Dokumentation ProSalutO

Volkshochschulverband
Baden-Württemberg e. V.
Betriebliche
Gesundheitsförderung durch
Gesundheitsmanagement
Eine Handreichung
für Projektverantwortliche

2 Impressum
Impressum
Herausgeber
Volkshochschulverband Baden-Württemberg e.V.
Raiffeisenstraße 14
70771 Leinfelden-Echterdingen
Tel. 07 11 - 7 59 00 10
E-Mail: info@vhs-bw.de
Internet: www.vhs-bw.de
Autoren/innen
Ulrike B. Meyer, UBM-Entwicklungsberatung
Tübingen
Beispiele aus der Praxis
Ralf Elsner
Claudia Hinsen
Redaktion
Brigitte von Dungen, Fachreferentin
Gesundheitsbildung
Bildnachweis Seite 31
V.i.S.d.P.: Dr. Hermann Huba
Layout und Bildbearbeitung
Gregor von Dungen, Gomaringen
Leinfelden-Echterdingen, März 2012
Das Projekt ProSalutO ® – Betriebliche Gesundheitsförderung
durch Betriebliches Gesundheitsmanagement
wurde gefördert durch die
Nachhaltigkeitsstrategie Baden-Württemberg und
unterstützt durch BarmerGEK und Unfallkasse
Baden-Württemberg.

Inhalt
3
Betriebliche
Gesundheitsförderung
durch Betriebliches
Gesundheitsmanagement
Eine Handreichung für
Projektverantwortliche
Vorwort 4
Einführung 5
1 Das ProSalutO ® Konzept 6
1.1 Die Theorie 6
1.2 Die Weiterbildung als Qualitätssicherung für
ProSalutO ® 6
1.3 Das Instrument zur Datenerhebung 10
2 Die Planung des Projekts 11
2.1 Rolle und Funktion der Leitungsebene in der
Planung 11
2.2. Grundgedanken zur Vorbereitung und Planung 12
2.3 Die Planungsschritte 14
3 Die Methode 16
3.1 Methoden des gemeinsamen Planens 16
3.2 Methoden der Datenerhebung 17
3.3 Methoden der Dateninterpretation 18
3.4 Methoden der Arbeit in der Projektgruppe 20
4 Chancen und Stolpersteine 21
5 Checkliste und Fragen für die Umsetzung 22
Literatur 23
Anhang
} Erklärung Salutogenese und Kohärenzgefühl 24
} Verhaltens- und Verhältnisprävention: eine Übersicht 26
} Was ist eine gesunde Organisation? Thesen 28
} Erprobungsprojekt: Jugendhilfe Hochdorf 29
} Erprobungsprojekt: Landratsamt Ostalbkreis 30

4
Vorwort
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
die Volkshochschulen, bundesweit die
wichtigsten Anbieterinnen von Gesundheitskursen,
sehen sich in »kommunaler
Verankerung« und »gesellschaftlicher
Verantwortung«. Hieraus entwickelte
sich das ProSalutO ® -Konzept, das ein
Angebot zur Einführung eines professionellen
Betrieblichen Gesundheitsmanagements
darstellt.
Warum sind die Volkshochschulen
ideale Anbieter für Betriebliche Gesundheitsförderung
und Gesundheitsmanagement?
Durch ihre programmatische Breite
behandeln die Volkshochschulen alle
Lernfelder, die gemäß der Weltgesundheitsorganisation
(WHO) mit Gesundheit
zu tun haben. Das unterscheidet
sie von allen anderen Anbietern in der
Gesundheitsförderung. Der Zusammenhang
von Gesundheit und Umwelt,
von physischem und psychischem Befinden,
von individuellen und sozialen
Lebensbedingungen, all das wird in
vhs-Lernangeboten angesprochen. Die
WHO postuliert in ihrer Ottawa-
Charta, dass Gesundheit nicht nur
körperliche, sondern auch seelische,
soziale und ökologische Aspekte umfasst
und dass jeder Mensch ein Recht
auf Selbstbestimmung über die eigene
Gesundheit hat.
Die Volkshochschulen bieten schon seit
Jahren Verwaltungen und Betrieben im
Bereich der Verhaltensprävention ein
differenziertes Angebot.
Mit ProSalutO ® gibt es jetzt einen
Ansatz, der die Verhältnisprävention
zum Schwerpunkt hat und sie mit der
Verhaltens-prävention verbindet.
Die vorliegende Handreichung ist ein
Ergebnis des Projekts Betriebliche
Gesundheitsförderung durch Betriebliches
Gesundheitsmanagement. Das
Projekt ist Teil des Gesamtprojekts
Neuakzentuierung der Prävention im
Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie
Baden-Württemberg des Ministeriums
für Arbeit und Sozialordnung, Familie,
Frauen und Senioren Baden-Württemberg
gefördert und von der Barmer-
GEK und der Unfallkasse Baden-
Württemberg unterstützt.
Die Handreichung stellt das Pro-
SalutO ® -Konzept vor und zeigt einzelne
Schritte bei der Einführung eines
Gesundheitsmanagements auf. Die
Handreichung kann Verantwortliche in
Organisationen bei der Entscheidung
unterstützen, ein Gesundheitsmanagement
einzuführen und Projektverantwortlichen
bei der Planung ein Leitfaden
sein.
Weitere Anregungen und Kontakte
finden Sie unter www.prosaluto.de.
Viel Erfolg bei der Umsetzung!
Volkshochschulverband
Baden-Württemberg e. V.

Einführung
5
Einführung
Die Europäische Union verabschiedete
1997 die Luxemburger Deklaration zur
betrieblichen Gesundheitsförderung als
Grundlage der Europäischen Gesetzgebung
zu Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung.
Hier ein Auszug:
»BGF will diejenigen Faktoren beeinflussen,
welche die Gesundheit der Beschäftigten
verbessern. Dazu gehören:
} Unternehmensgrundsätze und
-leitlinien, die in den Beschäftigten
einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen
und nicht nur einen Kostenfaktor
} Eine Unternehmenskultur und
entsprechende Führungsgrundsätze,
in denen Mitarbeiterbeteiligung
verankert ist, um so die Beschäftigten
zur Übernahme von Verantwortung
zu ermutigen
} Eine Arbeitsorganisation, die den
Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis
bietet zwischen Arbeitsanforderungen
einerseits und andererseits
eigenen Fähigkeiten, Einflussmöglichkeiten
auf die eigene Arbeit und
soziale Unterstützung
} Eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele
verfolgt
} Ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz«
Wichtig ist es, dass folgende Punkte
bewusst sind, bevor ein ProSalutO ® -
Projekt im Betrieb eingeführt wird!*
1. Potentielle Auftraggeber/-innen
müssen wissen, dass die Verbindung
von Prozessorientierung, Salutogenese
und Organisationsentwicklung
ein komplexes Geschehen im Betrieb
in Gang setzt und nicht nur das Verhalten
der Beschäftigten in den Blick
nimmt.
2. Der Ansatz der Salutogenese hat mit
den einzelnen Personen zu tun, weil
die salutogene Orientierung auf Einstellungen
und Haltungen wirkt. Es
geht um eine Kultur der Achtsamkeit.
3. Das Thema Gesundheit individuell
als auch mit Blick auf den Betrieb
als Ganzes zu bearbeiten, ist eine
Chance für die Organisation.
4. Dieser Prozess braucht zeitliche, personelle
und finanzielle Ressourcen.
Diese Handreichung will Sie bei der
Aufgabe unterstützen, ein Betriebliches
Gesundheitsmanagement in
Ihrem Betrieb einzuführen oder es zu
aktualisieren.
Das Konzept ProSalutO ® – Betriebliche
Gesundheitsförderung durch Gesundheitsmanagement
wurde auf dieser
Grundlage entwickelt und leistet einen
Beitrag zur Gesundheit von Mitarbeitenden
sowie zur guten und gesunden
Betriebskultur.
Diese Handreichung vermittelt in
Kapitel 1 einen Überblick über das
ProSalutO ® -Konzept. In Kapitel 2
finden sich Hinweise auf Planungsgrundsätze
eines solchen Projekts.
Kapitel 3 vermittelt Informationen über
die methodischen Möglichkeiten, mit
denen die salutogenen Zielsetzungen
des Projekts zur Einführung des
Betrieblichen Gesundheitsmanagements
umgesetzt werden können.
* s. a. Anhang zum Thema gesunde Organisation
und Salutogenese.

6 Konzept
Konzept, Planung und Methodik von
ProSalutO ® – Betriebliche Gesundheitsförderung
durch Gesundheitsmanagement
1 Das Konzept
Definition
ProSalutO ® ist ein methodisches
Verfahren der Organisationsentwicklung, mit
dem betriebliche Gesundheitsförderung in das
Management-Konzept integriert wird.
(www.prosaluto.de)
1.1 Die Theorie
1. Prozessorientierung
Die Einführung von ProSalutO ® beinhaltet die Entscheidung
für einen systematischen, methodisch geplanten Entwicklungsprozess
und verlangt die Bereitschaft aller Beteiligten,
sich mit einem zunächst ganz offenen Ergebnis auf den Weg
zu machen. Diese Offenheit im Ergebnis ist gleichzeitig in
eine klare Projektstruktur mit klaren Rahmenbedingungen
eingebunden.
– Die großen Schritte des Prozesses sind bekannt.
– Die Zuständigkeiten sind klar.
– Die Leitungsverantwortung ist definiert.
– Transparenz über das Geschehen ist gesichert.
– Korrekturen und Anpassungen der Entwicklung sind
jederzeit möglich.
– Die Methoden unterstützen den Entwicklungsprozess.
3. Organisationsentwicklung
Die Art und Weise, wie Organisationsentwicklungsprozesse
angelegt sind, sorgt dafür, dass Betriebsklima und Arbeitsorganisation
gesehen, untersucht und mit dem Ziel der Gesundheitsförderung
beeinflusst werden. Verhaltens- und
Verhältnisprävention werden als Einheit gesehen und bearbeitet.
Die Gesundheit der Organisation und die Entwicklung
der Persönlichkeit der Mitarbeitenden werden als eine
Einheit gesehen und demzufolge auch ganzheitlich bearbeitet.
Die eingesetzten Methoden, z.B. die Themenzentrierte
Interaktion nach Ruth C. Cohn (TZI) sind von einer wertschätzenden
Haltung getragen und fördern gegenseitigen
Respekt. Die Kompetenz der Mitarbeitenden wird geschätzt
und genutzt: Betroffene werden zu Beteiligten gemacht.
1.2 Die Weiterbildung als
Qualitätssicherung für ProSalutO ®
Im Folgenden erhalten Sie einen Einblick in den Teil des
Konzepts, der eine professionelle Umsetzung der Theorie in
der Prozessgestaltung sicher stellen soll: Hierfür wurde die
qualifizierende Weiterbildung ProSalutO ® – Betriebliche
Gesundheitsförderung durch Gesundheitsmanagement des
Volkshochschulverbandes entwickelt. Sie richtet sich an
externe Prozessbegleitungen, interne Projektleitungen, Betriebsräte
und letztlich auch an Führungskräfte interessierter
Organisationen und Betriebe.
2. Salutogenese
Die Orientierung an den Erkenntnissen der Salutogenese
nach Aaron Antonovsky richtet den Blick auf das, was uns
gesund erhält. Die ProSalutO ® -Prozessbegleitung unterstützt
mit Interventionen, Methoden und der Sensibilisierung der
Beteiligten für die Zusammenhänge zwischen den Verhältnissen
und dem eigenen (gesundheitsrelevanten) Verhalten.
Selbstverantwortung und Mitverantwortung sollen durch
die Gestaltung des Prozesses gefordert und gefördert werden.
Das Kohärenzgefühl [Sense of Coherence (SOC)] der
Mitarbeitenden ist ein Schlüssel für den Umgang mit Anforderungen
und Stress. Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und
Bedeutsamkeit für die Mitarbeitenden zu ermöglichen, ist
Managementaufgabe – und eine Aufgabe für die Prozessbegleitenden
ProSalutO ® .
Die Ziele der Weiterbildung
Die Teilnehmenden
• sind mit dem konzeptionellen Ansatz
von ProSalutO ® vertraut,
• sind in Fach-, Methoden-, Sozialund
Selbstkompetenz gestärkt,
• sind für den Umgang mit ihren Rollen
geschult
• und kennen Wege, das Gesundheitsmanagement
an die Struktur der
Organisation anzudocken.

Konzept
7
Themen der Weiterbildung Prozessbegleitung ProSalutO ®
Organisationsentwicklung
– Wissen, Gestaltung, Entwicklung –
Projektmanagement
als Methode
Gesundheitsmanagement
Evaluation –
Ergebnisse evaluieren,
Qualität sichern
Salutogenese –
Was hält Menschen gesund?
Persönlichkeitsentwicklung –
Rollenbewusstsein entwickeln
Beteiligung ermöglichen:
Methoden der Kommunikation
und Moderation
Beratung
Die Elemente der Weiterbildung
A Organisationsentwicklung
Um ein Projekt in der Komplexität eines Betriebes professionell
etablieren zu können, benötigen Prozessbegleitungen
und Projektleitungen das Fachwissen aus den Organisationswissenschaften.
Das methodische Fachwissen befähigt Prozessbegleitende und
Projektleitende, die Mitarbeitenden sinnvoll in den Prozess
einzubeziehen, sie angemessen und salutogen zu beteiligen.
Das Rollenbewusstsein von Prozessbegleitenden hilft auch
den beteiligten Mitarbeitenden, ihre Rollen einzunehmen:
Prozessbegleitende sind keine Experten für inhaltliche
Entscheidungen, wohl aber für Prozessentscheidungen und
methodische Schritte. Die Betriebsangehörigen sind die
Experten für die Inhalte.
Ausgebildete Prozessbegleiter/-innen wurden nach
Ihren Erfahrungen befragt:
Was war nützlich? Was waren die
»schlimmsten« Anforderungen
in der Praxis?
» Dank des in der Weiterbildung gewonnenen Wissens
über Organisationsentwicklungszyklen hatte ich eine
haltgebende Struktur für den Gesamtprozess und
konnte diese den beteiligten Akteuren entsprechend
vermitteln« Ralf Elsner
» Innerhalb meines Projektes konnte ich die in der
Weiterbildung vermittelten Formen der Beteiligung
einsetzen und erfahren, wie sehr Beteiligungsmethoden
motivieren, auch wenn sie noch so »klein« sind.
Mit Hilfe des guten Einblicks in komplexe Organisationsstrukturen
und -kulturen war ich schnell in der
Lage, im Unternehmen die entscheidenden Strukturen,
Personen und Ebenen zu identifizieren und mit ihnen
umzugehen. Dies gilt ebenso für das Erkennen von
Rollen, Funktionen und Aufgaben innerhalb eines
Systems und die damit verbundenen Widerstände.«
Claudia Hinsen

8 Konzept
Nicht nur der Betrieb an sich ist komplex,
sondern auch das, was in einem solchen
Prozess abläuft. Es fällt leichter, den
Überblick zu behalten, wenn alle wissen,
dass die folgenden Kernprozesse von
allen Beteiligten zu gestalten sind.
1. Diagnoseprozesse
2. Informationsprozesse
Ist-Zustand erfassen, beispielsweise durch
– Befragung
– Beobachtungen
– Bedarfsanalysen
Datenfeedback, beispielsweise durch
– Steuergruppe einrichten und begleiten
– Beteiligung sicher stellen
– Information, Fortbildungen
3. Zielplanung
Ergebnisziele und Prozessziele definieren,
beispielsweise durch
– Gesundheitsziele
– Fehlerquoten, Effektivität
– Arbeitszufriedenheit
– Arbeitsplatzgestaltung
4. Maßnahmenplanung
Aus den Zielen abgeleitet, auf den Betrieb
zugeschnitten, beispielsweise durch
– Präventionsmaßnahmen
– Organisation
– Kommunikation
– Betriebsklima
– Fort- und Weiterbildung
5. Umsetzungsplanung
Umsetzungsprojektplanung,
beispielsweise durch
– Projektgruppen installieren
– Projektpläne erstellen
– Beratung
– Begleitung
6. Implementierung
Implementierung, beispielsweise durch
– Projektumsetzung
– Beratung
– Begleitung
Orientiert am OE-Zyklus nach F. Glasl
7. Interne und externe
Evaluation
Standards und Qualitätskriterien,
beispielsweise durch
– Kriterien formulieren
– Daten erheben
– auswerten
– rückmelden
– neue Ziele formulieren

Konzept
9
B Salutogenese-Konzept
Unter dem Begriff
Salutogenese wird das
Kohärenzgefühl (SOC)
gefasst
Der Gesundheitsbegriff orientiert sich
an der Salutogenese (vgl. Anhang): Im
Mittelpunkt steht die Frage, was den Menschen
gesund erhält. Individuell geht es
auch um die Haltung und Einstellung zu
dem, was im Beruf gefordert wird.
Verstehbarkeit
Verstehe ich, was mit mir und meinem Umfeld geschieht?
Finde ich für mich eine plausible Erklärung für die
Zusammenhänge?
Handhabbarkeit
Sinnhaftigkeit
Habe ich selbst Einfluss auf das Geschehen? Kann ich
mein Umfeld selbst mit gestalten? Kenne ich jemanden,
der mich unterstützen würde?
Kann ich dem, was mit mir und um mich herum geschieht,
einen (höheren) Sinn zuordnen? Erlebe ich mich selbst als
wichtig und Sinn gebend?
C Themenzentrierte Interaktion (TZI)
Die methodische Arbeit der Prozessbegleitungen orientiert
sich an der Themenzentrierten Interaktion nach Ruth C.
Cohn (TZI), einem bewährten Modell zur Arbeit mit kleinen
und großen Gruppen. Methode und Haltung ergänzen
sich in dem Anliegen, Eigenverantwortlichkeit bei allen
Beteiligten zu entwickeln. Die Arbeitsformen in der Weiterbildung
entsprechen der Arbeit mit TZI.
Ein weiteres Angebot ist ein Fachtag für Führungskräfte
mit folgenden Themen:
Betriebliche Gesundheitsförderung durch Betriebliches Gesundheitsmanagement
(BGM) nach dem ProSalutO ® -Konzept und seine Philosophie.
Strukturen und Einflussmöglichkeiten für Führungskräfte im Gesundheitsmanagement.
Salutogenese und das Kohärenzgefühl als gesunde Haltung für Führungskräfte:
Was heißt das konkret?
Gesundheitsmanagement, Qualitätsentwicklung und Organisationsentwicklung:
Konkurrenz oder Kooperation?

10 Datenerhebung
1.3 Das Instrument zur Datenerhebung
Der Diagnoseprozess ist ein Kernprozess. Das vom Fraunhoferinstitut für Arbeitswirtschaft
und Organisation validierte ProSalutO ® -Erhebungsinstrument ist auf
das Konzept abgestimmt. Sein modularer Aufbau ermöglicht passgenauen Einsatz
für unterschiedliche Zielgruppen und unterschiedliche Befragungsanlässe.
Das Instrument erfasst Daten zu folgenden Aspekten der betrieblichen Situation:
I. Thema: Arbeitsplatz
Modul A: Arbeitsplatzsituation
Modul B: Zufriedenheit mit Bedingungen am Arbeitsplatz
Modul C: Empfundene Belastungen am Arbeitsplatz
Modul D: Gefühlszustand nach der Arbeit
II. Thema: Unternehmensleistungen
Modul E: Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements
Modul F: Unterstützung durch direkte Vorgesetzte und Unternehmensleitung
Modul G: Personalpflege
Modul H: Soziale Unterstützung bei arbeitsbedingten Problemen
III. Thema: Gesundheit
Modul I: Gesundheitszustand
Modul J: Gesundheitsverhalten
IV. Statistische Angaben
Modul K: Angaben zur Person
Zur Illustration ein Auszug aus Modul A
Das Instrument zur Datenerhebung
wurde vom Fraunhofer IAO entwickelt
und evaluiert.

Planung
11
2 Die Planung
Was ist zu planen, damit das
Projektziel erreicht wird?
}
Auch die Planung ist ein Prozess, an dem möglichst viele Betroffene beteiligt
werden sollen. Mit der konkreten Planung sind folgende Funktionsträger befasst:
Die Prozessbegleitung, die interne Projektleitung, die Steuergruppe. Entscheidungen
können nur mit der Leitungsebene getroffen werden – die entweder in der
Steuergruppe ist oder im engen Kontakt mit der internen Projektleitung steht.
Die Grundlagen für ihre Planung und Entscheidungen holen sich die Mitglieder
der Steuergruppe über die Beteiligungsprozesse von Mitarbeitenden.
2.1 Rolle und Funktion der Leitungsebene in der Planung
Die wichtigste Funktion der Leitungsebene
ist sicher die vertragliche Gesamtverantwortung
und damit auch die
Bereitstellung der Ressourcen.
Durch ihre Vorbildfunktion und durch
ihr Verhalten haben Führungskräfte
einen großen Einfluss. Sie sollten die
Struktur sowie die Zielsetzungen eines
ProSalutO ® -Projekts so weit verstanden
haben, dass sie ihren Mitarbeitenden
etwas darüber sagen können. In der
Kontakt- und Kontraktphase wird die
Leitungsebene so gut über das Projekt
informiert, dass sie Planungsentscheidungen
treffen kann.
Das Management stellt den bedeutendsten
Einflussfaktor auf die Erfolge von Projekten
Betrieblicher Gesundheitsförderung dar.
Daher gilt: Führungskräfte
} kennen das ProSalutO ® -Konzept.
} sehen Gesundheitsförderung als ein strategisches
Ziel und klären Zuständigkeiten.
} üben sich in wertschätzendem Umgang mit den
Mitarbeitenden.
} bekennen sich zu Beteiligungsstrukturen und
unterstützen deren Einrichtung.
} stellen Ressourcen zur Verfügung.

12 Planung
Aus den Erfahrungsberichten
der Prozessgleiter/innen
1.
»Die Geschäftsleitung war die Initiatorin des
gesamten Projekts: Das zeigte sich bspw.
darin, dass sie die Prozessbegleiter in die
einrichtungsinterne Führungskräftekonferenz
samt der Mitarbeitervertretung einlud,
um im Anschluss an die Projektvorstellung
über die Durchführung zu entscheiden. Bei
der einführenden Kick-Off-Veranstaltung
übergab sie symbolisch den ersten Fragebogen
an eine Mitarbeiterin als Zeichen
ihrer Identifikation mit dem Prozess.«
2.
»In einem anderen Projekt mit rund 100 Beschäftigten
war von Beginn an klar: die Geschäftsführerin setzte
sich mit der Prozessbegleiterin und den Inhalten des
Projekts auseinander, entschied die Durchführung des
Projekts und beteiligte sich als Steuergruppenmitglied
an der inhaltlichen Arbeit, während sich die Personalleitung
als interne Projektleitung um Organisation und
Abläufe kümmerte.«
3.
»Das Gelingen des Projekts war maßgeblich von einer
Führungskraft der strategischen Ebene geprägt, der
das Projekt ein persönliches Anliegen war. Das Konzept
wurde verstanden, bewusst angenommen sowie als
Veränderungschance begriffen. Wenn Führungskräfte
sich selbst im Unternehmen dafür stark machen und
eine Vorbildrolle einnehmen, hat das ProSalutO ® -
Konzept gute Bedingungen.«
Ebenso entscheidend ist die Bereitstellung von Ressourcen für die Arbeit in der Steuergruppe, die aktive
Teilnahme und Unterstützung der Führungskraft. D. h. die Führungskraft hat eine Multiplikatoren-Rolle,
ist Mitgestalter, Vorbild, Initiator und Netzwerker.
Die Prozessbegleitung entwickelt einen Grobplan des Projekts als Gesprächsgrundlage für die Abstimmung
und Entscheidung der Leitungsebene. Die Ausdifferenzierung des Grobplanes ist später die Aufgabe der
Steuergruppe.
2.2 Grundgedanken zur Vorbereitung und Planung
Die Grunderkenntnis in der
Organisationsentwicklung
Beteiligung der Betroffenen ist der
erste Schritt zu einer wertschätzenden
und damit gesunden Kommunikation
im Betrieb.
Begründung
Wer an Veränderungsprozessen beteiligt
wird, ist bedeutsam, versteht
besser, worum es geht und kann
daher auch aus innerem Verständnis
heraus angemessen und kompetent
einen Beitrag ganz im Sinne der
Salutogenese leisten.
A Beteiligung
Wer soll an den Planungen beteiligt werden, damit die Ergebnisse
von vielen mitgetragen werden? Wenn die verschiedenen
Anspruchsgruppen und Funktionen einbezogen werden,
auch die Widerständigen, dann bietet Planung eine gute Gelegenheit
das Potential zu entdecken, das in Diversity steckt.
Die Befürchtung, dass die Beteiligung verschiedener Betroffener
alles kompliziert und langwierig macht, erweist sich oft
als unberechtigt, weil die so entwickelte Planung tragfähig ist
und meist zügig umgesetzt werden kann.
B Planungssicherheiten
Ein vielfach erprobter Aufbau solcher Entwicklungsprozesse
gibt den Beteiligten die Sicherheit, dass mit diesen Planungsschritten
das vereinbarte Ziel erreicht werden kann. Die
inhaltlichen Vereinbarungen werden frühzeitig im Betrieb
kommuniziert, ebenso die Entscheidungen über zeitliche,

Planung
13
finanzielle und personelle Ressourcen,
die für das Projekt zur Verfügung gestellt
werden. Je besser die Betroffenen über die
Rahmenbedingungen informiert werden,
desto sicherer können alle Beteiligten den
Planungsspielraum eigenverantwortlich
nutzen.
C Entscheidungsgrundlagen
Die Prozessbegleitung braucht einen Handlauf für Entscheidungen, die im Laufe des
Prozesses gefällt werden. Die im Kontrakt festgehaltene Zielformulierung gibt den
Entscheidungen bei allen Planungsschritten eine Richtung vor.
»Freie Entscheidung
Die zur Verfügung stehenden Ressourcen setzen der Projektplanung die Grenzen.
geschieht innerhalb
bedingender innerer
und äußerer Grenzen. Erweiterung dieser Grenzen ist möglich. Freiheit im Entscheiden ist größer, wenn wir
gesund, intelligent, materiell gesichert und geistig gereift sind, als wenn wir krank, beschränkt oder arm sind
oder unter Gewalt und mangelnder Reife leiden.«
Ruth C. Cohn, Das dritte Axiom
Beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement gibt es zwei verschiedene Ansätze, den
Setting-Ansatz und den individuellen Ansatz. Wenn die Vorentscheidung für den
rein individuellen Ansatz der verhaltenspräventiven Gesundheitsförderung getroffen
wurde, ergeben sich daraus andere Planungskonsequenzen, als wenn grundsätzlich
der Setting-Ansatz beschlossen wurde. ProSalutO ® geht vom Setting aus und daraus
können verhaltens- und verhältnispräventive Maßnahmen entstehen.
Hier eine Unterscheidungshilfe, was mit den beiden Ansätzen gemeint ist:
Die Entwicklung der Bedingungen für
Gesundheit in den Organisationen
(Setting-Ansatz)
Die Entwicklung von Bewusstsein, Persönlichkeit
und Verhalten der Menschen in den
Organisationen (Individueller Ansatz)
= Verhältnisprävention (-intervention)
= Verhaltensprävention (-intervention)
Die Entscheidung für den Setting-Ansatz führt zu spezifischen Planungen und erfordert
andere methodische Schwerpunkte als die Entscheidung für rein individuelle
Gesundheitsförderung. Beides unterscheidet sich in der Zielsetzung, im Projektumfang,
dem Ressourcenverbrauch und in den Ergebnissen. Gleichwohl können über
den Setting-Ansatz verhaltenspräventive Maßnahmen identifiziert werden.
Die individuelle Gesundheit der Mitarbeitenden ist das Ergebnis
eines gesunden Betriebes, nicht aber die Voraussetzung!

14 Planung
2.3 Die Planungsschritte
» Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden. Bedarfsanalyse,
Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse
(Projektmanagement)«
aus: Luxemburger Deklaration
Evaluation
Umsetzung
Diagnoseprozess
Ausgangssituation
Implementierung
Maßnahmenplanung
Organisationsentwicklung ist,
wie in der Luxemburger Deklaration
geschrieben, ein Prozess mit klar definierten
Schritten. Da Entwicklung als ein dauerhafter Prozess
angesehen wird, werden sich diese Schritte wiederholen, allerdings jeweils
auf einer veränderten Ebene. Im Bild gesprochen sehen wir einen spiralförmig-zirkulären
Entwicklungsweg mit den folgenden Stationen. Nach dem
ersten Durchlauf gibt es eine neue Ausgangssituation.
Zielplanung
A Die Planung planen
Auch die Planung selbst braucht
einen Plan, wenn sie mit einem
ökonomischen Zeitaufwand
bewerkstelligt werden soll. Wenn
alle Kontraktpartner Planungsschritte
und Planungsaufwand
kennen, können sie die für das
Projekt erforderlichen Ressourcen
einigermaßen realistisch veranschlagen.
1. Planungsinstrument für Projekte einrichten
2. Zeitraum für Gesamtprojekt festlegen
3. Meilensteine definieren: Kontrakt, Diagnose, Ziele ...
4. Anzahl der Projektsitzungen (Steuergruppe, Mitarbeiterveranstaltungen ...)
5. Zeitstruktur nach vermutetem Aufwand entwerfen
6. Steuerungsstruktur für das Projekt etablieren
7. Projektplan für die Diagnose erstellen
8. Projektplan für Datenauswertung und -interpretation
9. Planung für die Zielformulierung
10. Projektplan für die Maßnahmenplanung und -umsetzung
11. Projektplan für die Verankerung Gesundheitsmanagement
12. Projektplan für die Evaluation der Wirksamkeit
13. Planung eines neuen Zyklus zu neuen Themen

Planung
15
B Allein oder gemeinsam planen
Vordergründig erscheint es einfacher und
sinnvoll, dass eine einzelne Person plant, denn
sie verkörpert in sich einen »roten Faden«. In
der Realität erweist sich eher das Gegenteil,
denn die Umsetzung erzeugt Widerstand.
Die Betroffenen müssen abgeholt werden, was
bedeutet: Der Plan muss aufwändig vermittelt
oder sogar in einer mühsamen Diskussion den
Vorstellungen angepasst werden.
Gemeinsame Planung kann hingegen von Anfang
an unterschiedliche Informationsstände
ausgleichen und Synergieeffekte erzeugen.
Gemeinsames Planen erhöht schließlich die
Identifikation mit dem Projekt.
» Der Mensch ist eine psychobiologische Einheit und ein Teil
des Universums. Er ist darum autonom und interdependent.
Die Autonomie des einzelnen ist um so größer, je mehr er sich
seiner Interdependenz mit allen und allem bewusst wird.«
Ruth C. Cohn, 1. Axiom
C Planung konkret
Die Prozessbegleitung plant die methodischen
Arbeitsschritte, mit deren Hilfe die Projektgruppe
die konkreten Pläne entwickeln kann.
Die Projektgruppe ist in der Praxis unter verschiedenen
Begriffen eingeführt z. B. Steuergruppe,
Lenkungsgruppe, AG Gesundheit.
Bericht aus der Praxis: Die erste Steuergruppensitzung
»... Nun galt es also, den Prozess zu starten, die Steuergruppenmitglieder, nämlich Vertreter/
-innen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen zu gewinnen
und erste Prozessschritte gemeinsam zu gehen. Die Vorplanung der Prozessbegleitung sah vor:
1. die Einschätzung der Steuergruppenmitglieder zur Diagnose erheben;
2. eine konkrete Vorstellung zur Durchführung der Befragung entwickeln;
3. die Kick-Off-Veranstaltung planen;
Ein Beispiel für die Hypothesenbildung – Fragestellungen waren:
Was wird beim Kick-Off-Tag herauskommen? Welche Themen beschäftigen uns im Unternehmen?
Welche Themen sollten unter salutogenen Gesichtspunkten behandelt werden?
Methodisches Vorgehen: Einzelarbeit, Themen auf Moderationskarten schreiben (farblich
nach Unternehmensbereichen unterschieden), in Kleingruppen austauschen, Ergebnissicherung
auf Flip Chart, Ergebnispräsentation an Pinboard.
4. und gleich zum Start des Prozesses Rolle und Funktion von Geschäftsleitung, Steuergruppe
und Prozessbegleitung in diesem Projekt klären.
Methodisches Vorgehen: gemeinsame Erstellung einer Tabelle am Flip Chart.«

16 Methoden
3 Die Methode
Warum ist es so ungemein wichtig,
dass die Beteiligten die Planungsentscheidungen
mittragen?
Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und
Bedeutsamkeit, also das Kohärenzgefühl
gibt den Schlüssel: wenn man
etwas wirklich verstanden hat, weiß
man, wie man handeln muss. Aus dieser
Erfahrung heraus können die Beteiligten
die Planungsergebnisse ihren
Abteilungsmitgliedern gegenüber gut
erläutern und vertreten.
3.1 Methoden des gemeinsamen Planens
Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) setzt in der methodischen Planung von
Gruppenprozessen u. a. auf die dynamische Balance zwischen den Einzelpersonen,
der Gruppe und der gemeinsamen Aufgabe. So könnten die Schritte aussehen:
1. Die anstehende gemeinsame Aufgabe formulieren und visualisieren
2. Jede einzelne Person findet eine eigene Antwort für die Aufgabe
3. Die individuellen Ergebnisse für alle sichtbar machen
4. Gemeinsame vertiefende Reflexion
5. Priorisierender Entscheidungsprozess
6. Ergebnisfixierung
All diesen Formen ist gemeinsam, dass die Gedanken von allen Beteiligten gleichwertig
nebeneinander stehen und Grundlage für die weiteren Arbeitsschritte sind.
Achtung!
Diese Arbeitsweise führt verständlicherweise zu unplanbaren Ergebnissen, die
möglicherweise ganz im Widerspruch zu den Vorstellungen der Projektleitenden
stehen. Deshalb braucht die Projektleitung eine ergebnisoffene Haltung.
Aus der Praxis:
Methodische Schritte in der Ablaufstruktur einer Sitzung
Ein hervorstechendes Befragungsergebnis war die Unzufriedenheit einer Mehrheit der Mitarbeitenden zur Frage, ob sie von
ihren Vorgesetzten Lob und Anerkennung für ihre Arbeit bekommen. In der Phase der Maßnahmenplanung wandten wir
uns in einer Steuergruppensitzung dem Thema Feedback zu.
Die zukünftige Feedback-Kultur in unserem
Unternehmen:
– Was sind die drei wichtigsten Kriterien für die
Vorgehensweise in Sachen Feedback?
– Was sind die drei wichtigsten Rahmenbedingungen?
Einzelarbeit
2 Kleingruppen
(Mitarbeiter/Vorgesetzte)
Ergebnissicherung auf
Flipcharts
Ergebnispräsentation und Synthese:
Unsere Vision von unserer Feedback-Kultur
Plenum:
Flipchart-Präsentation,
Reflexion
Welche Maßnahmen braucht es, um diese Kultur
zu erreichen?
Projektplan:
Was? Wer? Wann? Wie?
Mit wem?

Methoden
17
3.2 Methoden der Datenerhebung
Der Diagnoseprozess verdient viel Aufmerksamkeit, weil
sorgfältig erhobene und gemeinsam ausgewertete Daten Vertrauen
schaffen und Mitarbeitende motivieren. Damit wird
das Kohärenzgefühl gestärkt, denn: Transparenz ermöglicht
Verstehen, Beteiligung entwickelt die Handlungskompetenz
und vermittelt die Botschaft: Du bist uns wichtig.
Übersicht: Methoden zur Datenerhebung
Datenerhebung durch:
Vorteile
Nachteile
Rein statistische Erhebung
standardisierter Fragebogen
Besonders bei großen Befragtengruppen
ergibt sich ein übersichtliches
Bild
Interpretationsunsicherheit:
was steckt hinter den Kreuzen?
Mischerhebung aus standardisiertem
Fragebogen und
Antworten auf offene Fragen
Die Antworten auf offene Fragen
unterstützen das Verständnis der
prozentualen Ergebnisse
Bei einer großen Population kaum
sinnvoll auszuwerten, da zu viel
Material
Ratingkonferenzen
Kleinere Befragtengruppen interpretieren
die über Fragebogen gewonnen
Ergebnisse selbst
Hoher Zeitaufwand!
Bei großer Population nur als
Repräsentativbefragung umsetzbar
Interviews
Die Auswertung ist direkt möglich;
weitestgehender Verzicht auf eine
hypothesenbasierte Interpretation
Bei kleiner Population nützlich!
Statistische Darstellung kaum möglich;
Mehrheiten schwer zu identifizieren.
Beobachtung
Außenwahrnehmung mit distanziertem
Blick; Zusammenhänge werden
erkennbar; Hypothesen können überprüft
werden
Hoher Zeitaufwand!
Nur Ausschnitte einer Organisation
kommen in den Blick

18
Methoden
3.3 Methoden der Dateninterpretation
Größtmögliche Beteiligung der Befragten an der Interpretation
der gewonnenen Daten ist ein Herzstück von
ProSalutO ® , denn damit gibt es positive Effekte auf verschiedenen
Ebenen:
} Die Perspektive der Befragten fließt in den Prozess ein.
} Die befragten Mitarbeitenden kommen über ein gemeinsames
Thema miteinander ins Gespräch.
} Die Betroffenen nehmen Einfluss auf die Gewichtung der
Veränderungsthemen.
} Die Projektgruppe bekommt einen klaren Auftrag für die
nächsten Schritte.
} Die Betroffenen gewinnen Vertrauen in die Ernsthaftigkeit
des Projekts.
Je nachdem, wie groß die Befragtengruppe ist, die an der
Dateninterpretation beteiligt wird, bieten sich verschiedene
Methoden für Großgruppenveranstaltungen an:
} Open Space Technology
} RTSC-Konferenz
} Appreciative Inquiry u. a.
Methodischer Arbeitsschritt
Wie?
Wirkung
Visualisierung der Ergebnisse
Plakate
Gesprächsanlass mit Kollegen und Kolleginnen
Handouts
persönliches Exemplar
Power Point
Präsentation
Alle sehen zur selben Zeit dasselbe – flüchtig
Information aufnehmen
Einzelarbeit
Raum für eigene Assoziationen
Information verarbeiten
Kleingruppen
In Worte fassen = verstehen; Unterschiede/
Gemeinsamkeiten akzeptieren, sich selbst ernst nehmen
Themenschwerpunkte identifizieren
Kleingruppen
Zusammengehörigkeitsgefühl zum gemeinsamen Ziel
der Kleingruppe stärken
Themen sammeln und priorisieren
Plenum
Die Gesamtheit des Betriebes sehen, den Weg der
Veränderung ahnen
Ausgewählte Themen bearbeiten
Kleingruppen
Strategie der Veränderung bekommt eine thematische
Struktur
Zielformulierungen
Kleingruppen
Wertschätzung durch »Zusammenraufen«
Auftrag an Projektgruppe
Plenum
Ergebnissicherung
Plenum

Methoden
19
Aus der Praxis: Ein Beispiel für die Dateninterpretation mit einer Großgruppe
Alle Mitarbeitenden, die an der Befragung
teilgenommen hatten, wurden
zu einer gemeinsamen Datenauswertung
eingeladen. Die Veranstaltung
war mit fünf Stunden einschließlich
Pause eingeplant und fand während der
Arbeitszeit statt. Ziel war eine zeitnahe
Information über die Befragungsergebnisse
sowie die Identifizierung von
Schwerpunkten durch die Mitarbeitenden
selbst, um damit die Grundlagen
für die Maßnahmenplanung zu
erhalten. Teilgenommen haben ca. 150
Personen aus ganz unterschiedlichen
Tätigkeitsbereichen (Arbeiter, Ingenieure,
Verwaltungsmitarbeitende,
Mitarbeitende aus dem Sozialbereich)
und Hierarchieebenen.
Ablauf
Veröffentlichung aller Ergebnisse der Befragung
Kurze Einführung in das Thema
Beispielhafte Ergebnispräsentation
Ausgewählte Befragungsergebnisse werden
besprochen unter der Fragestellung:
Was macht uns zufrieden, was macht uns
unzufrieden, was wollen wir verändern,
was sind die wichtigsten Themen?
Präsentation der Ergebnisse als »Ausstellung«
Methode
Als Ausdrucke an der Wand
Plenum
Plenum
Arbeitsgruppen ausgewählt
nach Losverfahren
Auf Pinnwänden im Plenum
Priorisierung durch Punkten
Plenum
Visionsarbeit: Wie sieht unser »gesundes«
Unternehmen in drei Jahren aus?
Arbeitsgruppen
Ergebnispräsentation als Brief, Sketch oder Bild
Plenum
Auswirkung
auf den Prozessverlauf
Ergebnissicherung und Ausblick auf die
nächsten Schritte im Prozess
Plenum
Die Mitarbeitenden fühlten sich mit ihrem Anliegen wertgeschätzt und gehört.
Das Erlebnis, gemeinsam mit ganz unterschiedlichen Mitarbeitenden an einem
Thema zu arbeiten, förderte das Miteinander und die gemeinsame Identifikation
mit dem Projekt: »Wir haben alle das gleiche Ziel!«. Die priorisierten Ergebnisse
wurden in der Steuergruppe aufgenommen und als Grundlage für die Maßnahmenplanung
genutzt. Somit finden die Mitarbeitenden ihre Veränderungswünsche
zum großen Teil in den Maßnahmen wieder.

20
Methoden
3.4 Methoden der Arbeit in der Projektgruppe
Der Projektgruppe sind viele Aufgaben
anvertraut: planen, koordinieren,
informieren, moderieren, entscheiden,
kontrollieren etc.
Informations-, Entscheidungs- und
Kommunikationsprozesse sollen
methodisch so gestaltet werden, dass sie
zu tragfähigen Ergebnissen führen.
Unter 3.1 Methoden des gemeinsamen
Planens ist ein prototypischer Ablauf
einer Sitzung gezeigt, der methodisch
den Prinzipien der dynamischen
Balance der TZI folgt. Die Prozessbegleitung
moderiert die Sitzung in
Verantwortung für die Zeit, die
Aufgabe, die wertschätzende
Gesprächskultur und die methodische
Gestaltung.
Visualisierung in unterschiedlichsten Formen sollte zur Gewohnheit werden, auch
wenn die Gruppe nur aus wenigen Menschen besteht. Sowohl visuelle als auch
auditive Zugangssysteme sollten genutzt werden, damit alle Anwesenden die
Informationen aufnehmen und verarbeiten können.
} Auf dem Flipchart wird visualisiert
} Die Metaplanmethode kann jeder Zeit mit unterschiedlichen Zielsetzungen
angewandt werden.
} Die Vielfalt von Aspekten zu einem Thema wird mit einer Mindmap geordnet
und sichtbar gemacht.
} Kreative Methoden wie malen oder der Einsatz von Bildkarten helfen, sehr
komplexe Situationen darzustellen und das Wesentliche in der bildhaften Form
schnell zu erkennen.
} Entscheidungsprozesse werden leichter, wenn die verschiedenen Optionen auf
dem Flipchart stehen.
} Die Priorisierungsmethode ersten Ranges: verschiedene Optionen werden mit
gemalten oder mit geklebten Punkten markiert.
Die Struktur der Projektmethode bringt den Beteiligten Übersicht:
Die Ergebnisse werden dazu im Projektplan-Raster auf dem Flipchart oder der
Metaplanwand protokolliert:
Was? ⎮ Bis wann? ⎮ Wie? ⎮ Wer? ⎮ Mit wem?
Was liegt an?
Bis wann muss es erledigt sein?
Wie soll das geschehen?
Wer übernimmt dafür die Verantwortung?
Wer steht zur Unterstützung zur Verfügung?

Chancen und Stolpersteine
21
4 Chancen und Stolpersteine
Chancen bei der
Einführung von Gesundheitsmanagement sind:
1. Positive Wirkung auf das Betriebsklima und den Teamgeist.
2. Steigerung der Motivation und der Leistungsbereitschaft der
Mitarbeitenden.
3. Senkung der Fehlzeiten und Erhöhung der Produktivität.
4. Optimierung der Arbeitsabläufe.
5. Verbesserung der Kommunikation.
6. Imagegewinn: Attraktivität der Organisation für den Berufsnachwuchs und
für qualifizierte Fachkräfte steigt.
7. Know-how und Erfahrung älterer Arbeitnehmer/innen sind länger nutzbar.
8. Förderung von Kreativität und Innovationsfreude.
9. Sensibilisierung für das Thema »gesundes« Führen.
Chancen in der konkreten Umsetzung sind:
1. Die bestehende Steuerungsstruktur im Betrieb kann genutzt werden.
2. Die Arbeit in Projektstrukturen ist geläufig.
3. Die bereits vorhandenen Strukturen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes
werden integriert und gestärkt.
4. Die Ganzheitlichkeit von Veränderungsprozessen ist bewusst (Sach-,
Beziehungs-, emotionale Ebenen).
5. Vorhandene Organisationsentwicklungsprozesse werden genutzt.
6. Das einzuführende Gesundheitsmanagement kann an das Qualitätsmanagement
anknüpfen.
Stolpersteine liegen auf dem Weg, wenn
1. zu wenige Ressourcen zur Verfügung stehen.
2. Ressourcen an Bedingungen geknüpft sind.
3. das Projekt von oben als Pflichtveranstaltung verordnet wird.
4. das Projekt für andere als die vereinbarten Ziele benutzt wird.
5. Konflikte mit Hilfe des Projekts nicht aufgelöst werden können.
6. Rollen und Funktionen unklar sind oder sich verschieben.
Je besser das empfundene Führungsverhalten, desto mehr Mitarbeiter fühlen sich gut an ihrem Arbeitsplatz
Gefragt nach Hauptproblemen bei der Arbeit werden am häufigsten genannt:
Je besser das Zusammengehörigkeitsgefühl als Team, desto weniger Fehlzeiten
mangelhaftes Lob, mangelnde Anerkennung, mangelhafte Partizipation,
Je höher die Mitarbeiterorientierung des Unternehmens, desto mehr fühlen sich wohl
mangelhafte Zeit und Rückmeldung. Gefragt nach Verbesserungsvorschlägen
Je mehr Mitarbeiter sich beteiligt fühlen, desto weniger werden psychosomatisch krank
werden am häufigsten genannt: Verbesserungen im Verhältnis zum
Je größer die Gemeinsamkeit von Normen und Werten, desto höher das Commitment
Vorgesetzten und im Betriebsklima. F. Hauser (2008)
Je besser die empfundene gelebte Unternehmenskultur, desto weniger Mitarbeiter werden depressiv

22
Checkliste
5 Checkliste und Fragen für die Umsetzung
Zur Übersicht und Anregung bei der Umsetzung eines ähnlichen Projektes
1 Startphase
o Wer übernimmt die Projektleitung?
o Welche personellen, finanziellen und zeitlichen
Ressourcen stehen für das Projekt zur Verfügung?
o Wie sieht der zeitliche Rahmen aus?
o An welchen Strukturen/Gruppen/Personen können
wir anknüpfen?
o Benötigt die interne Projektleitung eine Form von
Weiterbildung?
2 Rahmenbedingungen gestalten
o Wer nimmt an der Steuergruppe teil?
o Wie viele Treffen der Projekt- / Steuergruppe soll es
geben?
o Wie sind Aufgaben und Funktionen in der Steuer
gruppe verteilt?
o Wie soll die Informationsstruktur aussehen?
Wer informiert wen?
o Welche Räumlichkeiten haben wir zur Verfügung?
3 Situationsanalyse
o Wie und mit welchen Instrumenten soll die
Ausgangssituation im Betrieb erfasst werden?
o Wer soll befragt werden?
o Wie werden die Daten ausgewertet? Wer macht das?
Welche Unterstützung braucht es?
o Wie wird die Dateninterpretation gestaltet?
o Welche Aufgaben sind damit verbunden?
o Wer macht was?
4 Zielermittlung und -formulierung
o Wie erhalten die Interpretationsergebnisse eine
übersichtliche Struktur?
o Welche Methoden unterstützen die Steuergruppe
bei der Zielfindung und -formulierung?
o Wie werden die Mitarbeitenden über die Ziele
informiert?
5 Maßnahmenplanung
o Welche Schritte führen von den formulierten Zielen
zu den passenden Maßnahmen?
o Wie werden die Prioritäten der Maßnahmen ermittelt?
o Wer ist für was verantwortlich?
o Wie werden die Ressourcen angemessen verteilt?
o Wie werden die Maßnahmen auf den Weg gebracht?
o Wie wird informiert?
Wie werden Mitarbeitende beteiligt?
o Wer entscheidet über Pflicht und Freiwilligkeit?
o Wie wird dieser Meilenstein gefeiert?
6 Umsetzung und Implementierung
o Was sind die Bedingungen für die Umsetzung der
Angebote?
o Welche Laufzeit ist geplant?
o Wer holt Feedback zu den Maßnahmen ein? Wie wird
das dokumentiert?
o Wie soll die Zielerreichung sicher gestellt werden?
o Welche Maßnahmen sind zeitlich zu begrenzen,
welche sollen Standard werden?
o Was sind Kriterien für die Implementierung und
Institutionalisierung bestimmter Maßnahmen?
o Wie wird die Verlässlichkeit und Nachhaltigkeit sicher
gestellt?
7 Evaluation
o Was soll evaluiert werden? Welche Fragestellung haben
wir an das Projekt?
o Welche Methoden der Erhebung stellen sicher, dass eine
Triangulierung möglich ist?
o Wer verfügt über das Know How für Planung
und Umsetzung eines validen und fachgerechten
Evaluationszyklus?
o Geht es um eine Selbst-Evaluation oder um eine
Fremd-Evaluation?
o Welche neuen Fragestellungen für das Gesundheitsmanagement
können aus der Evaluation geschlossen
werden?
o Welche Erkenntnisse für die Projektgestaltung ergeben
sich aus der Evaluation?

Literatur
23
Literatur
} Antonovsky, A. (1997). Salutogenese: Zur Entmystifizierung
der Gesundheit. Tübingen: dgvt
} Badura, B.; Stenke, M. (2011). Die erschöpfte Arbeitswelt.
Durch eine Kultur der Achtsamkeit zu mehr Energie, Kreativität,
Wohlbefinden und Erfolg! Bertelsmann
} Badura, B.; Schröder, H.; Klose, J.; Macco, K. (Hrsg.)
(2010b). Fehlzeiten-Report 2009. Arbeit und Psyche: Belastungen
reduzieren – Wohlbefinden fördern. Berlin und
Heidelberg: Springer.
} Badura, B.; Walter, U.; Hehlmann, T. (Hrsg.) (2010a).
Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden
Organisation. 2. Aufl. Berlin und Heidelberg: Springer.
} Badura, B.; Greiner, W.; Rixgens, P.; Ueberle, M.; Behr,
M. (2008). Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und
Unternehmenserfolg. Berlin und Heidelberg: Springer.
} Baumgartner, I.; Häfele, W.; Schwarz, M.; Sohm, K. (1988).
OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung.
Bern. Stuttgart. Wien: Haupt
} Bengel, J.; Strittmatter, R.; Willmann, H. (2001). Was erhält
Menschen gesund? – Antonovskys Modell der Salutogenese
– Diskussionsstand und Stellenwert.
Köln: BZgA. Forschung
und Praxis der Gesundheitsförderung, Band 6.
} Cohn, R.C. (1975). Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten
Interaktion. Stuttgart: Klett-Cotta
} Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) (2009). DGB-Index
Gute Arbeit. Der Report 2009. Wie die Beschäftigten die
Arbeitswelt in Deutschland beurteilen. Online unter:
www.dgb-index- gute-arbeit.de/downloads/publikationen/
data/diga_report_09.pdf.
} Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen
Entwicklung (2010). Wirtschaftsleistung,
Lebensqualität und Nachhaltigkeit: Ein umfassendes
Indikatorensystem. Expertise im Auftrag des Deutsch-
Französischen Ministerrates. Online unter: www. sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/fileadmin/dateiablage/
Expertisen/2010/ex10_de.pdf.
} Schneider, C. (2011). Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz.
Nebenwirkung Gesundheit. Bern: Huber.
} SCOHS Sozialkapital Standard UG (2010). Social Capital
& Occupational Health Standard (SCOHS). Förderung
von Gesundheit und Produktivität in Organisationen
durch ein zertifizierbares Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Bielefeld.
} Steinke, M.; Badura, B. (2011). Präsentismus: Ein Review
zum Stand der Forschung. Bundesanstalt für Arbeitsschutz
und Arbeitsmedizin. Dortmund. Online unter:
www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/Gd60.html
} Udris, I. (1993). Gesundheitsförderung durch Entwicklung
und Verbesserung von Organisationsstrukturen. Sozialund
Präventivmedizin, 38, Suppl. 2, 100-103.
} Udris, I. (1990). Organisationale und personale Ressourcen
der Salutogenese. Gesund bleiben trotz oder wegen Belastung?
Zeitschrift für die gesamte Hygiene, 36, 453-455.
} Ulich, E.; Wülser, M. (2005). Gesundheitsmanagement in
Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven. 2. Aufl.
Wiesbaden: Gabler.
} Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKee, A. (2005). Emotionale
Führung. 3. Aufl. Berlin: Ullstein.
} Glasl, F. (1994). Das Unternehmen der Zukunft. Moralische
Intuition in der Gestaltung von Organisationen. Stuttgart:
Freies Geistesleben
} Hauser, F. (2008). Einsatzbereitschaft wirkt Wunder.
Exklusiv-Studie. Erstmals bewiesen: Unternehmenskultur,
Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement befördern
nachhaltig den Unternehmenserfolg. In: Personalmagazin
01/08: S. 22–26.
} Reinshagen, R. (2008). Antonovsky – Theorie und Praxis
der Salutogenese. In: Pflege und Gesellschaft 13. Jg. H. 2,
S. 142-158

24
Anhang
Anhang
Aaron Antonovsky
Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit
Zusammenfassung der Grundgedanken von Ulrike B. Meyer
1. Die Wissenschaften, die sich mit Gesundheit beschäftigen,
suchen nach den Faktoren, die dafür ausschlaggebend
sind, wie wir Spannungen verarbeiten. So fragt auch Aaron
Antonovsky danach, welches unsere allgemeinen Quellen
sind, die es uns ermöglichen, Widerstand oder Abwehrkräfte
zu mobilisieren.
Er nennt sein Konzept Generelle Widerstandsressourcen
(GRRs) und benennt diese Widerstandsressourcen so:
• Geld
• Ich-Stärke
• Kulturelle Stabilität
• Soziale Unterstützung
Generalisierte Widerstandsressourcen machen es leichter, den
zahllosen Stressoren unseres Lebens einen Sinn zu geben.
2. Antonovsky spricht vom Kohärenzgefühl [Sense of
Coherence (SOC)], in dem das Geheimnis von Gesundsein
liegt. Hinter Kohärenzgefühl verbergen sich seiner Meinung
nach drei Fähigkeiten von Menschen:
– Sie nehmen interne und externe Stimuli sinnhaft wahr, kognitiv.
Gemeint ist damit, dass alle auch noch so schrecklichen
Ereignisse erklärbar sind. Im Gefühl trägt sie ihre
Einstellung: »Die Dinge werden sich schon regeln.« –
VERSTEHBARKEIT
– Sie sind von sich überzeugt, dass sie über die notwendigen
Ressourcen verfügen, um den Anforderungen des
Lebens zu begegnen. Sollte man sie nicht selbst besitzen,
dann sind sie sicher, dass ihre sozialen Kontakte ihnen die
Ressourcen zur Verfügung stellen werden. –
HANDHABBARKEIT
– Sie erleben die Ereignisse des Lebens als wichtig und
als Herausforderung, in die es sich lohnt zu investieren.
Sie sind getragen von der Grundeinstellung, dass es sich
lohnt, sich den Herausforderungen des Lebens zu stellen.
Sie haben Dinge, die ihnen am Herzen liegen, sie können
Lebensbereiche benennen, die ihnen wichtig sind. –
BEDEUTSAMKEIT
Menschen mit einem geringen Kohärenzgefühl bringen keine
Hinweise darauf, dass ihnen im Leben etwas wichtig ist im
positiven Sinne. Wichtig ist ihnen eher das, was schwer,
unwillkommen ist, was Anforderungen sind. Der Pechvogel
hat nie ein hohes Kohärenzgefühl!
Die Bedeutsamkeit nimmt den größten Einfluss, d.h. sie
bestimmt das Maß, in dem das SOC zu Gesundheit führt.
Der Bedeutsamkeit verdanken wir offensichtlich auch die
Richtung von Veränderungen in unserem Leben, denn die
subjektiv bedeutsamen Lebensbereiche entscheiden. Es ist
also möglich, bestimmte Bereiche des Lebens – sei es Politik
oder Kultur – ganz auszublenden, was dazu beitragen kann,
Distress zu umgehen.
Menschen, denen es möglich war, in Strukturen eingebunden
zu sein, die über lange Zeit das Überleben sichergestellt
haben, zeichnen sich durch ein hohes SOC aus. Vermutlich
stellen solche Strukturen (Religionen oder Ideologien,
Gemeinschaften) dem einzelnen Menschen Bedeutung und
Handhabbarkeit zur Verfügung. Das Gefühl des Selbst und
der Identität werden gestärkt.
Untersuchungen haben gezeigt, dass feste Regeln, die Raum
lassen für flexible Strategien und dafür sorgen, dass die
Menschen Rückmeldungen bekommen, sich positiv auf die
Gesundheit auswirken. In der flexiblen Balance zwischen
Geschlossenheit und Offenheit können Informationen aufgenommen
und verarbeitet, integriert werden – was den Stress
möglicherweise verringert.
3. Einige interessante Frageansätze zur Salutogenese:
} Wie sind Kohärenzgefühl und Gesundheit verbunden?
} Wie stehen instrumentelle Problemlösung und Emotionsregulierung
zueinander?
} In wieweit hat die Stärke von Kohärenzgefühl eine wesentliche
Bedeutung bei der Regulation der Spannung, die
durch die Konfrontation mit Stressoren erzeugt wird?
} Wie beeinflussen neurophysiologische, endokrine, immunologische
Mechanismen die Gesundheit?
} Wie beeinflusst das Kausalitätsdenken die Gesundheit?
} Wie verhalten sich Kohärenzgefühl und andere Elemente
des Wohlbefindens zueinander (Glücklichsein, Moral,
Lebenszufriedenheit, Erfolg ...)?
} Wie eignet sich das Kohärenzgefühl als Gruppeneigenschaft.
4. Antonovsky stellt eine interessante Hypothese auf, u.a.
abgeleitet aus einem Experiment mit Ratten:
Ein hohes Ausmaß an Stressoren bei gleichzeitig hohem
Ausmaß an sozialer Unterstützung ist gesundheitsfördernd.
Stress hat den funktionalen Charakter, den Körper zu mobilisieren
– d.h. er ist nicht immanent schädlich.
Der salutogenetische Frageansatz ermöglicht »die Untersuchung
der Konsequenzen aus den an den Organismus
gestellten Anforderungen, auf die er keine direkt verfügbaren
oder automatischen adaptiven Reaktionen hat...«
Fragestellungen, die sich mit den Bewältigungsstrategien für
die Anforderungen des Lebens beschäftigen, könnten einen
wesentlichen Beitrag zum salutogenetischen Denken leisten.

Salutogenese
25
5. Stressoren verschiedener Qualitäten wirken sich unterschiedlich
auf den SOC und damit unterschiedlich auf die
Gesundheit aus.
} Chronischer Stress:
Andauernder oder anwachsender Mangel, dauerhafte Depression
und anhaltender Verlust haben die stärkste Kraft
auf das Kohärenzgefühl .
} Wichtige Lebensereignisse:
Einzelne Ereignisse wie Tod, Scheidung etc. und die aus
diesen Ereignissen erwachsenden Konsequenzen zeigen
förderliche oder schädliche Wirkung, je nach Kohärenzgefühl
des betreffenden Menschen.
} Akute tägliche Widrigkeiten:
Damit sind gemeint: kleine Unfälle, Beleidigungen etc,
haben wenig Einfluss auf das Kohärenzgefühl.
a. Wenn man sich fragt, was sich günstig auf die Gesundheit
auswirkt, worin die Widerstandsfähigkeit denn
besteht, dann findet Antonovsky einige weitere Faktoren:
} Engagement: Man bringt sich selbst in das, was man
tut, stark ein, man glaubt an Wahrheit, Bedeutung und
den Wert dessen, was man tut.
} Kontrolle: Menschen handeln so, als ob sie die Ereignisse
ihrer Erfahrung beeinflussen könnten. Diese
Menschen suchen Erklärungen dafür, warum etwas
geschieht – und sie berücksichtigen dabei die eigene
Verantwortlichkeit.
} Herausforderung: Menschen betrachten Veränderungen
im Leben eher als Norm und antizipieren Veränderungen
als Stimulus für Wachstum. Stress wird als eine
Möglichkeit und Ansporn für die persönliche Weiterentwicklung
angesehen.
»Meine fundamentale philosophische
Annahme ist, dass der Fluss der Strom
des Lebens ist. Niemand geht sicher am
Ufer entlang. Darüber hinaus ist für mich
klar, dass ein Großteil des Flusses sowohl
im wörtlichen als auch im übertragenen
Sinn verschmutzt ist. Es gibt Gabelungen
im Fluss, die zu leichten Strömungen
oder gefährlichen Stromschnellen und
Strudeln führen. Meine Arbeit ist der
Auseinandersetzung mit folgender Frage
gewidmet: Wie wird man, wo immer
man sich in dem Fluss befindet, dessen
Natur von historischen, soziokulturellen
und physikalischen Umweltbedingungen
bestimmt wird, ein guter Schwimmer?«
(Antonovsky, 1997, S. 92)
b. Das Permanenzgefühl gibt den Menschen das Bewusstsein
ihrer selbst als zuverlässig und kompetent. Man kann
das Permanenzgefühl beschreiben als den Glauben oder
die Wahrnehmung, dass bestimmte zentrale, wertvolle
Elemente der Lebenserfahrung stabil und überdauernd
sind. Dieser Glaube gibt dem Leben Bedeutsamkeit.
Kinder erfahren das Permanenzgefühl als Routine in der
Familie – es begünstigt ihre Gesundheit. Man weiß, dass
rituelles Handeln die Verarbeitung von Krisen ermöglicht.
c. Was kann man für die Arbeitsaufgaben ableiten?
} Menschen sollen die ihnen gestellten Aufgaben gut
heißen.
} Menschen sollen erhebliche Verantwortung für die
Ausführung der Aufgaben haben.
} Menschen sollen erfahren, dass das, was sie tun oder
nicht tun sich auf das Ergebnis auswirkt.
} Partizipation an Entscheidungsprozessen führt zu
Bedeutsamkeit und muss sich auf Aktivitäten beziehen,
die sozial anerkannt sind.

26
Anhang
Verhaltens- und Verhältnisprävention: eine Übersicht
ProSalutO ® -Prozessbegleitung hat beides im Blick und unterstützt Organisationen auf ihrem Weg zu einem Gesundheitsmanagement,
das ganzheitlich orientiert ist: Der Mensch, die Gemeinschaft, die »Organisation« und damit letztlich das
»Produkt« sollen gesund sein und bleiben (Konzeption: Volkshochschulverband Baden-Württemberg e. V. 2008).
Stärkung der
Persönlichkeit = Verhaltensprävention
Entwicklung
der Bedingungen/ = Verhältnisprävention
Organisation
Stärkung der persönlichen Kompetenzen
In diesem Bereich sollen die Einzelnen ein Gefühl für die
eigene Person (Geist und Körper) entwickeln. Dadurch
wird das Selbstwertgefühl gestärkt und es entsteht
psychische Stabilität.
} Die eigenen Grenzen erkennen
} Die eigenen Bedürfnisse spüren können
} Die eigenen Ressourcen kennen
} Vertrauen gegenüber inneren und äußeren
Entwicklungen ein gestärktes Kohärenzgefühl
} Achtsam im Umgang mit sich selbst
} Die eigenen Bedürfnisse formulieren
} Der/die Einzelne hat für sich die passende Bewegungsform,
Entspannungstechnik und das entsprechende
Stressmanagement gefunden
} Durchhaltevermögen entwickeln
Ausbau der Gestaltungs- und
Beteiligungsmöglichkeiten
} Die Informationswege sind transparent
} Klare Beteiligungs- und Entscheidungsstrukturen sind
etabliert: Mitarbeitende und Vorgesetze kennen den
Unterschied zwischen Information, Meinungsbildung
und Entscheidung
} Mitarbeitende kennen ihre Entscheidungsspielräume
} Wertorientierung
} Die Arbeitsplätze entsprechen gesundheitsförderlichen
Richtlinien und persönlichen Bedürfnissen
Stärkung der sozialen Kompetenz
Stärkung der sozialen Kompetenz
} Kompromissfähigkeit und Teamfähigkeit
entwickeln
} Durchhaltevermögen bei schwierigen
Situationen
} Konstruktiver Umgang mit Kritik
} Konfliktfähigkeit
} Wertschätzung anderer
} Achtsamkeit anderen gegenüber
} Das Arbeitsklima ermöglicht kooperative
Zusammenarbeit und Unterstützung
} Beziehungen werden gepflegt
} Konfliktkultur /Streitkultur

Verhaltens- und Verhältnisprävention
27
Stärkung der
Persönlichkeit = Verhaltensprävention
Entwicklung
der Bedingungen/ = Verhältnisprävention
Organisation
Stärkung der fachlichen Kompetenz
Stärkung der sozialen Kompetenz
} Durch die individuelle Weiterentwicklung
fachlicher Fähigkeiten
} Die Mitarbeitenden werden zeitnah informiert
} Die Mitarbeitenden sind bei Veränderungen im
Betrieb beteiligt
Inhalte
Inhalte
} Gesundheitszirkel
} Fortbildungen
} Arbeitsplatzgestaltung
} Informationskultur
} Beziehungskultur
} Kommunikationspflege
} Feedbackkultur
} Sinn-/Wertemanagement
} Verhaltensmodifikation
} Work-Life-Balance
} Information
} Coaching
} Sinnfindung
} Identifikation mit dem Betrieb oder
der Arbeit
Maßnahmen, Mittel
Maßnahmen, Mittel
} Inhouse-Schulungen
} Trainings
} Stress reduzieren
} Wir-Gefühl stärken
} Konflikttraining
} Grundinformationen:
Gesundheitsmanagement, Salutogenese,
Ernährung, Entspannung …
} Erfolgsgeschichten
} Beratungsgespräch
} Durchführung während der
Arbeitszeit
} Fortbildungsangebote zu Salutogenese,
Beratungsgespräch, Organisationsentwicklung,
Projektmanagement etc.
} Info-Material
} Handbuch »BGF/BGM«
} Fragebögen
} Gesprächsleitfäden
} Projektstruktur
} Prozessbegleitung
} Professionelle Mappe

28
Anhang
Prof. I. Udris (Zürich)
Was ist eine »gesunde« Organisation?
Gesund ist eine Organisation, deren Führung, Strukturen und Prozesse gleichermaßen
kunden- wie beschäftigtenorientiert ausgerichtet ist, die ihre Ziele effizient
verfolgt, dabei aber auch die eigenen (personalen, sozialen, organisatorischen)
Gesundheitspotenziale voll zu entfalten bestrebt ist und dies bereits bei der Planung
zukünftiger Produkte und Prozesse berücksichtigt.
Thesen
Gesunde Organisationen unterscheiden sich von ungesunden
1. durch das Ausmaß sozialer Ungleichheit. Je größer die Einkommensunterschiede
und die Unterschiede in der Qualifikation desto ungesünder ist ein
soziales System.
2. durch ihren vergleichsweise sehr viel größeren Vorrat an gemeinsamen
Überzeugungen und Werten.
3. durch den Grad der Identifikation ihrer Mitglieder mit den übergeordneten
Zielen und Regeln der Gesamtorganisation. Dies wirkt motivierend und
fördert die Flexibilität und Innovationsbereitschaft.
4. durch die Qualität der Führung und das dadurch gerechtfertigte Maß an
Vertrauen, das die Führung bei ihren Mitgliedern genießt. Vertrauen in
die Führung fördert Wohlbefinden, reduziert Ängste und erleichtert das
sich Einlassen auf Struktur- und Prozessinnovationen, auch bei hoher
Ungewissheit für die persönlichen Konsequenzen.
5. durch das Ausmaß an Partizipation an der Willensbildung zu gesamtorganisatorisch
relevanten Entscheidungen, das sie ihren Mitgliedern
einräumen.
6. durch das Ausmaß an Vertrauen und gegenseitiger Hilfe, das unter den
Mitgliedern herrscht.
7. durch die Anzahl und Qualität der Beziehungen ihrer Mitglieder jenseits
des eigenen Arbeitsteams hinein in die Gesamtorganisation.
8. durch positive Bewertung der Beziehungen zu den unmittelbaren Arbeitskollegen
und durch hohe Stabilität dieser Beziehungen.
9. durch die Verbreitung und Qualität sozialer Kompetenz bei den Organisationsmitgliedern.
10. dadurch, dass sie möglichst vielen Mitgliedern die Chance zur Identifikation
mit ihrer Arbeit gewähren, damit sie als sinnvoll und wichtig
empfunden wird.

Aus der Praxis
29
»Die soziale Arbeit lebt von und mit den Menschen, die ihre Arbeit mit Engagement
und ganzem Herzen tun. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der
evangelischen Jugendhilfe Hochdorf erfahren durch das Projekt ProSalutO ® –
Betriebliche Gesundheitsförderung durch Betriebliches Gesundheitsmanagement
des Volkshochschulverbandes, was zu ihrer eigenen Gesunderhaltung beiträgt,
und die Einrichtung wird gleichzeitig bei der Entwicklung von bedarfsgerechten
Maßnahmen qualifiziert unterstützt. Dies findet unter hoher Beteiligung der
gesamten Belegschaft statt und wirkt sich sehr positiv auf die eigene Zufriedenheit
aus und damit auf das Wohl der von uns betreuten Kinder, Jugendlichen und
Familien.«
Claudia Obele, Evangelische Jugendhilfe im Kreis Ludwigsburg e. V.
Die Geschäftsführung der Einrichtung
fand mit dem NHS-Projekt eine kostengünstige
Ergänzung ihrer bisherigen
Professionalisierungsprojekte. Mit dem
schon vorher etablierten Lenkungskreis
und dem designierten Qualitätszuständigen
gab es eine tragfähige Infrastruktur,
auf die dieses neue Projekt aufgeschaltet
werden konnte. Der vom Volkshochschulverband
Baden-Württemberg
vermittelte externe Prozessbegleiter,
Ralf Elsner, brachte über die Prozessbegleitungskompetenz
hinaus Erfahrungen
aus sozialen Organisationen mit
ein.
Ohne Zeitdruck konnten die Mitarbeitenden
auf das Anliegen der Leitung
vorbereitet werden, dass Gesundheitsmanagement
für die kommenden zwei
Jahre das Entwicklungsthema sein wird.
Nach einem Vierteljahr Vorbereitung
in der Lenkungsgruppe wurden die
Mitarbeitenden in einer Open Space
Großgruppe unter externer Leitung mit
folgendem Thema eingestimmt: »Der
Gesundheitsbegriff der Salutogenese.
Verstehen, was läuft – tun, was dran
ist – wissen, dass ich zähle: Das hält
gesund.«
Bei der Befragung war der Rücklauf an
Fragebögen sehr gut, sicherlich auch
mit bewirkt durch das persönliche
Engagement der Geschäftsführerin.
Das Prinzip der Beteiligung aller
Mitarbeitenden an den entscheidenden
Prozessschritten wurde konsequent
durchgehalten. Ein Beispiel hierfür ist
die gemeinsame Veranstaltung (von
insgesamt vier) zur Interpretation
der Befragungsergebnisse. Auf dieser
Veranstaltung wurden mehrere Handlungsfelder
mit Entwicklungsbedarf
identifiziert. Beschlossen wurde, sich
intensiv mit den Themen Pausenkultur,
Feedbackkultur und Umgang mit Stress
auseinanderzusetzen. Danach machte
sich die Lenkungsgruppe zügig an die
Planung und Umsetzung von passenden
Maßnahmen. Die Veränderung der
Pausenregelung sowie Fortbildungen
zur Feedbackkultur bei Führung und
Mitarbeitenden sind bereits umgesetzt.
Nach der Evaluationsbefragung zum
Jahresbeginn 2012wurde als weitere
Maßnahme noch ein externer Mitarbeitendentag
zum Thema »Stress« durchgeführt.
Die Arbeit im Jugendhilfebereich ist geprägt
von prozessorientiertem Denken,
so dass das ProSalutO ® -Konzept leicht
in die Organisation integrierbar war.
Der Prozess ist nachhaltig angelegt,
da in der Organisationsstruktur bei
zukünftigen Entwicklungen die Auswirkung
von Entscheidungen auf die
Gesundheit der Mitarbeitenden immer
mit im Fokus stehen soll.
Der Aufwand für das Projekt in Zahlen:
10 Lenkungsgruppensitzungen,
zwei Großgruppenveranstaltung, ein
Workshop für Führungskräfte und
weitere Fortbildungen zum Thema
Feedback und Umgang mit Stress,
die aus dem Fortbildungsetat gespeist
wurden.
Der Prozess von der Diagnose zur Umsetzung
kostete ca. 15.000 Euro. 50%
der Kosten wurden über die Nachhaltigkeitsstrategie,
die UKBW und
BarmerGEK finanziert.
Fazit:
In der Jugendhilfe Hochdorf ist die
Entscheidung für ProSalutO ® gefallen,
weil der Auftraggeber sich ein ganzheitliches
Betriebliches Gesundheitsmanagement
wünscht, das in seiner
Wirkung mehr leistet als Apfel, Yoga
und Co. In der Einrichtung soll sich ein
gemeinsames Verständnis von individueller
und institutioneller Gesundheit
entwickeln. Beides, individuelle
Gesundheit und die Gesundheit der
Organisation sind für die Geschäftsführung
wesentlich.
Brigitte von Dungen
Volkshochschulverband
Baden-Württemberg e. V.

30
Aus der Praxis
»Ziel unseres betrieblichen Gesundheitsmanagements sind gesunde und
zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich an Ihrem
Arbeitsplatz wohlfühlen. Motivation und Engagement mit hoher
Kunden- und Serviceorientierung sind dann Selbstläufer.«
Klaus Wolf, Kreisverwaltungsdirektor beim Landratsamt Ostalbkreis
Angebot und Anfrage zum Nachhaltigkeits-Projekt
Betriebliche Gesundheitsförderung
durch Betriebliches Gesundheitsmanagement
stießen beim Landrat
auf offene Ohren, so dass das Projekt
auf die Initiative des Personaldezernenten,
Klaus Wolf, relativ zügig gestartet
werden konnte. Die strategische
Verantwortung liegt beim Personaldezernat,
die operative Leitung liegt in
der Verantwortung einer Mitarbeiterin
der Personalabteilung, die als interne
Projektleitung in Kooperation mit der
Steuergruppe das Projekt umsetzt. Die
Aalener Volkshochschule erstellte mit
dem Volkshochschulverband Baden-
Württemberg das Angebot. Claudia
Hinsen von der Volkshochschule Aalen
begleitet das Projekt als externe professionelle
Prozessbegleiterin.
Der Projektstart gelang der Steuergruppe
in bewundernswerter Weise:
die Befragung von ca. 300 Mitarbeitenden
aus vier sehr unterschiedlichen
Geschäftsbereichen wurde in kürzester
Zeit vorbereitet und mit einem sehr
respektablen Rücklauf durchgeführt.
Für die interne Projektleiterin und die
externe Prozessbegleiterin liegt die
Herausforderung darin, die Mitarbeitenden
kontinuierlich zu beteiligen.
Die Leiterinnen haben dafür gesorgt,
dass die zu Befragenden vorher so gut
wie möglich über die Projektschritte
informiert wurden. Sie haben mögliche
Widerstände frühzeitig zu erkennen
gesucht und Wege gefunden, dass die
Betroffenen sich der Befragung gewachsen
fühlten. Auch hier wurden die
betroffenen Befragten in einer ganztägigen
Großgruppenveranstaltung mit
den Befragungsergebnissen vertraut
gemacht und zur Identifizierung von
Handlungsbedarf angeleitet. Wertschätzung
war ein herausforderndes Thema:
Ist es möglich, ganz verschiedenen
Menschen in so verschiedenen Berufen
wie Straßenbauer oder Sozialpädagogin
in den Prozess so einzubinden, dass
gemeinsame Anliegen erarbeitet werden
können?
Als erste konkrete Maßnahmen wurde
an der Kommunikationskultur im
Landratsamt gearbeitet: Die Führungskräfte
setzten sich in halbtägigen
Workshops mit salutogenetisch fundiertem
Führen auseinander und suchten
nach Formen der Beteiligung in verlässlicher
und wertschätzender Kommunikation
– auch im Mitarbeitergespräch –
mit ihren Mitarbeitenden.
Weitere konkrete Maßnahmen, die
aufgrund der gemeinsamen Diagnose
angegangen werden, sind Deeskalationstrainings,
Fortbildung für Führungskräfte
»Austauschgespräche mit
Mitarbeitenden führen«, Empfehlungen
zur Durchführung von Mitarbeitenden-Gesprächen,
Sonderkonditionen
für den Besuch von Fitnessstudios,
Herausgabe einer Mitarbeitendeninfo,
Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen
und Erarbeitung eines
Organigramms für den Arbeits- und
Gesundheitsschutz.
Der Aufwand für das Projekt: 10 Steuergruppen-Sitzungen,
eine Großgruppen-
Veranstaltung, je ein bis zwei Sitzungen
mit den Geschäftsbereichen, zwei
Workshops für Führungskräfte und
weitere Fortbildungen zum Thema
Mitarbeitendengespräch, die aus dem
Fortbildungsetat gespeist werden.
Der Prozess von der Diagnose zur
Umsetzung kostete ca. 15.000 Euro.
50% der Kosten wurden über die
Nachhaltigkeitsstrategie, die UKBW
und BarmerGEK finanziert.
Fazit:
Im Landratsamt Ostalbkreis ist die
Entscheidung für ProSalutO ® gefallen,
weil die Verwaltung sich ein ganzheitliches
Betriebliches Gesundheitsmanagement
wünscht, das in seiner Wirkung
mehr leistet als einzelne Angebote. Es
soll sich ein gemeinsames Verständnis
von individueller und institutioneller
Gesundheit entwickeln. Beides, individuelle
Gesundheit und die Gesundheit
des Betriebes sind wichtig und sollen
nachhaltig in der Organisationsstruktur
verankert werden.
Brigitte von Dungen
Volkshochschulverband
Baden-Württemberg e. V.

Bildnachweise
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