24 Punkte - Klausurensammlung HFH Hamburger Fern Hochschule ...

Name, Vorname 

Matrikel-Nr. 

Studienzentrum 

Studiengang 

Modul 

Art der Leistung 

Klausur-Kennzeichen 

Betriebswirtschaft (Bachelor) 

Personalmanagement (SSP) 

Prüfungsleistung 

BB-PSM-P11–090704 

Datum 04.07.2009 

Ausgegebene Arbeitsbögen _______ 

Ausgegebene Arbeitsblätter _______ 

_________________________________________ 

Ort, Datum 

_________________________________________ 

Name in Druckbuchstaben und Unterschrift Aufsichtführende(r) 

Abgegebene Arbeitsbögen _______ 

Abgegebene Arbeitsblätter _______ 

_________________________________________ 

Ort, Datum 

_________________________________________ 

Prüfungskandidat(in) 

Aufgabe 1 2 3 4 5 ∑ Note 

max. Punktezahl 24 10 24 25 17 100 

Bewertung 

Prüfer 

ggf. Gutachter 1 

_________________________________________ 

Prüfer (Name in Druckbuchstaben) 

__________________________________________ 

Datum, Unterschrift 

_________________________________________ 

ggf. Gutachter (Name in Druckbuchstaben) 

__________________________________________ 


––––––––––– 

1 

ggf. Gutachten im Rahmen eines Widerspruchsverfahrens 

Mantelbogen, 

Prüfungsleistung 07/09, PSM, BB 

© 2009 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH BB-PSM-P11–090704

Mantelbogen, Prüfungsleistung 07/09, PSM, BB 

HFH Hamburger Fern-Hochschule 

Anmerkungen Prüfer: 

________________________________ 


Anmerkungen Gutachter: 

________________________________ 


Sonstige Anmerkungen: 

________________________________ 


BB-PSM-P11–090704 © 2009 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH Seite 4

Studiengang 


Modul 

Personalmanagement (SSP) 

Art der Leistung 

Prüfungsleistung 

Klausur-Kennzeichen BB-PSM-P11–090704 

Datum 04.07.2009 

Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich: 

• Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtsführenden zur Verfügung gestellte Papier, und geben Sie sämtliches 

Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtsführenden 

ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestanden. 

• Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Seite 

1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei, und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend. Notieren Sie bei jeder 

Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht. 

• Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektor zweifelsfrei lesbaren Schrift abzufassen (kein 

Bleistift). Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet. 

• Bei nummerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig 

hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist. 

• Die Klausur-Aufgaben können einbehalten werden. Dies bezieht sich nicht auf ausgeteilte Arbeitsblätter, auf denen 

Lösungen einzutragen sind. 

Zur Prüfung sind bis auf Schreib- und Zeichenutensilien ausschließlich die nachstehend genannten Hilfsmittel zugelassen. 

Werden andere als die hier angegebenen Hilfsmittel verwendet oder Täuschungsversuche festgestellt, gilt die 

Prüfung als nicht bestanden und wird mit der Note 5 bewertet. 

Bearbeitungszeit: 180 Minuten Hilfsmittel: 

Anzahl Aufgaben: – 5 – 

keine 

Höchstpunktzahl: – 100 – 

Aufgabe 1 2 3 4 5 ∑ 

max. Punktezahl 24 10 24 25 17 

Viel Erfolg! 

Klausuraufgaben, 

Prüfungsleistung 07/09, PSM, BB 

© 2009 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH BB-PSM-P11–090704

Klausuraufgaben, Prüfungsleistung 07/09, PSM, BB 


Aufgabe 1 Personalplanung / Personalfreisetzung 24 Punkte 

Die Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens, welches sich seit kurzem im Besitz eines 

internationalen Großunternehmens befindet, überrascht den Betriebsrat mit einem ausgefeilten Modernisierungskonzept. 

Die Konzernleitung hat nach eingehender Analyse der Unternehmung durch einen konzerneigenen 

Beraterstab eine umfassende, im Detail ausgearbeitete Modernisierung angeordnet, um die Arbeitsproduktivität 

um mindestens 20 % zu steigern. Der Betriebsrat verlangt nähere Informationen über die zu 

erwartenden personellen Konsequenzen. Nach einigen Wochen wird dem Betriebsrat folgende Übersicht 

präsentiert: 

Personalbestand 01.04.2009 Sofortige Änderungen Zusätzlich in einem Jahr 

01.04.2010 

Leitende Angestellte 5 0 0 

Fertigungsplanung: 

- Ingenieure / Projekteure 9 + 1 + 3 

- Programmierer 2 + 1 + 2 

- Auftragskalkulation 6 - 2 0 

- Arbeitsvorbereitung 7 - 2 0 

Fertigung: 

- Meister 14 - 4 0 

- Facharbeiter 170 (davon 5 Leiharbeitnehmer) - 10 0 

- Angelernte Mitarbeiter 85 - 10 0 

- Hilfskräfte 25 - 10 0 

- Qualitätssicherung 0 0 + 4 

Verwaltung/Vertrieb: 

- Buchhaltung 9 - 2 0 

- Sachbearbeitung 22 - 5 0 

- Sekretariat 20 - 6 0 

- Hausmeister/Pförtner 6 - 2 0 

- Werbung 3 - 2 0 

- Vertrieb 6 + 1 0 

- EDV 2 0 + 3 

Personalbestand 

insgesamt 

391 + 3 / - 55 + 12 

Die Fluktuationsquote beträgt im Betrieb derzeit 4 %. Das heißt, dass für das kommende Jahr mit einem 

fluktuationsbedingten Personalabgang von ca. 16 Mitarbeitern zu rechnen ist. Da jedoch bestimmte Qualifikationen 

unentbehrlich sind, wird damit gerechnet, dass die Hälfte der frei werdenden Stellen wiederbesetzt 

werden müssen. 

BB-PSM-P11–090704 © 2009 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH Seite 2/5



1.1 Ermitteln Sie den Brutto- und den Netto-Personalbedarf zum 01.04.2010. 2 P. 

1.2 Existiert im Unternehmen ein Zusatzbedarf? 1 P. 

1.3 Wie heißt die hier angewendete Methode der Personalbedarfsermittlung? 1 P. 

1.4 Erläutern Sie in jeweils zwei bis drei Sätzen – unabhängig von diesem Fall – vier weitere Methoden 

der Personalbedarfsermittlung. 

1.5 Erklären Sie den Begriff Reservebedarf. Aus welchen Gründen existiert ein Reservebedarf? 

Ist ein Reservebedarf für alle Stellen von Bedeutung? 

1.6 Machen Sie für den vorliegenden Fall Vorschläge zum Abbau der durch die Modernisierung 

nicht mehr notwendigen 55 Stellen. Bewerten Sie 10 Möglichkeiten der Personalfreisetzung 

und begründen Sie, warum sich diese in dem vorliegenden Fall eignen oder nicht eignen. 

8 P. 

2 P. 

10 P. 

Aufgabe 2 Personalauswahl 10 Punkte 

Arbeitszeugnis 

Herr Karl-Heinz Küting, geboren am 04.01.1965, war in unserem Unternehmen seit 01.07.2005 für den Bereich 

Werbung/Öffentlichkeitsarbeit zuständig. Er zeichnete sich durch einen ausgeprägten Ordnungssinn 

aus, so dass wir ihn auch häufig im verwaltenden Bereich erfolgreich einsetzen konnten. Herr Küting erwies 

sich als sehr anpassungsfähig und hat sich gut in unsere Organisation integriert. Er erledigte alle Aufgaben 

mit großem Fleiß und Interesse. Das Verhältnis zu Vorgesetzten und den Mitarbeitern der Verwaltung war 

einwandfrei. 

Herr Küting schied zum 31.03.2009 aus organisatorischen Gründen aus dem Unternehmen aus. Wir wünschen 

ihm alles Gute. 

Hamburg, den 05.04.2009 

Werbeagentur Schmitt GmbH 

2.1 Wie beurteilen Sie das vorliegende Arbeitszeugnis? Erläutern Sie sowohl die positiven als 

auch die negativen Gesichtspunkte. 

2.2 Würden Sie Herrn Küting für ein Vorstellungsgespräch für eine ausgeschriebene Stelle im Bereich 

Werbung einladen? 

8 P. 

2 P. 




Aufgabe 3 Entgeltmanagement 24 Punkte 

3.1 Für eine Montagearbeit für eine Kaffeemaschine wird ein Satz von 4,50 € pro fertig montiertem 

Gerät bezahlt. 

(a) Wie nennt man dieses Entlohnungsverfahren? 

(b) Wie hoch ist der durchschnittliche Stundenlohn des Mitarbeiters, wenn er für eine Arbeitswoche 

in 40 Stunden 181 Kaffeemaschinen montiert hat? 

3.2 Die Bearbeitung eines Werkstückes erfordert 20 Minuten. Der tarifliche Grundlohn wird mit 

13,20 € angesetzt und ein Akkordzuschlag von 20 % gewährt. Ermitteln Sie 

(a) den Akkordrichtsatz 

(b) den Minutenfaktor 

(c) den Stundenlohn (Akkordlohn) bei 4 in einer Stunde bearbeiteten Produkten. 

3.3 Ein anderer Mitarbeiter in einem anderen Produktionsbereich erhält einen Grundlohn von 

14 € je Stunde. Die Normalleistung liegt bei 20 Stück je Stunde. Der Akkordzuschlag beträgt 

20 %. 

Ermitteln Sie für die Leistungsgrade 80 %, 100 %, 120 % die folgenden Daten 

(a) Leistung (Stück/Stunde) 

(b) Stückzeit (Minuten / Stück) 

(c) Lohnkosten (€ / Stück) 

(d) Stundenlohn (Akkordlohn) (€ / Stunde). 

3.4 In einem anderen Unternehmensbereich wird 8 Std. pro Tag gearbeitet. Die Vorgabezeit pro 

Werkstück beträgt 1 Std. Der Stundenlohn – als Grundlohn – liegt bei 12 €. Es wird eine Prämie 

gewährt, die 50 % des ersparten Zeitlohns beträgt. 

(a) Wie hoch ist der tägliche Bruttolohn des Mitarbeiters, wenn er fertigt: 

1. Tag: 8 Stück 





(b) Wie hoch sind die Lohnkosten pro Stück an jedem Tag? 

(c) Welche Arten von Prämien sind Ihnen bekannt? Nennen Sie fünf Prämienarten und 

beschreiben Sie diese jeweils kurz in einem Satz. 

2 P. 

6 P. 

6 P. 

10 P. 




Aufgabe 4 Personalcontrolling 25 Punkte 

4.1 Nennen Sie die vier Teilbereiche des Regelkreises des Personalcontrollings. 4 P. 

4.2 Nennen Sie die wesentlichen Ziele, die Personalcontrolling im Unternehmen verfolgt. 5 P. 

4.3 Ein umfassendes Personal-Kennzahlensystem kann alle Aufgabenbereiche des Personalmanagements 

erfassen. Nennen Sie jeweils drei Kennzahlen für die Bereiche 

• Personalbedarfs-/Personalbestandsplanung 

• Personalbeschaffung und Personalauswahl 

• Personaleinsatz 

• Personalentlohnung 

• Personalentwicklung 

• Betriebliches Vorschlagswesen 

• Personalfreisetzung 

• Personalkostenplanung 

4.4 Erstellen Sie für eine Personalabteilung eine Balanced Scorecard (BSC). Gehen Sie dabei kurz 

auf die grundlegenden Perspektiven der BSC ein. Zeigen Sie zudem für jede Perspektive (bezogen 

auf die Personalabteilung) ein strategisches Ziel und für jedes Ziel eine Messgröße, einen 

Zielwert und eine geeignete Maßnahme aus dem Aktionsprogramm auf. 

8 P. 

8 P. 

Aufgabe 5 

Arbeitsflexibilisierung / Personaldienstleistungen 17 Punkte 

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen haben in den letzten Jahrzehnten für einen bemerkenswerten 

Aufschwung bei am Markt angebotenen Personaldienstleistungen geführt. Obwohl die Finanzkrise 

mittlerweile auch in dieser Branche angekommen ist, ist der dauerhafte Boom beim Einsatz von Personaldienstleistungen 

ungefährdet. 

5.1 Erläutern Sie kurz (in jeweils 1 bis 2 Sätzen), was unter folgenden Begriffen zu verstehen ist: 

• gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlassung 

• Arbeitsvermittlung 

• Personalvermittlung 

• Outplacement 

5.2 In den letzten Jahren ist der Umfang der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung deutlich 

angestiegen. Nennen Sie aus der Sicht der entleihenden Unternehmen jeweils 4 Vorteile und 

4 Nachteile der Arbeitnehmerüberlassung. 

5.3 Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen hängt primär davon ab, ob Unternehmen Eigenoder 

Fremdfertigung (im Personalbereich) betreiben. Welche theoretischen Ansätze zur Analyse 

von Make-or-Buy-Entscheidungen (Outsourcing-Entscheidungen) im Personalbereich 

sind Ihnen bekannt? Nennen Sie fünf Ansätze und kennzeichnen Sie diese jeweils kurz und 

knapp in einem Satz. 

4 P. 

8 P. 

5 P. 


Korrekturrichtlinie zur Prüfungsleistung 

Personalmanagement (SSP) am 04.07.2009 


BB-PSM-P11-090704 

Für die Bewertung und Abgabe der Prüfungsleistung sind folgende Hinweise verbindlich: 

• Die Vergabe der Punkte nehmen Sie bitte so vor, wie in der Korrekturrichtlinie ausgewiesen. Eine summarische Angabe von 

Punkten für Aufgaben, die in der Korrekturrichtlinie detailliert bewertet worden sind, ist nicht gestattet. 

• Nur dann, wenn die Punkte für eine Aufgabe nicht differenziert vorgegeben sind, ist ihre Aufschlüsselung auf die einzelnen Lösungsschritte 

Ihnen überlassen. 

• Stoßen Sie bei Ihrer Korrektur auf einen anderen richtigen als den in der Korrekturrichtlinie angegebenen Lösungsweg, dann 

nehmen Sie bitte die Verteilung der Punkte sinngemäß zur Korrekturrichtlinie vor. 

• Rechenfehler sollten grundsätzlich nur zur Abwertung des betreffenden Teilschrittes führen. Wurde mit einem falschen Zwischenergebnis 

richtig weitergerechnet, so erteilen Sie die hierfür vorgesehenen Punkte ohne weiteren Abzug. 

• Ihre Korrekturhinweise und Punktbewertung nehmen Sie bitte in einer zweifelsfrei lesbaren roten Schrift vor. 

• Die von Ihnen vergebenen Punkte und die daraus sich gemäß dem nachstehenden Notenschema ergebende Bewertung tragen 

Sie bitte in den Klausur-Mantelbogen ein. Unterzeichnen Sie bitte Ihre Notenfestlegung auf dem Mantelbogen. 

• Gemäß der Prüfungsordnung ist Ihrer Bewertung das folgende Notenschema zu Grunde zu legen: 

Punktzahl 

von 

bis einschl. 

Note 

95 100 1,0 sehr gut 

90 94,5 1,3 sehr gut 

85 89,5 1,7 gut 

80 84,5 2,0 gut 

75 79,5 2,3 gut 

70 74,5 2,7 befriedigend 



55 59,5 3,7 ausreichend 

50 54,5 4,0 ausreichend 

0 49,5 5,0 nicht ausreichend 

• Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum 

22. Juli 2009 

in Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der angegebene Termin ist unbedingt einzuhalten. 

Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Terminüberschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich 

dem Prüfungsamt der Hochschule anzuzeigen (Tel. 040 / 35094-311 bzw. birgit.hupe@hamburger-fh.de). 

Korrekturrichtlinie, 

Prüfungsleistung 07/09 PSM, BB 

© 2009 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH BB-PSM-P11-090704

Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 07/09, PSM, BB 


Bitte beachten Sie: 

Bei der Beantwortung der Klausurfragen können Studierende auch zu Ergebnissen gelangen, die von der 

Musterlösung abweichen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Problemorientierung, Schlüssigkeit und 

Begründetheit des Vorgehens und der Argumentation! 

Lösung 1 vgl. SB 2.01 (Kap. 2.5, 2.6, 2.7 ) und SB 2.04 (Kap. 2, 3) 24 Punkte 

1.1 Der Bruttopersonalbedarf liegt künftig (zum 01.04.2010) bei 351. Ausgehend vom aktuellen 

Personalbestand von 391 ergibt sich zum 01.04.2010 ein Nettopersonalbedarf von –40. Es 

handelt sich somit um einen Personalüberhang (Freistellungsbedarf). 

1.2 Bei einem negativen Nettopersonalbedarf existiert kein Zusatzbedarf, da keine neuen Stellen 

aufgebaut werden. 

2 P. 

1 P. 

1.3 Es handelt hier sich um die Stellenplanmethode. 1 P. 

1.4 Als weitere Methoden gelten: 

• Schätzverfahren und Expertenbefragung: Diese Methode beruht auf Urteilen der zuständigen 

Führungskräfte bzw. Experten auf der Grundlage von Erfahrungen oder Analogieschlüssen 

(z.B. Erfahrungen bei anderen Tochtergesellschaften). 

• Kennzahlenmethode: Das Verfahren beruht auf der Basis einer stabilen Beziehung zwischen 

dem Personalbedarf und einer oder mehreren Bezugsgrößen (z.B. Arbeitsproduktivität, 

Anzahl der Kunden). Bei Veränderung der Bezugsgrößen kann auf den notwendigen 

Personalbedarf geschlossen werden. 

• Arbeitszeitstudien: Im Mittelpunkt steht die Ermittlung der Zeit, die für die Bewältigung 

einer bestimmten Arbeit notwendig ist. Dies setzt voraus, dass die zu messenden Arbeitsabläufe 

existieren und der Arbeitsanfall präzise zu erfassen ist. Zur Ermittlung können folgende 

Methoden eingesetzt werden: 

– Selbstaufschreibung, 

– Multi-Moment-Verfahren 

– REFA-Zeitaufnahmeverfahren 

– Systeme vorbestimmter Zeiten 

• Monetäre Methoden: Der Personalbedarf wird in erster Linie auf Basis der zur Verfügung 

stehenden finanziellen Mittel ermittelt. Dies erfolgt durch die Methoden Budgetierung, 

Gemeinkostenwertanalyse oder die Null-Basis-Budgetierung (ZBB). 

je 2 P., 

max. 

8 P. 

1.5 Bei einem Reservebedarf handelt es sich um eine Zuschlagsquote zum Einsatzbedarf, da Stelleninhaber 

auf Grund von Urlaub, Krankheit, Feiertagen usw. ihre Stelle nicht jeden Tag besetzen. 

Der Reservebedarf ist allerdings nur bei Stellen von Bedeutung, bei denen der Arbeitsprozess 

nicht unterbrochen werden darf. 

2 P. 

1.6 • Abbau von Überstunden: Freisetzungsbedarf ist darüber kaum lösbar 

• Kurzarbeit: Personalbestand soll dauerhaft gesenkt werden, daher keine Lösung 

• Kürzung der regulären Arbeitszeit: Lösung z.B. im Fertigungsbereich denkbar, sofern sich 

die finanziellen Einbußen in Grenzen halten 

• Urlaubsplanung und -abwicklung: Freisetzungsbedarf ist darüber nicht lösbar 

• Einrichtung von Arbeitszeitkonten: Personalbestand soll dauerhaft gesenkt werden, daher 

keine adäquate Lösung 

• Versetzung/Änderungskündigung: nur zur Lösung des neuen Personalbedarfs 

je 

Möglichkeit 

1 P, 

max. 

10 P. 

BB-PSM-P11-090704 © 2009 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH Seite 2/7



• Abbau von Leiharbeit: Die 5 Leiharbeitnehmer können nach Rücksprache mit dem Verleiher 

ohne größere Probleme abgebaut werden. 

• Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverhältnisse: gute Lösung (Teil der Fluktuationsquote) 

• Einstellungstopp: löst das Problem nicht, teilweise müssen neue Mitarbeiter eingestellt 

werden, weil die Qualifikationen der aktuellen Mitarbeiter nicht für die neuen Stellen ausreichend 

sind. 

• Aufhebungsverträge: gute Lösung 

• Qualifizierung der Mitarbeiter: teilweise Lösung für die neuen Stellen 

• Kündigung: vermutlich unumgängliche Lösung 

Lösung 2 vgl. SB 2.02 (Kap. 4.1.4) 10 Punkte 

2.1 • Die Dauer der Beschäftigung (knapp 4 Jahre) gibt keinen Anlass zu Bedenken. 

• Der Zeitpunkt der Beendigung des Arbeitsverhältnisses (31.03.) deutet auf eine ordentliche 

Kündigung hin. 

• Das besondere Hervorheben des ausgeprägten Ordnungssinnes ist, wenn auch positiv formuliert, 

ein ausgesprochen negatives Urteil. Das charakteristische Merkmal für einen Mitarbeiter 

im Bereich Werbung/Öffentlichkeitsarbeit ist z.B. Kreativität, enge Zusammenarbeit 

mit Kunden und Werbeträgern (z.B. Zeitungen/Verlagen) usw. 

• Der häufige Einsatz im verwaltenden Bereich bestärkt das negative Urteil. Ein qualifizierter 

Mitarbeiter im Bereich Werbung/Öffentlichkeitsarbeit wird wenig Neigung und Fähigkeiten 

haben, verwaltend zu arbeiten. 

• Eine qualitative Aussage über Leistungen und Eigenschaften, die für einen Mitarbeiter im 

Bereich Werbung/Öffentlichkeitsarbeit typisch sind, werden völlig vermieden. 

• Während die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und den Mitarbeitern der Verwaltung eher 

durchschnittlich war (es fehlt stets einwandfrei), fehlen die Mitarbeiter aus seinem eigentlichen 

Tätigkeitsumfeld (Werbung/Öffentlichkeitsarbeit). Es ist zu vermuten, dass es in einer 

Werbeagentur noch weitere Mitarbeiter in diesem Bereich gibt. 

• Die Formulierung, dass er alle Arbeiten mit großem Fleiß und Interesse erledigte, deutet 

darauf hin, dass er zwar eifrig war, aber keine besonders guten Leistungen erbracht hat. 

• Der Ausscheidungsgrund „aus organisatorischen Gründen“ gibt zu Bedenken Anlass. 

2.2 Insgesamt handelt es sich um ein Zeugnis, in dem – bezogen auf das Stellenprofil Werbung/Öffentlichkeitsarbeit 

– mangelhafte Leistungen verdeutlicht werden. Daher ist eine Einladung 

zum Vorstellungsgespräch nicht sinnvoll. 

max. 

8 P. 

2 P. 

Lösung 3 vgl. SB 3.01 (Kap. 2.4.3, 2.4.4) 24 Punkte 

3.1 (a) Geldakkord bzw. Stückakkord 

2 P. 

(b) 181 x 4,50 : 40 = 20,36 € 

3.2 (a) Akkordrichtsatz = Grundlohn + Akkordzuschlag = 13,20 + (0,20 x 13,20) = 15,84 € 

(b) Minutenfaktor = Akkordrichtsatz : 60 = 15,84 : 60 = 0,264 € / Minute 

(c) Stundenlohn (Akkordlohn bei Zeitakkord) = Menge x Vorgabezeit x Minutenfaktor = 

4 x 20 x 0,264 = 21,12 € / Std. 

je 2 P., 

max. 

6 P. 




3.3 Die Vorgabezeit beträgt 3 Minuten pro Stück (aus der Normalleistung ableitbar). 

Der Minutenfaktor beträgt 0,28 (16,80 € : 60 Minuten). 

Leistungsgrad (a) (b) (c) (d) 

Leistung 

Stück/Std. 

Stückzeit 

Min./Stück 

Lohnkosten 

€ / Stück 

80 16 3,75 0,84 13,44 

100 20 3,00 0,84 16,80 

Stundenlohn (Akkordlohn) 

€ / Std. 

6 P. 

(je Ergebnis 

0,5 P. 

120 24 2,50 0,84 20,16 

3.4 (a) + (b): 

Tag 

Leistung 

Stück 

Arbeitszeit 

Std. 

Ersparte Zeit 

Std. 

Grundlohn 

€ 

Prämie in € 

50 % 

(a) Tagesbruttolohn 

1 8 8 0 96 0 96 12 

2 10 8 2 96 12 108 10,80 

3 11 8 3 96 18 114 10,36 

4 13 8 5 96 30 126 9,69 

(b) Lohnkosten 

€ / Stück 

5 P. (je 

kursiver 

Zahl 

0,5 P.) 

5 10 8 2 96 12 108 10,80 

(c) Prämienarten: 

• Mengenleistungsprämien bzw. Zeitprämien (wie in der Aufgabe): Werden für Mengen über 

der Normalleistung bzw. in Form eines bestimmten Prozentsatzes vom eingesparten Zeitlohn 

gewährt. 

• Mengenersparnisprämien: Hier wird für die Einsparung an Produktionsfaktoren (z.B. Rohstoffe, 

Energieverbrauch etc.) eine Prämie gewährt. 

• Qualitätsprämien: Ziel ist die Steigerung qualitativer Produktionsergebnisse z.B. durch Reduzierung 

von Ausschuss, Nacharbeit etc. 

• Nutzungsgradprämien: Ziel ist die optimale Ausnutzung der Betriebsmittel, z.B. durch 

Reduzierung von Wartezeiten, Leerlaufzeiten, Reparaturzeiten etc. 

• Innovationsprämien: Diese werden für Verbesserungsvorschläge/kontinuierliche Verbesserungen 

gewährt. 

• Gruppenprämie: Wird gewährt, wenn die jeweilige Organisationseinheit (z.B. ein Team) 

die Zielvorgaben erreicht hat; dabei kann die Verteilung der Prämie auf die Gruppenmitglieder 

nach unterschiedlichen Ansätzen erfolgen. 

je Prämienart 

1 P., 

max. 

5 P. 




Lösung 4 vgl. SB 4.01 (Kap. 1.1, 1.3, 3.2, 3.4) 25 Punkte 

4.1 Die vier Teilbereiche sind 

• Planung der Humanressourcen (Potenziale, Leistungen, Ergebnisse) 

• Messung der jeweils aktuellen Personaldaten (Ist-Analyse) 

• Kontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche der Personaldaten (Abweichungsanalyse) 

• Steuerung der Humanressourcen und Empfehlung von Korrekturmaßnahmen 

4.2 Das Personalcontrolling soll das Unternehmen bei der Erreichung der personalwirtschaftlichen 

und personalpolitischen Ziele unterstützen. Die Ziele, die mit Personalcontrolling erreicht 

werden sollen, sind: 

• Wert und Nutzen der Personalarbeit aus Sicht der Zielgruppen deutlich machen, 

• Abstimmung der Personalarbeit mit der Unternehmensführung, 

• Bereitstellung von Planungen und Abweichungsanalysen, 

• Erkennen von Änderungen des Potenzials, 

• Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg aufzeigen, 

• Auslösen von Verhaltensänderungen im Sinne der Zielerreichung. 

4.3 Mögliche Kennzahlen für die einzelnen Bereiche sind: 

• Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung: Nettopersonalbedarf, Frauenanteil, Fluktuationsquote 

• Personalbeschaffung und Personalauswahl: Bewerber pro Stellenanzeige, Vorstellungsgespräche 

in % der Bewerberzahl, Anteil interner Personalbeschaffung in % 

• Personaleinsatz: Überstundenquote, Leitungsspanne, Einsatzflexibilität (% der Mitarbeiter, 

die alle Aufgaben einer teilautonomen Arbeitsgruppe übernehmen können) 

• Personalentlohnung: Lohnformenstruktur, Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter, Zufriedenheit 

mit der Entlohnung 

• Personalentwicklung: Übernahmequote von Auszubildenden, Personalentwicklungsaufwand 

je Mitarbeiter, Bildungsrendite 

• Betriebliches Vorschlagswesen: Struktur der Einreicher, Annahmequote, Durchschnittsprämie 

• Personalfreisetzung: Abfindungsaufwand je freigesetztem Mitarbeiter, Sozialplankosten je 

Mitarbeiter, Struktur der Instrumente der Personalfreisetzung 

• Personalkostenplanung: Personalzusatzkostenquote, Personalkosten je Fertigungsstunde, 

Arbeitsproduktivität 

4 P. 

5 P. 

je Bereich 

1 P., 

max. 

8 P. 




4.4 Eine Lösungsskizze ergibt sich aus Seite 28 des Studienbriefes Personalcontrolling. Es sind 

die vier Perspektiven kurz zu kennzeichnen. Je Perspektive ist ein strategisches Ziel mit 

Messgröße, Zielwert und Aktion zu benennen. Mögliche Beispiele wären: 

Balanced Scorecard Strategische Ziele Messgrößen Zielwert Aktionsprogramm 

Finanzielle Perspektive: 

Welchen Wertbeitrag leistet 

das Personalmanagement 

für den finanziellen 

Unternehmenserfolg? 

Kundenperspektive: 

Wie sollen uns unsere 

internen Kunden 

wahrnehmen? 

Prozessperspektive: 

Bei welchen Prozessen 

müssen wir Hervorragendes 

leisten? 

Potenzialperspektive: 

Wie gewährleisten wir 

langfristig Erfolg? 

− Senkung der Personalkosten 

am 

Umsatz 

− Steigerung der Arbeitsproduktivität 

− Erfüllung der Kundenerwartungen 

verbessern 

− Interne Leistungsverrechnung 

einführen 

− Qualifizierte Beratungsprozesse 

einführen 

− Optimierte Standardprozesse 

umsetzen 

− Innovative 

Weiterbildungskonzepte 

− Weiterbildung der 

eigenen 

Mitarbeiter 

− Anteil der 

Personalkosten 

am Umsatz 

− Verhältnis 

Leistung zu 


− Kundenzufriedenheitsindex 

− Anteil weiterverrechenbarer 

Kosten 

− Prozesskosten 

− Durchlaufzeiten 

− Kundenzufriedenheit 

− Anzahl von 

neuen Schulungen 

− Weiterbildungstage 

pro MA der 

Personalabteilung 

< 45 % 

+ 10 % 

+++ 

50 % der 


– 10 % 

– 10 % 

+ 20 % 

> 20 % 

2 Tage pro 

MA 

− Personalkostenanalyse 

− Abbau von 

Überstunden 

− Programm zur 

Effizienzsteigerung 

− Interne 

Kundenbefragung 

− Leistungsvereinbarungen 

abschließen 

− Interne 

Prozessanalyse 

− Prozessbenchmarking 

− Beschwerdequote 

− Revision des 

Schulungskonzepts 

− Erhöhung des 

Weiterbildungsbudgets 

insges. 

max. 

8 P. 

Lösung 5 vgl. SB 4.04 (Kap. 1, 3.2.1) und SB 4.02 (Kap. 3.2.1) 17 Punkte 

5.1 Gewerbsmäßige Arbeitnehmerüberlassung: Ein Arbeitgeber (Verleiher) überlässt mit Gewinnerzielungs- 

und Wiederholungsabsicht sein Personal (Leiharbeitnehmer) zur Arbeitsleistung 

an einen Dritten (Entleiher) 

Arbeitsvermittlung: Ziel der Arbeitsvermittlung ist es, Arbeitssuchende mit potenziellen Arbeitgebern 

zur Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses zusammenzuführen. Beauftragt 

wird der Personaldienstleister von der Erwerbsperson. 

Personalvermittlung: Ein Personaldienstleister sucht im Auftrag eines Kundenunternehmens 

(d.h. im Auftrag des potenziellen Arbeitgebers) Personal. 

Outplacement: Es handelt sich hierbei um eine Dienstleistung für freizusetzende Mitarbeiter, 

die als professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird, bis hin zum Abschluss 

eines neuen Vertrages oder einer Existenzgründung. Unternehmen bieten diese Leistung 

im Allgemeinen unter Einsatz externer Outplacement-Berater an. 

5.2 Vorteile der Arbeitnehmerüberlassung aus Sicht des entleihenden Unternehmens 

• Höhere Flexibilität (z.B. schnellerer Einsatz) 

• Keine Personalbeschaffungskosten 

• Kostenersparnisse, wenn Mitarbeiter zu anderen Tarifbedingungen arbeiten 

• Kein Kündigungsschutz 

• Geringes Risiko der personellen Fehlentscheidung 

je 1 P. 

max. 

4 P. 

je 

Vorteil 

1 P., 

max. 

4 P. 




• Ausgleich von Arbeitsspitzen ohne Mehrarbeit 

• Instrument der Personalauswahl (Übernahme) 

• weitere Vorteile (vgl. Tabelle 3.1 im SB 4.02) 

Nachteile der Arbeitnehmerüberlassung aus Sicht der entleihenden Unternehmen 

• Demotivation der Mitarbeiter, wenn keine Aussicht auf Übernahme besteht 

• Höhere Fluktuation – durch Wegbewerben der Leiharbeitnehmer 

• Höhere Einarbeitungszeiten 

• Konflikte mit Stammbelegschaft bei Entgeltunterschieden 

• Geringere Identifikation der Leiharbeitnehmer mit dem Unternehmen 

• Ggf. Konflikte mit dem Betriebsrat 

• weitere Nachteile (vgl. Tabelle 3.1 im SB 4.02) 

je 

Nachteil 

1 P., 

max. 

4 P. 

5.3 Folgende theoretischen Ansätze sind zu unterscheiden: 

• Klassische Kostenrechnung: Hier werden die Vollkosten des Fremdbezugs denen bei Eigenfertigung 

gegenübergestellt und die „günstigere“ Alternative präferiert. 

• Transaktionskostentheorie: Im Vordergrund steht der möglichst sparsame Einsatz von 

knappen Ressourcen, wobei nicht nur die Kosten der Inanspruchnahme der Dienstleistung 

gemeint sind, sondern auch die entstehenden Transaktionskosten (Kosten der Koordination, 

einschließlich Opportunitätskosten der Zeit, die z.B. für Anbahnung, Abwicklung, 

Kontrolle des Leistungsaustausches nötig ist). 

• Wissensbasierter Ansatz: Diesem Ansatz zufolge sollte die Leistungserstellung dort erfolgen, 

wo das beste/meiste Wissen vorhanden ist, d.h. hat ein Personaldienstleister zur 

Leistungserstellung besseres (Methoden- oder Markt-)Wissen zur Verfügung, sollte die 

Leistungserstellung ausgelagert werden. 

• Ressourcenbasierter Ansatz: Dieser Ansatz beurteilt Outsourcing-Entscheidungen aufgrund 

unterschiedlicher im Unternehmen vorhandener Ressourcen, d.h. die Ressourcenart 

entscheidet hier maßgeblich darüber, ob ausgelagert werden sollte oder nicht. 

• Spezialisierungs- und Lernkurvenansatz: Erstellt ein Unternehmen eine Leistung häufiger, 

wird dies i.d.R. routinierter und schneller erfolgen, als wenn die gleiche Leistung von 

einem Unternehmen erbracht wird, das sich nur sporadisch diesen Aufgaben widmet, da bei 

der Erledigung der Aufgaben Spezialisierungs- und Lernkurveneffekte wirksam werden. 

je 1 P., 

max. 

5 P.

24 Punkte - Klausurensammlung HFH Hamburger Fern Hochschule ...

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