Globale Marken und CSR- Kommunikation in sozialen Netzwerken

3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 24
gruenzen aufweist, können sich demnach neue Geschäftsfelder und Innovationsmöglichkeiten
offenbaren, die sich Unternehmen ohne strategische Einbindung nicht erschließen
können. 130 Der strategische Fit nutzt daher Wohltätigkeit als Hebel, um die
eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und sich durch eine einzigartige Positionierungsstrategie
gegenüber den Rivalen zu differenzieren. 131 Abgeleitet aus der
PORTER’SCHEN Denkschule definieren WERTHER/CHANDLER strategische CSR als
„The incorporation of a holistic CSR perspective within a firm’s strategic planning
and core operations so that the firm is managed in the interests of a broad set of
stakeholders to achieve maximum economic and social value over the medium to
long term.“ 132 Gestützt durch vier Grundpfeiler wird die Definition von der CSR-
Ausrichtung, der Stakeholder-Perspektive, dem Kerngeschäft des Unternehmens und
der zeitlichen Terminierung getragen. Dabei müssen auch die unternehmerische Vision
und Mission als zentrale strategische Führungslinie die Grundgedanken der strategischen
Ausrichtung transportieren. 133 Mit einer vertikalen Verankerung im gesamten
Unternehmen und der damit einhergehenden Neubewertung der Wertkettenaktivitäten
kann eine nachhaltige Ausrichtung nach PORTER/KRAMER, unterstützt durch
lokale Cluster und ein wettbewerbsfähiges Umfeld, einen strategischen Wettbewerbsvorteil
bedeuten. 134
Um ihr Verständnis deutlich von anderen nicht-strategischen Ansätzen abzugrenzen,
präsentieren PORTER/KRAMER den neuen Terminus Creating Shared Value als Weiterentwicklung
des CSR-Begriffs. Tabelle 2 verdeutlicht daher den Unterschied zwischen
CSR und strategischer Value Creation.
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Vgl. Porter/Kramer (2011), S. 65 ff.; Porter/Kramer (2012), S. 139.
Vgl. Porter/Kramer (2002), S. 68.
Werther/Chandler (2010), S. 40.
Vgl. Werther/Chandler (2010), S. 40 f.; Baumgarth/Binckebanck (2011), S. 202.
Vgl. Porter/Kramer (2012), S. 137-139.