Globale Marken und CSR- Kommunikation in sozialen Netzwerken

3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 25
CSR (wirtschaftlichen
Mehrwert schaffen)
CSV (gemeinsamen
Mehrwert schaffen)
Motivation: Reputationssicherung Neue Geschäftsfelder sichern
Konzeptionelle Umsetzung: CC, Wohltätigkeit, Nachhaltigkeit „Value Creation“
Handlungstreiber: Reaktion auf Stakeholderdruck Integraler Bestandteil der
Unternehmensstrategie (Ziel:
Profitmaximierung)
Steuerung: CSR-Abteilung Vertikale Verankerung
Gesellschaftlicher Nutzen: Erfolgreiche soziale Projekte Weitreichender nachhaltiger
Wandel
Wirtschaftlicher Nutzen: „Licence to operate“ sichern Strategischer Wettbewerbsvorteil
Tab. 2: Vergleich von CSR und CSV in ausgewählten Kategorien
Quelle: Verändert entnommen aus Porter/Kramer (2011), S. 76; Porter/Kramer (2012), S. 139.
Bei dem Versuch, sowohl wirtschaftliches als auch gesellschaftliches Interesse zu
vereinen und CSR als elementaren Bestandteil zu verstehen, sehen sich Unternehmen
häufig der Entscheidung gegenüber, entweder proaktives oder reaktives Verhalten zu
vertreten. 135 Letzteres wäre der Fall, wenn Unternehmen erst auf Druck der Stakeholder
nach vorangegangenem Fehlverhalten eine CSR-gestützte Unternehmenskonzeption
entwerfen und sich dabei taktisch verhalten. 136 Negative externe Effekte
wie hoher CO 2 -Ausstoß würden beispielsweise durch geschäftsstrategisch kompatible
CSR-Maßnahmen, die den Aufbau und Erhalt des Regenwaldes fördern, kompensiert
werden. In diesem Zusammenhang kann auch Cause-Related-Marketing (CRM)
zu taktischer CSR eingeordnet werden, da kein proaktiver, intrinsischer Beweggrund,
sondern ein kommerzieller Ansporn über Spendentransaktionen nicht-altruistische
Motive leitet. 137 Am Beispiel von Volvic kann aufgezeigt werden, dass Volvic zwar
thematisch den Fit über den Slogan „1 Liter trinken - 10 Liter spenden“ öffentlichkeitswirksam
transportiert, von den Kunden allerdings auch als operatives Marketinginstrument
zur Verkaufsförderung interpretiert werden kann. 138
Aufbauend auf den empirischen Erkenntnissen von WAßMANN über die Stärke der
Wirkungspfade dieser CSR-Formen, ergibt sich folgendes Schaubild (vgl. Abb. 3),
135
136
137
138
Vgl. hier und im Folgenden Waßmann (2013), S. 22.
Vgl. Porter/Kramer (2011), S. 65.
Vgl. Drumwright/Murphy (2001), S. 166 f.; Bulmann (2008) S. 44; Fieseler (2008), S. 176.
Vgl. Becker-Olsen/Cudmore/Hill (2006), S. 51; Meffert/Holzberg (2009), S. 49. Sollte eine langfristige
Partnerschaft mit einer NPO oder NGO im Vordergrund stehen, kann der Bezug des
sozialen Anliegens und der Marke auch auf eine mittlere bis hohe Proaktivität schließen. In diesem
Fall lässt sich CRM, je nach Grad der Integration in die Wertkette, auch als altruistische
CSR-Maßnahme beschreiben.