Globale Marken und CSR- Kommunikation in sozialen Netzwerken

3 Wettbewerbsstrategische Ansätze und CSR-Kommunikation 23
an MICHAEL PORTER, auf die Gefahr hin, ein bloßes nachhaltiges Geschäftsmodell
als Strategie zu küren, das im Wettbewerb bestehen kann. 124 Erst die Transformation
des Geschäftsmodells, das im Kern ein einzigartiges Nutzenversprechen enthält, das
eine generische Strategien fokussiert verfolgt, dessen Wertaktivitäten reibungslos
ineinandergreifen („Fit“) und dessen Strategie sich kontinuierlich dem Wettbewerb
anpasst, kreiert eine robuste Wettbewerbsstrategie mit unternehmerischer Initiative.
Strategische CSR-Aktivitäten versuchen deshalb durch eine langfristige Integration
von CSR-Anstrengungen dieser Problematik gerecht zu werden.
3.1.2 Strategische CSR
Der Kombination von nachhaltigen Prinzipien mit unternehmerischem Handeln liegt
ein enormes strategisches Potenzial zu Grunde. Der strategische Ansatz nach LANTOS
versucht eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Gesellschaft zu schaffen und
dabei Verantwortungsübernahme mit gesellschaftlichen Problemen zu vereinen. 125 In
der Hoffnung, für wohltätige Anstrengungen den entsprechenden finanziellen Rücklauf
zu erhalten, streben z.B. auch BARON ähnlich wie LANTOS in ihrem Verständnis
von CSR-Strategie grundlegend eine gewinnmaximierende Strategie an. 126 Mit Hilfe
eines integrierten Nachhaltigkeitskonzepts kann daher gesellschaftliche Verantwortung
im Herstellungsprozess als Möglichkeit betrachtet werden, betriebswirtschaftliche
Zielsetzungen (bspw. durch Recycling oder kosteneffizientere Arbeitsprozesse)
zu erreichen. 127 Abhängig vom Goodwill der Konsumenten, die Unternehmen mit
einer erhöhten Aufmerksamkeit begegnen, kann dies nicht nur höheren Produktabsatz
bedeuten, sondern auch den gesellschaftlichen Nutzen steigern. 128
Für PORTER/KRAMER bedeutet die Bündelung nachhaltiger Einzelmaßnahmen in
einen ganzheitlichen Ansatz eine Integration gesellschaftlicher Verantwortung in die
gesamte Unternehmensstrategie und das operative Kerngeschäft. Um einen gemeinsamen
Mehrwert für beide Parteien zu schaffen, führt der strategische Ansatz nach
PORTER/KRAMER über die Vermeidung negativer externer Effekte hinaus zu einem
Verständis von „shared value“ als Managementorientierung. 129 In einer strategisch
nachhaltigen Themenwahl, die mit dem eigentlichen Geschäftsmodell starke Kon-
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Vgl. hier und im Folgenden Magretta (2012), S. 10 ff.
Vgl. Lantos (2001), S. 618.
Vgl. Baron (2001), S. 17.
Vgl. Hansen/Schrader (2005).
Vgl. Lantos (2001), S. 618.
Vgl. für das Porter’sche Strategieverständnis neben Porter (2011) auch Magretta (2012), S. 10-
13.