1 So geht Jungenarbeit Geschlechtsbezogene Entwicklung von ...

EINFÜHRUNG
EINFÜHRUNG
Jugendhilfe, dann auf die Regionen bezogen. Im fünften Kapitel werden wichtige,
erfolgreiche Teilprojekte vorgestellt. Das sechste Kapitel stellt »Paradigmen des Erfolgs«
in den Mittelpunkt, indem positive Erfahrungen komprimiert und eher theoriebezogen
systematisiert werden. Im siebten Kapitel zeigen wir zunächst den Stand
des Projekts am Ende der Laufzeit auf. Im Anschluss daran befassen wir uns mit
dem Gesamtergebnis und Desideraten des Projekts und schließen mit Empfehlungen
für die Implementierung und Vernetzung von Jungenarbeit. Im Anhang werden
einige der Arbeitspapiere und Materialien vorgestellt – durchaus als Baustelle
zu verstehen und als Steinbruch verwendbar.
Das Projekt »Jungenpädagogik« – ein Männerprojekt?
In einem geschlechtsbezogenen Projekt ist es unumgänglich, die Arbeit auch in
Bezug auf die eigene Geschlechtlichkeit hin zu reflektieren. Weil wir dieses Projekt
»als Männer« konzipiert, geleitet und durchgeführt haben, darf und muß »das
Männliche« darin notwendigerweise aufscheinen. Sicher war die Art, wie wir gearbeitet
haben, (auch) männlich und dieser Umstand wurde seit Projektbeginn immer
wieder unterschiedlich angesprochen und reflektiert. Insbesondere gilt das für das
Ziel des Projekts, das neben dem Aspekt, sich für eine »gute Idee« einzusetzen, die
Durchsetzung unseres Projektthemas – auch in Konkurrenz zu anderen Themen
und deren Protagonisten – beinhaltet.
Dabei fällt auf, dass Jungenarbeit über noch nicht genügend genutzte »männliche
Potenziale« verfügt. Wenn wir an die Durchsetzungsfähigkeit etwa im Hinblick auf
Mittelvergabe, Jugendhilfeplanung oder Jugendpolitik denken, könnte sich Jungenarbeit
in den Bereichen Konkurrenz, Aggression, Konfliktwillen und Konfliktfreude,
im kämpferischen Mannsein also durchaus noch weiter entwickeln. Das gilt
letztlich auch für unser Projekt »Jungenpädagogik« und seine erzielten Effekte. Mit
der Perspektive einer Auflösung des Projekts nach dem Ende der Laufzeit wollten
wir uns nicht primär als konkurrierende Anbieter in der regionalen Kinder- und
Jugendhilfe profilieren. Umgekehrt haben wir versucht, aus einem ressourcenorientierten
wie kompetenzstärkenden Ansatz heraus einen gleichsam männlich-fürsorglichen
Stil zu entwickeln, der insbesondere in den interaktiv-vernetzenden Teilen
vertreten und gepflegt wurde.
Unsere Fähigkeiten im Projektmanagement – etwa in Bezug auf Arbeitsstil, Qualität,
Effizienz, Tempo, Kultur, Erscheinungsbild (Logo), Verbindlichkeit oder Integration
– konnten wir ebenfalls weiterentwickeln und nutzen. Einen guten Teil des
Projekterfolgs insgesamt führen wir auf die entsprechende Professionalität zurück.
Unsere Vorerfahrungen, viel Empathie und Sympathie für die Kinder- und Jugendhilfe
und sicher auch eine gute Portion Leidenschaft bei der Arbeit führten im Projekt
zu hoher Produktivität und kontinuierlichem Output. Dabei haben wir intern
wie in unseren Kooperationen viel dafür getan, eine Balance zwischen Professionalität
und sozialer Integration zu finden.
Das war uns besonders deshalb wichtig, weil im Zug einer Ökonomisierung der
Kinder- und Jugendhilfe zunehmend nach betriebswirtschaftlichen Kategorien geplant
und entschieden werden muss. Professionalisierung birgt deshalb auch die
Gefahr, instrumentalisiert zu werden: indem ökonomisch abgeleitete oder rückbezogene
Standards auf den sozialen Bereich und die Jugendhilfe übertragen werden
mit dem Ziel, andere Qualitäten gerade sozialer Arbeit zu verdrängen. Professionalisierung
kann als Rationalisierung und Leistungsverdichtung begriffen werden –
oder als Qualifizierung und Leistungsvertiefung. Wir haben auch im Rahmen dieses
Buchs versucht, an den entsprechenden Stellen auf notwendige Balancen hinzuweisen.
In Bezug auf die Übertragbarkeit müssen die Projektergebnisse selbstverständlich
darauf überprüft werden, inwieweit regionale Besonderheiten Projektverlauf und
-ergebnisse beeinflussen. Sicher gibt es solche besonderen Verhältnisse auch in den
beiden Projektregionen: etwa was die Art der vorhandenen Jugendhilfeeinrichtungen
angeht (so gab es bei den stationären Einrichtungen z.B. ein »Jungenheim« mit
Tradition) oder im Hinblick auf Trägerstrukturen (in der Stadtregion wird z.B. die
offene Jugendarbeit überwiegend von einem Trägerverein verantwortet). Aufgrund
der unterschiedlichen und vielfältigen Kontakte, aber auch wegen den wahrnehmbaren
Verwischungen durch Professionalität – das professionelle Gemeinsame ist
oft größer als das institutionell Unterscheidende, Spezifisches in den Einrichtungen
schwindet durch Fluktuation und Neueinstellungen – sehen wir allerdings keine
Besonderheiten, denen wir eine starke Sonderstellungen zuschreiben können. Mit
einer Ausnahme: Unserer Landes-Spezialität.
In Baden Württemberg haben wir die besondere – mal diffuse, mal fachlich komplizierte
– Situation, dass die Aufgaben des Landesjugendamts an den Landeswohlfahrtsverband
delegiert wurden. Der Landeswohlfahrtsverband ist ein Zusammenschluss
der Kreise und Gemeinden in Baden-Württemberg, die ihrerseits wieder
Träger von Jugendhilfe sind. Das heißt: Träger von Jugendhilfe kontrollieren und
entwickeln sich selbst. Wer die Situation in Gemeinden und Kreisen kennt, weiß
allerdings, dass das hauptsächliche Entwicklungsinteresse und -argument kostenbezogen
ist – gerade in der letzten Zeit. Inhaltlich und fachlich sind die Interessen
auf der ebene von Politik und Verwaltung eher marginal. Mit dem Landeswohlfahrtsverband
gab es zwar eine sehr gute und produktive Kooperation. Diese wäre
allerdings ohne die aus unserer Sicht gleichsam »privaten« Interessen einzelner nicht
zustandegekommen, d.h.: »amtlich« wäre es wohl nicht aufgefallen, wenn es diese
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