Kernprozess und Serviceprozess
Kernprozess und Serviceprozess
Kernprozess und Serviceprozess
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Personalmanagement <strong>und</strong> Organisation<br />
– Darstellung des Zusammenhangs anhand des<br />
Projekts „<strong>Kernprozess</strong>e <strong>und</strong> Aufbaustruktur im HSB“<br />
Vortrag auf dem 4. Internationalen Hamburger<br />
Sportkongress am 8. November 2008<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008
Überblick über die Inhalte der Präsentation<br />
• Projektziel <strong>und</strong> Einbindung in das Personalmanagement<br />
• Prozesse aus K<strong>und</strong>en- <strong>und</strong> Akteurssicht<br />
• Ein Blick auf den Zusammenhang von Führung <strong>und</strong><br />
Organisation<br />
• Kurzbeschreibung des Projekts<br />
• Hauptprinzipien des Vorgehens<br />
• Organigramm als „Blaupause“ der Prozesse<br />
• Umsetzungsschritte<br />
• Fazit<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 2
Projektziel: Zukunftsfähige Aufbau- <strong>und</strong><br />
Leitungsstruktur im Hauptamtlerbereich des HSB<br />
• Entwicklung einer k<strong>und</strong>enbezogenen, transparenten Aufbaustruktur<br />
• Wichtige k<strong>und</strong>enbezogene <strong>Kernprozess</strong>e stehen im Focus, nicht die internen<br />
Prozesse<br />
• Die Arbeit des HSB mit seinen Schwerpunkten soll sich auch in dem (eigentlich<br />
intern ausgerichteten) Organigramm widerspiegeln<br />
• Dopplungen <strong>und</strong> Leerstellen sollen vermieden werden<br />
• Ungeklärte Mehrfachzuständigkeiten sind zu vermeiden<br />
• Lücken im Leistungsprozess sind zu schließen<br />
• Die Aufbaustruktur soll mit der Aufgabenstruktur im Präsidium kompatibel<br />
sein<br />
• nicht Projektziele waren<br />
• Ermittlung des Personalbedarfs <strong>und</strong> der Auslastung der Beschäftigten<br />
• Beurteilung der Qualifikation <strong>und</strong> der Leistungsqualität einzelner Mitarbeiter/-innen<br />
• Beurteilung von Outsourcing- bzw. Outplacementpotenzialen<br />
• Untersuchung der Aufbau- <strong>und</strong> Leitungsstruktur der Sportjugend<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 3
Teilbereiche des Personalmanagements<br />
• Personalbereitstellung<br />
• Personalbedarf<br />
• Personalbeschaffung<br />
• Personaleinsatz<br />
• Personalentwicklung<br />
• Verhaltensbeeinflussung<br />
• Gestaltung von Arbeitsbedingungen <strong>und</strong> Anreizsystem<br />
• Personalführung<br />
• Hilfs- <strong>und</strong> Unterstützungsfunktionen<br />
• Personalverwaltung<br />
• Personalcontrolling<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 4
Prozessbegriff - durchgängige Verantwortung,<br />
K<strong>und</strong>e im Focus<br />
Auslösendes<br />
Ereignis<br />
Beginn<br />
Steuerlinie<br />
(Prozessmanagement)<br />
P R O Z E S S<br />
Vorgabe<br />
Ende<br />
INPUT<br />
Mensch<br />
Information<br />
Sachmittel<br />
Teil-<br />
Prozess<br />
1<br />
OUTPUT<br />
K<strong>und</strong>ennutzen<br />
Produktionslinie<br />
Aktivitäten/Tätigkeiten/Verrichtungen<br />
im Arbeitsablauf<br />
Ergebnis<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 5
<strong>Kernprozess</strong>e <strong>und</strong> Querfunktionen<br />
• <strong>Kernprozess</strong>e<br />
• sind das „Hauptgeschäft“<br />
• sind k<strong>und</strong>enbezogen spezialisiert<br />
• Querfunktionen<br />
• sind Teilprozesse, die quer zur Prozessarchitektur in mehreren<br />
<strong>Kernprozess</strong>en auftauchen (z.B. Beratung; Qualifizierung)<br />
• können von den Prozessteams ausgeführt werden („ist unser<br />
Kerngeschäft“) oder von Funktionsspezialisten („das kann ich am<br />
besten“)<br />
• Das Zusammenwirken dieser beiden Ausrichtungen muss<br />
unbedingt geklärt <strong>und</strong> matrixartig optimiert werden<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
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Folie 6
<strong>Kernprozess</strong> <strong>und</strong> <strong>Serviceprozess</strong><br />
• HSB-<strong>Kernprozess</strong>e sind<br />
• für die Zielsetzung <strong>und</strong> Aufgabenstellung des HSB charakteristisch<br />
• werden von den externen K<strong>und</strong>en als wesentlich angesehen<br />
• müssen dauerhaft sichergestellt werden<br />
• HSB-<strong>Serviceprozess</strong>e sind<br />
• für die dauerhafte Aufrechterhaltung des spezifischen<br />
Leistungsangebots unverzichtbar<br />
• sorgen dafür, „dass der Laden läuft“<br />
• laufen in ähnlicher Form auch in anderen Organisationen <strong>und</strong><br />
Betrieben ab<br />
• können selbst erzeugt oder eingekauft werden<br />
Klärung ist für die Bearbeitung von Schnittstellen wichtig, erlaubt<br />
aber keine Aussage über die Bedeutung der Arbeit für den HSB!<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 7
Eine Außensicht auf den HSB-<br />
Hauptamtlerbereich - zusammenfassende<br />
Thesen<br />
• Durchaus durchgängige Zufriedenheit mit Serviceangeboten<br />
• Belastetes Image des Hauptamtlerbereichs<br />
• Gefühl des „Schmorens im eigenen Saft“<br />
• Vorherrschen von „Bürokratie“, wenig Flexibilität<br />
• „zu viele Häuptlinge, zu wenig Indianer“ oder „ zu viele Indianer, zu<br />
wenig Häuptlinge“ ...<br />
• Verbesserungsnotwendigkeiten<br />
• Information der K<strong>und</strong>en über alles, was der K<strong>und</strong>e wissen will ...<br />
• Sportpolitische Interessenvertretung<br />
• Der Apparat ist nicht per se zu groß ...<br />
• Leitungs- <strong>und</strong> Referentenebene im HSB: Nicht nur administrative<br />
Abarbeiter <strong>und</strong> operative Umsetzer notwendig, sondern auch<br />
strategische Vor- <strong>und</strong> Mitdenker mit Initiative ...<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 8
Interdependenzen der Führungsdeterminanten nach<br />
Hof, Führung im Spannungsfeld gegensätzlicher Anforderungen, in: Personalführung 11/2004, S. 26<br />
Persönliches<br />
Wollen<br />
Extrinsische<br />
Motivation<br />
Intrinsische<br />
Motivation<br />
Individuelles<br />
Können<br />
Lernfähigkeit/<br />
Potenzial<br />
Fach-, Methoden-,<br />
Sozialkompetenz<br />
Situatives<br />
Dürfen<br />
Gruppennormen<br />
Führungsstil<br />
Arbeitsbedingungen<br />
<strong>und</strong> Aufgabenstruktur<br />
Organisationales Sollen<br />
Unternehmenskultur<br />
Führungsinstrumente<br />
Anreizsysteme<br />
Personalentwicklungsinstrumente<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
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Folie 9
Hauptprinzipien des Vorgehens<br />
• Dienstleistungsorientierung <strong>und</strong> Ausrichtung an<br />
<strong>Kernprozess</strong>en<br />
• Leitorientierung für die Ableitung der Aufbaustruktur<br />
• Statt: „Das ist meine Aufgabe“ jetzt<br />
• „Dieses Ergebnis werde ich für den K<strong>und</strong>en erreichen“<br />
• <strong>Kernprozess</strong>e <strong>und</strong> <strong>Serviceprozess</strong>e sind beide auf ihre Art wichtig<br />
• Klärung von Stellentypen <strong>und</strong> Prozessergebnissen<br />
• Beispiele: Referatsleitung, Teamleitung, Sachbearbeitungsfunktion<br />
• Vermeidung von Schnittstellen<br />
• Sicherheit in Verhalten <strong>und</strong> Erwartungshorizont<br />
• Funktionsbündelung <strong>und</strong> Teambildung<br />
• Reduzierung der Spezialisierung auf das unbedingt notwendige Maß<br />
• Erhöhen der Ansprechbarkeit (statt „Dafür bin ich nicht zuständig“<br />
eher „Das mache ich gerne für Sie!“)<br />
• Kapazitätsausgleich <strong>und</strong> Vertretung leichter organisierbar<br />
• Interne Dienstleistungsorientierung<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 10
Entwurf Organigramm HSB Variante 1<br />
1<br />
2<br />
Mark./<br />
Öff.arbeit<br />
Geschäftsführung<br />
Sportpolitik<br />
3<br />
Sekretariat<br />
1.1<br />
Leistungssport<br />
4<br />
1.2<br />
Vereins- <strong>und</strong><br />
Verbandsentwicklg.<br />
1.3<br />
Breitensport<br />
2.1<br />
Sportinfrastruktur<br />
2.2<br />
Service<br />
Team Hamburg<br />
Schule / Verein<br />
PE / Bildung<br />
OE / Beratung<br />
Frauen<br />
Breiten-/Freizeitsp.<br />
Ges<strong>und</strong>heitssport.<br />
Sportstättenentw.<br />
Vereinsanlagen<br />
Talentsichtung<br />
Verbandstrainer<br />
Beschäftigungsprogr.<br />
EU-Projekte<br />
Sportversicherung<br />
Integration durch<br />
Sport<br />
GEK<br />
Umwelt / WSK<br />
5<br />
Sportfinanzierung<br />
Personal/ReWe/EDV<br />
Team Sachbearbeitung<br />
Haus des Sports<br />
Ohne Sportjugend<br />
6<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 11
Organigramm HSB Stand 25. April 2007<br />
Sportpolitik<br />
Geschäftsführung<br />
Öffentlichkeitsarbeit<br />
Marketing<br />
Sekretariat<br />
1<br />
Leistungssport<br />
2<br />
Vereins- <strong>und</strong><br />
Verbandsentw.<br />
3<br />
Breitensport<br />
4<br />
Sportinfrastruktur<br />
5<br />
Sportfinanzierung<br />
Team Hamburg<br />
Schule / Verein<br />
PE / Bildung<br />
OE / Beratung<br />
Frauen<br />
Breiten-/Freiz.<br />
Ges<strong>und</strong>heitssp.<br />
Sportstättenentw.<br />
Vereinsanlagen<br />
Sportfinanzierg.<br />
Rechnungswesen<br />
Servicebereich<br />
Talentsichtung<br />
Verbandstrainer<br />
Beschäft.Progr<br />
EU-Projekte<br />
Integration<br />
durch Sport<br />
Umwelt / WSK<br />
Sportversicher.<br />
GEK<br />
Personal<br />
EDV<br />
Team Sportsachbearbeitung<br />
Hausverwaltung<br />
Ohne Sportjugend<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 12
Folie 13<br />
22. Oktober 2008<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
Organigramm HSB Stand Oktober 2008<br />
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Umsetzungsschritte des Personalmanagements für<br />
die neue Aufbaustruktur<br />
• Stellenbeschreibungen als Führungsinstrument nutzen<br />
• Gespräche mit Mitarbeiter/-innen über Ziele, Aufgabenstruktur,<br />
Schwerpunkte, Anforderungen, Vertretungsregelungen <strong>und</strong><br />
Befugnisse<br />
• Gr<strong>und</strong>lagen für Personalbeurteilung<br />
• Gr<strong>und</strong>lage für tarifliche Eingruppierung<br />
• Funktionsbündelung: Teambildungsprozesse<br />
unterstützen<br />
• Umsetzungsworkshops als Instrument<br />
• Akzeptanz unterschiedlicher Erfahrungen<br />
• Lernfähigkeit <strong>und</strong> –bereitschaft als Prämisse<br />
• Entwicklungslinien verabreden<br />
• vom „Fachspezialisten“ zum<br />
• Allro<strong>und</strong>-Sachbearbeiter, der auch<br />
• notwendige Spezialkenntnisse hat oder diese<br />
• im Team verfügbar machen kann<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 14
Beispiel: Team Sportsachbearbeitung<br />
• „Allro<strong>und</strong>“-Sportsachbearbeitung im HSB ist realisierbar<br />
• nur wenige hochspezialisierte, hochkomplexe Vorgänge<br />
• es gibt bereits einen F<strong>und</strong>us von gut funktionierenden<br />
Verfahrensbeschreibungen<br />
• Vorteile des Modells<br />
• Ansprechbarkeit <strong>und</strong> Verantwortlichkeit steigt<br />
• Größerer Aufgabenumfang <strong>und</strong> höhere Kompetenz<br />
• Kapazitätsausgleich leichter realisierbar<br />
• Vertretungsregelungen einfacher zu schaffen<br />
• Anforderungen<br />
• Einarbeitung/Qualifizierung<br />
• Kapazitätssteuerung <strong>und</strong> –ausgleich im Team notwendig<br />
• kein „Festhalten an alten Aufgaben“<br />
• Anhaltspunkte für Überlast sehen <strong>und</strong> Maßnahmen ergreifen<br />
• Externe Steuerung (Arbeitsverteilung) nur im Ausnahmefall<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 15
Fazit<br />
• Effizientes Personalmanagement <strong>und</strong> solide<br />
Organisationsarbeit ist auch in Verbänden ein wesentlicher<br />
Erfolgsfaktor<br />
• Die Strukturorganisation (Organigramm,<br />
Stellenbeschreibungen) kann wesentliches Hilfsmittel für<br />
effizientes Personalmanagement darstellen:<br />
• Klärung von Aufgabentypen, -mengen (Personalbedarf)<br />
• Klärung von Aufgaben <strong>und</strong> Anforderungen (Personalbeschaffung)<br />
• Besetzung <strong>und</strong> Vertretungsregelung (Personaleinsatz)<br />
• Qualifikationslücken <strong>und</strong> ungenutzte Potenziale (Personalentwicklung)<br />
• Projektmanagement ist unverzichtbar für<br />
Ergebnisorientierung<br />
• Integrales Vorgehensmodell hat sich bewährt<br />
• Prozesse bilden die Basis<br />
• Aufgaben <strong>und</strong> Stellentypen werden daraus abgeleitet<br />
• Verhaltensanforderungen sind daraus zu entwickeln<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 16
So kommen wir voran ....<br />
.... vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />
Prof. Dr. Knut Dahlgaard<br />
22. Oktober 2008<br />
Folie 17