1 So geht Jungenarbeit Geschlechtsbezogene Entwicklung von ...
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EINFÜHRUNG<br />
EINFÜHRUNG<br />
Jugendhilfe, dann auf die Regionen bezogen. Im fünften Kapitel werden wichtige,<br />
erfolgreiche Teilprojekte vorgestellt. Das sechste Kapitel stellt »Paradigmen des Erfolgs«<br />
in den Mittelpunkt, indem positive Erfahrungen komprimiert und eher theoriebezogen<br />
systematisiert werden. Im siebten Kapitel zeigen wir zunächst den Stand<br />
des Projekts am Ende der Laufzeit auf. Im Anschluss daran befassen wir uns mit<br />
dem Gesamtergebnis und Desideraten des Projekts und schließen mit Empfehlungen<br />
für die Implementierung und Vernetzung <strong>von</strong> <strong>Jungenarbeit</strong>. Im Anhang werden<br />
einige der Arbeitspapiere und Materialien vorgestellt – durchaus als Baustelle<br />
zu verstehen und als Steinbruch verwendbar.<br />
Das Projekt »Jungenpädagogik« – ein Männerprojekt?<br />
In einem geschlechtsbezogenen Projekt ist es unumgänglich, die Arbeit auch in<br />
Bezug auf die eigene Geschlechtlichkeit hin zu reflektieren. Weil wir dieses Projekt<br />
»als Männer« konzipiert, geleitet und durchgeführt haben, darf und muß »das<br />
Männliche« darin notwendigerweise aufscheinen. Sicher war die Art, wie wir gearbeitet<br />
haben, (auch) männlich und dieser Umstand wurde seit Projektbeginn immer<br />
wieder unterschiedlich angesprochen und reflektiert. Insbesondere gilt das für das<br />
Ziel des Projekts, das neben dem Aspekt, sich für eine »gute Idee« einzusetzen, die<br />
Durchsetzung unseres Projektthemas – auch in Konkurrenz zu anderen Themen<br />
und deren Protagonisten – beinhaltet.<br />
Dabei fällt auf, dass <strong>Jungenarbeit</strong> über noch nicht genügend genutzte »männliche<br />
Potenziale« verfügt. Wenn wir an die Durchsetzungsfähigkeit etwa im Hinblick auf<br />
Mittelvergabe, Jugendhilfeplanung oder Jugendpolitik denken, könnte sich <strong>Jungenarbeit</strong><br />
in den Bereichen Konkurrenz, Aggression, Konfliktwillen und Konfliktfreude,<br />
im kämpferischen Mannsein also durchaus noch weiter entwickeln. Das gilt<br />
letztlich auch für unser Projekt »Jungenpädagogik« und seine erzielten Effekte. Mit<br />
der Perspektive einer Auflösung des Projekts nach dem Ende der Laufzeit wollten<br />
wir uns nicht primär als konkurrierende Anbieter in der regionalen Kinder- und<br />
Jugendhilfe profilieren. Umgekehrt haben wir versucht, aus einem ressourcenorientierten<br />
wie kompetenzstärkenden Ansatz heraus einen gleichsam männlich-fürsorglichen<br />
Stil zu entwickeln, der insbesondere in den interaktiv-vernetzenden Teilen<br />
vertreten und gepflegt wurde.<br />
Unsere Fähigkeiten im Projektmanagement – etwa in Bezug auf Arbeitsstil, Qualität,<br />
Effizienz, Tempo, Kultur, Erscheinungsbild (Logo), Verbindlichkeit oder Integration<br />
– konnten wir ebenfalls weiterentwickeln und nutzen. Einen guten Teil des<br />
Projekterfolgs insgesamt führen wir auf die entsprechende Professionalität zurück.<br />
Unsere Vorerfahrungen, viel Empathie und Sympathie für die Kinder- und Jugendhilfe<br />
und sicher auch eine gute Portion Leidenschaft bei der Arbeit führten im Projekt<br />
zu hoher Produktivität und kontinuierlichem Output. Dabei haben wir intern<br />
wie in unseren Kooperationen viel dafür getan, eine Balance zwischen Professionalität<br />
und sozialer Integration zu finden.<br />
Das war uns besonders deshalb wichtig, weil im Zug einer Ökonomisierung der<br />
Kinder- und Jugendhilfe zunehmend nach betriebswirtschaftlichen Kategorien geplant<br />
und entschieden werden muss. Professionalisierung birgt deshalb auch die<br />
Gefahr, instrumentalisiert zu werden: indem ökonomisch abgeleitete oder rückbezogene<br />
Standards auf den sozialen Bereich und die Jugendhilfe übertragen werden<br />
mit dem Ziel, andere Qualitäten gerade sozialer Arbeit zu verdrängen. Professionalisierung<br />
kann als Rationalisierung und Leistungsverdichtung begriffen werden –<br />
oder als Qualifizierung und Leistungsvertiefung. Wir haben auch im Rahmen dieses<br />
Buchs versucht, an den entsprechenden Stellen auf notwendige Balancen hinzuweisen.<br />
In Bezug auf die Übertragbarkeit müssen die Projektergebnisse selbstverständlich<br />
darauf überprüft werden, inwieweit regionale Besonderheiten Projektverlauf und<br />
-ergebnisse beeinflussen. Sicher gibt es solche besonderen Verhältnisse auch in den<br />
beiden Projektregionen: etwa was die Art der vorhandenen Jugendhilfeeinrichtungen<br />
an<strong>geht</strong> (so gab es bei den stationären Einrichtungen z.B. ein »Jungenheim« mit<br />
Tradition) oder im Hinblick auf Trägerstrukturen (in der Stadtregion wird z.B. die<br />
offene Jugendarbeit überwiegend <strong>von</strong> einem Trägerverein verantwortet). Aufgrund<br />
der unterschiedlichen und vielfältigen Kontakte, aber auch wegen den wahrnehmbaren<br />
Verwischungen durch Professionalität – das professionelle Gemeinsame ist<br />
oft größer als das institutionell Unterscheidende, Spezifisches in den Einrichtungen<br />
schwindet durch Fluktuation und Neueinstellungen – sehen wir allerdings keine<br />
Besonderheiten, denen wir eine starke <strong>So</strong>nderstellungen zuschreiben können. Mit<br />
einer Ausnahme: Unserer Landes-Spezialität.<br />
In Baden Württemberg haben wir die besondere – mal diffuse, mal fachlich komplizierte<br />
– Situation, dass die Aufgaben des Landesjugendamts an den Landeswohlfahrtsverband<br />
delegiert wurden. Der Landeswohlfahrtsverband ist ein Zusammenschluss<br />
der Kreise und Gemeinden in Baden-Württemberg, die ihrerseits wieder<br />
Träger <strong>von</strong> Jugendhilfe sind. Das heißt: Träger <strong>von</strong> Jugendhilfe kontrollieren und<br />
entwickeln sich selbst. Wer die Situation in Gemeinden und Kreisen kennt, weiß<br />
allerdings, dass das hauptsächliche <strong>Entwicklung</strong>sinteresse und -argument kostenbezogen<br />
ist – gerade in der letzten Zeit. Inhaltlich und fachlich sind die Interessen<br />
auf der ebene <strong>von</strong> Politik und Verwaltung eher marginal. Mit dem Landeswohlfahrtsverband<br />
gab es zwar eine sehr gute und produktive Kooperation. Diese wäre<br />
allerdings ohne die aus unserer Sicht gleichsam »privaten« Interessen einzelner nicht<br />
zustandegekommen, d.h.: »amtlich« wäre es wohl nicht aufgefallen, wenn es diese<br />
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