VIII.8 Krisenmanagement - HACCP

VIII.8 Krisenmanagement
8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements
8 Krisenmanagement
LENDLE/GLASNER
8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements
© Behr's Verlag, Hamburg
Das Krisenmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einem natürlichen Bestandteil
des Qualitätsmanagements entwickelt. Eine Befragung der AFC Risk & Crisis
Consult aus dem Jahr 2008 zeigte bereits den Trend zur gesteigerten Beschäftigung
mit dem Thema Krisenmanagement, der sich in den letzten drei Jahren sogar noch
verstärkt hat. In der Onlinestudie, die im November 2011 veröffentlich wurde, gaben
70 % der befragten Unternehmen der Lebensmittelwirtschaft an, dass sie über ein
ausgearbeitetes Krisenmanagementsystem verfügen. Die Mehrheit der Unternehmen
besitzt Basistools des Krisenmanagements wie beispielsweise Informationserfassungsbögen
(72 %) und Ablaufpläne zur Vorgehensweise im Krisenfall (68 %). Die
Beratungsarbeit bestätigt, dass selbst klein- und mittelständische Unternehmen sich
auf entsprechenden Seminarveranstaltungen informieren und sich unternehmensintern
mit einer möglichen Krise auseinandersetzen.
Die Motive für das verstärkte Interesse am Thema Krisenmanagement sind sehr
vielfältig. Oftmals sehen sich Unternehmen in der gesetzlichen Pflicht, ein solches
System einzuführen. Die EU-Gesetzgebung verlagerte schon im Jahr 2002 die Verantwortung
für die Lebens- und Futtermittelsicherheit bzw. Rückruf und Rücknahme
in Richtung der Unternehmen. Abgesehen davon haben sicherlich auch IFS, BRC,
ISO 22000 und ähnliche Zertifizierungssysteme einen großen Anteil an dieser Entwicklung,
zumal die grundlegenden Strukturen eines Krisenmanagements zum Teil
Anforderung der Zertifizierungssysteme sind.
Allerdings beweist die Onlinestudie auch, dass dem Großteil der Befragten elementare
Bestandteile bezüglich einer sachgerechten Kommunikation im Falle von Kampagnen
von Nicht-Regierungs-Organisationen (NGO) oder medialen Anprangerungen
fehlen. Als potenzielle Risikofaktoren werden diese beim Aufbau des Systems kaum
berücksichtigt. Zudem verfügen gerade einmal 14 % der befragten Unternehmen über
Vorlagen für Pressemeldungen zur Information der Öffentlichkeit.
Dass dies enorme Gefahren bergen kann, zeigen jüngste Entwicklungen und Ereignisse.
Heutzutage spielt vor allen Dingen die Skandalisierung von vermeintlichen
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VIII.8 Krisenmanagement
8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements
Missständen und die damit einhergehende negative und kritische Medienberichterstattung
im Lebensmittelsektor eine große Rolle. Zudem werden Lebensmittelunternehmen
zunehmend mit medial ausgelösten Krisensituationen konfrontiert. Konflikte,
Krisen, Aggressionen und abweichendes Verhalten nehmen einen wichtigen Part in
der öffentlichen Berichterstattung ein, da diese Themen einen gewissen Reiz für die
Bevölkerung bieten. Erst im letzten Jahr zeigte der mediengemachte „Dioxin-
Skandal“ eindrucksvoll, welchen starken Einfluss ein öffentlicher Pranger ausüben
kann.
Das Interesse an Berichterstattungen über die Lebensmittelindustrie ist groß und
investigativer Journalismus populär, durch den öffentlichkeitswirksam vermeintliche
Lebensmittelskandale, vielfach mithilfe der NGOs, aufgedeckt werden. Durch Spendengelder
finanziert, lassen sie Lebensmittel testen, machen auf irreführende Kennzeichnung
aufmerksam und führen aufwendige Kampagnen gegen Unternehmen oder
Marken. Mittlerweile gehören ebenso gerichtliche Streitigkeiten zum Repertoire der
Organisationen. Einige NGOs haben es geschafft, sich eine solch starke Reputation
aufzubauen, dass Informationen auch in seriösen Tageszeitungen oder Nachrichtensendungen
aufgenommen werden, ohne eigene Recherche der veröffentlichenden
Stellen.
Die Lage der Lebensmittelbranche veränderte sich in jüngster Zeit in vielfacher Hinsicht.
Nicht nur die Stimme von NGOs und Medien wird lauter, auch die öffentliche
Hand hat Initiativen ergriffen, indem beispielsweise das Bundes-Verbraucherinformationsgesetz
als Reaktion auf die Krisen im Jahr 2011 erheblich verschärft
wurde. Das Mitte 2011 eröffnete Internetportal www.lebensmittelklarheit.de wird von
der Branche als Internetpranger für legal produzierte sowie vermarktete und demnach
nicht zu beanstandende Produkte verstanden. Zudem gibt eine neue Datenbank des
Bundesamtes für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit die Möglichkeit, sich
über sämtliche Meldungen zu Lebensmittelrückrufen in Deutschland zu informieren
(www.lebensmittelwarnungen.de).
Hersteller und Handel stehen vor der Herausforderung, nicht nur ein generelles Krisenmanagement
im Unternehmen zu implementieren, welches im Ernstfall zum Tragen
kommt, sondern auch ein präventives und langfristig nachhaltiges Risikomanagement
zum Schutz der betrieblichen Kontinuität zu entwickeln. Deshalb ist das
präventive Krisenmanagement auch immer Risikomanagement. Jedes Unternehmen
sollte genau prüfen, welche Risiken ausgehend von verschiedenen Anspruchsgruppen
für das Unternehmen, die Produkte und die Marke bestehen. In der folgenden Abbildung
wird dieses Spannungsfeld bildlich dargestellt.
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8.1 Zur Bedeutung des Krisenmanagements
• Universitäten
• Institute
• Forschungsstellen
• ...
Wissenschaft
Privatpersonen
• Verbraucher
• „Tierschützer“
• „Blogger“
• ...
• Umwelt
• Sozial
• Tierwohl
• ...
NGO
Unternehmen
Unternehmen
• Produzenten
• Handel
• Fachverbände
• ...
• Lebensmittelüberwachung
• Anwaltschaft
• ...
Recht & Behörden
Medien
• TV
• Print
• Online
• ...
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Abb. 8.1-1
Unternehmen im Spannungsfeld
Um der gestiegenen Relevanz des Öffentlichkeitsmanagements und den Bedürfnissen
verschiedener Anspruchsgruppen gerecht zu werden, muss das Krisenmanagement
erweitert und ständig angepasst werden. Es geht derzeit weniger um die Implementierung
eines Krisenmanagements, sondern um eine Anpassung an ein sich veränderndes
Risikoumfeld des Unternehmens. Entstehen neue Risiken, die zu einer Krise
führen können, müssen sich dementsprechende Maßnahmen im Krisenmanagement
wiederfinden. Ein Krisenmanagement darf nicht „nur“ einmal in einem Handbuch
niedergeschrieben sein, es muss auch gelebt werden.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.2 Krisenarten
8.2 Krisenarten
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Es zeigt sich immer wieder, dass Unternehmen der Lebensmittelbranche während des
Aufbaus eines Krisenmanagements große Schwierigkeiten bei der Definition einer
Krise haben. Für einige ist bereits jede schwerwiegendere Verbraucherreklamation
eine Krise, für andere beginnt das Krisenmanagement erst, wenn eine manifeste
Verbrauchergefährdung eine entsprechende Verbreitung und öffentliche Wirkung hat.
Grundsätzlich sollte nicht jede krisenhafte Situation mit einer Krise gleichgesetzt
werden.
In der Regel bestehen Krisen jedoch aus einer Ansammlung kritischer Situationen,
bei denen es sich für den weiteren Verlauf des Gesamtprozesses um entscheidende
Phasen handelt. Kritische Situationen können sowohl geplant und vorhersehbar sein
als auch völlig unerwartet eintreten. Letztendlich ist der Wendepunkt sehr individuell
definiert und hängt nicht zuletzt vom Geltungsbereich des Krisenmanagements ab
(z. B. gesundheitsgefährdende Kontamination oder negative Medienberichterstattung).
Es ist nur wichtig zu verstehen, dass Krisenmanagement auch bedeuten kann,
dass eine Krise für das Unternehmen verhindert wird, also weit vor dem „Wendepunkt“
beginnt.
Der Versuch, eine allgemein gültige Definition zu finden, ist vor allem deswegen
schwierig, weil sich eine Krise nach unterschiedlichen Gesichtspunkten beschreiben
lässt; z. B. nach den Eigenschaften einer Krisensituation, den Auswirkungen für das
Unternehmen oder den Ursachen. Bezug nehmend auf die Eigenschaften einer Krise
könnten die wichtigsten Merkmale und Eigenschaften einer Krise folgendermaßen
aufgelistet werden:
Krisen sind meist plötzliche, ungeplante, ungewollte und zeitlich begrenzte Ereignisse.
In Krisen besteht ein wie auch immer geartetes Risiko, ein gewisses Maß an
Unsicherheit und die Akteure stehen unter Zeitdruck.
Der Verlauf einer Krise ist dynamisch und komplex.
Die Auswirkungen für das Unternehmen können von Krise zu Krise unterschiedlich
sein und hängen enorm von der Effizienz und Effektivität der Krisenmanagementmaßnahmen
ab. Nachfolgend werden mögliche Folgen einer Krise aufgeführt:
Krisen verursachen direkte Kosten, wie z. B. Rückrufkosten, Kosten für externe
Unterstützung oder Prozesskosten bei gerichtlicher Auseinandersetzung.
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8.2 Krisenarten
Krisen können zu einer Schädigung der Reputation und des Images bei Kunden
bzw. Verbrauchern, Investoren und den eigenen Mitarbeitern führen.
Ein möglicher Vertrauensverlust kann während oder nach einer Krise zur Auslistung
beim Handel, zu Absatzrückgang und Verlust an Marktanteilen sowie geschwächter
Finanzkraft führen.
Im Nachgang einer Krise erschweren politische Auflagen und Beschränkungen
durch Kontrollbehörden den normalen Ablauf.
Krisen führen im schlimmsten Fall zum Konkurs eines Unternehmens.
Orientiert man sich bei der Definition einer Krise für ein Unternehmen der Lebensmittelbranche
an den Ursachen, ergeben sich übergreifend eingeteilt drei unterschiedliche
Arten von Krisen. Diese können in der Lebensmittelbranche nicht klar voneinander
getrennt werden, sondern bedingen sich oftmals gegenseitig oder gehen
auseinander hervor.
1. Produktkrise
Eine Krise kann aus verschiedenen produktspezifischen Ursachen heraus entstehen,
z. B.:
Versehentliche Kontamination (mikrobiologisch, chemisch bzw. physikalisch),
Beschwerden/Anliegen eines Kunden mit besonderer Wichtigkeit,
Sabotage und Produkterpressung,
behördliche Beanstandungen,
negative Testberichte,
Branchenskandale wie bspw. Dioxin,
Tierseuchen etc. wie bspw. Vogelgrippe.
Grundsätzlich gelten in lebensmittelherstellenden Unternehmen Kontaminationen als
die bedeutendste und häufigste Ursache einer Produktkrise. Dabei ist die mögliche
Gesundheitsgefahr für Verbraucher die augenscheinlich größte Gefahr, da sie meist
neben der konkreten Gefährdung mit der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben, einer öffentlichen
Warnung, negativen wirtschaftlichen Beeinträchtigungen und/oder Imageschäden
für das Unternehmen verbunden ist.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.2 Krisenarten
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2. Reputationskrise
Reputation im Sinne von Unternehmensreputation ist die Gesamtheit dessen, wie ein
Unternehmen von den Anspruchsgruppen unter Einbezug vergangener und zukünftiger
Aspekte wahrgenommen wird. Die Reputation kann sich dabei auf
Produktleistungen,
Markenwert und Verkörperung der Marke,
allgemeine und spezielle Unternehmenspolitik,
geschäftsführende Personen,
industrielle Verarbeitung, Herstellungsprozesse oder Verwendung von
Zusatz-/Inhaltsstoffen
beziehen.
Die Schädigung der Reputation kann durch Vorwürfe von Externen (v. a. Medien und
NGOs) gegen Produkte, Marken oder das gesamte Unternehmen erfolgen. Oder sie
kann sich als Folge der Produktkrise oder auch dem betrieblichen Notfall ergeben.
3. Betrieblicher Notfall
Ein Notfall bezeichnet eine existenzbedrohende Situation, die dazu führen kann, dass
es zu einem eingeschränkten Einsatz oder Ausfall betrieblicher Geschäftsprozesse
kommen kann. Dabei handelt es um den Ausfall von Schlüsselmaschinen, einen
Unternehmensbrand oder einen Lieferantenstreik. Diese Art von Krise soll nur am
Rande behandelt werden, da es dabei um ein spezielles, umfangreiches und vielgestaltiges
Feld geht. Jedoch ist der betriebliche Notfall als Ursache einer Produktkrise
durchaus nicht zu vernachlässigen.
Die Produktkontamination gilt als klassische Ursache, die zwar häufig vorkommt,
jedoch durch die bereits implementierten Krisenmanagement-Tools gut zu bewältigen
und nicht zuletzt gesetzlich geregelt ist. Eine immer größere Rolle spielt heutzutage
die Reputationskrise, da die Beanstandungen der verschiedenen Anspruchsgruppen
bezüglich der Marke oder dem Unternehmensimage schwer zu behandeln sind. Aus
diesem Grund sollten Unternehmen ihre Krisenmanagement-Tools entsprechend
erweitern und anpassen, sodass sie den gesteigerten Anforderungen gewachsen sind.
Dabei sollten sie agieren können, anstatt reagieren zu müssen, um zu vermeiden, dass
eine Krise unter Umständen erst entsteht.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
8.3 Elemente des Krisenmanagements
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Grundsätzlich lassen sich Krisenfälle nicht vermeiden. Daher ist es unabdingbar,
umfänglich auf eine Krise vorbereitet zu sein. Dazu müssen im präventiven Krisenmanagement
die Grundvoraussetzungen geschaffen werden. Das erfolgreiche Management
eines Krisenfalls hängt im entscheidenden Maße davon ab, inwieweit die
im Unternehmen verankerten Krisenmanagementinstrumente aufeinander abgestimmt
und erprobt sind. In der Praxis hat sich ein durchaus überschaubarer Mix an
eindeutig definierten Krisenmanagement-Tools bewährt, deren Hauptelemente im
Folgenden kurz aufgelistet werden:
Struktur, z. B.:
― Organisation des Krisenstabs
― Besetzung des Rückrufteams
― Funktionen und Aufgabenverteilung der verantwortlichen Mitarbeiter
Instrumente, z. B.:
― Klassifizierung von Krisenfällen
― Ablaufplan zur Krisenbewältigung
― Ablaufplan zur Rückholung
― Adressdatei mit internen und externen Ansprechpartnern
Dokumentation, z. B.:
― Formblatt zur Erfassung der Reklamation, Schadensmeldung
― Checkliste zur Risikobewertung
― Checkliste zur Krisenbewältigung
Diese Elemente, die in einem Handbuch zusammengefasst werden sollten, umfassen
sowohl die zuständigen Mitarbeiter im Unternehmen sowie externe Supportpartner
(siehe z. B. Krisenstab) als auch die für den Krisenablauf erstellten Ablaufpläne und
die jeweils mitgeltenden Unterlagen. Dabei ist die Praktikabilität des Handbuchs von
zentraler Bedeutung. Dies bedeutet, dass das eigentliche Handbuch nur einen kurzen
Überblick über das Krisenmanagement des Unternehmens gibt, während sich in den
Anlagen die Dokumente befinden, mit denen die Mitarbeiter im Krisenfall arbeiten
können.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
8.3.1 Krisenmanagement-Strukturen
a) Krisenstab (intern)
Der Krisenstab, als das zentrale und strategische Organ eines Krisenmanagements,
sollte zwar die wichtigsten Entscheidungsfunktionen eines Unternehmens umfassen,
gleichzeitig jedoch eine nicht zu große Personenzahl aufweisen. In der Regel schlägt
ein Mitarbeiter aus der Qualitätsmanagement-Abteilung die Einberufung des Krisenstabes
nach der Sachverhaltsanalyse vor, indem er die Geschäftsführung informiert.
Die offizielle Einberufung durch die Geschäftsführung hat den Vorteil, dass der Situation
von Beginn an eine entsprechend große Bedeutung beigemessen wird, die meist
mit gesteigertem Engagement und Ernsthaftigkeit verbunden ist.
Für den reibungslosen Ablauf der Arbeit im Krisenstab muss frühzeitig die Entscheidung
getroffen werden, welche Krisenstabsmitglieder unbedingt anwesend sein müssen,
um den Fall vollständig einschätzen, einstufen und weitere Entscheidungen
treffen zu können. Meist handelt es sich dabei um den sogenannten „Kleinen Krisenstab“,
der je nach Erforderlichkeit und Zweckmäßigkeit um Funktionen aus dem
„Erweiterten Krisenstab“ und dem „Externen Krisenstab“ ergänzt werden kann. Die
Aufgaben jedes einzelnen Mitgliedes müssen klar definiert sein. Der „Kleine Krisenstab“
besteht meist nur aus einem Mitglied der Geschäftsführung, der Leitung Qualitätsmanagement
bzw. Qualitätssicherung und einem Koordinator, wobei den Mitgliedern
unterschiedliche, nachfolgend skizzierte Aufgabenbereiche übertragen werden.
Grundsätzlich sollten die Entscheidungen im Krisenmanagement unter der Leitung
der Geschäftsführung erfolgen. Das Mitglied der Geschäftsführung muss befugt sein,
Entscheidungen über Maßnahmen mit möglicherweise erheblichen wirtschaftlichen
Folgen für das Unternehmen zu treffen. Der Koordinator wird von seinen üblichen
Aufgaben freigestellt und ist für die Zeit der Krise für die Koordinierung und Überwachung
der festgelegten Maßnahmen verantwortlich, z. B. Führung des Krisentagebuches,
Weitergabe von Instruktionen, Überwachung der Einhaltung von gesetzten
Terminen. Für die Koordinierung und Durchführung erforderlicher Sofort- und Folgemaßnahmen
sollten u. a. die Mitglieder des Krisenstabs feste Aufgabenstrukturen
haben, wie sie nachfolgend beispielhaft aufgeführt sind:
Leiter des Krisenstabs:
― Kategorisierung des Krisenfalls anhand vorliegender Informationen
― Entscheidung zum Rückruf betroffener Artikel
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8.3 Elemente des Krisenmanagements
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― Entscheidung über Information der Öffentlichkeit sowie von Behörden, Kunden
etc. über krisenrelevante Aspekte
― Bewertung der Notwendigkeit und Effektivität eines möglichen Produktrückrufes
Qualitätssicherung:
― Beschaffung, Annahme und Auswertung von Informationen (Reklamation,
Schadensmeldung)
― Beurteilung des Sachverhalts und ggf. Information des Krisenstableiters bzw.
der Geschäftsführung
― Unterstützung bei Ursachenanalyse und Identifizierung betroffener Artikel
― Einbindung externer Supportkräfte wie Labore, Gutachter und Krisenberater
― Begleitung der Umsetzung von Korrekturmaßnahmen
Verkauf, Vertrieb und Marketing:
― Information der Kunden, ggf. Sperrung der betroffenen Produktcharge
― Steuerung der Rückrufaktion, ggf. Vernichtung der Ware
― Bemessung des entstandenen Schadens bezüglich Marktposition und Image
― Einleitung von Marketingmaßnahmen zur Stärkung der Marktposition bzw.
des Images
Einkauf:
― Information der Lieferanten über Reklamation bzw. Produktschaden
― Identifizierung alternativer Rohstofflieferanten
Produktion:
― Informationen über Ursachen im Produktionsprozess und ggf. Produktionsstopp
― Überprüfung möglicher Kreuzkontaminationen/Produktmängel bei anderen
Waren/Produktionslinien
― Durchführung von Korrekturmaßnahmen zur Verhinderung weiterer Ausfälle
― Überarbeitung von Produktionsplänen zur Weiterführung der Produktion
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
Logistik:
― Identifizierung betroffener Artikel im Distributionsprozess
― Lieferung von Lagerberichten über unter Quarantäne gestellte Ware
― Einbindung der Zulieferbetriebe und Kunden in die Rückverfolgbarkeit betroffener
Artikel
― Organisation der Sperrung der Ware und ggf. der Marktentnahme und Vernichtung
Aufgrund der Komplexität möglicher Krisenfälle und des oftmals bestehenden Zeitdrucks
im betroffenen Unternehmen ist das Hinzuziehen weiterer Experten angeraten.
Zum „Erweiterten Krisenstab“ können z. B. Werks-, Einkaufs- oder Vertriebsleiter
zählen.
Eine Adressliste der Mitglieder und ihrer Stellvertreter mit aktuellen
Kontaktdaten zur Erreichbarkeit im Unternehmen und außerhalb der
Geschäftszeiten ist anzufertigen und turnusgemäß zu aktualisieren.
Dies ist umso wichtiger, da die langjährige Praxiserfahrung gezeigt
hat: Krisen beginnen oftmals am Donnerstag- oder Freitagnachmittag
bzw. am Wochenende!
Während der Krisenstab das strategische Organ im Krisenmanagement darstellt, kann
es insbesondere bei großen und komplexen Unternehmen sinnvoll sein, ein Rückrufteam
als operatives Gremium einzuberufen. So hat der Krisenstab – in dem wichtige
Entscheidungsträger des Unternehmens eingebunden sind – Freiraum für weitere
strategische Planungen. Dies ist insbesondere der Fall, wenn es sich nicht um eine
klassische Produktkontamination handelt, sondern um eine produktbezogene Imagekrise.
Wie im Krisenstab, so müssen auch im Rückrufteam bestimmte Funktionen
definiert sein, um ein strukturiertes und organisiertes Arbeiten zu ermöglichen. In
Ergänzung zum Aufgabenfeld des Krisenstabs sind z. B. Verkauf, Vertrieb und Logistik
im Rückrufteam einzubeziehen.
b) Krisenstab (extern)
Der „Externe Krisenstab“ wird durch externe Berater und Supportpartner gebildet.
Die Kontakt- und Adressliste mit Ansprechpartnern und Stellvertretern sollte ebenfalls
stets vollständig und aktuell geführt werden und zwar bereits in „Friedenszeiten“,
d. h. präventiv zur Ergänzung des internen Krisenmanagementsystems. Hinzugezogene
externe Unterstützer können ihren Wirkungsgrad umso effektiver nutzen, je
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
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besser sie das zu beratende Unternehmen, die zuständigen Mitarbeiter und vorhandenen
Krisenmanagementsysteme kennen.
In vielen Fällen können professionelle Krisenberater die Arbeit der verantwortlichen
Mitarbeiter im Krisenmanagement zielgerichtet unterstützen und ergänzen. Gerade in
Ausnahmesituationen muss zumindest der Leiter des Krisenstabs nicht nur einen
„kühlen Kopf“ bewahren, sondern verantwortungsvoll und zeitnah die relevanten
Entscheidungen treffen und erforderliche Maßnahmen einleiten. Ein externer Krisenberater
dient zumindest zu diesem Zeitpunkt als Ansprechpartner und „Kontrollinstanz“.
Im weiteren Verlauf des Krisenmanagements übernimmt der im Krisenstab
beisitzende Krisenexperte eine beratende Funktion zur zielgerichteten Vorgehensweise
im Krisenmanagement. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die Prüfung und Einholung
weiterer externer Expertise wie:
Fachanwalt als Rechtsbeistand
Makler oder Broker für Versicherungsfragen
Agentur für die Öffentlichkeits- und Pressearbeit
Berater für Wirtschaftskriminalität
Arzt als medizinischer Sachverständiger
Labore zur Analytik und Begutachtung etc.
Im Krisenfall kann die Rolle des Krisenberaters vom externen Ratgeber des Krisenstabs
bis hin zum Koordinator des Krisenmanagements wechseln. Aber die Funktion
eines vollwertigen Mitglieds im Krisenstab oder gar die Aufgabe des Entscheiders im
Krisenstab darf der Berater zu keiner Zeit übernehmen. Auch hier empfiehlt es sich,
bereits in „Friedenszeiten“ zu überprüfen, welche Beratungsleistungen externe Supportpartner
leisten sollten/können, wo derartiges Know-how verfügbar ist und ob das
Beratungsunternehmen und die Berater zum eigenen Unternehmen passen. In einer
Krise muss die „Chemie stimmen“, damit reibungslos gearbeitet, aber auch kontrovers
diskutiert werden kann. Ebenso sollte der hinzugezogene Berater, aber auch die
Chance haben, das Unternehmen ebenfalls in „Friedenszeiten“ kennenzulernen, um
Hinweise zur Ergänzung des Krisenmanagementsystems auszusprechen und sich mit
den handelnden Personen vertraut zu machen.
c) Organisation im Krisenstab
Die primäre Aufgabe des Krisenstabs besteht in der endgültigen Bewertung der Krisenlage
bzw. des Gefahrenpotenzials, um Maßnahmen zur effektiven Krisenbewältigung
einleiten zu können. Um unternehmensrelevante Entscheidungen treffen und
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
dokumentieren zu können, werden dem Krisenstab von den befugten und beauftragten
Mitarbeitern Informationen und Entscheidungsgrundlagen präsentiert. Dabei ist
zu betonen, dass eine eingehende Bewertung der Sachlage und damit sofortige Einleitung
von Maßnahmen nur möglich ist, wenn alle relevanten Informationen vorliegen.
Die Protokollierung der Zeitabläufe und Entscheidungen inklusive der beteiligten
internen bzw. externen Mitarbeiter und Funktionsträger sollte dabei gewissenhaft
vom Koordinator übernommen werden, um alle internen und externen Informationsansprüche
während und nach der Krise sicherstellen zu können.
d) Krisenstabsraum
Voraussetzung für den reibungslosen Ablauf ist ein Raum, der sich für ein strukturiertes,
konzentriertes und organisiertes Arbeiten eignet. Dem Krisenstab sollte dieser
Raum bekannt sein, der mit der für ein effizientes Krisenmanagement erforderlichen
Technik ausgestattet ist. Folgende Ausstattung soll das Arbeiten und die Informationsaufnahme
sowie die Informationsweitergabe sicherstellen:
Telefone mit mehreren Telefonleitungen (intern/extern)
Faxgerät
PC bzw. Laptop mit Internetzugang
Fernsehgerät und Radio
Drucker/Kopierer
Flipchart
Eine garantiert freie Leitung, wie beispielsweise eine eigene Telefonnummer oder
Durchwahl, kann bei großem Kommunikationsaufwand sinnvoll sein. Außerdem ist
darauf zu achten, dass der Raum für Dritte uneinsehbar sowie unzugänglich ist, was
v. a. bei großem öffentlichen Interesse von Bedeutung ist. Kurze Wege, schnelle
Erreichbarkeit und Nähe zu zentralen Einrichtungen sind weitere Kriterien, die beachtet
werden sollten.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
8.3.2 Krisenmanagement-Instrumente
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a) Krisenkategorisierung und -bewertung
Unternehmen der Lebensmittelindustrie und des -handels erreichen täglich eine Fülle
an Informationen, Anfragen oder Reklamationen seitens verschiedener Anspruchsgruppen.
Im Vorfeld der Bewertung der eingehenden Meldung sollte eine Sachverhaltsanalyse
stattfinden. Diese dient der Klärung, ob eine Situation mit Krisenpotenzial
besteht. Die Sachverhaltsanalyse wird nicht vom Krisenstab, sondern bereits
vorher, vorrangig vom Qualitätsmanagement, durchgeführt und entscheidet meist
über dessen Einberufung. Die Vorgehensweise bezüglich der Sachverhaltsanalyse
wird ausführlich im Kapitel „Wie bearbeite ich Reklamationen richtig?“ erläutert.
Besteht ein gewisses Krisenpotenzial, nimmt der Krisenstab seine Arbeit auf, um
einen möglichen Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Mithilfe einer Krisenkategorisierung
können die in diesem Gremium zu fällenden Entscheidungen erleichtert
werden. Grundlage für den Aufbau einer Krisenkategorisierung ist die Entwicklung
von verschiedenen Krisenszenarien, wie z. B. eine Produktkontamination oder einem
Angriff einer NGO gegen ein bestimmtes Produkt. Dieses Szenario sollte hinsichtlich
der möglichen Konsequenzen durchdacht werden. Daraus sollten verschiedene Eskalationsstufen
definiert werden, zu denen Maßnahmen vordefiniert werden.
Handelt es sich um einen Fall, bei dem potenziell eine gesundheitliche Gefahr besteht,
muss die Kategorisierung anhand der gesundheitlichen Auswirkung erfolgen, wie in
Tabelle 8.3-1 exemplarisch dargestellt. In diesem Fall spielen bei der Festlegung der
Kategorien nicht nur unternehmerische, sondern insbesondere rechtliche Aspekte
eine Rolle, welche die Einleitung von Maßnahmen bedingt.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
Tab. 8.3-1
Kategorie
Beispielhafte Krisenkategorisierung
Grad der Gesundheitsgefährdung
Einzuleitende Sofortmaßnahmen
Kategorie I
Ernste Lebensgefahr, schwerwiegende
gesundheitliche
Beeinträchtigung oder Todesfolge
bei Verbrauchern
Umgehende Behörden-
Information
Marktentnahme, Kunden-
Info
Produktionsstopp, Ursachenanalyse
Angeordneter Rückruf, etc.
Kategorie II
Kategorie III
Zeitweilige, medizinisch reversible,
negative, gesundheitliche
Beeinträchtigung bzw. nicht
verkehrsfähig
Unwahrscheinliche gesundheitliche
Beeinträchtigung, gesetzliche
Bestimmungen werden
nicht eingehalten, Abweichung
interner Anforderungen
Information, Rücksprache
Behörde
Sperrung der Charge, Kunden-Info
Produktionsstopp, Ursachenanalyse
Möglicher Rückruf, etc.
Ursachenanalyse, Fehlersuche
Identifikation der Charge
Rücksprache mit Behörden
Möglicher Rückruf, etc.
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Die Kategorisierung ist dabei nicht als starres Konstrukt anzusehen, sondern soll als
Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung dienen. Die Analyse der Krisenlage muss
unter Umständen bei jeder Sitzung des Krisenstabs beziehungsweise bei Verfügbarkeit
neuer Informationen durchgeführt werden. Somit muss im laufenden Krisenmanagement
immer wieder neu entschieden werden. Bei der Erstellung der Krisenkategorisierung
sollten sämtliche
produktbezogenen
öffentlichen und
rechtlichen
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
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Aspekte und deren Auswirkung auf das Unternehmen oder seinen Markenwert berücksichtigt
werden. Es erweist sich ebenfalls als zielführend, anhand einer solchen
Bewertung zu definieren, wann welche Mitglieder des Krisenstabs hinzugezogen
werden sollten und welche externen Mitarbeiter daran beteiligt sind. Fällt nach der
Analyse der Gefährdungslage die Entscheidung für eine Krisenkategorie, stehen die
wichtigsten einzuleitenden Maßnahmen schon fest und müssen nicht erst entwickelt
beziehungsweise diskutiert werden. Eine Checkliste unterstützt die zuständige Person
bei der Strukturierung der Kategorisierung beziehungsweise der Sachverhaltsanalyse.
b) Ablaufplan
Im Krisenfall ist ein effizientes Management erforderlich, um den Verbraucher zu
schützen sowie wirtschaftlichen Schaden und Imageverlust vom Unternehmen abzuwenden.
Dies bedeutet für den Krisenstab eine schnelle zielgerichtete und zweckmäßige
Vorgehensweise, die einem definierten Aktivitätenplan folgt. Besonders hilfreich
zur Strukturierung der Arbeitsschritte im Krisenmanagement sind Ablaufpläne, denn
sie geben allen verantwortlichen Mitarbeitern einen schnellen und umfassenden
Überblick. Der Ablauf einer Krise sollte an die unternehmensinterne Krisendefinition
und die Prozessabläufe angepasst werden. Zu empfehlen ist, die jeweiligen Ablaufschritte
klar zu definieren:
vom Eingang und Bearbeitung einer Reklamation, Beanstandung/Schadensmeldung,
die Ursachenanalyse,
Befundsfeststellung,
Überprüfung des Versicherungsschutzes,
Information von Kunden, Behörden, Verbrauchern etc.,
Entscheidung über Rücknahme, behördlichen oder Unternehmens-Rückruf,
Berücksichtigung geltender Gesetze und Verordnungen,
Durchführung der Marktentnahme,
Warensicherung und/oder Warenvernichtung/-weiterverwendung,
Beendigung der Rücknahme/des Rückrufs bis hin
zur betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Bewertung des Rückrufs und
Erstellung eines Evaluierungsberichtes.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
Zu den einzelnen Ablaufschritten sind verantwortliche, mitwirkende und zu informierende
Mitarbeiter, ggf. externe Ansprechpartner sowie mitgeltende Dokumente zu
benennen. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, im Rahmen von Workshops mit verantwortlichen
Mitarbeitern die sach- und chronologische Abfolge durchzuführender
Maßnahmen, der mitgeltenden Dokumentation sowie der Verantwortlichkeiten gemäß
einer VMI-Matrix (Verantwortlich, Mitarbeit, Information) zu erfassen. Die
empfehlenswerte Struktur der Ablaufpläne ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:
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Abb. 8.3-1
Aufbau der VMI-Matrix
Daraus sollte sich ein Ablaufplan ergeben, der grob die Schritte vom krisenrelevanten
Reklamationsmanagement über die Krisenkoordination bis hin zum Rückrufmanagement
darstellt.
Im Folgenden ist ein Ausschnitt eines Ablaufplans beispielhaft aufgezeigt.
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
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Abb. 8.3-2
c) Checkliste
Ausschnitt eines beispielhaften Ablaufplans
Aus dem Ablaufplan heraus sollte ergänzend eine Checkliste entwickelt werden,
anhand derer der Krisenfall von der Informationserfassung bis zur Auswertung der
durchgeführten Maßnahmen ansatzweise beschrieben, festgehalten und dokumentiert
werden kann. Es ist notwendig, dass jedes Krisenstabsmitglied sich entsprechend
seiner Aufgaben eine eigene Checkliste sowie Templates bezüglich Behörden- und
Pressemitteilungen, etc. erstellt. Der Krisenkoordinator führt eine umfangreiche
Checkliste über den gesamten Verlauf. Mithilfe der Checkliste sollte z. B. dokumentiert
werden können, welche Entscheidungsträger wann über eine Reklamation und
entsprechende Empfehlungen für die weitere Vorgehensweise in Kenntnis gesetzt
wurden oder wann mit Kunden und Zulieferern welche Absprachen getroffene wurden.
Die Checkliste dient der Organisation der Abläufe, der Dokumentation der getroffenen
Entscheidungen, der Kontrolle der Einhaltung von gesetzten Fristen und der
Beanstandungen 12 02 12 11

VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
nachträglichen Auswertung der Krise. Folgende Inhalte sollten die unterstützenden
Checklisten abdecken:
1. Protokollierung der Zeitabläufe und Entscheidungen inkl. der beteiligten internen
bzw. externen Mitarbeiter und Funktionsträger
2. Umfassende Informationseinholung gemäß Gesundheitsrisiko, Ursache, Umfang etc.
3. Entscheidung über die Krise
4. Einbindung weiterer interner Mitarbeiter
5. Einbindung externer Krisenstabmitglieder (Berater, Behörden, Versicherungsmakler
und Versicherung etc.)
6. Einschaltung von Gutachtern bzw. Laboratorien
7. Einbeziehung des Versicherungsmaklers bzw. der Versicherung
8. Auslösung einer Marktentnahme
9. Kommunikationsstrategie Zielgruppen, Informationsinhalte:
− Behörden und Versicherungen
− Interne Mitarbeiter
− Kunden
− Medien
10. Formulierung einer offiziellen Verlautbarung (Behörden-/Pressemitteilung)
11. Untersuchung der finanziellen Auswirkungen
12. Maßnahmen zur Rehabilitierung des Unternehmens
13. Berichterstattung, wirtschaftliche und organisatorische Auswertung der Abläufe
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8.3.3 Dokumentation, Reporting und Auswertung
Die Dokumentation sämtlicher Entscheidungen, deren Grundlage, die eingeleiteten
Maßnahmen und Effizienz dieser Maßnahmen sollte unbedingt dokumentiert werden.
Über die Nutzung der Checkliste und Sammlung aller Begleitdokumente ist es möglich,
allen an das Unternehmen gestellten internen und externen Informationsansprüchen
gerecht zu werden. Beispielsweise kann die Dokumentation bei den Abstim-
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
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mungen mit Behörden, Kunden, der Versicherung oder auch der Staatsanwaltschaft
helfen. Im Krisenfall hat es sich insbesondere bei der Verhandlung mit den zuständigen
Vorortbehörden oftmals als sachdienlich erwiesen, möglichst frühzeitig valide
Unterlagen, die die Kompetenz, das sachlich und fachlich fundierte Vorgehen des
Krisenmanagements und die gezielte Einbindung Dritter dokumentieren, vorzulegen,
um die Entscheidungsfindung hinsichtlich möglicher behördlich angeordneter bzw.
unternehmerischer Handlungsanweisen konstruktiv abzustimmen.
Sowohl für die Dokumentation, aber vor allem zur Unterstützung einer schnellen
Arbeitsweise bzw. Reaktionsfähigkeit hat es sich bewährt, gewisse Standarddokumente
im Krisenmanagementhandbuch vorzuhalten. Insbesondere sind Vordrucke für
die Unternehmenskommunikation sinnvoll, wie z. B. Mitteilung an Kunden, Mitarbeiter
oder die Presse.
Ferner sollte auch im Krisenmanagement eine kontinuierliche Verbesserung angestrebt
werden. Der Verlauf des Krisenmanagements, der getroffenen Entscheidungen
und deren Ergebnisse liefern in der Rückbetrachtung wertvolle Hinweise für die
Optimierung des Systems. Darüber hinaus gibt es unter Umständen auch externe
Informationsansprüche, die man durch Erstellung eines Krisenabschlussberichts
zufriedenstellen kann. Im Rahmen eines Management-Reviews sollten die Ergebnisse
der Analyse und Evaluierung mit Korrekturmaßnahmen und Verbesserungen dokumentiert
werden. Die Inhalte des Berichtes lassen sich wie folgt gliedern:
Analyse der Ursachen, des Umfangs (Warenwert, Rückrufebenen, Kunden),
prozentualer Anteil gesicherter Ware und der verursachten Kosten
Überprüfung der Vertriebs- und Rückholdiagramme anhand derer die Unternehmensstrukturen
und jeweils verantwortlichen Positionen beschrieben sind
Überprüfung, inwieweit eine angepasste Kennzeichnung und Chargenrückverfolgung
über sämtliche Rohwarenerfassungs- und Produktionsstufen möglich gewesen
ist, inwieweit Defizite aufgetreten sind und welche Veränderungsprozesse
notwendig erscheinen
Kritische Überprüfung der Ablaufprozesse im Krisenstab und innerhalb des Unternehmens,
bei Kunden und bei ggf. vor- und nachgelagerten Strukturen
Analyse der Kooperation mit den zuständigen Behörden sowie der verfügbaren
Informationen und Unterlagen der allgemein gültigen Verordnungen und Gesetze
für die unterschiedlichen Produktgruppen
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VIII.8 Krisenmanagement
8.3 Elemente des Krisenmanagements
Prüfung möglicher Trainingsinhalte und -maßnahmen zur Qualifizierung von
Mitarbeitern im Bereich Krisen-/Rückrufbewältigung, -kommunikation und -
nachbereitung
Handelt es sich um einen Evaluierungsbericht, der auch externen Stellen zur Verfügung
gestellt wird, sollte er von der Geschäftsführung genehmigt werden.
Regelmäßige Übungen des Krisenmanagements sind in mehrfacher Hinsicht zu empfehlen.
Sie können die praktische Umsetzbarkeit der theoretischen Abläufe überprüfen.
Meist wird erst in einer Übung deutlich, welche Instrumente oder Dokumente
noch fehlen und welche Abläufe in der Realität nicht praktikabel sind. Werden jeweils
andere Fälle getestet, die sich auch an aktuellen Schwierigkeiten und öffentlich
diskutierten Sachverhalten orientieren, tragen Übungen zur ständigen Verbesserung
des Systems bei. Die ins Krisenmanagement eingebundenen Mitarbeiter werden im
Krisenmanagement praktisch geschult, was für reale Krisen ein gewisses Maß an
Sicherheit bewirken kann. Besonders für neue Mitarbeiter ist dies von enormer Bedeutung.
Oftmals arbeiten im Krisenmanagement Funktionen gemeinsam, die im
Alltag keine Berührungspunkte haben. So trägt eine Übung auch dazu bei, dass sich
die Mitarbeiter kennenlernen und erfahren, wie sie in einer gewissen Stresssituation
reagieren.
Es hat sich bewährt, mindestens zweimal pro Jahr eine Rückverfolgbarkeitsübung
durchzuführen. Einmal pro Jahr sollte das Krisenmanagement getestet werden. Nicht
nur die Sachverhalte sollten dabei variieren, sondern auch die agierenden Personen
ausgewechselt werden, indem zusätzlich Stellvertreter oder externe Stellen wie z. B.
Lieferanten oder Kunden einbezogen werden. Auch das vorhandene IT-System muss
überprüft werden. Insbesondere bei der Verwendung von Extra- und Intranet ist stets
auf die Geheimhaltung wichtiger Firmen- und Kundendaten zu achten. Dies gilt auch
bei der Nutzung von mobilen Empfangsgeräten. Im Krisenfall ist darauf zu achten,
dass die Mitglieder von Krisenstab und Rückrufteam Zugang zu den benötigten Informationen
erhalten. Zur Evaluierung der durchgeführten Maßnahmen sollte ein
Bericht erstellt werden, in dem die Abläufe, beteiligten Personen, gemachten Erfahrungen
sowie die zeitlichen und finanziellen Restriktionen beschrieben und bewertet
werden. Dazu ist es sinnvoll, alle beteiligten Personen in eine Befragung einzubeziehen.
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