Globale Marken und CSR- Kommunikation in sozialen Netzwerken

2 Definitorische Begriffsabgrenzungen in einer historischen Betrachtung 19
vationsstrukturen für die Stakeholder) sein, damit ein Gewinn erwirtschaftet wird. 105
Mit der Unternehmung als kooperatives System hängt der Tauschwert dieser benötigten
Ressourcen zudem von alternativen Neukombinationen ab, um einen möglichst
vielfältig verwendbaren Wertepool für die Anreizsetzung zu schaffen. 106 In
diesem Stadium befindet sich die Unternehmung in einem komplexen ökonomischen
Gleichgewicht, deren Fortbestehen von der Effizienz und Effektivität der Unternehmung
und der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung der Kooperationspartner abhängt.
Da in diesem Ressourcenpool zudem soziale Beziehungen wie auch Meinungen der
Öffentlichkeit von unschätzbarem Wert enthalten sind und sich das Unternehmen
einer ständig veränderlichen Umwelt anpassen muss, ist die Organisation darauf angewiesen,
diese Faktorenbündel auf unternehmerische Art und Weise zu kombinieren.
Für die Interaktion mit internen Stakeholdern sieht BARNARD die Kommunikation
über die hierarchische Selbstbestimmung als Lösungsweg, um z.B. die Mission und
Vision der Marke zu transportieren. Während die Schaffung der formalen Organisationsgliederung
in der Führungsverantwortung des Managements beruht, 107 unterstützen
zudem informelle Kommunikations- und Organisationsstrukturen unmittelbar
direkte Abstimmungsprozesse zwischen Mitarbeitern. Über die Schaffung einer
Unternehmenskultur als Koordinationsinstrument wird das Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein
der Mitarbeiter geschult und zugleich gemeinsame Aktivitäten
besser abgestimmt. 108 Über das interne produktive Gleichgewicht wird de facto eine
effektive und effiziente Koordination der gesamten Netzwerkorganisation erreicht,
die auch die externen Stakeholder-Gruppen in ein kooperatives System miteinbezieht.
Hier wird besonders die Bedeutung der CSR-Kommunikation für die zielgerichtete
Markenführung deutlich, die nicht nur entsprechend die kulturelle Identität
des Unternehmens lenkt, sondern auch die Außenwirkung und den Kooperationsgrad
mit allen beteiligten Mitgliedern über die Ausgestaltung des Dialogs bestimmt.
Im Folgenden wird aufgezeigt, wie die Intensität der Stakeholder-Ansprache durch
den Einsatz von CSR als einen wettbewerbsstrategischen Erfolgsfaktor gesteigert
werden kann und somit Aussicht auf höheren ökonomischen Gewinn mittels eines
ausgewogenen Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtes gegeben wird.
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Vgl. Barnard (1938/1968), S. 93.
Vgl. hier und im Folgenden Barnard (1938/1968), S. 240 ff.; Meyer (1995), S. 41-44.
Vgl. Barnard (1938/1968), Kapitel VII.
Vgl. Barnard (1938/1968), S. 116 und das gesamte Kapitel IX.