Globale Marken und CSR- Kommunikation in sozialen Netzwerken

3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 29
übernahme bremst die Kundenloyalität, fördert die Unsicherheit der Verbraucher und
kann, bedingt durch den etwaigen Marktaustritt nachhaltiger Produktanbieter, sogar
zu einem Versagen des Marktes führen. 150 Besonders das Vertrauen gegenüber CSR-
Aktivitäten in den hoch entwickelten Ländern scheint abhängig von der jeweiligen
Branche stetig abzunehmen. 151 Zusätzlich ergibt sich durch die mangelnde Etablierung
eines universellen Nachhaltigkeitsverständnisses und dem Fehlen einer standardisiert
anerkannten Definition ein großer Interpretationsspielraum von CSR in der
Kommunikationspolitik der Unternehmen, der weitere Zweifel schürt. 152 Dieser
Missstand wird in der Literatur oft als paradox bezeichnet, da einerseits von den Unternehmen
mehr Engagement gefordert wird, aber das Misstrauen proportional zu der
Intensität ihrer CSR-Kommunikation steigt. 153
3.2.1 Nicht-strategische CSRC
Die mögliche Unstimmigkeit zwischen Unternehmensrhetorik und der betrieblichen
Praxis kann unterschiedliche Ausprägungen annehmen, die in vier unterschiedlichen
Kommunikationsstrategien resultieren. 154 Determiniert werden die CSRC-Formen
von der kundenseitig wahrgenommenen, nachhaltigen Performance des Unternehmens,
die ausgehend von dem Integrationsgrad die Ausgestaltung der Wertkette bedingt.
WAGNER/LUTZ/WEITZ bestätigen unter anderem in diesem Zusammenhang die
Wirkung von proaktiven und reaktiven Kommunikationsstrategien auf die Einstellung
von Konsumenten. 155
Wie die Vier-Felder-Matrix in Abbildung 4 illustrativ aufzeigt, können Firmen im
ersten Quadranten, die CSR als einen kurzlebigen Trend erachten und nicht in die
Unternehmenskommunikation einbinden, nach PORTER im Leistungsspektrum
schwerlich einen wettbewerbsfähigen Platz einnehmen. 156 Weil die CSR-Aktivitäten
dieser Unternehmen in keiner Weise oder nur äußerst mangelhaft in die Wertkette
oder in die Markenidentität implementiert werden, müssen sich Unternehmen möglicherweise
vehement gegenüber dem öffentlichen Zynismus der Bevölkerung oder
der eigenen Mitarbeiter rechtfertigen. Indem das Nachhaltigkeitspotenzial für den
Erfolg der Marke nicht vollständig ausgeschöpft wird, erreicht eine ignorante
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Vgl. Schrader (2008), S. 151-158.
Vgl, Edelman (2012), S. 5 und S. 10.
Vgl. Waddock/Googins (2011), S. 24 ff.
Vgl. z.B. Tropp (2011), S. 496; Griepentrog (2010), S. 29 f.; Eisenegger/Schranz (2010), S. 81.
Vgl. hier und im Folgenden Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199 f.; Brugger (2008), S. 19.
Vgl. Wagner/Lutz/Weitz (2009), S. 79 f.
Vgl. Porter/Kramer (2006); Porter/Kramer (2011); Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 199.