arbeiten zu Sustainable Champions
Bei den Arbeiten zu den Sustainable Champions ist die Literaturbasis sehr dünn. Anders als
im Bereich der allgemeinen Managementliteratur mit einer unüberschaubaren Anzahl an
Veröffentlichungen über Erfolgsgeschichten konnten im Sektor grüne Erfolgsstories nur zwei
Arbeiten identifiziert werden, die mehrere erfolgreiche Unternehmen untersuchten und dabei
auf Erfolgsfaktoren eingehen:
• die auf dem Titel „Ökologische Senkrechtstarter“ (1993) aufbauende Veröffentlichung
„Grüne Produkte – schwarze Zahlen“ (1997) von [HEHNER & KNELL 1997]
• PETERSENS Studie zu Sustainable Champions „Ecopreneurship und
Wettbewerbsstrategie“ [PETERSEN 2003].
Die Veröffentlichung zu den ökologischen Senkrechtstartern schildert narrativ und wenig
vergleichend die sechs Unternehmen Tengelmann, AEG, Ökobank, Auro Pflanzenchemie,
Werner & Metz (Frosch) und Body-Shop. Als Erfolgsfaktoren werden genannt:
• Überlegene Produkte (Kosteneinsparung und Umweltschutz)
• Kommunikationspolitik (Marketing)
• Verankerung in der Organisation (Professionalisierung)
• Einbindung des Fachhandels (Marketing) sowie eine
• langfristige Strategie, die Rückschläge verarbeitet [Hehner & Knell 1997].
Dabei kommt der Dauerhaftigkeit des Engagements ein zentraler Aspekt zu. In fast allen
Erfolgsstories verlief die Entwicklung nicht kontinuierlich. Es mussten Rückschläge verkraftet
und neue Lösungen gefunden werden. Diese Rückschläge sind z.T. existenzbedrohend, wie
auch das Beispiel Vestas zeigt. Vestas ist heute mit 9 Milliarden Umsatz eines der größten
Unternehmen im Bereich der Windkrafttechnologie. Die heutige Erfolgsstory darf nicht
darüber hinwegtäuschen, dass das Unternehmen Ende der 80er Jahre in Konkurs ging und
neu aufgebaut werden musste. Ursache war eine nicht erwartete Veränderung gesetzlicher
Rahmenbedingungen im Absatzmarkt USA, die zu einem Auftragseinbruch und somit
Überkapazitäten führte [Wüstenhagen 2003, 3].
Interessant ist die Betrachtung der Analyse von HEHNER & KNELL zehn Jahre nach
Veröffentlichung: Tengelmann ist weiterhin aktiv, AEG ist weiterhin aktiv, die Ökobank
musste Konkurs anmelden, Auro Pflanzenchemie ist weiterhin aktiv, Werner & Metz (Frosch)
hat sich scheinbar etwas von der Ökologieorientierung weg bewegt, der Body-Shop wurde
nach massiven Kursverlusten und jahrelanger Käufersuche an L`Oreal verkauft. Damit ergibt
sich für nachhaltigkeitsorientierte Firmen ein ähnliches Bild wie bei vielen Erfolgsbeispielen
im konventionellen Markt: der Erfolg von gestern ist kein Garant für den Erfolg von morgen.
115

Petersen analysiert 64 Marktführer (Sustainable Champions) in den Märkten bzw.
Bedürfnisfeldern Ernährung, Energie, Wohnen, Mobilität, Reinigung, Finanzen, Verpackung,
Kleidung sowie Urlaub und Freizeit. Von den Firmenverantwortlichen werden als
auschlaggebend für den Wettbewerbsvorteil und Markterfolg zwölf Variablen wie folgt
bewertet:
Abbildung 88: Wettbewerbsvorteile von Sustainable Champions
Petersen J. [2002]:22
Mit der Glaubwürdigkeit und dem Firmenruf stehen zwei „weiche“ Faktoren ganz oben im
Ranking, die sich prinzipiell dem Faktor Professionalisierung zuzuordnen lassen. Es wurde
aufgrund der hohen Bedeutung des Firmenrufs sowie dem hohen Stellenwert des
Produktimages (aus dem vorigen Kapitel) eine eigen e Variable gebildet, die das Produkt
und Firmenimage umfasst.
Die in der Aufzählung folgende „Einmaligkeit“ und „ökologische Bestleistung“ beziehen sich
auf die Produktüberlegenheit, während Trendsetting dem Faktor Marketing zugeordnet wird.
116

Auf dieser Basis aufbauend führt Petersen eine Faktorenanalyse durch, die besonders eng
korrelierende Variablen zu Faktoren zusammenfasst. Es ergaben sich dabei neben der
ökologischen Bestleistung fünf Wettbewerbsvorteile (Erfolgsfaktoren):
1. Innovation (Vermarktungsfähigkeit)
2. Exclusivität (Einmaligkeit)
3. Reputation (Image und Glaubwürdigkeit der Firma)
4. Kundennähe
5. Innovation (technologische Vorsprung).
Alle fünf Faktoren finden sich nicht zwar direkt im entwickelten Variablensatz, lassen sich
aber gut zuordnen:
Faktor
Innovation
Technische Kompetenz
Exclusivität
Reputation
Kundennähe
findet sich in der Variable
Marketing, Innovations-Management
Professionalisierung
Superiority
Professionalisierung
Marketing, Innovations-Management
Tabelle 13: Berücksichtigung der Petersen`schen Einflussfaktoren
Für die weitere Entwicklung der Champions sieht Petersen eine Internationalisierung als am
erfolgsversprechendsten an und steht damit konträr zur Einschätzung von Villiger et.al., die
eine Nischenpolitik bzw. Kooperation mit Konzernen favorisieren [PETERSEN 2003, S.341,
VILLIGER et.al. 2000].
Mit der Studie von Petersen liegt eine erste systematische Betrachtung von Sustainable
Champions vor. Allerdings ist kritisch anzumerken, dass die Fragebogenuntersuchung auf
der Selbstaussage nur jeweils einer Person je Firma beruht. Hier wären vertiefende
Untersuchungen hilfreich, die sowohl mehrere Personen (Mitarbeiter, Kunden, Berater)
miteinbeziehen als auch im Längsschnitt die Entwicklung verfolgen.
Ergänzend sei auf Aussagen von Experten und Praktikern im Rahmen des vom
Bundesumweltministeriums durchgeführten Fachdialogs „Business Case for Sustainability“
hingewiesen. Demnach sind für einen betrieblichen Erfolg erforderlich:
• „eine konsequente Weiterentwicklung von Produkten, die qualitativ hochwertig,
ökologisch, sozial verträglich und innovativ sind
117

• ein aktiver Dialog und die Kooperation mit Kunden sowie vor- und nachgelagerten
Betrieben, um derartige Produkte möglichst nah am Bedarf produzieren zu können und
gleichzeitig unternehmerische Risiken möglichst gering zu halten
• ein aktives Marketing, das den Betrieb als einen wichtigen Qualitätsführer klar positioniert
und kommuniziert
• die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens zu einer Organisation die
innovationsfähig ist, die Potenziale der Mitarbeiter nutzt und zugleich an Effizienz gewinnt
• die Nutzung geeigneter Finanzierungsformen, um Investitionen in eine nachhaltige
Unternehmensentwicklung und die Finanzierung von innovativen Geschäftsideen auf
einer gesicherten Kapitalbasis ermöglicht
• der professionelle Umgang mit Finanzierungsinstrumenten, die die Existenz des
Betriebes sicherstellen sowie ökonomische, ökologische und soziale Aspekte integriert
betrachten
• der Einsatz von Instrumenten und Werkzeugen, die die Integration nachhaltigen
Wirtschaftens in die Routineabläufe im Unternehmen ermöglichen“ [Schaltegger 2005
12].
Für das Marketing wird empfohlen, Vertriebskooperationen, Sponsoring und
Öffentlichkeitsarbeit gegenüber Werbung zu favorisieren [Wüstenhagen 2004, 4]. In den
Studien auf betrieblicher Ebene wird auf die Aspekte der Vision, des strategischen Denkens
und der Zielsetzung seitens der Führungskräfte eingegangen [Clausen 2004, Fichter 2003,
Fichter et.al. 2006, Schaltegger & Hasenmüller 2005, Wüstenhagen 2005a]. Diese Faktoren
stehen sozusagen hinter den bislang ermittelten Einflussfaktor „Professionalisierung“ und
sind die Grundlage für den Aufbau der verschiedenen Kompetenzen und Strukturen auf
Betriebsebene.
5.4 Fazit
Fasst man die Erkenntnisse auf der betrieblichen Ebene zusammen, so kann zunächst
festgehalten werden, daß deutlich weniger Studien als auf Branchenebene vorliegen. Es
werden wiederum jeweils mehrere bis viele Faktoren genannt. Die Relevanz von
Professionalisierung, Marketing und Produktüberlegenheit wurde bestätigt. Eine interessante
zusätzliche Erkenntnis ist die hohe Bedeutung von Glaubwürdigkeit und Image.
Die genannten Faktoren lassen sich zum größten Teil durch den Variablensatz abdecken,
haben jedoch im Fortgang der Untersuchung zur Bildung einer eigenen Variable Image
geführt. Ebenfalls ist der Hinweis von Bedeutung, dass die untersuchten Firmen oftmals
keine Marktforschung betreiben, sondern „lediglich“ engen Kontakt zu Kunden halten [IISD
118

1994, 5]. Dabei kann es sich hierbei um ein zweischneidiges Schwert handeln. Während die
enge Kundeneinbindung einen zentralen Aspekt im Rahmen der Produktentwicklung und
Marktbearbeitung darstellt, kann sie durchaus dazu führen, dass andere evtl. interessantere
Märkte schlichtweg übersehen werden. Sicherlich wichtig bzw. zentral dürfte für
Unternehmen die Einschätzung des IWÖ St.Gallen sein, dass langfristig gesehen nur die
Alternativen Wachstum, Kooperation mit Großunternehmen bzw. eine Nischenbearbeitung
existieren. Selbstgenügsame „Bioniere“ sind nur wichtig für die Seed-Phase, mit der
Marktdurchdringung ist in allen drei strategischen Optionen eine Professionalisierung
unabdingbar. Es ist zu erwarten, dass viele der kleinen Unternehmen (die diesen Prozeß
nicht bewältigen) verschwinden werden [Marquardt 2006, 18].
Es werden im Rahmen der Nachhaltigkeitsforschung eigene Prozess- und Erfolgsmodelle
entwickelt, ein Bezug zur Erfolgsfaktorenforschung oder zu den Ergebnissen des
Innovationsmanagements (s.u. PIMS und PRUV) findet sich kaum. So ist auch im
umfassendsten Forschungsprojekt SUMMER kein Bezug zu diesen Arbeiten zu finden
[CLAUSEN 2004, FICHTER 2003, FICHTER et.al. 2006, PFRIEM et.al. 2006]. Exemplarisch wird
hier auf die umfassende Übersicht zu Innovationsinstrumenten von Arnold verwiesen, die
diese wohl umfangreichsten und dem Thema am nahestehendsten Modelle ausklammert
[ARNOLD 2004, S.26]:
Abbildung 89: Übersicht von Innovations-Instrumenten für nachhaltige Innovationen [ARNOLD
2004, S.26]
119

Nachhaltige Innovationen werden als Suchprozesse mit positiven Feedback beschrieben,
deren Ergebnisse prinzipiell nicht vorhersagbar seien [Fichter 2003, 48]. Es ist sicherlich
richtig, dass aufgrund der vielen Faktoren und deren Veränderung/Evolution im Zeitverlauf
Prognosen schwierig sind, doch können die Erfolgschancen durchaus mit probabilistischen
Modellen wie bei PRUV (s.u.) abgeschätzt werden bzw. mit den Erkenntnissen aus der
PIMS-Forschung Anhaltspunkte für die Steigerung der Erfolgschancen genutzt werden.
Gleiches gilt für die Nutzung der Systemanalyse und deren Möglichkeiten zur Entwicklung
von Szenarien. Es wurde deutlich, dass wichtige Erkenntnisse aus dem Innovations- und
Start-Up-Management bislang nicht aufgegriffen wurden. Damit ist festzustellen, dass es
nicht an soliden Instrumenten des Innovations-Managements fehlt. Was fehlt, ist deren
Nutzung sowohl auf der Ebene der Nachhaltigkeitsunternehmen als auch auf der Ebene der
Nachhaltigkeitsforschung.
Insgesamt hat sich gezeigt, dass die Betrachtung der betrieblichen Ebene einen wichtigen
ergänzenden Einblick in Einfluss- bzw. Erfolgsfaktoren ermöglicht. Die gefundenen
Erkenntnisse können für die Variablenausdifferenzierung und Variablenbeschreibung genutzt
werden.
6 Vertiefung auf Unternehmensebene
Wie im vorangegangen Kapitel erarbeitet, weist die Forschung zu nachhaltigen Innovationen
keine bzw. kaum Querbezüge zur konventionellen Innovationsforschung auf. Dabei bietet
diese Forschungsrichtung mit ihrer gut 40 jährigen Geschichte wichtige Einsichten bzgl. der
Erfolgsfaktoren von Innovationen. Innovationen haben seit den 90er Jahren vor dem
Hintergrund einer gestiegenen Wettbewerbsintensität und eines gesteigerten
Kostenwettbewerbs deutlich an Bedeutung gewonnen. Das Umsatzwachstum innovativer
Unternehmen ist wesentlich höher als bei Anpassern und Verteidigern, die Umsatzrendite
liegt mit 11% doppelt so hoch wie bei Anpassern/Verteidigern (5,3%). 1998 gaben 84% der
Unternehmen an, dass Innovationen eine wesentlich wichtigere Rolle als 5 Jahre zuvor
spielen. Nach einer Impulse-Umfrage vom Januar 2000 wurde von den befragten
Unternehmen erwartet, dass die Innovationskraft im Jahr 2010 das wichtigste
Erfolgskriterium sein wird [Impulse 2000]. Dieser Trend hat sich fortgesetzt, das
Innovationsmanagement ist nach Einschätzung des Bundesverbandes der deutschen
Unternehmensberater 2007 eines der größten Herausforderungen und Themen für die
Unternehmen [BDU 2007,14].
120

6.1 Risiko und Value-at-Risk im Neuprodukt-Management
Der durchschnittliche Entwicklungs-Aufwand für ein Produkt liegt bei gut 1000 Manntagen
bzw. 800000€ (bei fundamentalen Innovationen sogar deutlich darüber). Die ermittelten
Ausfallraten liegen zwischen 20 und 97% [Crawford 1992, Cooper 1999, Hultink et.al. 2000].
Sie hängen stark von Branche und Erfolgskriterium ab. Auf jeden Fall sind die Risiken
deutlich, die Opportunitätskosten hoch. Die folgende Darstellung zeigt verschiedene
Ausfallraten, wobei der Wert auf der rechten Seite die Ausfallrate zeigt, die mit einem
etablierten Innovationsmanagementsystems zu erwarten ist (Cooper/IM). Es zeigt sich, dass
diese Werte mit 20% deutlich besser liegen als in den Vergleichsfällen ohne
Innovationsmanagement, wo die Erwartungswerte bei 33% (Cooper), 35% (Crawford) bzw.
40% (Hulting et.al.) liegen. Von daher wird der Nutzen des Innovationsmanagements mehr
als deutlich.
Ausfallraten verschiedener Studien
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Crawford Hultink Cooper Cooper/IM
Abbildung 90: Flop-Wahrscheinlichkeiten neuer Produkte
6.2 Erfolgsfaktoren aus der Innovationsforschung
Die Analyse von Forschungsarbeiten im Rahmen des Innovationsmanagements zeigt ein
weites Spektrum von Erfolgs-, Misserfolgs- und Risikofaktoren. In der Nachfolge der
Metaanalyse von Crawford wurden weitere Metaanalysen durchgeführt, die
Übereinstimmungen und Divergenzen konstatieren [Brückl 2000, Henard & Szymanski 2001,
v.d.Panne et.al. 2003]. Die größte Übereinstimmung besteht hinsichtlich der Aspekte
121

Produktvorteile (Produktüberlegenheit), Marktpotential, Erfüllung von Kundenbedürfnissen
und der Entwicklungseffizienz in Frühphasen (Innovations-Management). Von daher wird im
folgenden näher auf Faktoren des Innovationsmanagements und der Produktüberlegenheit
eingegangen, und durch wichtige Aspekte der überbetrieblichen Vernetzung und neuer
Wachstumsmärkte ergänzt.
6.3 Der Innovationsprozess
Cooper unterscheidet im Rahmen des Innovationsprozesses zwölf Stufen. Beginnend mit der
Auswahl einer Idee und einer Voranalyse von Markt und Technik werden erste
Einschätzungen zur Machbarkeit möglich. Bei positiven Ergebnissen kann der Eintritt in die
Phase 2 erfolgen, die mit detaillierten Markt und Geschäftsanalysen beginnt, auf die die
Produktentwicklung und –tests folgen. Die Geschäftsanalyse wird anschliessend nochmals
überarbeitet und vertieft. Bei positiver Bewertung startet die Markteinführung (Touch-down
der Innovation). Zwischen einzelnen Stufen liegen jeweilige Bewertungszeitpunkte mit vorab
definierten Kriterien, die im Rahmen eines sogenannten „Stage-Gate-Modells“ zu einem
Abbruch oder zu einer Fortführung des Projektes führen [Cooper 2005, 200].
Der Innovations-
Prozess
Ideen-Auswahl
Voranalyse Markt
Voranalyse Technik
detaillierte Marktanalyse
finanzielle Geschäftsanalyse
Produktentwicklung
interne Produkttests
Produkttests mit Kunden
Testmarkt oder Testverkäufe
Versuchs- oder Pilot-Produktion
detaillierte Geschäftsanalyse
Anfahren der Produktion / Markteinführung
Abbildung 91: Stufen des Innovations-Prozesses nach Cooper
122

Die folgende Darstellung zeigt den Anstieg der Erfolgswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit von
der Vollständigkeit der Innovationsaktivitäten. Während im Rahmen des
Innovationsstufenmodells von Cooper 12 Stufen zu unterscheiden sind, werden in der Praxis
oftmals eine oder mehrere Stufen übersprungen, was sich in einem deutlichem Rückgang
des Produkterfolgs niederschlägt [vgl. Geschka et.al. 1996, xxx]
Veränderung der Erfolgswahrscheinlichkeiten
Erfolgswahrscheinlichkeit
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Anzahl Innovationsaktivitäten
Abbildung 92: Erfolgswahrscheinlichkeiten bei unterschiedlicher Anzahl von
Innovationsaktivitäten
Betrachtet man die Relevanz der einzelnen Stufen, so ist festzuhalten, dass der Frühphase,
in der das erste Grobkonzept für Produkt und Markt entwickelt wird, ein besonderes Gewicht
zukommt. In dieser Phase werden erste Geschäftspläne erarbeitet. Neben der Überprüfung
des Geschäftsplans anhand von Checklisten existieren heute moderne EDV-Tools zur
Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit bereits in der Frühphase.
6.4 EDV-gestützte Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit mit
PRUV
Grundlegend sind hierbei die Arbeiten des Innovationsforschers R.G. Cooper, der seit
Anfang der 70er Jahre der Frage „what seperates the winners from the loosers?“ nachging.
Auf der Basis dieses Forschungsansatzes wurde mit NewProd ein Tool entwickelt, welches
in Europa vom Forschungsteam Cooper, Kleinschmidt und Geschka an die europäische
Situation angepasst wurde und innerhalb von 1 bis 2 Stunden Aussagen zur
Erfolgswahrscheinlichkeit von Neuprodukten ermöglicht. Dieses Tool „PRUV“ hat eine
123

Vorhersagevalidität von ca. 80% [vgl. Cooper 1992] und kann damit Benchmark-Status für
sich beanspruchen. Im ersten Schritt erfolgt eine Einschätzung von 30 relevanten Faktoren
(im Bereich der Investitionsgüter bzw. von 32 Faktoren im Bereich der Konsumgüter), die
sowohl den Variablenstatus als auch die Sicherheit des Einschätzenden beinhaltet. Hierzu
müssen folgende Aussagen bewertet werden:
1. „Die finanziellen Mittel unseres Unternehmens sind mehr als ausreichend für dieses
Projekt.
2. Unsere F & E-Kenntnisse und das F & E-Personal sind mehr als ausreichend für dieses
Projekt.
3. Die ingenieurtechnischen Kenntnisse und das entsprechende Personal unseres
Unternehmens sind mehr als ausreichend für dieses Projekt.
4. Die Fähigkeiten unserer Marktforschung (inkl. Personal) sind mehr als ausreichend für
dieses Projekt.
5. Die Kenntnisse unseres Managements sind mehr als ausreichend für dieses Projekt.
6. Die Produktionsressourcen und –kenntnisse unseres Unternehmens sind mehr als
ausreichend für dieses Projekt.
7. Die Fähigkeiten und Kenntnisse unseres Vertriebs sind mehr als ausreichend für dieses
Projekt.
8. Die Fähigkeiten unserer Werbung und Verkaufsförderung sind mehr als ausreichend für
dieses Projekt
9. Unser Produkt ist ausgesprochen innovativ – völlig neu auf dem Markt.
10. Produktbeschreibung und Leistungsprofil sind eindeutig formuliert.
11. Die technischen Lösungsprinzipien wurden klar formuliert und bereits ausgewählt.
12. Die potentiellen Kunden für dieses Produkt sind für unser Unternehmen völlig neu.
13. Die Produktgruppe ist für unser Unternehmen völlig neu.
14. Wir haben niemals zuvor Produkte für diese Art von Kundenbedürfnissen hergestellt oder
verkauft.
15. Unsere künftigen Wettbewerber für dieses Produkt sind völlig neu für unser
Unternehmen.
16. Im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten wird unser Produkt dem Kunden mehrere
einzigartige Leistungsmerkmale und Vorteile bieten.
17. Unser Produkt wird der Konkurrenz in bezug auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse
klar überlegen sein.
18. Die Nutzung unseres Produkts wird es dem Kunden erlauben, gegenüber seiner
gegenwärtigen Vorgehensweise Kosten zu sparen.
19. Unser Produkt eröffnet dem Kunden neue, bislang unmögliche/unbekannte
Anwendungsmöglichkeiten.
20. Unser Produkt ist von besserer Qualität als Konkurrenzprodukte (genauer, haltbarer,
zuverlässiger, usw.)
21. Unser Produkt wird beträchtlich teurer sein als die Konkurrenzprodukte.
22. Wir werden mit dieser Art von Produkt die ersten auf dem Markt sein.
23. Die potentiellen Kunden haben ein großes Bedürfnis nach dieser Art von Produkt.
24. Das (vorhandene oder potentielle) Marktvolumen ist groß.
25. Der Markt für dieses Produkt wächst sehr schnell.
26. Der Markt ist durch einen ausgeprägten Preiskampf gekennzeichnet.
27. Es gibt zahlreiche Wettbewerber in diesem Markt.
28. Es gibt einen dominanten Wettbewerber mit einem großen Marktanteil in diesem Markt.
29. Potentielle Kunden sind mit den bisher von ihnen benutzten Produkten (der
Wettbewerber) sehr zufrieden.
30. Die Kundenbedürfnisse ändern sich schnell in diesem Markt, eine dynamische
Marktsituation.
31. Unser Unternehmen und unsere Produkte sind auf dem Zielmarkt sehr bekannt.
124

32. Die Verwendung unseres Firmen- oder Markennamens wird die Vermarktung des
Produktes stark begünstigen.“ [xxx]
Durch die Gewichtung der Antworten anhand der Sicherheit des Evaluators ergibt sich ein
erstes „Scoring“:
Abbildung 93: Werte nach Erstbewertung
Auf dieser Basis erfolgt eine Verdichtung der 30 (bzw. 32) Aspekte zu 9 (bzw. 10)
Erfolgsfaktoren, die im Rahmen eines Stärken/Schwächendiagramm aufzeigen, wie stark der
einzelne Faktor die Erfolgswahrscheinlichkeit positiv oder negativ beeinflusst.
125

Abbildung 94: Einflüsse der Stärken und Schwächen auf den Projekterfolg
PRUV benennt damit empirisch fundierte Erfolgsfaktoren. Der ökonomische Vorteil bezieht
sich auf niedrigeren Anschaffungspreis und geringe Kosten im rahmen der Produktnutzung.
Marktgröße, Bedarf und Wachstum sind selbsterklärend. Die technologische Kompatibilität
bezieht sich darauf, ob genügend ingenieurtechnisches Know-How und genügend Personal,
FuE-Kenntnisse und Personal sowie genügend Produktionsressourcen existieren. Die
Produktüberlegenheit bezieht sich auf bessere Qualität und einzigartige
Produkteigenschaften (Fragen 16-21). Die Projektdefinition umfasst die Formulierung der
Produktbeschreibung und der technischen Lösungsprinzipien. Die definierte Gelegenheit
bezieht sich darauf, ob das Produkt vollkommen neu am Markt ist, das Unternehmen
Marktpionier ist und ob sich die Kundenbedürfnisse schnell ändern (alle drei Aspekte wirken
negativ!). Die Vertrautheit der Firma bezieht sich auf die Bekanntheit der Zielgruppe, des
Produktes und der Konkurrenz (Fragen 12-15). Die Wettbewerbssituation gibt die
Wettbewerbsintensität (Fragen 26-29) wieder. Die Passung der Firma zum Projekt umfasst
schliesslich finanzielle Ressourcen, Management, Marktforschung, Werbung und Vertrieb
[Geschka o.J., S.16 ff.].
Daneben erfolgt eine Einschätzung der (Miß-) Erfolgswahrscheinlichkeit in Prozenten. Im
Beispiel ergibt sich bei zwei Evaluatoren ein Mittelwert für die Erfolgswahrscheinlichkeit in
Höhe von 67%.
126

Abbildung 95: ermittelte Erfolgswahrscheinlichkeit bei zwei Evaluatoren
Dieses Tool, mit dem auch in der eigenen Praxis seit Jahren gearbeitet wurde, ist
hervorragend geeignet, um eine schnelle Einschätzung und Bewertung von Produkt-
Innovationen zu liefern. Es können Verbesserungen an Schwachstellen des Vorhabens in
Ihrer Auswirkung auf die Erfolgswahrscheinlichkeit nachverfolgt werden, das Vorhaben damit
sukzessive optimiert werden. Gleichwohl ist festzustellen, dass das Instrument (nicht nur in
der Nachhaltigkeitsforschung) wenig bekannt ist. Dabei könnte eine laufende Überprüfung
und Weiterentwicklung sowie die Verbreitung einen große Hilfe für das
Innovationsgeschehen bieten.
6.5 PIMS–Faktoren zur Steigerung des Markterfolgs
Im Rahmen des PIMS-Programms wurden ebenfalls Einflussfaktoren ermittelt, die im
Rahmen des innerbetrieblichen Start-Up-Managements von Bedeutung sind, um hohe
Marktanteile zu erhalten. Das PIMS-Projekt ist eines der ältesten und am besten empirisch
fundierten Projekte zur Strategieformulierung [vgl. ESCHENBACH ET.AL. 2003, 277ff]. Eine
zentrale Erkenntnis aus der PIMS-Start-Up-Forschung ist, dass es im Rahmen des Start-Ups
zunächst nicht um interessante Renditen geht. Stattdessen wird herausgearbeitet dass hohe
Renditen von Unternehmen auf hohe Marktanteile in der Einführungsphase zurückzuführen
127

sind [vgl. MALIK 1999, 184f]. Um diese Marktanteile zu gewinnen, sind folgende Aspekte von
Bedeutung:
extern: Auswahl von
• schnell wachsenden Märkten mit
• heterogenen Kunden
• wenig Konkurrenz
intern: Sicherstellung
• hoher Managementerfahrung
• anspruchsvoller (hoher) Marktanteilsziele
• hoher FuE-Ausgaben
• hoher Produktqualität (Qualitätsvorteile) und einer breiteren Palette
• hoher Innovativität
• sehr gutem Preis-Leistungs-Verhältnis
• deutlichen Imagevorteilen
• besserer Serviceleistungen
• einer neuen Distributionsstrategie
• hoher Marketingaufwendungen
• einer breiten Kundenbasis
• hoher Kapazitätsreserven [vgl. MALIK 1999, 187f., MZSG 1996].
Mit diesen Aspekten werden nicht nur firmenbezogene Treiber des Markterfolgs benannt,
sondern es wird zugleich eine zeitliche Reihenfolge der Schwerpunktsetzung vorgegeben,
die im Rahmen des Start-Up-Geschäfts einzuhalten ist. Die genannten Einflussfaktoren
weisen deutliche Ähnlichkeiten mit den im Rahmen von PRUV ermittelten Faktoren auf (z.B.
hohe Produktqualität oder Innovativität), enthalten jedoch auch Aspekte wie die „neue
Distributionsstrategie“. Malik weist auf die Notwendigkeit des Erreichens eines Marktanteils
von 15% im 4.Jahr hin, um über eine ausreichend starke Position im dann zunehmenden
Verdrängungswettbewerb zu verfügen [Malik 1999, 193]. Sollte dieses Ziel nicht erreicht
werden sollte eine Veräusserung erwogen werden.
6.6 Checklisten-gestützte Beurteilung der
Erfolgswahrscheinlichkeit
In Übereinstimmung mit PRUV und PIMS hat Timmons im Rahmen des New Venture
Managements herausgearbeitet, dass es bei erfolgreichen Innovationen in erster Linie nicht
um die Umsetzung von Ideen, sondern um die Nutzung von Chancen bzw. Gelegenheiten
(Opportunities) geht. Im Unterschied zu Ideen basieren Gelegenheiten auf zeitlich
128

egrenzten Marktzugangschancen, identifizierten Marktbedarfe, einer günstigen
Wettbewerbsstruktur (fragmentierter Markt, langsame Reaktion der Konkurrenz) usw. Es
wurde eine umfangreiche Liste von Kriterien aufgelistet, die erfüllt sein sollten, um im Markt
erfolgreich zu sein und das Interesse von Venture Capital-Firmen zu wecken [vgl. Timmons
1994, 93]:
Kriterium
Attraktivität
höchstes Potential
niedrigstes Potential
Industrie und Markt
Produkt
beeinflusst, wie die Menschen leben und inkrementelle Veränderung
arbeiten
Markt
marktgetrieben, identifiziert, Nische mit
wiederholenden Einnahmen
nicht-identifiziert („unfocused“), einmalige
Einnahme
Kunden erreichbar, Bestellungen liegen vor loyal zu anderen oder unerreichbar
Kundennutzen 1 Jahr Amortisationszeit über 3 Jahre Amortisationszeit
Wertschöpfung hoch, Vorauszahlungen möglich niedrig, kaum Auswirkungen auf den Markt
Produktlebensdauer haltbar nicht haltbar
Marktstruktur unperfekt, fragmentiert oder neu konzentriert oder reif
Marktgröße 100 Mio.-1 Mrd.$ unbekannt, kleiner als 20 Mio.$ oder mehrere
Mrd.$
Marktwachstum über 30% weniger als 10%
erreichbarer Marktanteil (in 5 Jahren) über 20%, Marktführer weniger als 5 %
Kostenstruktur Niedrigkosten-Anbieter, Kostenvorteile abnehmende Kosten
Wirttschaftlichkeit
Zeit bis zum positiven Cash-Flow weniger als zwei Jahre über vier Jahre
RoI > 25%, hoher absoluter Wert < 20%, niedriger absoluter Wert
Kapitalbedarf niedrig bis moderate, erreichbar („fundable“) sehr hoch, nicht erreichbar
IRR > 25% p.a. < 15% p.a.
Freier Cash-Flow 20-30% der Verkaufserlöse weniger als 10% der Verkaufserlöse
Umsatzwachstum 15-20% < 10%
Anlagenintensität niedrig hoch
Working capital niedrig hoch
FuE-Ausgaben niedrig hoch
Bruttomarge > 40% < 20%
Gewinn (nach Steuern) > 10% niedrig
Zeit bis zum BeP (Gewinn) < 2 Jahre > 4 Jahre
Exit
Wertschöpfungspotenzial hoher strategischer Wert niedriger strategischer Wert
Bewertungsmultiplikatoren 8-10 x EBIT 3-4 x EBIT
Exit-Möglichkeiten vorhanden oder absehbar unklar, schlecht liqudierbares Investment
Kontext des Kapitalmarkts gute Bewertungen, Kapital vorhanden schlechte Bewertungen, wenig Kapital vorhanden
Wettbewerbsvorteil
fixe Kosten niedrig hoch
Kontrolle über Kosten, Preise, Vertrieb moderat bis stark schwach
Eintrittsbarrieren
Eigentumsrechte/Patente vorhanden bzw. erreichbar nicht vorhanden
Reaktionszeit langsam reagierende Konkurrenz schnell reagierende Konkurrenz
Vorteile durch Verträge exclusive Verträge keine Verträge
Netzwerke und Verträge gut entwickelt und vorhanden kaum entwickelt, begrenzt
Schlüsselpersonen Top Talente: A-Team B- oder C-Team
Strategische Differenzierung
Passung des Unternehmens zum Markt hoch niedrig
129

Service Management überlegener Service unbedeutend
Timing nutzt externe Trends kämpft gegen Trends
Technologie Durchbruchstechnologie, einzigartig viele Substitute und Wettbewerber
Flexibilität sehr hoch langsam
Chancen-Orientierung immer nach Gelegenheiten suchend operiert im Vakuum
Preissetzung hohe Preise, nah beim Market Leader unterbietend, niedrige Preise
Vertriebskanäle erreichbar, bestehende Netzwerke unbekannt, nicht zugänglich
Fehlerfreundlichkeit fehlerfreundliche Strategie starre Strategie
Management
Unternehmerteam Star-Kombination, freie Mitarbeiter schwaches Team, Solokämpfer
Markt und Technologieerfahrung hervorragend, führend unterentwickelt
Integrität höchste Standards fragwürdig
intellektuelle Redlichkeit weiß, was er nicht weiß will nicht wissen, was er nicht weiß
Killerfaktoren (extern zu schaffende
Voraussetzungen für die Vermarktung)
nicht-vorhanden
einer oder mehrere
Tabelle 14: Check-Liste zur Bewertung von Start-Ups
Die „Check-Liste“ bietet durch die Einbeziehung von Finanzkennzahlen und weiteren
Aspekten eine vertiefende Grundlage für die Systemanalyse und eine gute Ergänzung von
PRUV. Nachdem mit dem Innovations-Stufen-Modell sowie dem EDV-Instrument PRUV, der
Checkliste nach Timmons und Erkenntnissen aus dem PIMS-Programm ein genereller
Orientierungsrahmen für das Innovationsmanagement in den Frühphasen der
Marktbearbeitung vorgestellt wurden, wird im folgenden auf den meistgenannten
Erfolgsfaktor Superiority eingegangen.
6.7 Überlegene Produkteigenschaften (Superiority)
Die Einschätzung der Produktüberlegenheit wird an Eigenschaften und Wirkungen (Nutzen)
des Produktes festgemacht. COOPER [1994, 1999] unterscheidet sechs Möglichkeiten für die
Entwicklung überlegener Produkte, die einzeln oder kombiniert genutzt werden sollten. Das
Produkt bietet:
1. einzigartige Eigenschaften (Qualitäten)
2. eine bessere Bedürfnisbefriedigung
3. reduziert Kosten beim Kunden
4. eröffnet neue Handlungsmöglichkeiten
5. bietet bessere Qualität (schneller, bequemer...)
6. ist nicht wesentlich teurer [xxxPruv].
Die Betrachtung der Superiority bzw. Produktüberlegenheit basiert in erheblichem Umfang
auf den Kundenbedürfnissen und hilft damit den „Tunnelblick“ auf Produkteigenschaften zu
vermeiden. Sie macht damit aufmerksam, was bereits im Rahmen der Branchenentwicklung
130

unter der Rubrik „neues Ökomarketings“ angesprochen wurde: die Bedeutung der Erfüllung
anderer als ökologischer Motive.
Tabelle 15: alternatives vs. modernes Öko-Marketing [BELZ 2002, S.7]
Damit wird deutlich über die Ansätze einer ökologischen Produktpolitik hinausgegangen, die
in den 90er Jahren im Vordergrund standen und auf die Optimierung der ökologischen
Aspekte zielten [Klaffke et.al. 2000]. Diese Ansätze sind damit jedoch nicht obsolet
geworden, sie bilden weiterhin die Grundlage für die Entwicklung von ökologischen
Produkten, in dem sie durch eine umfassende Betrachtung (im Rahmen des
Produktlebenszyklus von der Rohstoffbeschaffung bis zur Entsorgung oder Weiternutzung)
abschätzbar machen, wo ökologische Wettbewerbsvorteile liegen oder geschaffen werden
können. Diese Ansätze sind v.a. hilfreich, um konventionelle Anbieter zu ökologisieren. Ein
Beitrag zur Erweiterung des Marktes für Öko-Pioniere ist dagegen kaum zu erwarten.
In den Arbeiten von SLYWOTZKY und MORRISON zum Thema Gewinnzone wurde der Frage
nachgegangen, wie hohe Gewinne möglich werden. Unabhängig davon, welche Branche
betrachtet wird: es geht immer darum, Antworten auf die folgenden drei Fragen zu finden:
1. was ist dem Kunden an der jeweiligen Dienstleistung am wichtigsten (als Ausgangspunkt
für die Entwicklung überlegener Produkte)?
2. wie kann diese Leistung erbracht werden, sodaß die Erlöse die Kosten übersteigen (s.u,
Geschäftsmodelle)?
3. wie kann der Marktanteil erhöht werden (s.o. PIMS)?
131

Dominante Kundenmotive: die erste Frage bezieht sich auf die Identifikation des jeweiligen
Leitmotivs bzw. Hauptbedürfnisses. Damit wird hier - ähnlich wie im strategischen Ansatz der
engpasskonzentrierten Strategieentwicklung (die als Strategieansatz aus vielen deutschen
Erfolgsbeispielen entwickelt wurde [MEWES 1991]) - aus der Perspektive des Kunden eine
Konzentration auf dessen „brennendes“ Problem oder Bedürfnis gefordert. Die klare
Identifikation von Zielgruppen und deren Präferenzen nimmt im Rahmen von
Produktentwicklungen demnach einen zentralen Platz ein. Je nachdem, ob es um
inkrementelle, kleine Innovationen (Produktverbesserungen) oder fundamentale
Innovationen geht, sollten unterschiedliche Forschungsinstrumente zum Einsatz kommen.
GEGENSTAND
Produktverbesserungen
Neue Produkte
INSTRUMENT
Befragung
Auswertung von Beschwerden
Beobachtung
Ideenwettbewerb
Beobachtung (der Kunden)
Delphi-Befragung (von Experten/“Kundenbeobachtern“)
Szenariotechnik
Systemanalyse
Tabelle 16: Gegenüberstellung von Marktforschungs-Instrumenten bei der Produktentwicklung
Motivallianzen: für Nachhaltigkeits-Innovateure ist es entscheidend, dass Motivallianzen
geschaffen werden. Anders formuliert wird gefordert, dass Produkte (neben der Ökologie) in
den Bereichen besonders abschneiden, die dem Kunden besonders wichtig sind oder
besonders wichtig werden. Dies reicht von Aspekten wie Wohlgefühl und Gesundheit über
Aspekte der Feng-Shui-Gestaltung im Bereich des Bauens oder Rendite- oder Risikoaspekte
bei nachhaltigen Finanzprodukten bis zu Convenience-Aspekten im Bereich der
Lebensmittel [vgl. BELZ 2003, S.18]. Erst durch eine solche Ausweitung der
Produkteigenschaften, der marketingseitigen Positionierung und Profilierung werden größere
Märkte bzw. Marktanteile möglich. So wurde die Marketing-Kampagne für den Prius explizit
nicht auf den Aspekt des Umweltschutzes, sondern auf einen Mix aus
Technologieführerschaft, Exclusivität und Ressourceneinsparung aufgebaut [ANDIDAS 2003,
S.11]. Die damit verbundenen Aktivitäten umfassen auch Aspekte wie die Namensgebung
(als einem der wichtigsten Elemente des taktischen Marketings [Ries, Trout xxx]). Ein
interessantes Beispiel für den hohen Stellenwert der Namensgebung im Rahmen der
Produktpositionierung liefert der Energiesparlampenflop „EarthLight“ von Philips. Erst mit der
Umbenennung in „Marathon“ und den über die Langlebigkeit angesprochenen Aspekten wie
132

Kosteneinsparung und Bequemlichkeit wurde das Produkt ein Markterfolg [OTTMANN J.A.
et.al. 2006, 5].
Vorstellungs-Marketing: Betrachtet man die Entwicklung auf dem Werbemarkt so gilt, dass
zunehmend über Wahrnehmungs- und Vorstellungsfaktoren verkauft wird. Dementsprechend
ist sowohl die Verbesserung der realen Komponenten als auch die Veränderung der
Vorstellungswelt sowie deren Kommunikation für eine erfolgreiche Markteinführung
notwendig.
Abbildung 96: Vergleich traditionelles und modernes Marketing
[Freyer 2001, 447]
Im Rahmen des Öko-Marketing wurde diese Thematik bereits vor Jahren mit dem Ansatz
des Ecotainment angesprochen [Lichtl 1999]: Im Ecotainment als spezieller Form des
Nachhaltigkeits-Marketings wird großer Wert auf Werbebotschaften, Instrumente und
Mediennutzung gelegt:
• Botschaften: es gilt der Primat der guten, positiven Gefühle gegenüber Begriffen und
Symbolen der herkömmlichen Umweltwerbung, keine Problematisierung
• Instrumente: emotionale Visualisierung statt Textorientierung
• Medien: Nutzung von TV, Kino und Internet anstelle von Zeitschriften, Radio, Plakaten
[vgl. Lichtl 1999, 164].
Vertrauen: aufgrund der hohen Bedeutung die dem Vertrauen auch bei
Nachhaltigkeitsprodukten zukommt, ist im Rahmen der Produktentwicklung und Vermarktung
133

die Einbindung von Nachhaltigkeitsakteuren (ökologische Prüfstellen (Labels), NGOs etc.)
von erheblicher Bedeutung. Neben dem engen Kundenkontakt sind die Professionalität des
Unternehmens sowie die Produktqualität für eine Vertrauensbildung in diesem
Zusammenhang von Bedeutung. Die Einbindung kann an unterschiedlichsten Stellen
erfolgen und reicht innovationsphasenbezogen von der Produktentwicklung über die
Einbeziehung renommierter Lead User bis zur Beteiligung von Kooperationspartnern an
branchenweiten Kampagnen. Beispielhaft sei hier auf die bundesweite Kampagne „Solar –
na klar“ hingewiesen, die unterschiedlichste Akteure (Architekten, Handwerksverbände,
Umweltverbände umfasste):
Abbildung 97: Akteurskonstellation bei der Kampagne „Solar –na klar“
[Duscha et.al. 2002, 25]
Mit den Aspekten Produktüberlegenheit, zu nutzenden dominanten Motiven und
Motivallianzen, einer emotional positiven Werbung (Vorstellungs-Marketing) und der
134

Entwicklung von Vertrauen liegen nunmehr wichtige Konkretisierungen bzgl. der bereits auf
der Branchenebene erarbeiteten Variablen Produkte und Marketing vor.
6.8 Geschäftsmodelle
Wie soll die Leistung erstellt werden, sodass die Erlöse die Kosten übersteigen? Diese Frage
führt zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Slyvotski & Morrison präsentieren
branchenübergreifend auffindbare Geschäftsmodell-Typen (sogenannte „Gewinnmodelle“),
die für die Entwicklung eines eigenen Geschäftsmodells herangezogen werden können,
indem sie die Überlegungen zur Produktüberlegenheit ergänzen [vgl. SLYWOTZKY &
MORRISON 1998]:
Gewinnmodelle
Spezialprodukt
Erfahrungskurve
Kundenlösung
Produktpyramide
Multikomponentensystem
Schaltzentrale
Zeitvorsprung
Produktneuheit
Kassenschlager
Gewinnmultiplizierung
Unternehmergeist
Spezialisierung
Installierte Basis
De-facto Standard
Markenimage
Relativer Marktanteil
Erläuterung
Konzentration auf das oben angesprochene überlegene Produkt
Konzentration auf schnelle Steigerung der Erfahrung
Konzentration auf das Kundenproblem führt zu einem Komplettangebot mit
verschiedenen „Produkten“ (Weiterentwicklung vom Windkraftanlagenhersteller
zum Projektentwickler)
es werden verschiedene Produktkategorien (von billig bis teuer) angeboten
das Basisprodukt wird durch Nebenprodukte ergänzt
Einnahme einer Vermittlungsrolle, um Kunden bei der Auswahl überlegener
Produkte zu helfen (z.B. im Bereich ökologische Kapitalanlagen)
Pionierrolle bei der Weiterentwicklung überlegener Produkte (entlang
vorgegebener Entwicklungsachsen)
Konzentration auf neue Produktdesigns (verschiedene Entwicklungsachsen)
Konzentration auf die Vermarktungsfähigkeit durch überlegene
Distributionskanäle
durch Nutzung des hohen Markenimages (als Voraussetzung) für
Nebengeschäfte (Merchandising)
Forcierung des Geschäfts durch die Nutzung unternehmerischen Engagements
(Dezentralisierung, Franchise)
die Konzentration auf Kundenbedürfnisse führt hier nicht zu Komplettlösungen
wie bei „Kundenlösung“, sondern zum Angebot vieler verschiedener Produkte,
die für die Zielgruppe interessant sind
Konzentration auf Folgeprodukte, die für den Betrieb des Hauptproduktes
benötigt werden (z.B. Filter, Additive etc.)
das Produkt erzielt seine Überlegenheit aus der Verbreitung (nicht aus den
Eigenschaften selbst – vgl. Apple vs. Microsoft)
hier erfolgt die Konzentration nicht auf das Produkt, sondern mit der Marke auf
die Vorstellung (das Image)
Konzentration auf Preis und Kostenvorteile
135

Lokale Markführerschaft
Transaktionsvolumen
Beherrschung der
Wertschöpfungskette
Zyklizitätsmanagement
After-Sales Gewinn
Kosteneffizientes
Business Design
Konzentration auf einzelne Gebiete, in denen ein hoher Marktanteil erreicht
werden soll bevor eine Ausbreitung stattfindet
Konzentration auf wenigere, aber größere Einzelabschlüsse
Konzentration auf die Elemente in der Wertschöpfungskette des Produktes, die
besonders rentabel sind
Konzentration auf Flexibilität und niedrige Fixkosten
Konzentration auf zusätzliche Angebote rund um den Kauf und die Nutzung
eines Produktes (Serviceverträge, Finanzierung etc.)
Konzentration auf neue Produktionsmethoden bzw. eine neue Gestaltung der
Angebotskomponenten
Abbildung 98: Übersicht über mögliche Geschäftsmodelle [vgl. Slywotzky & Morrison 1998,
S.59f.]
Die Betrachtung der Gewinn- oder Geschäftsmodelle erweitert die Perspektive, indem nicht
nur das superiore Produkt, sondern auch Aspekte der Produktion und des Vertriebs
miteinbezogen werden. Die meisten dieser Modelle scheinen für nachhaltige Innovationen
prinzipiell geeignet. Eine Auswahl setzt jedoch eine intensive Auseinandersetzung mit den
jeweiligen konkreten Situationen auf Branchenebene und sollte auf der Basis von
bestehenden oder kurzfristig zu schaffenden Wettbewerbsvorteilen erfolgen. Die Modelle
sollten jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass sich die Märkte verändern und
entsprechende Anpassungen bzw. Wechsel der Modelle erforderlich werden [vgl. D´Aveni
1995].
6.9 Wettbewerbsvorteile und Cluster
„Die Einmaligkeit einer Wertaktivität eines Unternehmens wird von einer Reihe
grundlegender Einflussgrößen bestimmt“ [PORTER 1999, S.173] – die wichtigsten davon sind:
• unternehmenspolitische Entscheidungen: hierunter fallen grundlegende Entscheidungen
zum Umfang des Leistungsprogramms (s.o. Produkt und Geschäftsmodell, d.Verf.),
Intensitäten einzelner Aktivitäten, Qualitäten von Inputs
• Verknüpfungen innerhalb des Unternehmens
• Verknüpfungen mit Lieferanten (einmalige Geschäftsverbindungen)
• Verknüpfungen mit Vertriebskanälen (einmalige Geschäftsverbindungen)
• Zeitwahl: werbliche Nutzung von Pionieraktivitäten oder Nutzung besserer Technologie
bei späterem Markteintritt
• Standorte: Nutzung von Vorteilen eines spezifischen Standortes (logistische
Leistungsfähigkeit, Kosteneinsparungen)
• Lernen: Nutzung von spezifischem Erfahrungswissen im Unternehmen
136

• Integration: Integration spezieller Aktivitäten aus vorgelagerten oder nachgelagerten
Aktivitäten zur Erhöhung der Kontrolle und Leistungsfähigkeit
• ausserbetriebliche Faktoren: spezielle Beziehungen zu Marktakteuren [vgl. PORTER 1999,
S.151, S.173ff.]
Vier der neun Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Verknüpfungen, Integration,
ausserbetriebliche Faktoren) haben direkt mit Verbindungen bzw. Vernetzungen zu anderen
Firmen zu tun. Diese Vernetzungen bzw. Netzwerke wurden auch im Bereich der
Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor benannt (s.o. Branchenanalyse). Am weitesten untersucht
wurden sie bislang im Rahmen der Clusterforschung. Cluster sind Ansammlungen von vielen
Unternehmen, Zulieferern und Abnehmern, die mindestens 2000-10000 Beschäftigte
umfassen. Der Portersche Diamant ist heute eine der renommiertesten graphischen
Darstellungen zur Erklärung der wirtschaftlichen Dynamik auf Branchenebene im Rahmen
von Clustern. Er umfasst die Elemente Wettbewerb zwischen den Unternehmen, (lokale)
Nachfrage, Verbindung zu Lieferanten, lokale Ausgangsbedingungen [PORTER 1993,95].
Die dem Clusteransatz zugrunde liegende Theorie hat ihren Ursprung in den Arbeiten von
ALFRED MARSHALL, die über Autoren wie A.O. HIRSCHMAN und P.KRUGMAN weiterentwickelt
wurde [HIRSCHMAN 1958, KRUGMAN 1991, MARSHALL 1920]. Vorteile aufgrund eines großen
Arbeitskräfteangebotes, hochentwickelte Inputs und technologische „Spill-over“-Effekte
wirken sich in den regionalen Clustern positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit der Firmen aus
[vgl. KRUGMAN 1991, 36ff.]. Cluster wurden in Europa seit Mitte der 70er Jahre erforscht
[BRUCH-KRUMBEIN & HOCHMUTH 2000, MANZ 1991, PYKE 1994, STÖHR 1990, REHFELD 1999].
Besondere Beachtung fanden sie seit dem Erscheinen von PORTERS „Nationale
Wettbewerbsvorteile“ [PORTER 1993]. Seit den 90er Jahren wurden und werden Cluster in
der Praxis (durch den Aufbau von Clustermanagement-Institutionen) forciert. Weltweit
wurden mittlerweile über 500 solcher Clusterinitiativen erfasst [SÖLVELL et.al 2003, 31]. D.h.
dass erfolgreiche ökonomische Entwicklung heute v.a. durch weiche Faktoren wie Wissen,
Kommunikation und Kooperation und darauf aufbauende Innovationen erklärt wird. Cluster
beschleunigen den Produktivitätsgewinn und die Innovationsgeschwindigkeit. Sie werden im
Bereich der Regionalentwicklung als erfolgversprechendster Ansatz zur Steigerung der
Wettbewerbsfähigkeit betrachtet [vgl. REHFELD 1999, 135]. So bestätigte INNOBAROMETER
2006 erneut die zentrale positive Wirkung von Clustern auf den Innovationserfolg der in den
Clustern organisierten Firmen. Abbildung 100 vergleicht in Clustern eingebundene innovative
Unternehmen mit solchen, die dies nicht sind, wobei deutliche Unterschiede festzustellen
sind.
137

Abbildung 99: Auswirkung von Clustern auf Innovationen [THE GALLUP ORGANIZATION 2006, 37]
Cluster erhöhen den Innovationserfolg dabei im Rahmen der oben genannten
Agglomerationsvorteile über positive Informations-, Kosten- und Imageeffekte in den
Wertschöpfungsstufen Beschaffung, Betrieb und Absatz. Durch vielseitige Kontakte und den
damit verbundenen Erfahrungsaustausch in Clustern wird der Zugang zu wichtigen
Inputgrößen (Mitarbeiter, Maschinen/Technologien) ebenso wie die Koordination von
Kooperationsprojekten erleichtert. Hinzukommt als Anreiz bzw. Antriebskraft der laufende
Vergleich der eigenen Performance im Vergleich zur Konkurrenz.
Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Clustern
Beschaffungsseitig
Informationseffekte Kosteneffekte Image/Marke/Qualität
multiple Sourcing
Technologie
gemeinsame Beschaffung
spezielle Aus- und
Weiterbildung
Technologietransfer
Innerbetrieblich F&E vorwettbewerbliche F&E,
Absatzseitig
Marktstudien Messen
Feasibility Studies
Outsourcing, effiziente
Arbeitsteilung,
Förderungsmassnahmen
gemeinsame Vermarktung
Risksharing
Absatzfinanzierung
Qualitätsverbesserungen
bei Lieferanten,
Standardsetzung, OMS
QS, veränderte
Unternmehmenskultur
Werbung, Marke,
gemeinsames Auftreten
Abbildung 100: Transmissionsriemen zwischen Clustern und Innovationserfolg [Clement 2003,
3]
Mit der Clusterperspektive wird deutlich, dass für die dauerhafte Realisierung von
Innovationen überbetriebliche Netzwerke von Bedeutung sind, die die klassischen Ansätze
des innerbetrieblichen Innovationsmanagements überschreiten. Dies wird auch von VC-
138

Firmen so gesehen, für die oftmals die Einbindung eines Unternehmens in Cluster
(“Embeddedness“) ein Auswahlkriterium für Investments darstellt.
Das erfolgreiche Neuprodukt-Management erfordert demnach ein ganzheitliches Vorgehen,
in dem zum einen die genannten Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind, wobei der
Produktüberlegenheit (und in der Erweiterung das Geschäftsmodell) sowie deren
Grundlagen (Wettbewerbsvorteile und Clusterintegration) eine herausragende Position
zukommt. Im Rahmen der zeitlichen Umsetzung von Innovationsprojekten ist darauf zu
achten, dass die verschiedenen Phasen des Innovationsverlaufs vollständig und
professionell durchgeführt werden, wobei mit dem Stage-Gate-Modell von Cooper ein klarer
Orientierungsrahmen vorliegt, wie dies im einzelnen sichergestellt werden kann.
6.10 Wachstumsmärkte am „Bottom of the Pyramid“
Einige der in Kapitel 2 beschriebenen Nachhaltigkeitsmärkte dürften hinsichtlich der Aspekte
Wachstum und Anzahl der Wettbewerber als interessant einzustufen sein. Dabei war der
Blick bislang v.a. auf den deutschen Markt fokussiert. Dies sollte nicht dazu führen neue
möglicherweise sogar interessantere Märkte zu ignorieren.
Die Bottom of the Pyramid - Märkte (BoP) wurden in Deutschland v.a. durch den bereits
durch seine Arbeiten zu Kernkompetenzen bekannt gewordenen Strategiespezialisten
PRAHALAD bekannt [Prahalad 2006]. PRAHALAD moniert in seiner Analyse eine Fokussierung
der Marketing und Strategieüberlegungen auf die entwickelten Länder mit hoher Kaufkraft. Er
sieht darin nicht nur eine menschliche und ökologische Fehlentwicklung. Er weist in seiner
Arbeit darauf hin, dass damit auch äusserst interessante Märkte ignoriert werden. Er
entspricht damit Überlegungen, die vom World Business Council for Sustainable
Development zum Thema Nachhaltigkeit vorgelegt wurden, in deren Rahmen deutliche Win-
Win-Situationen von unternehmerisch profitabler Entwicklung und einem globalen
nachhaltigen Wirtschaften gesehen werden [vgl. WBCSD 2004, 16ff.]. PRAHALAD & HART
[2002] bilden bzgl. der Weltbevölkerung fünf Einkommensschichten. Am Boden dieser
Pyramide befinden sich 4 Milliarden Menschen mit einer Kaufkraft von bis zu 1500$ p.a. -
was einer aggregierten Kaufkraft von 2 Trilliarden $ entsprechen dürfte - die bislang wenig
beachtet wird.
139

Kaufkraftparitäten in US $
Bevölkerung in Mio.
Level 1
> 20000$ 75-100
Level 2-3
1500-20000 $ 1500-1750
1500 $
< 1500 $
Level 4
Level 5
4000
Tabelle 17: die Einkommenspyramide [PRAHALAD & HART 2002, S.4]
BOOZ, ALLEN & HAMILTON, die sich mittlerweile ebenso wie MCKINSEY und A.D.LITTLE der
Thematik angenommen haben, zeigen in einer Konkretisierung dieser Betrachtung (für sechs
lateinamerikanische Länder) welche Bevölkerungsanteile den einzelnen
Einkommenskategorien zukommt, wieviel % der gesamten Kaufkraft auf die einzelnen
Schichten entfällt und wie hoch deren Kaufkraft im Bereich der Konsumartikel ist. Dabei wird
deutlich, dass die untersten Schichten zwischen 50% bis 70% Kaufkraftanteil im Bereich der
Konsumartikel haben.
Abbildung 101: Vergleich von Bevölkerungsschichten und Kaufkraft [Booz, Allen & Hamilton
2004, S. 3]
140

PRAHALAD stellt fest, dass gerade diejenigen, die über wenig Einkommen verfügen oftmals
besonders hohe Preise für ihre Bedarfsdecke bezahlen müssen. Eine Gegenüberstellung der
Preise identischer Produkte in verschiedenen Quartieren (Dharavi und Warden Road in
Mumbai (Indien)) zeigt je nach Produkt Preisaufschläge zwischen 20% und 7400%.
Abbildung 102: Preisunterschiede [Prahalad 2006, S. 31]
PRAHALAD weist darüber hinaus daraufhin, dass entgegen weit verbreiteten Einschätzungen
am Boden der Pyramide
• Kaufkraft vorhanden ist
• der Zugang zu diesen Märkten nicht schwierig ist
• ein großes Markenbewusstsein existiert
• eine starke Vernetzung besteht – sich positive und negative Produkterfahrungen schnell
herumsprechen
• neue Technologien schnell aufgegriffen werden
und sich damit gerade für innovative Produkte interessante Perspektiven bieten.
Es werden dementsprechend große Chancen für Unternehmen gesehen, die mit neuen
Strategien an diese Märkte herantreten. Den größten Erfolg in diesem Sektor haben
zweifelsohne die Mikrofinanzinstitutionen (MFIs) erzielt, deren Anzahl in den letzten Jahren
auf 10000 angewachsen ist.
Die durch die Veröffentlichung von PRAHALAD bekannt gewordene ICICI-Bank (Indien) konnte
durch Mikrokredite die Anzahl der Kunden innerhalb von nur drei Jahren von ca. 80000 auf
über 900000 erhöhen [MOR 2004, S.39].
Erfolgsbeispiele wie dieses sowie die zunehmende Verbreitung der MFIs und das damit
angesprochene Marktvolumen haben dazu beigetragen, dass mittlerweile auch Großbanken
wie die City-Bank, Deutsche Bank oder ABN-AMRO das Feld betreten haben.
Rodriguez (CEO von VISA) stellt die Graphik von Prahalad auf den Kopf und macht damit
deutlich wohin die Reise geht:
141

2000-
Unbanked & Underbanked
-2000
-1950
Working Classes &
Middle Classes
1900
Elite
Abbildung 103: die Pyramide und die Evolution des Zugangs [Rodriguez 2004, 14]
Auch in anderen Branchen sind etablierte Unternehmen dabei den Markt zu betreten. So
engagieren sich Microsoft und Intel in Indien bzw. China. Über kleinunternehmerbetriebene
Computer-Kioske bzw. Schulungen von Lehrern wird am Zugang zu den neuen Kunden
gearbeitet [Katz 2006].
Als Erfolgsfaktoren für die Erschliessung der BoP-Märkte werden 12 Leitlinien genannt:
1. Sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis - Bezahlbarkeit (kleine Verpackungen und
Größen)
2. Hybridlösungen
3. auf andere Regionen übertragbare Lösungen
4. geringer Rohstoffeinsatz – Recyclebarkeit
5. lokal angepasste Produktentwicklung
6. Prozessinnovationen incl. Logistik
7. Ausbildung der Kunden
8. Vereinfachung der Produkte
9. Störfaktorenresistenz der Produkte
10. Verstehbarkeit an der Oberfläche
11. Vertriebskanäle (Zugang, Verfügbarkeit der Produkte)
12. Überprüfung sämtlicher Grunannahmen bzgl. der Durchführung von Geschäften [vgl.
PRAHALAD 2006, 51 ff.]
142

An anderen Stellen weist PRAHALAD auf die Bedeutung weiterer vier Faktoren hin, die es zu
beachten gilt:
• Schaffung von Vertrauen durch Involvement und Ko-Entwicklung [vgl. PRAHALAD 2006,
42]
• nutze mehrere Distributionskanäle [vgl. PRAHALAD 2006, 35]
• nutze neue Technologien (v.a. IT, Kreditkarten) [vgl. PRAHALAD 2006, 35]
• nutze Intermediäre (MFIs, NGO) und kooperiere bei Produktentwicklung und Vertrieb
[Prahalad & Hammond o.J. S.17f.].
Gerade der letztgenannte Aspekt verweist auf die schon öfters angesprochenen Netzwerke.
Als Basis der Innovation ist nicht mehr der Betrieb oder die Versorgungskette sondern das
Netzwerk von Anbietern, privaten (NGOs) bzw. öffentlichen Partnern und Konsumenten zu
sehen [Prahalad et.al. o.J. S.30].
Die Quellen der Kompetenz verändern sich:
Lieferanten Unternehmen Kunden
vor 1990
Geschäftseinheiten
1990-
Unternehmen als
Portfolio vom
Kompetenzen
Angebots-Netzwerke
1995-
2001-
Netzwerke von Lieferanten, Partnern und Kunden
Abbildung 104: Quellen der Unternehmenskompetenz in der historischen Entwicklung
Ein solches Netzwerk, welches kontinentsübergreifend ist, zu managen stellt hohe
Anforderungen an Unternehmen. Anforderungen, die in vielen Fällen ebenso wie die meisten
der folgenden Anforderungen gut von multinationalen Konzernen (MNCs) bewältigt werden
könnten:
„ Resources. Building a complex commercial infrastructure for the bottom of the pyramid is
a resource- and management-intensive task. Few local entrepreneurs have the managerial
or technological resources to create this infrastructure.
143

Leverage. MNCs can transfer knowledge from one market to another, MNCs, with their
unique global knowledge base, have an advantage that is not easily accessible to local
entrepreneurs.
Bridging. MNCs are best positioned to unite the range of actors required to develop the
Tier 4 market.
Transfer. Not only can MNCs leverage learning from the bottom of the pyramid, but they
also have the capacity to transfer innovations up-market all the way to Tier 1. As we have
seen, Tier 4 is a testing ground for sustainable living. Many of the innovations for the bottom
can be adapted for use in the resource- and energy-intensive markets of the developed
world.
Build a local base of support. Empowering the poor threatens the existing power structure.
Local opposition can emerge very quickly. To overcome comparable problems, MNCs must
build a local base of political support.
Conduct R&D focused on the poor. It is necessary to conduct R&D and market research
focused on the unique requirements of the poor, by region and by country.
Form new alliances. MNCs have conventionally formed alliances solely to break into new
markets; now they need to broaden their alliance strategies.
Increase employment intensity. MNCs accustomed to Tier 1 markets think in terms of
capital intensity and labor productivity. Exactly the opposite logic applies in Tier 4. Given the
vast number of people at the bottom of the pyramid, the production and distribution approach
must provide jobs for many,
Reinvent cost structures. Managers must dramatically reduce cost levels relative to those
in Tier 1. To create products and services the poor can afford, MNCs must reduce their costs
significantly to, say, 10 percent of what they are today. But this cannot be achieved by finetuning
the current approaches to product development, production, and logistics. The entire
business process must be rethought with a focus on functionality, not on the product itself”
[Prahalad & Hart 2002, 11].
Einen „strategischen“ Ansatz, um die neuen Märkte zu betreten, bieten nach PRAHALAD &
HART nachhaltige Produkte (aufgrund reduzierten Ressourceneinsatzes, der
Wiederverwertbarkeit sowie der Nutzung erneuerbarer Energien) [Prahalad & Hart 2002,
S.6]. Der Energy-Outlook der Internationalen Energieagentur stellt fest, dass derzeit 1,6
Milliarden Menschen weltweit ohne Strom leben, 2,4 Milliarden ohne Strom und Gas kochen.
Die IEA hat diese Zahl in die Zukunft projeziert: auch in zwanzig Jahren werden noch 1,4
Milliarden Menschen keinen Strom haben. Der Schwerpunkt wird sich aber verschieben:
144

Derzeit leben zwei Drittel der Menschen ohne Strom auf dem Land, in zwanzig Jahren
werden 90% von ihnen in Städten leben [xxx]. Vor diesem Hintergrund bieten sich
dezentralen netzunabhängigen Produkten wie PV-Modulen, Solarkochern etc. interessante
Märkte, da sie gerade in ländlichen Gebieten konkurrenzfähig sind. „Für die Solarindustrie
birgt dieser Markt ein ausserordentliches Potentzial. Allein die Versorgung von jährlich 1%
der nicht elektrifizierten Bevölkerung mit 10 W Leistung pro Person entspricht einem
Marktvolumen von 200 MW pro Jahr. LEgt man – unter Einbeziehung aller Komponenten
und Dienstleistungen – einen Preis von 10 EUR/Watt in einem PV-Inselsystem zu Grunde,
so ergibt das einen potenziellen Jahresumsatz von 2 Mrd.€.“ F.Holz, Fraunhofer IES nach
[Sarasin 2006, 27]. Für die Bearbeitung dieser Märkte kann auf viele Modellprojekte und
Erfahrungen zurückgegriffen werden, die von UN-Institutionen gefördert, begleitet oder „nur“
dokumentiert wurden:
145

Tabelle 18: Modellprojekte nach UNEP 2003, 21
Die UNDP sieht vier verschiedene Zugangsmodelle für den Absatz solcher Technologien
und benennt Faktoren, die bei der Wahl des Zugangsmodells zu beachten sind.
146

Tabelle 19: Vertriebsmodelle im Vergleich
Statements von Vertretern von SHELL zu den Erfahrungen im BoP-Bereich der erneuerbaren
Energien weisen darauf hin, wie wichtig im Rahmen der Markterschliessung die
Ressourcenbasis und ein Marktcommittment sind: „We „Learned that (the) best business
model is direct sale with 3 rd party consumer finance, (it) allows for ‘focus’ by solar business,
ownership by customer, and sharing of rural credit risk. What makes this business model
work? An on the ground operator with $2 million to deploy (sina qua non), existing consumer
finance channels who are convinced to enter the solar market, low duties and taxes on solar
systems, and less regulation of retailing outfits (and) a grant (10-20%) to help build the rural
infrastructure in the first 5-10 years [MILLER 2004, 6].
Hart – neben Prahalad einer der Protagonisten des BoP-Ansatzes – stellt 2006 die
Entwicklung resümmierend fest, dass viele der Versuche amerikanischer Unternehmen die
BoP-Märkte zu betreten (noch) nicht erfolgreich verlaufen sind. Die Hauptursache hierfür
wird in dem Umstand gesehen, dass die Unternehmen keine Veränderungen an ihren
Geschäftsmodellen vorgenommen haben, sondern lediglich neue (BoP-) Kunden mit
existierenden Produkten und Praktiken angesprochen haben.
147

Karnani sieht in der Diskussion um die BoP-Märkte einen Hype, dem die Basis (eine große
Zahl erfolgreicher TNCs) noch fehle. Er schätzt die Chancen für TNCs aufgrund deren
Eigenheiten (Economies of Scale) als gering ein [Karnani 2006,29]. Während sich dieser
Aspekt auf die Relevanz der BoP-Märkte für amerikanische TNCs basiert, betrachtet Jose
mit seiner Kritik v.a. die Nachteile im Rahmen einer „falschen“ Umsetzung des BoP-
Marketings:
• “firms exploit the BOP potential but do not contribute to sustainability
• focuses on access (products/services)
• is corporation centric. Logic built around corporate profits
• involves releasing supply constraints rather than demand preemption
• increases the power of brands & large corporations
• if not carefully managed can potentially lead to wal-martization of the economy” [Jose PD
S.5]
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die BoP-Märkte für Clean Technologies
und dort wiederum gerade für erneuerbare Energien sehr interessant sind. Darüber hinaus
ist zu erkennen, dass viele Erfolgsbeispiele auf „Nutzung statt Eigentum“-Ansätzen beruhen,
die im Bereich der Öko-Dienstleistungen in den 90er Jahren diskutiert wurden, sich in
Deutschland jedoch nur kaum durchsetzen konnten. In den BoP-Märkten eröffnen diese
Ansätze aufgrund der damit verbundenen Senkung der Kosten den Zugang zu vielen
Produkten (v.a. im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie).
Im Bereich der Erfolgsfaktoren finden sich die Prinzipien der öko-effizienten
Produktentwicklung (einfache Produkte, wieder verwend- bzw verwertbare Materialien) sowie
Vertrauen und ein Community- bzw. Netzwerkapproach, der auch bei den
Nachhaltigkeitsinnovationen in Deutschland von Bedeutung war bzw. ist. Deutlich
unterschiedlich sind die Ansätze, was die Größenstruktur der teilnehmenden Unternehmen
anbelangt. Während die Entwicklung im Nachhaltigkeitssektor in erheblichen Umfang durch
kleine und mittlere Unternehmen getragen wird, scheint nach den Schilderungen von
PRAHALAD die Erschliesssung der BoP-Märkte v.a. eine Angelegenheit für größere
Unternehmen zu sein. Allerdings kann hier eine Verengung der Perspektive erfolgt sein. Die
von PRAHALAD selbst genannten Erfolgsbeispiele sowie die meisten anderen gefundenen
Beispiele 5 zeigen, dass es in erster Linie relativ junge, unbekannte, nationale Unternehmen
waren und sind, die in den BoP-Märkten wachsen. Vielleicht ist der von Shell genannte der
Ressourcenbedarf nur deshalb so hoch, weil die bestehenden TNCs bislang wenig BoP-
Marktzugang haben und mit sehr hohen Personal- und Sachkosten agieren.
5 im Rahmen einer Internet-Recherche zu den Bop-Märkten mit einer breiten Dokumentationsbasis
des World Ressources Institutes als internationaler Know-How-Plattform für die BoP-Märkte
148

Die strategischen Optionen für bestehende deutsche Nachhaltigkeitsunternehmen lauten
demnach entweder Kooperation/Joint-ventures mit TNCs oder aber lokalen Unternehmen
einzugehen. Eine Entscheidung für den einen oder anderen Weg wird im Einzelfall vom
jeweiligen Zielland und den dort tätigen Unternehmen abhängig sein. Auf jeden Fall liegen
hier Chancen für eine Internationalisierung, wie sie von Petersen als zielführend für
nachhaltige Champions empfohlen wird (s.o.).
6.11 Ergänzung der Einflussfaktoren
Tabelle 20 ordnet die in Kapitel 5 und 6 identifizierten zusätzlichen Aspekte der erarbeiteten
Liste von Einflussfaktoren auf Branchenebene zu. Damit wird deutlich, welche Faktoren bei
einer tieferen Betrachtung der Unternehmensebene mit einzubeziehen sind. Die kursiven
Textteile beziehen sich auf Faktoren, die aus der ergänzenden Betrachtung der
Innovationsforschung und Start-Up-Forschung gewonnen wurden. In den Feldern, die keine
Ergänzungen aufweisen, wurden die „Branchen-Variabeln“ entweder bestätigt (aber nicht
näher ausgeführt) oder nicht erwähnt.
KATEGORIE VARIABLE AUS DER BRANCHENALYSE ERGÄNZUNGEN AUF BETRIEBLICHER EBENE
UNTERNEHMEN Marketing-Aktivitäten Imagegewinn, Dialog mit Kunden, aktives Marketing,
Langeweile, Angst-Marketing, mangelhafte Kommunikation,
zu wenig Öffentlichkeitsarbeit, Einbindung des
Fachhandels, Kontaktpflege, bequemer Zugang,
Markteinführungsqualität, Standorte,
Marketingaufwendungen
UNTERNEHMEN RoI
UNTERNEHMEN Innovations-Management Innovationsfähigkeit, FuE-Erfahrung, Produktdefinition,
Projektdefinition, definierte Gelegenheit, Zeitwahl
UNTERNEHMEN Facharbeiter/Erfahrung
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
UNTERNEHMEN
Investitionshöhe
Amortisationszeiten
Modellprojekte
Investitionssicherheit
UNTERNEHMEN Öko-Label & Standards Verwirrung um Produkte
UNTERNEHMEN Professionalisierung Finanzsituation, Nutzung von Finanzinstrumenten, Mangel
an Informationen, fehlende Mitarbeiterengagement,
Wettbewerbsfähigkeit, Integration der Nachhaltigkeit i.d.
Abläufe, schlechtes Risikomanagement, falsche
Standortwahl, Managementfehler, vertane Chancen,
Kompetenzrangeleien, zu kleines Angebot, langfristige
Strategie, Glaubwürdigkeit, Firmenruf, Servicekompetenz,
Markt- und Produktsynergie, Entwicklungsressourcen,
Machtpromotoren, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Know-How,
Lernkurve
UMWELT
Klimawandel (Umweltthemen)
TECHNOLOGIE infrastrukt. Ko-Innovationen
TECHNOLOGIE Netzzugang
TECHNOLOGIE Komatibilität zu Grossystemen )zentrale
Produktion)
TECHNOLOGIE Instablität der Großsysteme
TECHNOLOGIE nicht-integrierte „Stand-alone“- Lösungen
TECHNOLOGIE Preis Kostenvorteile, zu hohe Preise, Preisgünstigkeit
149

TECHNOLOGIE
attraktive Produkte , Effizienz der
Technologie
mangelndes Kundeninteresse
Weiterentwicklung von Produkten, Me-Too-Produkte,
Einmaligkeit, ökologische Bestleistung, Trendsetting, neue
Produktideen, Markenbekanntheit, technologischer
Vorsprung, Produktüberlegenheit und Qualität, technische
Synergie, klare Positionierung, klare Wahrnehmbarkeit,
Gesamtangebotspalette, Preis-Leistungs-Verhältnis,
ökonomischer Vorteil für den Kunden, Motivallianzen
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
POLITIK
Liberalisierung
Förderung von Kooperationen und PPP
Zertifikate
Fokussierung
Genehmigungsdauer/-aufwand
Steuern / Abgaben
Förderung von FuE
POLITIK Info und Öffentlichkeitsarbeit (v.a.des
Staates)
POLITIK politischer Druck staatliche Rahmenbedingungen, Druck der Öffentlichkeit
POLITIK Gesetze und Quoten Vorschriften, Gesetze
POLITIK
Förderung
NACHFRAGER Vertrauen schlechtes Image
NACHFRAGER hohe Transaktionskosten
NACHFRAGER Investitionszyklenzyklen
NACHFRAGER ökonomische Situation der Nachfrager
NACHFRAGER Sozialstruktur
NACHFRAGER soziale Ko-Innovationen (PPP,
Modellprojekte)
NACHFRAGER Export
NACHFRAGER (erwartete) Knappheit
NACHFRAGER Umweltbewusstsein und -kampagnen
NACHFRAGER Nachfragevolumen Kundendruck, fehlendes Kundeninteresse, Marktbedarf und
Wachstum, Marktgröße- und wachstum
NACHFRAGER Unwissen über Lösung und Vorteile
LIEFERANTEN
LIEFERANTEN
LIEFERANTEN
Abhängigkeit
H-Möglichkeiten (Faktorausstattung)
finanzielle Ko-Innovationen
LIEFERANTEN Zulieferer/Cluster Kooperation mit Lieferanten, Nutzung externer Ressourcen,
einmalige Geschäftsverbindungen
KONKURRENZ
KONKURRENZ
Marktmacht
Substitute
KONKURRENZ (neue) Konkurrenz Wettbewerbssituation, geringe Wettbewerbsintensität
KONKURRENZ
Preisanstieg Konkurrenz
Tabelle 20: Ergänzung der Einflussfaktoren auf betrieblicher Ebene
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass durch die Betrachtung der betrieblichen
Ebene wichtige Informationen für die Entwicklung erfolgreicher Innovationen ermittelt werden
konnten. Für die Systemanalyse können diese Ergänzungen bei der Bildung vertiefender
Teilszenarien sowie für die Skalierung der Variablen (als Indikatoren) herangezogen werden.
7 Eigene Projekterfahrungen
150

Ergänzend zu den Erkenntnissen aus externen Studien wird im Folgenden ein Blick auf die
eigene Erfahrung im Rahmen der Betreuung von staatlichen und privaten Modellprojekten
bzw. Start-Ups geworfen. Dabei zeigt sich, dass erfolgreiche und nicht erfolgreiche Projekte
unterschiedlich schwer zu bewerten sind. Kann bei Projektabbrüchen zumeist relativ klar
festgestellt werden, was die jeweilige Ursache war, so ist dies bei gelungenen Projekten sehr
viel schwieriger einzuschätzen. Die erfolgreichen Projekten/Start-Ups waren insgesamt
durch folgende Merkmale gekennzeichnet
• die Projekte/Start-Ups trafen auf zentrale Problemlagen/Marktchancen bei den
Endkunden (s.o. dominante Kundenbedüfnisse)
• die Projekte/Start-Ups hatten die volle Unterstützung seitens der Machtpromotoren
• die Professionalisierung auf Unternehmens- bzw. Marktpartnerebene war sehr hoch
• im Rahmen des Innovations-Managements war autonomes Arbeiten ohne Störung bzw.
Verzögerung des Innovationsprozesses von aussen möglich.
Bei den insgesamt 16 größeren Vorhaben, in denen Störungen zum Abbruch oder zu
massiven Beeinträchtigungen führten, konnten folgende Ursachen ausgemacht werden:
Projekt Ursachenbeschreibung Zuordnung
1 Start-Up (Indonesien) Asienkrise 1
Weltfinanzsystem
Ökosystem
politisches System
Unternehmenssteuerung
Professionalität
Professionalität Marktpartner
2 Modellprojekt
Krieg 1
(Äthiopien)
3 Start-Up Vorstandswechsel 1
4 Modellprojekt Aufsichtsratsintervention 1
5 Modellprojekt Geschäftsführerwechsel 1
6 Modellprojekt Geschäftsführerwechsel 1
7 Modellprojekt Geschäftsführerwechsel 1
8 Start-Up Nichteinhaltung von
1 1
Finanzierungszusagen
9 Start-Up Nichteinhaltung von
1 1
Finanzierungszusagen
10 Start-Up finanzielle Probleme 1 1
151

11 Modellprojekt
Tsunami 1
(Indonesien)
12 Start-Up Zahlungsunfähigkeit 1
13 Modellprojekt Nichteinhaltung von
Finanzierungszusagen
14 Modellprojekt Verzettelung des
Managements
1 1
1
15 Markteinführung Putsch 1
(Thailand)
Summe 1 1 3 8 3 3
Tabelle 21: Negativfaktoren im Rahmen eigener Innovationsprojekte
Demnach liegen 6 Ursachen auf der Projektebene (Professionalität des Unternehmens und
der Marktpartner), 13 Ursachen dagegen auf höher gelagerten Systemebenen. In acht Fällen
wurden Projekte aufgrund von Geschäftsführer- oder Vorstandswechsel nicht weitergeführt,
in drei Fällen aufgrund von politischen Instabilitäten und in jeweils einem Fall aufgrund der
Asienkrise sowie des Tsunamis. Von daher kann man aus systemischer Perspektive
durchaus von problematischen Systeminstabilitäten sprechen, die v.a. auf die oberste
Unternehmensebene und damit die Ebene der Machtpromotoren einwirken. Die
Veränderung in der Unternehmensführung hatte keine Veränderung hinsichtlich des
Einflussfaktors Professionalität zur Folge, aber im Engagement des Gesamtunternehmens.
Nachhaltige Erfolge haben ein nachhaltiges Engagement der Führung zur Voraussetzung.
Gerade weil fast alle betrieblichen Erfolgsbeispiele (ähnlich wie die Entwicklung auf
Branchenebene) mit Rückschlägen zu kämpfen hatten, war ein starkes Commitment zur
eingeschlagenen Richtung zentrale Voraussetzung, um den Rückschlag zu verkraften und
(innovative) Lösungen zu entwickeln [s.o. HEHNER & KNELL 1997, 251]. Mit einer starken
Turbulenz an der Spitze ist es schwierig den nötigen Rückhalt für nachhaltige Projekte zu
finden, und dies gilt gerade in Unternehmen, in denen Nachhaltigkeit noch nicht zentral
verankert ist, ein dementsprechendes Engagement auf der persönlichen
Innovationsbereitschaft einiger weniger Führungskräfte beruht.
Die aufgetretenen Instabilitäten waren bis auf einen Fall vorab schwer zu erkennen. Am
ehesten war noch die Asienkrise zu erahnen, nachdem Paul Krugman in einem Artikel Mitte
der 90er Jahre auf massive Schwächen des Wachstumsmodells der südostasiatischen
Schwellenländer aufmerksam gemacht hatte [Krugman 1994]. Dennoch herrschte in der
breiten Öffentlichkeit und in der Politik eine sehr euphorische und wenig kritische
Einschätzung der Wachstumsaussichten vor. Sowohl der Tsunami als auch der Putsch in
Thailand waren nicht vorherzusehen. Von daher ist es eine eigene Frage, wie sich die
152

übergelagerte Systemstabilität entwickeln wird. Der Tsunami ist auch insofern von
Bedeutung als er den Faktor Umwelt betrifft, dem in der Untersuchung bislang eine
fördernder Einfluss zugeschrieben wird. Er macht deutlich, dass durch die
Umweltveränderungen auch negative Effekte ausgelöst werden können wie es z.B. auch
bzgl. der Entwicklung der Windgeschwindigkeiten in Deutschland in den letzten Jahren zu
beobachten war. Eine nicht erwartete Abnahme der durchschnittlichen Windgeschwindigkeit
(bei gleichzeitiger Zunahme von Stürmen) hatte hier einen negativen Effekt auf den Ertrag
dieser Anlagen. Von daher ist der Umweltaspekt bei neuen Produkten und Projekten
detaillierter zu betrachten. Dies gilt auch für das Beispiel solarer Meerwasserentsalzung (am
Ende von Kapitel 8), wo z.B. der Ertrag durch Smogbildung beeinträchtigt wird und eine
Absicherung gegen Sturmgefahren vorzunehmen ist.
Weitere Erfahrungen bzgl. der den Erfolg beeinflussenden Faktoren sind:
• Management- bzw. Unternehmer-Qualifikation: die Management-Qualifikationen sind
bei Gründungen in vielen Fällen mangelhaft
• Mitarbeiterqualifikation: die Mitarbeiterqualifikation ist oftmals (sehr) niedrig
• Marktwissen und -forschung: es liegen oft wenig Studien zu den neuen, gerade erst
entstehenden Märkten vor, das Marktwissen augrund eigener Erfahrung ist ebenfalls
häufig schwach ausgeprägt, die Märkte werden dementsprechend überschätzt
• Superiority und Positionierung: die Produkte werden oft ökologisch bzw. technisch
positioniert, wobei in vielen Fällen andere Vorteile und Nutzen ermittelt werden konnten
• Strategie: häufig ist eine Strategie nicht zu erkennen, Handlungen sind Ergebnis aktuell
gegebener zufälliger Kontakte, selten auf eine intensive Betrachtung der
Marktkonstellation (Zielgruppen, Zugangsmöglichkeiten, Netzwerke) zurückzuführen
• Innovations-Management: ein funktionierendes Innovations-Management fehlt häufig,
oftmals werden Stufen des Innovations-Prozesses übersprungen, Geschäftspläne sind
(v.a. in den Bereichen Strategie, Meilensteine und Risiken) lückenhaft und kaum vernetzt,
es dominiert ein gewisses Wunschdenken und eine beachtenswerte Geringschätzung
von Orientierung, Planung und Dokumentation
• Marketing: Marketing-Aktivitäten finden oftmals auf niedrigen Intensitätslevel statt, fehlen
oder sind sehr unsystematisch
• Vernetzung und Cluster: nachdem sich Cluster erst im Rahmen der
Marktdurchdringung entwickeln, sind sie in manchen Fällen kaum vorhanden. Abhilfe
kann hier die Einbindung bestehender Institutionen schaffen, die über hohes spezifisches
Detailwissen verfügen (virtuelle Cluster) – aber auch dies fehlt oft. Ein besonderes
Problem bei Gründungen durch Unternehmer liegt in der regionalen Verankerung. Sie
153

haben aufgrund dieser Standortverbundenheit eine hohe Abneigung sich in regional
entfernteren Regionen anzusiedeln, die Clustervorteile bieten würden
• Finanzen & Ressourcen: vielen Projekten, Gründern und Start-Ups im Bereich der
Nachhaltigkeit fehlt es an einer ausreichenden Ressourcenausstattung.
Diese Erfahrungen decken sich bis auf einen Sachverhalt mit den Ergebnissen aus Kapitel 5.
Während Villiger et.al. auf der Unternehmensebene mehr Engagement und Motivation als
Voraussetzung für den Übergang von der Nische zum Massenmarkt (und vermutlich auch für
die BoP-Märkte) sehen, bestätigen die eigenen Erfahrungen diese Einschätzung nur für die
„Greening Goliaths“ [vgl. VILLIGER et.al. 2000, xxx]. Bei den „Green Davids“ ist fast nie ein
Motivationsproblem festzustellen, die Schwierigkeiten ruhen fast durchgängig im Bereich der
Managementkompetenz. Gekoppelt mit der knappen Kapitalausstattung kann dieses Know-
How auch oftmals nicht zugekauft werden. Das Unternehmen bleibt in einem Teufelskreis
gefangen: ohne hohe Managementkompetenz können keine Finanzmittel akquiriert werde,
ohne Finanzmittel können keine gute Manager gewonnen werden. Die Unternehmen bleiben
„undermanaged“ und „underfinanced“ [MALIK 1998, 6]. Auch die oben genannten Fälle von
Pionier-Konkursen beruhen m.E. nach nicht auf Motivationsproblemen, sondern auf
unternehmerischen Fehlentscheidungen und Schwächen.
154

9.5 Konsequenzen für Pionier-Start-Ups
Für Pionier-Start-Ups, die die Entwicklung und Markteinführung von nachhaltigen
Innovationen beabsichtigen, sind die Aussichten nicht gut. Es muß davon ausgegangen
werden, dass die frühen Marktphasen relativ lange dauern, das Pionierunternehmen mit
einer in den meisten Fällen geringen Kapitalausstattung mit Liquiditätsproblemen kämpfen
müssen. Es finden sich viele Beispiele zu gescheiterten Nachhaltigkeitspionieren. Der Erfolg
der Innovation ist nicht gleichbedeutend mit dem Erfolg des Innovators. Dennoch sind
Erfolge auf Unternehmensebene nicht auszuschliessen, wie die Analyse der Sustainable
Champions deutlich gemacht hat. Es stellt sich die Frage nach der
Überlebenswahrscheinlichkeit dieser Pioniere. Nachdem bislang keine Studien gefunden
werden konnten, die auf wissenschaftlicher Basis Analysen zu diesem Thema vorgelegt
haben, können im Moment nur Annäherungen auf der Basis von Vergleichswerten und
Plausibilitätsüberlegungen vorgenommen werden.
Vergleichswerte
• bei Produktinnovationen werden Flopraten von 20-90% berichtet, der geschätzte
Mittelwert dürfte bei 30-40 % liegen, die Erfolgsraten dürften demnach zwischen 60 und
70% liegen 10
• in einer Veröffentlichung von BOOZ, ALLEN & HAMILTON aus dem Jahr 1980 werden die
Erfolgswahrscheinlichkeiten von Innovationen dahingehend differenziert, ob sie auf
bestehende Zielgruppen (Erfolgswahrscheinlichkeit 50%) oder auf neue Kunden
(Erfolgswahrscheinlichkeit 5%) abzielen (Ansoff-Matrix) [BOOZ, ALLEN & HAMILTON nach
GESCHKA 2006, 29]:
aktuelle Produkte
neu Produkte
aktuelle Kundengruppen
Marktdurchdringung
75%
Produkt-Diversifikation
50%
neue Kunden
Markterweiterung
25%
Markt-Diversifikation
5%
Tabelle 34: Ansoff-Matrix mit Erfolgswahrscheinlichkeiten
• mit Innovationsmanagement kann die Erfolgswahrscheinlichkeit auf 80% gesteigert
werden (damit verbunden werden bestimmte Innovationen jedoch erst gar nicht weiter
verfolgt)
10 s.o. S.xxx
202

• für Unternehmensgründungen werden Flopraten von 10% p.a. berichtet. D.h., dass nach
5 Jahren nur noch 50% der gegründeten Unternehmen existieren, nach acht Jahren nur
noch 20%
• bei Gründungen mit Betreuung (durch Mentoren oder Inkubatoren) sinkt die
Ausfallwahrscheinlichkeit auf 20% (nach 5 Jahren)
• bei Venture-Capital-finanzierten Gründungen sinkt die Ausfallwahrscheinlichkeit auf 10%
(nach ca. 5 Jahren)
• für Pioniere wird die Erfolgswahrscheinlichkeit auf 50% geschätzt [Golder & Tellis 1993,
158]
• im Rahmen der Vorstellung von PRUV (s.o.) wurde auf die unterschiedliche Bewertung
von „First mover“-Vorteilen in Europa gegenüber den USA hingewiesen. In Europa ist es
wie bereits geschildert oftmals von Nachteil der Erste zu sein, da schnelle oder große
Nachfolger Pioniere oftmals verdrängen
• nach eigenen nicht-systematischen Beobachtungen zu den Nachhaltigkeits-Pionieren
wird die Floprate auf 60-90% angesetzt.
Auf dieser Basis wird geschätzt, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit ohne Betreuung und
Innovationsmanagement bei 50% liegen dürfte, mit Betreuung und Innovationsmanagement
bei ca. 80%. D.h., dass ein deutlicher Nutzen durch Betreuung und Innovations-Management
zu erwarten ist. Allerdings ist nochmals auf den Umstand hinzuweisen, dass bei Betreuung
und bei Nutzung von Innovationsmanagement viele Vorhaben erst gar nicht angegangen
werden, es sozusagen durch Selektion zu einer Veränderung des Innovations-„Gen“-Pools
kommt.
Nachhaltigkeits-Pionieren, die den Weg der Unternehmensgründung gehen wollen, ist zu
empfehlen bei der Entwicklung des eigenen Geschäftsmodells und Unternehmens auf
folgende Aspekte besonders hohen Wert zu legen:
• Professionalität: bei der Unternehmensgründung ist auf hohe Professionalität zu achten,
die v.a. durch die Gewinnung erfahrener Manager, die Integration kompetenter
Mitarbeiter, eine ausreichende Finanzierung und eine solide Planung (und Überwachung)
des Innovations- und Start-Up-Prozesses zu erreichen ist.
• überlegene Produkte, Positionierung und Marketing: die Produkte sollten auch in anderer
als ökologischer Hinsicht über deutliche Vorteile verfügen, die im Rahmen des
Marketings hervorgehoben werden (Positionierung). Es ist von Anfang an zu sondieren,
wie groß der potentielle Markt ist, wie er sich segmentieren lässt und welche Netzwerke
im Rahmen der Verbreitung des Absatzes genutzt werden können.
203

• überbetriebliche Vernetzung: die Nutzung von externen Know-How ist nicht nur in der
FuE-Phase, sondern auch im Rahmen der weiteren Branchenentwicklung/Clusterbildung
von höchster Bedeutung, sie bildet eine wichtige Basis für die vorgenannten Aspekte.
Aufgrund der hohen Risiken, die mit Markteintritten in einem global hochkompetitiven Umfeld
gegeben sind, werden marktseitig relative Nischen, anbieterseitig starke Allianzen bzw.
Kooperationen und produktionsseitig Auslagerungen der Produktion zur Senkung der
Fixkosten vorteilhaft sein. Finanzierungsseitig ist gerade für Durchbruchsinnovationen eine
Zusammenarbeit mit VC-Firmen zu empfehlen. Dies nicht nur um den Engpass Kapital zu
lindern, sondern in erster Linie um Zugang zu wichtigen Unternehmen und Netzwerken zu
erhalten. Wie in Kapitel 2 beschrieben wächst der VC4S-Sektor deutlich, sodaß davon
auszugehen ist, dass in Zukunft vermehrt Kapital für nachhaltige Durchbruchsinnovationen
zur Verfügung steht. Durch die Professionalisierung auf Geber- und Nehmerseite werden
weitere Innovationen den Durchbruch schaffen. Die Voraussetzungen sind in Deutschland
mit einer hohen Anzahl von Patenten und einer (noch) starken mittelständischen
produktionsseitigen Know-How-Basis auch von anderer Seite gut.
Die Zusammenarbeit mit großen Unternehmen, die z.B. Villiger et.al. im Rahmen einer Co-
Evolution von kleinen und großen Unternehmen als Entwicklungsperspektive sieht, dürfte
eine ambivalente Option darstellen. Hier besteht die Gefahr einer einseitigen großen
Abhängigkeit, einer ungenügenden Verankerung im Großunternehmen und damit das Risiko,
dass die Kooperation (und damit zumeist der Vertriebskanal des kleineren Unternehmens)
aufgelöst wird.
Für bereits im Markt erfolgreiche Pioniere schlägt Petersen eine Internationalisierung vor
[Petersen 2003, 65] - eine Option, die auch vor dem Hintergrund der Absturzgefahr beim
Übergang von der Nische zum Massenmarkt [Villiger et.al. 2000] sowie des steigenden
Wettbewerbs im Heimmarkt empfehlenswert sein dürfte. Eine Chance dürften die
diskutierten Bop-Märkte darstellen. Die im Zusammenhang mit der Globalisierung
festzustellende Zunahme des Wettbewerbs verstärkt die schon immer gegebene
Notwendigkeit der Einbeziehung der Konkurrenz und die Spezialisierung auf Nischen:
welche Zielgruppen werden von der Konkurrenz wie intensiv bearbeitet, welche
Vertriebskanäle, welche Kooperationen genutzt? Wo befinden sich Zielgruppen bzw.
Nischen, die von der Konkurrenz schlechter bearbeitet werden können? Vertiefende
Analysen zu erfolgreichen Spezialisierungsstrategien sowie Analyseinstrumente zu den
Themen Spezialisierung und Marktabgrenzung finden sich neben der bereits erwähnten EKS
in zahlreichen Publikationen [KOTLER & BES 2005, MÜLLER & GLAUNER 1999, NESHEIM 2005,
NICKEL 2005, SIMON 1998, TROUT 2003, V.WINDAU & SCHUMACHER 1998]. Die Notwendigkeit
204

der Überprüfung von erarbeiteten Strategien und Massnahmen hinsichtlich ihrer
Auswirkungen auf die Variablen des Marktsystemmodells bleibt indes bestehen.
9.6 Der beginnende sechste Kondratieff?
Im Rahmen der Theorie der langen Wellen wurde in den 90er Jahren von Nefiodow
vermutet, dass der 6.Kondratieff-Zyklus – der nächste große langfristige Aufschwung - im
Bereich der Umwelt und Gesundheit stattfindet und ab ca. 2010 beginnen soll [Nefiodow
2005]. Die mittlerweile zu beobachtenden Entwicklungen im Bereich des Marktwachstums
nachhaltiger Innovationen stehen im Einklang mit dieser Hypothese.
Das VDI-Technologiezentrum kommt 2006 in der Auswertung einer Vielzahl internationaler
Technologiestudien zur Einschätzung, dass die Themen Umwelt und Nachhaltigkeit
länderübergreifend eine Spitzenposition erobert haben, und die Themenbereiche Bio – Nano
- Material – IuK verdrängt haben [VDI 2006, 205]. D.h., dass mittlerweile in vielen Ländern
das Thema Nachhaltigkeit erkannt wurde, und Technologien in dieser Richtung forciert
werden. Dies lässt eine weitere Zunahme nachhaltiger Technologieinnovationen erwarten.
Tabelle 35: Nachhaltigkeit als Thema internationaler Technologiestudien
[VDI 2006, 175]
205

Die in Kapitel 2 präsentierte Prognose von Prognos und R.Berger zu den Clean
Technologies bestätigt mit den für 2020 erwarteten 1700 Mrd.€ Umsatz allein in Deutschland
ebenfalls die Vermutung von Nefiodof. Es stellt sich die Frage, wie kontinuierlich diese
Entwicklung verlaufen kann und wird. In diesem Zusammenhang ist auf die bereits in Kapitel
3 beschriebenen Risiken hinzuweisen. Es bestehen heute nicht nur wachsende ökologische
Risiken und Instabilitäten, sondern auch eine Reihe politischer und ökonomischer Risiken.
Der World Risk Report benennt als größtes ökonomisches Risiko einen Kollaps des
Anlagevermögens (Immobilien, Aktien). Das genannte Deflationsrisiko wird auf 10-20%
geschätzt, und ist damit nicht vernachlässigbar. Ein solcher deflationärer Crash wurde zwar
in den letzten Jahren – genauso wenig wie die drohende Asienkrise in den 90ern - in der
Öffentlichkeit kaum diskutiert. Die Probleme auf dem US-Hypothekenmarkt haben im Herbst
2007 kurze Zeit für Schlagzeilen gesorgt. Doch scheint mittlerweile wieder „Ruhe“ eingekehrt
zu sein. Dabei entwickeln sich Schuldenberge in der Welt weiter. Mit der zu beobachtenden
Polarisierung ist fraglich, ob die wachsenden Schuldenberge dauerhaft bedient werden
können. Falls ein derartiges Szenario nicht eintritt, werden weitere nachhaltige Innovationen
und Unternehmen in beschleunigtem Tempo in die Märkte eintreten.
9.7 Zum Engpaß Diffusion des Innovations-Know-Hows
COOPER schrieb 1999 nach 25 Jahren Erfolgsfaktorenforschung in einer kritischen
Betrachtung des Innovationsmanagements: „Die Projektteams für neue Produkte (...)
scheinen in die gleichen Fallen zu treten wie Ihre Vorgänger in den 70er Jahren. Es gibt
kaum eine Evidenz dafür, dass die Erfolgsquoten deutlich angestiegen wären (...) die
Stimme des Kunden fehlt immer noch, die innerbetrieblichen Vorarbeiten werden nicht
erledigt (...) klare Definitionen fehlen... [COOPER 1999, 115]“. Er benennt sieben Hemmnisse,
die dafür verantwortlich sind:
1. Ignoranz: man weiß nicht, was zu tun ist
2. Fähigkeits-Defizite: man weiß nicht, wie es zu tun ist
3. Fehlerhafte Prozesse: Abläufe des Innovations-Managements sind lückenhaft oder
überbürokratisch
4. Zu sicher: man glaubt schon alles zu wissen
5. Defizit an Disziplin: keine Führung
6. Große Eile: man glaubt Dinge weglassen zu müssen, weil die Zeit drängt
7. Zu viele Projekte und zu wenig Ressourcen: Überlastung
[vgl. COOPER 1999, 116].
206

Alle sieben Faktoren sollten durch professionelles Management zu beheben sein.
Voraussetzung dafür ist, dass (zukünftige) Manager und Unternehmer dieses Wissen auch
vermittelt bekommen. Vermutlich liegt ein tieferer Grund für den geschilderten Zustand in der
fehlenden Diffusion des Innovations-Know-Hows. Für die Nachhaltigkeitsforschung wurden
im Rahmen dieser Arbeit deutliche Defizite bzgl. der Integration von
Innovationserkenntnissen festgestellt. Die Nutzung dieser Erkenntnisse, wie sie im Rahmen
dieser Arbeit beschrieben werden kann als eigenständiger Erfolgsfaktor angesehen werden,
der das betriebliche Innovationsmanagement erheblich verbessern kann.
207

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