und Risikomanagement bei der Einbindung externer Planer - GfSE

ZUSAMMENFASSUNG DER MASTERARBEIT
Qualitäts- und Risikomanagement bei der Einbindung externer Planer
in den Gebäudeentstehungsprozess der BMW Group
von Kathrin Moradi
Übersicht
1. Einführung in die Thematik ................................................................................ 1
2. Ist-Modell oder «Wie hat BMW bislang Produktionsstätten realisiert?»........ 3
2.1 Identifikation steuerbarer Einflussfaktoren auf den BMW-spezifischen
Gebäudeentstehungsprozess (Wirkungsnetzanalyse) .......................................... 3
2.2 Beschreibung der Schnittstelle zum externen Planer sowie Darstellen von Rollen,
Aufgaben und Prozessen (strukturorientierte Analyse) ......................................... 4
3. Schwachstellenanalyse und Priorisierung identifizierter Handlungsbedarfe
mithilfe der Steuerbarkeits- / Gewichtungsmatrix............................................ 5
4. Soll-Modell oder «Wie kann die intern-externe Zusammenarbeit bei der
Realisierung von BMW-Produktionsstätten zukünftig verbessert werden?» 6
4.1 Tailoring des Capability Maturity Model Integration © gemäß BMW-spezifischer
Besonderheiten ..................................................................................................... 6
4.2 Durchführen interner und externer Assessments, Vorgehensweise und Ziele...... 7
4.3 Stärken-Schwächenprofil, Risiko und Optimierungspotential................................ 8
5. Schlussbetrachtung .......................................................................................... 11
Quellenverzeichnis ..................................................................................................... 12

Einführung in die Thematik
1
1. Einführung in die Thematik
. Ausgangssituation
Der intensive Wettbewerb in der Automobilindustrie führt zu einer verstärkten Diskussion
bezüglich zu mindernder Fixkosten, fokussierter Kerneigenleistungstiefe sowie erhöhter
Flexibilität in allen Unternehmensbereichen. Outsourcing ist dabei zu einem
selbstverständlichen Element strategischer Überlegungen geworden. Die Frage, ob
Leistungen selbst erstellt werden oder über den Markt bezogen werden sollen, ist für
Unternehmen allerdings nicht mehr neu. Heutzutage stellt sich vielmehr die Frage, welche
Teilbereiche können -strategisch unbedenklich- an extern vergeben werden und
welche Tätigkeiten müssen in Eigenleistung erbracht werden, um eine optimale Konzentration
auf das Kerngeschäft zu erreichen [vgl. Köh05]?
Optimierungen dieser Art führten im Unternehmensbereich Immobilien- und Facility Management
der BMW Group (PF) 2003 zu strukturellen Veränderungen und zu neuen
Schwerpunkten der Eigenleistung:
. Langfristige wirtschaftliche Planung und Steuerung des Immobilienbedarfs
. Standardisierter Gebäudeentstehungsprozesses für verschiedene Projektkategorien
. Optimierung der Effektivität und Effizienz durch Konzentration auf die frühen Phasen
der Gebäudeentstehung
. Reduzierung der Kerneigenleistung zur Reduzierung der Fixkosten
. Nutzbarmachen am Markt befindlicher Kompetenzen zur Erhöhung der eigenen Flexibilität
und dem Ausgleich kapazitiver Engpässe
Die Umsetzung der genannten Ziele stellt sich in den Abteilungen PF-3x, zuständig für
Produktions- und Entwicklungsimmobilien (Bau & Energie), als deutlicher Wandel der
Aufgaben, Kompetenzen und Prozesse in folgender Ausprägung dar [IPas05]:
. Sehr hoher Eigenleistungsgrad in der Vorleistungsphase für die Produktionsimmobilien
aufgrund des benötigten BMW-spezifischen Know-hows
. Hoher Fremdleistungsgrad in der Realisierungsphase
. Interne Überwachung und Steuerung der extern erbrachten Leistungen sowie Verantwortung
der eingangs definierten Zielparameter Termine, Kosten und Qualität
. Handlungsbedarf
Die Entscheidung zur Einbindung externer Planer in die Realisierungsphase des Gebäudeentstehungsprozesses
lässt den Koordinationsaufwand und die Prozess- und
Schnittstellenvielfalt für die internen Projektbeteiligten stark anwachsen. Vor dem Hintergrund
steigenden Kosten- und Termindrucks als auch komplexer werdenden
technischen Anforderungen kommt es immer wieder zu mehr oder weniger starken
Schwankungen in der Qualität der Projektabwicklung. Dies führt oft zu einer Differenz
zwischen eingangs definierten Projektzielen und ausgangs erreichter Resultate [Köh05].
Trotz einer ständigen Optimierung interner PF-3x Geschäftsprozesse blieb die Schnittstelle
zum externen Planer in einigen Facetten unberührt. Fragen wie «Welche Risiken
sind in der Zusammenarbeit intern-extern begründet?», «Wie effektiv und effizient ist die
Zusammenarbeit des gesamten Projektteams?» oder «Welche qualitätssichernden
Maßnahmen können die intern-externe Projektabwicklung optimieren?» sind derzeit
noch unbeantwortet.
. Zielsetzung
Vor diesem Hintergrund wird in dieser Studie ein Lösungsansatz beleuchtet, der einen
innovativen Beitrag zum Thema «Qualitäts- und Risikomanagement bei der Einbindung
externer Planer» leistet.

Einführung in die Thematik
2
Dazu wird auf Basis einer gesamthaften Systembetrachtung eine Methodik erarbeitet,
die der Bewertung intern-externer Geschäftsprozesse dient und vor allem die interdisziplinäre
Zusammenarbeit zwischen internen Projektverantwortlichen und der Gruppe der
externen Planer (Architekten, Energieplaner und Tragswerksplaner) fokussiert.
Der Vorteil dieser Methodik liegt in der praktischen Anwendbarkeit. Regelmäßig und
kontinuierlich genutzt, ist sie ein geeignetes Werkzeug, um den gemeinsamen Prozess
zu monitoren, Optimierungspotentiale zu identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen
nachhaltig zu begleiten. Qualitätssichernde Maßnahmen können dadurch gezielt integriert
oder angepasst werden und Risiken können effektiv und effizient minimiert werden.
Die mit dieser Arbeit ermittelten Optimierungspotentiale bilden somit den Anstoß für die
sukzessive Stabilisierung der intern-externen Geschäftsprozesse und tragen durch die
langfristige Verbesserung der Prozessreife zur nachhaltigen Vorhersagbarkeit von Terminen,
Kosten und Qualität bei.
. Vorgehensweise
Zur Erarbeitung dieser Methodik wurde auf der Philosophie des Systems Engineering
basierend folgende Vorgehensweise in drei Schritten gewählt [Abb. 1-2]:
Soll-Modell (Kapitel 4)
BMW-spezifisches CMMI-Modells
Auswertung der Assessments
Handlungsfelder zur Qualitätssteigerung und Risikominimierung
Optimierungsphase
Gewichtung und Steuerbarkeit identifizierter Handlungsfelder
Schwachstellenanalyse (Kapitel 3)
Gewichtung der Faktoren
Ist-Modell,
Wirkungsnetzanalyse (Kapitel 2.1)
Steuerbarkeit der Faktoren
Ist-Modell,
Strukturorientierte Analyse (Kapitel 2.2)
+
Systemeingrenzung und Prozessbetrachtung
Abb. 1-1: Übersicht über den strukturellen Aufbau der Studie
Zunächst wird die Frage nach der bisherigen Realisierung von BMW-Produktionsstätten
beantwortet, indem die momentane Prozesslandschaft umfassend analysiert wird (Ist-
Modell). Dies beinhaltet zum einen eine Wirkungsnetzanalyse, die eine Identifizierung
steuerbarer Einflussfaktoren bezüglich der Kennwerte Termine, Kosten und Qualität
zulässt, zum anderen eine strukturorientierte Analyse. Diese grenzt das System bewusst
ein und betrachtet lediglich die relevanten Objekte und Planungsprozesse weiter
[Kap. 2.1 und 2.2].
In der Ist-Analyse gewonnene Erkenntnisse ermöglichen es, erste Schwachstellen der
intern-externen Zusammenarbeit zu erfassen und zu gewichten [vgl. Kap. 3]. Anschließend
wird eine Priorisierung identifizierter Handlungsfelder vorgenommen, die die Basis
für das Soll-Modell bildet.
Unter Berücksichtigung BMW-spezifischer Besonderheiten wird ein Tailoring des Capability
Maturity Modells Integration vorgenommen. Darauf aufbauende Assessments
erlauben eine Aussage über die intern-externe Zusammenarbeit und ermöglichen eine
Betrachtung der Prozessreife der Organisationseinheit. Auf Basis der Assessmentresultate
können somit einerseits Handlungsempfehlungen zur gezielten Prozessverbesserung
abgeleitet werden, andererseits Stärken und Schwächen der eigenen Organisation
bewertet werden oder potentielle strategische Vertragspartner beurteilt werden [vgl.
Kap. 4].

Ist-Modell
3
2. Ist-Modell oder «Wie hat BMW bislang Produktionsstätten realisiert?»
Um effektive und effiziente Lösungsansätze als auch Empfehlungen für das eingangs
beschriebene Problem zu entwickeln, steht zunächst die Frage «Wie hat BMW bislang
Produktionsstätten realisiert?» im Mittelpunkt der Ist-Analyse [vgl. Abb. 1-2].
In einem Abstraktionsprozess wird anhand der Wirkungsnetzanalyse und der strukturorientierten
Analyse ein Abbild der momentanen Wirklichkeit geschaffen und potentielle
Handlungsbedarfe aufgedeckt [vgl. Hab05].
2.1 Identifikation steuerbarer Einflussfaktoren auf den BMW-spezifischen Gebäudeentstehungsprozess
(Wirkungsnetzanalyse)
Um die komplexen Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bei der
Gebäuderealisierung bewerten zu können, wird zunächst mit Projektverantwortlichen
eine Wirkungsnetzanalyse durchgeführt. Dabei unterstützt das «Sensitivitätsmodell» des
Ökonomen Frederic Vester die Analyse ausschlaggebender Einflussfaktoren auf die
Kennwerte Termine, Kosten und Qualität.
Neben der durchgeführten Wirkungskettenanalyse und Analyse der Rückkopplungen
erweist sich vor allem die Einflussanalyse als essentiell für die nachfolgenden Schritte.
Durch sie kann die Eigendynamik der genannten Schlüsselfaktoren eingeschätzt, bewertet
und vor allem die Frage «welche der genannten Schlüsselfaktoren steuerbar und
welche nur schwer steuerbar sind» beantwortet werden [vgl. Abb. 2-1].
Beeinflussung durch andere Faktoren
niedrig hoch
passiv
kritisch
puffernd
aktiv
niedrig
hoch
Einflussnahme auf andere Faktoren
Kritisch
10. Qualität – interne Planung
Aktiv
22. Interne Kompetenz – fachlich
23. Ext. Kompetenz – methodisch
35. Zwänge
72. Projektorganisation
33. Qualität des Gebäudes
42. Nutzer-Vorgaben – Qualität
02. Int. Kompetenz – methodisch
01. Rahmenbedingungen
05. Teamwork
20. Auswahl Projektbeteiligte
Passiv
49. Herstellungskosten
29. Qualität – Ausführung
27. Qualität externe Planung
15. Aufwand – Planung
47. Planungskosten (B)
31. PF-Vorgaben – Kosten (B)
60. Qualität (Zielwert)
Puffernd
04. Katastrophen
17. Gesetzliche Vorgaben
18. Ext. Kompetenz – Ausführung
36. Interne Verfügbarkeit
21. Ext. Kompetenz – Planung
58. PF-Vorgaben – Qualität
03. Aufwand – Ausführung
28. Externe Verfügbarkeit
06. PF-Vorgaben – Termin
25. Motivation des Projektteams
48. Sonstiges Kosten
30. Nutzer-Vorgaben – Termin
09. Nutzer-Vorgaben – Kosten
12. Kosten (Zielwert) (A)
32. Termine (Zielwert) (A)
Abb. 2-1: Ergebnis der Einflussanalyse (30 Schlüsselfaktoren)
Die Matrix zeigt aktive / einflussreiche und damit steuerbare Faktoren auf. Unser besonderes
Augenmerk liegt dabei auf folgenden im Wirkungsbereich von PF-3x liegenden
Faktoren:
. Qualität der internen Planung (Präzision der Planungsvorgaben)
. Auswahl der Projektbeteiligten (intern und extern)
. Teamwork (intern-intern, intern-extern)
. Projektorganisation
. Interne und externe methodische Kompetenz
. Interne fachliche Kompetenz
Dieses Ergebnis fließt nachfolgend direkt in die Ermittlung des Zielsystems und später in
die Priorisierung der identifizierten Schwachstellen ein (vgl. Kap. 3).

Ist-Modell
4
2.2 Beschreibung der Schnittstelle zum externen Planer sowie Darstellen von Rollen,
Aufgaben und Prozessen (strukturorientierte Analyse)
Ausgehend vom eingangs definierten Handlungsbedarf ist das System in zahlreichen
Arbeitsgesprächen mit Prozessverantwortlichen bewusst eingrenzt worden und aufgrund
vorangehender Ergebnisse vor allem die Schnittstelle zum externen Planer
durchleuchtet worden.
Hierfür sind nachstehende Objekte als relevant identifiziert sowie das Zielsystem und
seine unmittelbare Umgebung folgendermaßen benannt worden [Abb. 2-2]:
Systemgrenze
Langfristige
Werksentwicklung
Ressortsteuerstelle
Werksstrukturstellen
Fachverantwortung
• PV-VP (PF-30)
• FV-Energie (PF-31)
Nutzer
• Werksleiter (Tx),
• Werkstechnologien
• Betreiber (Tx-7)
• Zentraltechnologien (TI-4)
Behörden
Support /
Prozessverantwortung
• CoC eta
• FK Architektur
• FK Projektmanagement
Betriebswirtschaftl.
Planung und Steuerung
• Investcontrolling (PF-10)
• MPS (PF-11)
Interne Projektverantwortung
• PV-RP (PF-32)
Planung extern
• GP Bau
• FP Energie
•FP TWP
Zielsystem
Einkauf
• Vergabe (TE-61)
Ausführung extern
• Einzelgewerke
• Gesamtvergabe Gewerke
Abb. 2-2: Zielsystem, unmittelbare Umgebung sowie Systemgrenze (Objektebene)
Besagte Objekte des Systems werden bzgl. Ihres Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiches
detailliert beschrieben und Informationen und Dokumente, die die
ermittelten Objekte untereinander austauschen, erfasst.
Aufbauend auf der strukturellen Systemdarstellung sind auf Basis des Managementprozessmodells
gemeinsam mit Prozessverantwortlichen die übergeordneten Prozessschritte
inkl. In- und Output formuliert worden [Abb. 2-3; MPM05]:
Vorleistungs
-phase
Übergabe Projekt
PV-VP an PV-RP
Übergabe Projekt
PV-RP an ext. Planer
Realisierungsphase
Objektübergabe
Betriebsphase
Projektabschluss
Einkauf
Planerauswahl
durchführen
Vorbereiten
der Vergabe
Verhandlung
und Vergabe
Entscheidung
Projekt IK/VA-I
Fachverantwortung
+ Nutzer
Kick-Off
Workshop
Vorplanung
unterstützen
Objektüberwachung,
Objektübergabe
unterstützen
Ausführungsplanung
unterstützen
Vorbereiten
der Vergabe
unterstützen
Entwurfsplanung
unterstützen
Genehmigungs-
Planung +
Bauantrag
unterstützen
PF-3x
Planerauswahl
durchführen
Kick-Off
Einweisung
Workshop,
Externer Einweisung
Planer
externer Planer
Vorplanung
Vorplanung
begleiten und
begleiten
freigeben
Nachbereiten
Vergabe
der begleiten
Vergabe
Projektgrundlagen
fortschreiben
Entwurfs-
Entwurfsplanunplanung
begleiten und
begleiten
freigeben
Genehmigungs-
Planung +
Bauantrag
begleiten
Ausführungsplanung
begleiten
Vergabevor-
Vorbereiten
bereitung
der Vergabe
begleiten
Objektüber-
Gesamtdokumen-
Gesamtdokuwachungtation,
Schlussmentation
Objektübergabe
rechnung,
begleiten
begleiten
begleiten
Externer Planer
Bau, Energie, TWP
Kick-Off
Workshop
Vorplanung
erstellen
Ausführungsplanung
erstellen
Vorbereiten
der Vergabe
Nachbereiten
der Vergabe
Entwurfsplanung
erstellen
Genehmigungs-
Planung +
Bauantrag
erstellen
Objektüberwachung,
Objektübergabe
begleiten
Gesamtdokumentation
erstellen
siehe Abb. B-21 siehe Abb. B-22
Ausführung extern
Ausführung
Schlussrechnung
erstellen
Abb. 2-3: Ist-Prozess PF-3x und externer Planer inkl. In- und Output (Prozessebene)
Die Beschreibung der Rollen, Aufgaben und Prozessschritte entlang des Gebäudeentstehungsprozesses
macht strukturelle Zusammenhänge transparent und ermöglicht
erste Aussagen zu Schwachstellen.

Schwachstellenanalyse
5
3. Schwachstellenanalyse und Priorisierung identifizierter Handlungsbedarfe mithilfe
der Steuerbarkeits- / Gewichtungsmatrix
Erkenntnisse der beiden vorangehenden Analysen fließen direkt in die Schwachstellenanalyse
ein. Sie bilden die Basis für abteilungsübergreifende und themenspezifische
Interviews mit Prozessbeteiligten unterschiedlicher Hierarchiestufen und erleichtern die
Analyse und Bewertung potentieller Handlungsbedarfe [Abb. 1-2].
Fokus ist, den Kontext verbesserungsfähiger Prozessgebiete zu beschreiben, Ursachen
zu identifizieren und das daraus resultierende Risiko abzuleiten. In den durchgeführten
Interviews sind insgesamt sieben Handlungsbedarfe entdeckt worden, die Optimierungs-potential
bieten:
. Rollenverständnis
. Fachliche, methodische und soziale Kompetenz
. Planerauswahl (Bieterliste, Lieferantenauswahl)
. Leistungsbeschreibungen (Planervertrag, Planungsvorgaben, Ausschreibung)
. Informationstransfer (Dokumentationsmanagement, Kommunikation)
. Teamwork (intern/intern, intern/extern)
. Projektverfolgung und -steuerung
Um zu entscheiden, welche der identifizierten Handlungsbedarfe das meiste Potential
bieten, werden die Ergebnisse der Wirkungsnetzanalyse und der Schwachstellenanalyse
herangezogen. Diese lassen eine Bewertung bezüglich folgender Eigenschaften zu:
. Steuerbarkeit: Handelt es sich um einen Faktor, der leicht zu steuern ist?
. Gewichtung: Handelt es sich um einen Faktor, der von den Beteiligten als schwerwiegend
eingestuft wird?
Gewichtung
hoch
Präzision der
Ausschreibung
Teambildung
Intern/extern
Teamwork
VP-RP
Kompetenz
externer Planer
Kompetenz PV
Rolle
Kommunikation
externer Planer
Präzision der
Lieferanten-
Planungsvorgaben
bewertung
Planervertrag
Bieterliste
Rolle PV
Entscheidungsdauer
Zeitpunkt der
Änderungen
niedrig
Dokumentationsmanagement
schwer
leicht
Steuerbarkeit
Abb. 3-1:
Steuerbarkeits- / Gewichtungsmatrix
Diese Art der Priorisierung gibt uns die Möglichkeit lediglich die gewinnbringenden Faktoren
weiter zu betrachten. Unter Berücksichtigung des PF-3x Einflussbereiches lassen
sich somit erste Anforderungen und Wünsche an das zukünftige Soll-Modell stellen:
. Optimierung der Kompetenz des PV-RP und des externen Planers
. Optimierung des Rollenverständnisses PV-RP und externer Planers
. Steigerung der Kommunikation im gesamten Projektteam
. Steigerung der Teambildung intern-extern und intern-intern

Soll-Modell
6
4. Soll-Modell oder «Wie kann die intern-externe Zusammenarbeit bei der Realisierung
von BMW-Produktionsstätten zukünftig verbessert werden?»
Die ausschlaggebenden Faktoren, die verbessert werden müssen und damit den Weg
zur Idealvorstellung ebnen, sind bekannt. Aber wie verändert man das «Ist» effektiv und
effizient, so dass sich das gewünschte «Soll» ergibt [vgl. Abb. 1-2]?
Einen Lösungsansatz bietet das Capability Maturity Model Integration © des Software
Engineering Institute der Carnegie Mellon University. Ursprünglich konzipiert, um dem
amerikanischen Verteidigungsministerium ein Hilfsmittel bei der Beurteilung der Leistungsfähigkeit
von Lieferanten an die Hand zu geben, wird das Modell heute als
professionelles Managementtool zur gezielten Prozessverbesserung eingesetzt. Dabei
findet es vor allem in diesen Bereichen seine Anwendung:
. Bewertung der Stärken und Schwächen der eigenen Organisation
. Quantitative Messbarkeit der Prozessreife, auch nach einzelnen Themengebieten
. Auswahl von Strategien zur Prozessverbesserung und Erarbeiten einer Projektkultur
. Abschätzung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Vertragspartnern
Die Struktur des CMMI-Modells ist durch seine fünf aufeinander aufbauenden Reifegradstufen
gekennzeichnet. Sie beschreiben den Entwicklungspfad von einer «Ad-hoc»
Projektorganisation, in der die Improvisation und Feuerwehr-Mentalität vorherrscht, über
eine stabile Projektorganisation zu einheitlichen organisationsweiten Vorgehensweisen
und schließlich zu einer sich selbst kontinuierlich verbessernden Organisation [Abb. 4-1;
vgl. Pau01, Seite 23, 28, 75]:
5
Optimizing
Qualität
2
4
Quantitatively Managed
3
Defined
Managed
Risiko
1
Initial
Abb. 4-1: Stufenförmige Struktur des CMMI-Modells
Im Mittelpunkt der unteren Stufen stehen die Nachvollziehbarkeit der Projektplanung und
des Projektmanagements sowie die Einhaltung der vereinbarten Termin-, Kosten- und
Qualitätsziele. Mit steigendem Reifegrad kommt es zur Abnahme der Schwankungsbreite
dieser Größen. Die Qualitäts-, Termin- und Kostensituation kann signifikant verbessert
werden und das Risiko eines Misserfolges reduziert sich erheblich.
Demnach werden innerhalb der fünf Reifegradstufen unterschiedliche Themenfelder, so
genannte «Prozessgebiete» fokussiert. In Abhängigkeit vom Reifegrad werden wichtige
Ziele, die zu einer weiteren Stabilisierung des Prozesses führen, beschrieben. Handlungsoptionen
geben zusätzlich Anhaltspunkte zu einer dauerhaften Prozessverbesserung
und einem Anwachsen der Prozesstauglichkeit.
4.1 Tailoring des Capability Maturity Model Integration © gemäß BMW-spezifischer
Besonderheiten
Durch die Vielzahl an möglichen Aktivitäten und Handlungsoptionen trägt das CMMI-
Modell jedem Produktentwicklungsprozess und jeder Organisation Rechnung [vgl.
Pau01]. Daher ist es zwingend notwendig, eine gezielte und bewusste Anpassung auf
die BMW-spezifischen Gegebenheiten und Besonderheiten vorzunehmen.
Vorangehende Analysen und die Priorisierung identifizierter Handlungsbedarfe legitimieren
folgende Vorgehensweise:

Soll-Modell
7
. Im ersten Schritt wird das allgemeingültige Modell auf die PF-Organisation, den Gebäudeentstehungsprozess
und die damit verbundenen Aufgabenbereiche angepasst.
Dazu werden die allgemein formulierten Aktivitäten in baunahe Leistungen transferiert
und um den BMW-spezifischen Kontext ergänzt. Es entsteht ein BMW-spezifisches
CMMI-Modell.
. Im zweiten Schritt wird das BMW-spezifische CMMI-Modell mit Hilfe der Steuerbarkeits-/Gewichtungsmatrix
auf relevante Reifegradstufen und Prozessgebiete weiter
reduziert. Eine Gesamtbetrachtung aller Prozessgebiete aller Stufen ist daher nicht
mehr notwendig.
Das bewusste und gezielte Tailoring führt zu einem reduzierten BMW-spezifischen
CMMI-Modell mit den Prozessgebieten «Anforderungsmanagement», «Projektplanung»,
«Projektverfolgung und -steuerung», «Integrierte Teambildung», «Qualitätssicherung»
und «Risikomanagement» und «Management externer Leistungen» [vgl. Pau01].
4.2 Durchführen interner und externer Assessments, Vorgehensweise und Ziele
Zur Ermittlung der Prozessreife des zeitlich begrenzten Projektteams und zur Identifikation
von Optimierungspotential werden mit internen und externen Verantwortlichen der
Fachrichtungen Bau, Energie und Tragwerksplanung Assessments durchgeführt. Basis
des fragebogengestützten Interviews ist dabei der eigens entwickelte Fragenkatalog.
Das Assessment dient demnach der Betrachtung dreier Aspekte:
. Möglichkeit der Selbstbewertung von PF-3x
. Dokumentation der Leistungsfähigkeit des Projektteams
. Entscheidungsgrundlage zur Auswahl eines potenziellen externen Planers
Themenbereiche gemäß reduziertem BMW-spezifischen CMMI-Modell
Prozessreife
externer Planer
Mögliche Erhöhung der
Kerneigenleistung
Kerneigenleistungstiefe
Stufenweise
Planerentwicklung
Prozessreife
PF-3x
Mögliche Reduzierung
der Kerneigenleistung
Abb. 4-2: Ziel des fragebogengestützten Interviews (schematische Darstellung)
Wie obige Abbildung zeigt kann die Frage nach der Kerneigenleistungstiefe differenziert
nach Prozessgebieten und gemäß dem eigenen Stärken-Schwächenprofil sowie der
Ressourcenverfügbarkeit betrachtet werden. Der externe Planer kann gemäß seiner
Stärken und Schwächen eingestuft und gezielt zum strategischen Partner weiterentwickelt
werden.

Soll-Modell
8
4.3 Stärken-Schwächenprofil, Risiko und Optimierungspotential
Bei der Ermittlung des Stärken- und Schwächenprofils des Projektteams sind die Antworten
der internen und externen Projektverantwortlichen gegenübergestellt worden, um
Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Redundanzen sichtbar zu machen. Bei der Auswertung
der Ergebnisse wurde die sich ergebende Auswirkung dargestellt und das
Verbesserungspotential aufgezeigt.
Im nachfolgenden werden beispielhaft Auszüge des fragebogengestützten Interviews
zum Prozessgebiet «Anforderungsmanagement» gezeigt. Auf die Darstellung aller Ergebnisse
wurde aus geheimhaltungstechnischen Gründen verzichtet.
. Prozessgebiet «Anforderungsmanagement»
Frage 6: Wie stellen Sie sicher, dass sich die Anforderungen der Nutzer innerhalb der
Projektziele bewegen?
Informationen werden
proaktiv eingefordert
Level 2
80%
100%
Besprechung werden
abgehalten
Level 2
80%
80%
Analyse der Anforderungen
(notwendig und ausreichend)
Level 3
80%
90%
Analyse der Anforderungen
(Herstellung Gleichgewicht)
Level 3
70%
90%
PV-Realisierung
Externer Planer
Abb. 4-3: Auswertung Frage 6
Interne Projektverantwortliche (PV-RP) und externe Planer sehen es in fast allen Bereichen
als ihre Aufgabe an, die Anforderungen seitens der Gruppe der Nutzer bzgl. der
Projektziele sicherzustellen. Die prozentuale Gleichverteilung lässt erkennen, dass hier
eine Redundanz zu der ursprünglich vorgesehenen Aufgabenteilung besteht. Laut Planungshandbuch
ist nämlich aufgrund fehlender Entscheidungsbefugnis des externen
Planers keine Schnittstelle zum Nutzer vorgesehen.
. Risiko
Es besteht die potentielle Gefahr, dass Abstimmungen zwischen Nutzer und externem
Planer erfolgen, die für den PV-RP mit den Projektzielen unvereinbar sind. Falls eine
Aufgabenteilung dieser Art gewünscht ist, stellt sich die grundsätzliche Frage, ob das
BMW-Prozess Know-how des externen Planers ausreichend ist, um die nachträglich
geforderten Nutzeranforderungen gemäß der Projektziele beurteilen zu können.
. Optimierungspotential
Um Missverständnisse und Mehrarbeit für beide Seiten zu vermeiden und Unzufriedenheit
seitens des Nutzers zu verhindern, ist es dringend notwendig, die Aufgaben und
Kompetenzen gemäß des zur Beurteilung benötigten Know-hows zu definieren. Gezielte
Leistungsabgrenzungen reduzieren mögliche Kommunikationslücken und tragen positiv
zur Minimierung von redundanten Vorgängen und Änderungen bei.

Soll-Modell
9
. Prozessgebiet «Anforderungsmanagement»
Frage 10: Welche übergeordneten Maßnahmen ergreifen Sie, um die Projektplanung für
das nächste Projekt zu verbessern?
Dokumentation der
Erfahrungswerte
Level 2
80%
80%
Organisationsweite
Kommunikation der
Erfahrungswerte
Level 3
50%
90%
Identifikation der
Schwachstellen
Level 2
70%
90%
Organisationsweite
Kommunikation der
Schwachstellen
Level 3
50%
90%
PV-Realisierung
Externer Planer
Abb. 4-4: Auswertung Frage 10
BMW-intern werden Lessons Learned (LL) zur Verbesserung zukünftiger Projekte mit
internen und externen Projektbeteiligten durchgeführt. Die Idee, Erfahrungswerte positiver
als auch negativer Art zu dokumentieren und nutzbar zu machen, wird von allen
Seiten positiv angenommen. Als problematisch erweist sich aber noch, dass die
Workshops keine standardisierte Struktur aufweisen und eine Rückkopplung der Erfahrungswerte
noch nicht erkennbar.
Bei externen Planern werden LL meist im kleinen Rahmen durchgeführt. Dies äußert
sich meist durch die Weitergabe der Erfahrungswerte in Jour-fixe Terminen und die Dokumentation
dieser in Datenbanken. Aufgrund der oftmals geringen Mitarbeiterzahl ist
eine organisationsweite Kommunikation der Erfahrungswerte und Schwachstellen einfach
durchführbar.
. Risiko
Der Mehrwert derzeitig durchgeführter BMW-interner Workshops ist für viele Projektbeteiligte
schwer erkennbar. Die Motivation der Beteiligten an derartigen Veranstaltungen
teilzunehmen sinkt.
. Optimierungspotential
Kurzfristig gesehen sind klare Strukturvorgaben und Schulungen für die Moderatoren
der Lessons Learned, meist PV-RP oder Nutzer, unabdingbar. Dies macht die einzelnen
Veranstaltungen vergleichbar und stellt sicher, dass die Ergebnisse organisationsweit
nutzbar gemacht werden. Mehrmals genannte Verbesserungsvorschläge könnten z.B.
als «best practice» in vorhandene Prozesse einfließen und somit die Prozessreife konti-
nuierlich und sukzessive erhöhen. Dies steigert auch den Rückkopplungseffekt.
Zusätzlich sind Überlegungen hinsichtlich eines externen Moderators langfristig von Vorteil,
da dessen Unabhängigkeit die Konzentration
auf projektspezifische Probleme
fördert und Schuldzuweisungen unterbindet.

Soll-Modell
10
Fasst man die Auswertungen aller Fragen zusammen, ergibt sich für die Organisationseinheit
PF-3x und ihre externen Planer folgender Reifegrad pro Prozessgebiet:
5
4
3
2
1
Projektverfolgung
und -steuerung
Anforderungsmanagement
Projektplanung
Integrierte
Qualitätssicherung
Risiko-
Teambildung
im Projekt
management
Management
externer Leistungen
Abb. 4-5: Übersicht der Reifegrade der einzelnen Prozessgebiete
Die Übersicht zeigt, dass die Einstufung der Prozessgebiete sehr unterschiedlich ist. In
dem Prozessgebiet «Teambildung» ist bereits eine Reifegradstufe erreicht, die professionelles
Arbeiten zulässt. Die Prozessgebiete und «Projektverfolgung und -steuerung»,
«Anforderungsmanagement» und «Qualitätssicherung im Projekt» sind Aspekte, die in
der Regel in geordneten Bahnen laufen. Auf Stufe 1 befinden sich derzeit noch die Prozessgebiete
«Projektplanung», «Risikomanagement» und «Management externer
Leistungen».
Die fokussierte Betrachtung einzelner Prozessgebiete ermöglicht eine Konzentration auf
entscheidende Faktoren und erleichtert dadurch die Priorisierung angedachter Maßnahmen.
Dazu sind zunächst die Prozessgebiete der Stufe 1 auf Stufe 2 anzuheben, um
die Prozessgebiete im Einklang mit der Unternehmenskultur stufenweise zu entwickeln.
Erst dann ist die Basis für den nächsten Reifegradsprung geschaffen. Es gilt, die Prozessgebiete
der Stufe 2 auf Stufe 3 zu entwickeln. Prozessgebiete wie die «Integrierte
Teambildung», die sich bereits im unteren Drittel der Stufe 3 befindet, werden während
dieser Maßnahmen zur Prozessverbesserung konstant gehalten. Der Reifegradsprung
von Stufe 3 nach Stufe 4 ist erst zu forcieren, wenn alle Optimierungsmaßnahmen etabliert
sind und gelebt werden. Bei allen Maßnahmen ist der Aufwand im Vergleich zum
Nutzen gut abzuschätzen, bedenkt man, dass Organisationen ca. zwei Jahre benötigen
um einen Reifegradsprung zu erreichen [wib05].
Abschließend ist zu sagen, dass der systematische Ansatz des Capability Maturity Model
Integration © viele Vorteile bietet, die Stärken und Schwächen des eigenen Prozesses
objektiv und analytisch aufzuzeigen. Dennoch sollte das Ergebnis eines Assessments
hinsichtlich folgender Aspekte immer auch kritisch betrachtet werden:
. Abhängigkeiten der Prozessgebiete untereinander
Die Betrachtung einzelner Prozessgebiete ist generell möglich und wie in unserem Fall
aufgrund detaillierter vorangegangener Analysen legitim und sinnvoll. Dennoch dürfen
die Ergebnisse nicht isoliert betrachtet werden, da oft wesentliche Bestandteilen einzelner
Prozessgebiete gedanklich miteinander verknüpft sind.
. Differenzierte Aufgabenschwerpunkte bei PF-3x und externem Planer
Die Auswertungen zeigen deutlich, dass das Ergebnis eines Prozessgebietes von dem
sich ergänzenden Zusammenspiel beider Rollen abhängig ist. Daher empfiehlt es sich,
die Auswahl des externen Planers auf die Prozessreife der Organisationseinheit PF-3x
abzustimmen und die Entscheidung «Make or Buy» an den eigenen Stärken und Kernkompetenzen
auszurichten.

Schlussbetrachtung
11
5. Schlussbetrachtung
Die Modellvorstellung und der Systemansatz ermöglichten es, die Komplexität zu verringern
und damit die Analyse als auch die Gestaltung des Systems zu unterstützen.
Zusätzlich begünstigte der Einsatz des Capability Maturity Model Integration © die objektive
Bewertung interner und externer Geschäftsprozesse und ebnete so den Weg zu
einer leistungsfähigen, realisierbaren und operationalen Lösung.
Um nachhaltig und langfristig die Vorhersagbarkeit der Projektziele Termine, Kosten und
Qualität sicherzustellen, ist mit dieser Arbeit ein Anstoß zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit
mit externen Planern gegeben worden.
. Die Ergebnisse der Assessments spiegeln die eigene Prozessreife wieder, decken
Stärken und Schwächen auf und machen gezielte Prozessverbesserungen möglich.
. Die in die Wege geleiteten Verbesserungsmaßnahmen tragen zur Stabilisierung der
internen Prozesse bei.
. Der Grad der Kerneigenleistung kann gemäß der identifizierten Kernkompetenzen
und der am Markt befindlichen Leistung justiert werden.
. Die Ergebnisse der Assessments haben zur Erkenntnis beigetragen, dass die Optimierung
der Prozessreife externer Planer essentiell für einen beständigen
Projekterfolg ist, da die Leistungsfähigkeit von PF-3x dazu in Abhängigkeit steht.
. Ausblick
Um die Frage nach strategischen Partnern Erfolg versprechend beantworten zu können,
ist eine Weiterentwicklung der Arbeitsergebnisse unerlässlich.
. In Anlehnung an die Assessmentresultate empfiehlt es sich, das reduzierte BMWspezifische
CMMI-Modell auszubauen und kritische Themen schärfer zu betrachten.
. Für den PF-weiten Wissenstransfer ist das Bündeln der Erfahrungswerte aus allen
Projekten quer zur Matrixorganisation durch einen abteilungsunabhängigen CMMI-
Beauftragten lohnenswert. Dies schafft die Basis für eine organisationsweite, einheitliche
Prozessreife.
. Ein wichtiger Punkt für die organisationsweite Anwendung des Modells ist es, das für
PF-3x erarbeitete CMMI-Modell in ein PF-weit anwendbares Modell umzugestalten.
Dieser Schritt gewährleistet die Vergleichbarkeit zwischen den Organisationseinheiten
und ermöglicht z.B. Benchmarks mit Immobilienabteilungen anderer Unternehmen
[vgl. Kne03, S.76].
. Um die Erfolge und Misserfolge eingeleiteter Maßnahmen zu verfolgen und zu steuern,
sind jährliche Assessments durch einen CMMI-Beauftragten ratsam. Dies stellt
die Prozessverbesserung gemäß der definierten Ziele sicher [vgl. Kne03, S.76].
. Überlegenswert ist das Einführen einer Mindest-Reifegradstufe als Voraussetzung für
die Auftragsvergabe. Dabei sollte die Reifegradstufe in Abhängigkeit zum Einsatz des
externen Planers stehen, um die Befähigung sicherzustellen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die in dieser Arbeit präsentierte Vorgehensweise
einen Lösungsansatz zeigt, die anwachsende Komplexität, die sich durch
das Outsourcen von Leistungen ergibt, zu managen. Ein Lösungsansatz, der die Risiken
bei der Einbindung externer Planer minimiert und die Zusammenarbeit intern-extern
durch qualitätssichernde Maßnahmen optimiert. Ein Lösungsansatz, der den Schlüssel
zur Vorhersagbarkeit von Kosten, Terminen und Qualität liefert, indem er eine gemeinsame
und einheitliche Projektkultur sicherstellt.

Quellenverzeichnis
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. Interviewverzeichnis,
firmeninterne Unterlagen und Intranetquellen
Auf Anfrage