Globale Marken und CSR- Kommunikation in sozialen Netzwerken

3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 34
Nicht-Strategische CSR
Strategische CSR
Ethische CSR
Taktische CSR
Altruistische CSR
Creating Shared
Value
niedrig Performance hoch
Greenwashing
CSR-Kommunikation
Ignorante
Kommunikation
Nicht-Strategische CSRC
Inaktive/Subtile
Kommunikation
Strategische CSRC
Abb. 5: Doppelmatrix aus CSR und CSRC
Im Grunde kann Marktversagen aus dieser Perspektive betrachtet, auch auf unaufrichtiges
Managementfehlverhalten oder spekulative Geschäfte zurückgeführt werden.
In seinem Artikel „Marketing Myopia“ warnt LEVITT vor kurzsichtigem Managementdenken
und begründet sogar den Niedergang bedeutender Industriezweige
mit einem Versagen auf Ebene des obersten Managements. 175 Da aus heuchlerischem
und tückischem Verhalten kein Mehrwert für Unternehmen oder Gesellschaft erzeugt
werden kann, werden im Umkehrschluss negative externe Effekte bewusst in Kauf
genommen, damit ein Geschäftsmodell profitabel gestaltet werden kann. 176 Nach
HAYEKS Verständnis liefert der Markt somit in seiner spontanen Ordnung durch die
ineffiziente Allokation der Ressourcen automatisch fehlgeleitete Informationen und
zwingt die Gesellschaft, auch unbeabsichtigte Konsequenzen bei beabsichtigtem
Verhalten hinzunehmen. 177 In diesem Zusammenhang definiert BARNARD die
entscheidenden Funktionen einer Führungspersönlichkeit: „They are, first, to provide
the system of communication; second, to promote the securing of essential efforts;
and, third, to formulate and define purpose.” 178 Diese Formulierung und Festlegung
175
176
177
178
Vgl. Levitt (1960).
Vgl. Sukhdev (2012), S. 75- 83.
Vgl. Hayek (1986), S. 63-69.
Barnard (1938/1968), S. 217.