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3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 34 Nicht-Strategische CSR Strategische CSR Ethische CSR Taktische CSR Altruistische CSR Creating Shared Value niedrig Performance hoch Greenwashing CSR-Kommunikation Ignorante Kommunikation Nicht-Strategische CSRC Inaktive/Subtile Kommunikation Strategische CSRC Abb. 5: Doppelmatrix aus CSR und CSRC Im Grunde kann Marktversagen aus dieser Perspektive betrachtet, auch auf unaufrichtiges Managementfehlverhalten oder spekulative Geschäfte zurückgeführt werden. In seinem Artikel „Marketing Myopia“ warnt LEVITT vor kurzsichtigem Managementdenken und begründet sogar den Niedergang bedeutender Industriezweige mit einem Versagen auf Ebene des obersten Managements. 175 Da aus heuchlerischem und tückischem Verhalten kein Mehrwert für Unternehmen oder Gesellschaft erzeugt werden kann, werden im Umkehrschluss negative externe Effekte bewusst in Kauf genommen, damit ein Geschäftsmodell profitabel gestaltet werden kann. 176 Nach HAYEKS Verständnis liefert der Markt somit in seiner spontanen Ordnung durch die ineffiziente Allokation der Ressourcen automatisch fehlgeleitete Informationen und zwingt die Gesellschaft, auch unbeabsichtigte Konsequenzen bei beabsichtigtem Verhalten hinzunehmen. 177 In diesem Zusammenhang definiert BARNARD die entscheidenden Funktionen einer Führungspersönlichkeit: „They are, first, to provide the system of communication; second, to promote the securing of essential efforts; and, third, to formulate and define purpose.” 178 Diese Formulierung und Festlegung 175 176 177 178 Vgl. Levitt (1960). Vgl. Sukhdev (2012), S. 75- 83. Vgl. Hayek (1986), S. 63-69. Barnard (1938/1968), S. 217.
3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 35 von Zielen setzt DRUCKER in Kontext mit der dauerhaften Lebensfähigkeit der Unternehmung. Abstand nehmend von einem reinen Wachstums- und Gewinndenken führt seiner Ansicht nach vorausschauendes Management zu einer erfolgreichen Geschäftspraktik, die untrennbar mit verantwortungsvollem Handeln verknüpft werden muss. 179 Geschäfte, die daher aus einer intrinsischen Motivation heraus nachhaltige Unternehmergewinne generieren, resultieren in einer transparenten und glaubwürdigen Perzeption der Marke als Surrogat für Kompetenz. 180 179 180 Vgl. Drucker (1954), S. 386-388; Drucker (2001), S. 35 ff. Vgl. Waßmann (2013), S. 203-207.
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