ENCOA 2007 Ausgabe 11

Schriftenreihe der Heeresunteroffiziersakademie 

Ausgabe 11 

ENCOA 2007 

Dieser Band enthält die besten Arbeiten aus dem Weiterbildungslehrgang für 

Stabsunteroffiziere 2006, die über das Projekt ENCOA („European Non 

Commissioned Officer Academy“) von deutschen und österreichischen 

Unteroffizieren erstellt wurden sowie aktuelle Informationen zu ENCOA. 

Besonderer Dank ergeht an Mag. Petra BOHNSTEIGER und 

Frau Susan GEIBLINGER für die umfangreichen Unterstützungen bei der 

redaktionellen Bearbeitung dieser Publikation! 

Oktober 2007 

3



Impressum: 



Erscheinungsdatum: Oktober 2007 

Medieninhaber/Herausgeber: 

Bundesministerium für Landesverteidigung 

Roßauer Lände 1 

1090 Wien 

Redaktion: 

Oberstleutnant dhmfD Mag. Andreas KASTBERGER 

(Chefredakteur) 

huak.labt3.glabt@bmlv.gv.at 

Layout Titelseite: 

Vizeleutnant Gernot HALLA 

Administration: 

Heeresunteroffiziersakademie 

Lehrabteilung 3 

Tel. (0043)-(0)50201-41 28312 

Druck: Heeresdruckerei WIEN 

Die in den Artikeln zum Ausdruck gebrachten 

Aussagen oder Meinungen müssen nicht mit jener der 

Redaktion oder des Herausgebers übereinstimmen. 

4

Inhaltsverzeichnis 

Oberst Johann HEHENBERGER 

Vorwort des stellvertretenden Akademiekommandanten ................. 7 

Oberst Rolf KIRLEIS 

Grußworte des Kommandeurs der 

Unteroffizierschule der Luftwaffe .................................................... 9 

Oberstleutnant Gerhard KRENN 

Gedanken des österreichischen Projektleiters für ENCOA ....... ... 11 

Autorenübersicht ...........................................................................................13 

Oberstabsfeldwebel Ralph BETZGEN 

„Military Ethics and Ethical Dilemmas”: 

More than Dealing with Value Conflicts........................................ 15 

Hauptfeldwebel Holger FELS 

Der Wandel des Berufsbildes der Unteroffiziere – 

ein Vergleich zwischen der United States Air Force 

und der Deutschen Luftwaffe.......................................................... 33 

Vizeleutnant Kurt GROBNER 

Grundlagen zur Dienstaufsicht in der Deutschen 

Luftwaffe und im Österreichischen Bundesheer 

im Vergleich................................................................................... 47 

Oberfeldwebel Torsten PREIN 

Berufsethische Bildung für Unteroffiziere im angehenden 

21. Jahrhundert: Kritische Betrachtungen des Ansatzes 

im Österreichischen Bundesheer .................................................... 59 

5

Offiziersstellvertreter Martin WEBER 

Internationale Kooperation in der einsatzorientierten 

Ausbildung – Erfahrungen eines langjährigen 

Hauptlehrunteroffiziers im Bereich Fliegerabwehr .......................... 71 

6

HEHENBERGER: Vorwort des stellvertretenden Akademiekommandanten 


Der stellvertretende Kommandant 

Sehr geehrte Leserinnen und Leser! 

Das mittlerweile zu Ende gehende Jahr 2007 war für die Heeresunteroffiziersakademie 

wieder ein sehr produktives und spannendes zugleich. Mit dem 

Start des ersten Vorbereitungslehrganges für angehende Berufsunteroffiziere, 

der als Novum konkrete Fördermaßnahmen zur Vorbereitung auf die Zulassungsprüfung 

zum Unteroffizierslehrgang (künftig „Militärische Führung 2“) 

und zusätzlich ein Förderassessment beinhaltet, wurde im ersten Quartal 2007 

die neue Unteroffiziersausbildung nach Vorgaben der Reformideen gemäß 

„Management ÖBH 2010“ de facto eingeläutet. Bis zu deren endgültiger Implementierung 

werden nun vermehrt notwendige Abstimmungen der Aus-, 

Fort- und Weiterbildung für Unteroffiziere mit Ausbildungsgängen für Offiziere 

erfolgen. Diese verbleibende Zeitspanne gibt uns die Möglichkeit eines 

soliden Übergangs in das neue Ausbildungssystem. 

Auch unsere internationalen Kontakte konnten im heurigen Jahr wieder 

vertieft und verdichtet werden. Das Projekt ENCOA („European Non 

Commissioned Officer Academy“) gilt dabei nach wie vor als unser 

„Flaggschiff“, wenn es darum geht, sowohl die Internationalisierung als auch 

die Nutzung moderner Medien für die Weiterbildung der österreichischen 

Unteroffiziere zu erschließen. Die Qualität der Arbeiten, die während des 

Weiterbildungslehrganges für Stabsunteroffiziere im Jahr 2006 auf der Basis 

des Teletutorings über ENCOA geleistet wurden, spricht für sich und 

natürlich insgesamt für das Potential, das in diesem Projekt steckt. Aber 

überzeugen Sie sich bitte selbst, indem Sie sich die nun folgenden 

Ausarbeitungen etwas näher ansehen. 

Die Heeresunteroffiziersakademie bemüht sich trotz knapper Ressourcen ein 

möglichst umfassendes und zukunftsorientiertes Bildungsangebot zu bieten. 

Ich appelliere daher an all jene, die mit Fragen der Weiterbildung von Unteroffizieren 

des Bundesheeres zu tun haben, sei es etwa als direkt betroffener 

Angehöriger des Unteroffizierskorps oder als Kommandant bzw. Leiter einer 

Dienststelle. Eine Initiative wie ENCOA darf und wird kein Selbstzweck 

7

HEHENBERGER: Vorwort des stellvertretenden Akademiekommandanten 

sein! Der Erfolg von Einrichtungen dieser Art hängt ganz wesentlich davon 

ab, wer sich in welcher Form dafür einsetzt oder als direkter Nutznießer sich 

einer konkreten Weiterbildung unterzieht. Dies gilt auch dann, wenn wie im 

vorliegenden Fall, der offensichtliche Bedarf, die Zweckmäßigkeit und die 

Wirtschaftlichkeit in einem bestechend günstigen Verhältnis zueinander stehen. 

Ich lade daher ein, von diesem Bildungsangebot Gebrauch zu machen 

und bedanke mich ausdrücklich bei den vorgesetzten Stellen für ihre Unterstützung. 

Für die wirkungsvolle Zusammenarbeit im gesamten Projekt gilt 

den deutschen Kameraden von der Unteroffiziersschule der Luftwaffe besonderer 

Dank und Anerkennung. 

Johann HEHENBERGER 

Oberst 

8

Kirleis: Grußworte des Kommandeurs der USLw (Deutsche Bundeswehr) 

Unteroffizierschule der 

Luftwaffe 

Der Kommandeur 


Als Kommandeur der Unteroffizierschule der Luftwaffe ist es mir eine Ehre, 

nun schon zum zweiten Mal ein paar persönliche Worte in der hier vorliegenden 

Ausgabe 11 der Schriftenreihe der Heeresunteroffiziersakademie an Sie 

zu richten. Es zeigt mir deutlich die gute und partnerschaftliche Zusammenarbeit 

zwischen der Heeresunteroffiziersakademie des Österreichischen Bundesheeres 

und der Unteroffizierschule der Luftwaffe, die sich seit dem Bestehen 

des gemeinsamen Projektes ENCOA gebildet hat. Mit den in dieser 

Schriftenreihe veröffentlichten Arbeiten können Sie sich von unserer Zusammenarbeit 

selbst überzeugen. 

ENCOA ist inzwischen ein fester Bestandteil der Ausbildung an der Unteroffizierschule 

der Luftwaffe und erfährt einen stetig wachsenden Bekanntheitsgrad. 

Unser gemeinsames Ziel, österreichischen und deutschen Berufsunteroffizieren 

ein qualitativ hochwertiges Weiterbildungsangebot unter Nutzung der 

modernen Medien zu bieten, ist uns mit ENCOA gelungen und setzt ein Zeichen 

für die zeitgemäße und moderne Form der Erwachsenenbildung in unseren 

Streitkräften. 

Von den Möglichkeiten des Projektes und dem Potential ENCOA konnten 

auch die schweizerischen Streitkräfte in den letzten Monaten überzeugt werden. 

Gespräche zwischen Vertretern aller drei Nationen haben ergeben, dass 

wir in Zukunft auch mit schweizerischen Lehrgangsteilnehmern und Tutoren 

bei den bestehenden und geplanten ENCOA Vorhaben rechnen können. 

In dieser Ausgabe der Schriftenreihe werden die besten Lehrgangsarbeiten 

aus dem ENCOA Lehrgang I/2006 veröffentlicht. Für die erbrachten Leistungen 

möchte ich den Verfassern der Arbeiten sowie den beteiligten Teletutoren 

gratulieren und auch danken. 

9

Kirleis: Grußworte des Kommandeurs der USLw (Deutsche Bundeswehr) 

Dem Leser wünsche ich viel Vergnügen! 

Rolf Kirleis 

Oberst 

10

KRENN: Gedanken des österreichischen Projektleiters für ENCOA 


Der Projektleiter für ENCOA 


Ich möchte mich als neuer Projektleiter für ENCOA an der HUAk vorstellen. 

Als Offizier der mechanisierten Truppe durfte ich in meiner Waffengattung 

verschiedenste Funktionen bis hin zur vertretungsweisen Einteilung als Bataillonskommandant 

wahrnehmen. Nach einer zuletzt zweijährigen Verwendung 

als Leiter des Prüfzentrums beim Heerespersonalamt wechselte ich im 

September 2006 an meinen derzeitigen Arbeitsplatz. Durch eine Vielzahl an 

Übungen und zwei Einsätze im Ausland konnte ich schon bisher die nunmehr 

stark zunehmende Internationalisierung des Bundesheeres ein wenig mitgestalten. 

ENCOA ist in dieser Hinsicht eine logische, weitere Station in meinem 

Berufsleben. 

Zu meiner großen Freude konnte ich von Beginn weg auf Bestehendem aufbauen. 

Bis zum Herbst 2006 waren immerhin schon ein Testlehrgang durchgeführt 

und ein Durchgang des Weiterbildungslehrganges vorbereitet worden. 

Einige weitere, in die Zukunft weisende Ideen lagen zusätzlich auf meinem 

Schreibtisch. Ich danke all jenen, die mir den Einstieg derart erleichterten. 

Wie könnte es mit ENCOA nun aus meiner Sicht weitergehen? Im März dieses 

Jahres wurden bei einer Arbeitstagung, die wir in Enns durchführten, wieder 

wichtige Meilensteine initiert. Die internationale Fort- und Weiterbildung 

für Unteroffiziere sollte durch neue ENCOA-Lehrgänge laufend ergänzt werden. 

Auch dürfen wir uns seit diesem Jahr über die Projektbeteiligung der 

Schweizer Armee freuen. 

Konkret wird von Oktober bis Dezember 2007 zum zweiten Mal der bereits 

bewährte ENCOA-Lehrgang im Rahmen des Weiterbildungslehrganges an 

der HUAk geführt. Ab dem Jahr 2008 werden die Teilnehmer der „Ausbildung 

der Lehrer“ von Teletutoren der Bundeswehr während der Erstellung 

der Fachbereichsarbeiten begleitet. Ein Pilotversuch dazu konnte 2007 erfolgreich 

abgeschlossen werden. Weiters starten wir noch heuer ein hoffentlich 

11

KRENN: Gedanken des österreichischen Projektleiters für ENCOA 

rasch anwachsendes Seminarprogramm, das unsere Bildungslandschaft für 

Unteroffiziere sinnvoll und modern ergänzen sollte. 

Den Leserinnen und Lesern wünsche ich zunächst viel Vergnügen! 

Gerhard KRENN 

Oberstleutnant 

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Autorenübersicht in alphabetischer Reihenfolge 

Autorenübersicht 

in alphabetischer Reihenfolge 


Jahrgang 1957, Angehöriger der Deutschen Bundeswehr seit 1976, 1979 bis 

1980 Ausbildung zum Mechanikermeister und Kampfführungsfeldwebel am 

Waffensystem Hawk, 1992 bis 2001 Hörsaalleiter an der Unteroffizierschule 

der Luftwaffe, 2001 bis 2005 als Hörsaalleiter und Operation Superintendent 

an der United States Air Force Senior Noncommissioned Officer Academy, 

College for Enlisted Professional Military Education Maxwell Air Force 

Base, Gunter Annex in Alabama eingesetzt, dort mit der Führung und dem 

Training von ca. 9.700 Studenten in der kombinierten Offizier / 

Unteroffizierausbildung betraut, im Moment Fachlehrer und 

Ausbildungsfeldwebel bei der 2. Inspektion der Unteroffizierschule der 

Luftwaffe in Appen. 


Jahrgang 1972, Abitur und Eintritt in die Bundeswehr 1992, ab 1998 Verwendung 

als Berufssoldat, Ausbildung zum Zugführer der Luftwaffensicherungstruppe 

(FwLwSichTr), eingesetzt als Gruppen- und Zugführer einer 

Grundausbildungseinheit, 1999-2007 Versetzung zur Unteroffizierschule der 

Luftwaffe (USLw) nach Appen, Einsatz als Fachlehrer für Führung und Einsatz 

sowie im Moment als Hörsaalleiter in der Vorgesetztenausbildung der 

Luftwaffe (VorgAusbLw), Verwendungen und Ausbildungsgänge: 

FwLwSichTr, ABC/SeFw, LehrFw, Moderator für Einsatznachbereitungsseminare, 

AGSHP-Fw, Übltr Bw, MKF ( B / C / E ), Spezialausbildung EOR, 

Einweisung AGDUS. 


Jahrgang 1959, eingerückt 1980 zu einer Aufklärungskompanie, bis 1985 

Verwendung zunächst als Kommandant einer Aufklärungsgruppe, danach als 

Gruppen- und Zugskommandant bei einer Jägerkompanie, insgesamt zehn 

sicherheitspolizeiliche Assistenzeinsätze als Zugskommandant an der Staats- 

13

Autorenübersicht in alphabetischer Reihenfolge 

grenze und fünf Einsätze im Katastrophenschutz (Aufräumarbeiten nach 

Sturmschäden), 1997 Versetzung an die Heeresunteroffiziersakademie, seither 

als Hauptlehrunteroffizier und Klassenleiter in der Lehrabteilung 1 (Unteroffizierslehrgang), 

Schulungsleiter für Ausbildungsmethodik, parallel als 

Trainer Führungsverhalten tätig, von Oktober bis Dezember 2006 im Rahmen 

des 6. Weiterbildungslehrganges für Stabsunteroffiziere an der HUAk Teilnehmer 

am Lehrgang ENCOA. 


Jahrgang 1970, Grundausbildung im Luftwaffenausbildungsregiment 3 Germersheim 

1992, Anschlussverwendung als 1. Luftfahrzeug-Radar-Warn- 

Anlagen-Mechaniker Tornado im Jagdbombergeschwader 31 „Boelcke“ bis 

1997, danach bis 2002 Luftfahrzeug Eloka System Feldwebel Tornado, seit 

Herbst 2002 tätig als IT-Admin-Fw Groupware im JaboG 31 „B“, militärischer 

Werdegang: Unteroffizierslehrgang 1993 an der Unteroffizierschule der 

Luftwaffe in Appen, Feldwebellehrgang 1996, Teilnahme an zahlreichen 

Auslandskommandos in unterschiedlichen Verwendungen. 


Jahrgang 1969, eingerückt 1986 in Großenzersdorf beim ehemaligen Fliegerabwehrbataillon 

1, bis 1989 Geschützführer 35mm Z/FlAK 85, 1989 Versetzung 

zur Fliegerabwehrschule nach Langenlebarn, bis 1993 tätig als Lehrunteroffizier 

35mm Z/FlAK 85, danach Lehrunteroffizier am Feuerleitgerät 

SKYGUARD 75/79; ab 1997 auch Lehrunteroffizier am Zielzuweisungsradar 

FLAMINGO, seit 2002 Hauptlehrunteroffizier am Feuerleitgerät SKYGU- 

ARD 98, Teilnehmer an diversen internationalen Übungen im In- und Ausland, 

Qualifikation als „Staatlich geprüfter Lehrwart“ allgemeine Kondition 

und Schulungsleiter für Ausbildungsmethodik, Absolvent der Ausbildung der 

Lehrer 2004 (AdL) und des 6. Weiterbildungslehrgang für Stabsunteroffiziere 

2006 inklusive des dazugehörigen ENCOA-Lehrganges. 

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BETZGEN: Military Ethics and Ethical Dilemmas 


“Military Ethics and Ethical 

Dilemmas”: More than Dealing with 

Value Conflicts 

Without entering into the specifics of individual cases, I 

doubt the reader will argue that noteworthy ethical failures 

have occurred in all military forces over the past several decades, 

and appear likely to continue to do so. Incidences of 

ethical failure have involved military of all age groups, all 

elements and without regard of religion, gender, or other criteria. 

"[To] do this to the right person, to the right extent, at the right time, 

with the right motive, and in the right way, that is not for every one nor is it easy; 

wherefore goodness is both rare and laudable and noble." -- Aristotle 

Introduction 

Why do we need ethical education for soldiers? The reasons are obvious. We 

need to take steps to improve the quality of training in ethical dilemmas in the 

military as an organization. Since the end of the Cold War, military 

deployments for military operations other than war have increased 

significantly. These deployments lead to new ethical challenges. While it is 

impossible to discuss all possible ethical dilemmas beforehand, it is essential 

to guarantee that military personnel involved have the skills and moral 

competence that prepare them for the ethical dilemmas they may encounter. 

The German Armed Forces are deeply involved in military operations of all 

kinds. Military Operations other than War, in particular, lead to new practices 

and new moral experiences for German soldiers. These new practices and 

experiences in the context of peace operations all have ethical implications. 

Awareness of these ethical implications has been triggered by critical 

incidents like the Srebrenica Massacre in 1995, September 11 th 2001 and the 

Abu Ghraib torture and prisoner abuse from 2003. 

15


“Among men there are but few who behave according to principles -- which is 

extremely good, as it can so easily happen that one errs in these principles, and 

then the resulting disadvantage extends all the further, the more universal the 

principle and the more resolute the person who has set it before.” 

Immanuel Kant, Observations of the Feeling of the Beautiful and Sublime 

[translated by John T. Goldthwait, University of California Press, 1960, p.74] 

Awareness of the relevance of ethics for military practice has certainly been 

greatly enhanced. There is a need for a deeper exploration of these ethical 

issues. In fact there is a need to prepare soldiers to take responsibility. 

Battlefield behaviour is regulated by international law; but time and critical 

incidents have proven that it is very difficult to adhere to these myriad laws 

when military men and women in lethal combat situations are forced to make 

decisions of an ethical nature. 

Military ethics is the theory of how to practice the good in an imperfect 

world, under circumstances that have the power to pervert the perception of 

good and evil. 

“The question has been asked whether ‘ordinary people’ who have no previous 

record of violence and criminality and who have been brought up in a democratic 

tradition, can commit war crimes. The disturbing answer, which experts have 

given to that question, is: yes.” [1], translated by Ralph Betzgen 

This paper addresses some of the main related issues to improve the 

understanding of values, ethics, military ethics and dilemma training in the 

armed forces. The first section distinguishes the differences between ethics, 

morals and military ethics and their connection to human values. The second 

part will cover professional integrity and leadership to develop military 

ethics, followed by the part that discovers possible sources of ethical failure. 

Later on in part four we will discuss possible solutions for approaching 

ethical dilemma training, and finally we will summarize with a résumé on the 

topics covered. 

The definition of ethics, moral, military ethics and values 

First a brief definition of what ethics and morals are in order to prevent 

confusion about ethics and morals. While ethics and morals are synonyms in 

most dictionaries, they differ in their practical application. As used in this 

paper, the word ethics refers to the principles, rules, and standards of proper 

conduct defined by an organization for its own members. In contrast, morals 

are personal rules and standards of conduct based on authorities recognized 

by the individual, which may include family, religious, organizational, or 

philosophical values. 

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Most people act on the basis of certain morals, in other words using particular 

standards and values. Values are core beliefs such as duty, honour, and 

integrity that motivate attitudes and actions. 

The terms "ethics" and "values" are not interchangeable. Ethics is concerned 

with how a moral person should behave, whereas values are the inner 

judgments that determine how a person actually behaves. Most of an 

individual's ethical development occurs before entering an organization. The 

influence of family, church, community, and school will determine individual 

values. Values concern ethics when they pertain to beliefs about what is right 

and wrong. 

Moral values can be divided into two different categories: “universal” moral 

values and “non-universal” moral values. Universal moral values are those 

values that are shared by all peoples regardless of the cultural and moral 

position occupied by them. Examples of universal moral values include those 

enshrined in the “Universal Declaration of Human Rights”, such as liberty 

and equality. As decent and responsible members of the international 

community, we have a responsibility to adhere to these values and to 

commend them to others. Non-universal moral values are not as binding as 

the values referred to above. These are either inherent in, or peculiar to, a 

particular culture or nationality. 

Non-moral values may constitute an important component of a particular 

professional ethic without necessarily implying a universal moral obligation. 

Within the military environment such values would include health, work 

satisfaction, readiness to suffer pain on behalf of comrades (“Service before 

Self”) and loyalty to the profession. Others may be peculiar to the 

institutional culture of the armed force in question, for instance the emphasis 

on saluting and compliments. 

Not all values are ethical values. Ethical values relate to what is right and 

wrong and thus take precedence over non-ethical values when making ethical 

decisions. We translate values into principles so they can guide and motivate 

ethical conduct. Ethical principles are the rules of conduct that derive from 

ethical values. For example, honesty is a value that governs behaviour in the 

form of principles such as, “tell the truth, don’t deceive, be candid, don’t 

cheat”. In this way, values give rise to principles in the form of specific "dos" 

and "don’ts." 

The ethics of most military forces generally mirror the ethics of the society 

that they are a part of. The aspects that distinguish the military systems from 

their civilian counterparts are based on those forces being the defense for 

their respective countries. As the defenders of the country, additional ethics 

are necessary. In the Lesson 8B04, “Values”, taught at the USAF SNCOA 

they stated that … 

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“... military ethical values are divided in several subcategories like honesty, 

integrity, loyalty, accountability, fairness, caring, respect and promise keeping.” 

[2] 

Let’s take a closer look at the definition of those values, or the eight pillars of 

character [3]: 

Honesty 

Being truthful, straightforward, and candid are aspects of honesty. 

Truthfulness is required. Deceptions are usually easily uncovered. Lies erode 

credibility and undermine public confidence. Untruths told for seemingly 

altruistic reasons (to prevent hurt feelings, to promote good will, etc.) are 

nonetheless resented by the recipients. 

Integrity 

Being faithful to one’s convictions is part of integrity. Following principles, 

acting with honour, maintaining independent judgment, and performing 

duties with impartiality help to maintain integrity and avoid conflicts of 

interest and hypocrisy. 

Loyalty 

Fidelity, faithfulness, allegiance, and devotion are all synonyms for loyalty. 

Loyalty is the bond that holds the armed forces together and the balm against 

dissension and conflict. It is not blind obedience or unquestioning acceptance 

of the status quo. Loyalty requires careful balancing of various interests, 

values, and institutions in the interest of harmony and cohesion. 

Accountability 

Soldiers are required to accept responsibility for their decisions and the 

resulting consequences. This includes avoiding even the appearance of 

impropriety. Accountability promotes careful, well-thought-out decisionmaking 

and limits thoughtless action. 

Fairness 

Open-mindedness and impartiality are important aspects of fairness. Soldiers 

must be committed to justice in the performance of their official duties. 

Decisions must not be arbitrary, capricious, or biased. Individuals must be 

treated equally and with tolerance. 

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Caring 

Compassion is an essential element of the military. Courtesy and kindness, 

both to those we serve and to those we work with, help to ensure individuals 

are not treated solely as a means to an end. Caring for others is the 

counterbalance against the temptation to pursue the mission at any cost. 

Respect 

To treat people with dignity, to honour privacy, and to allow selfdetermination 

are critical in a military of diverse people. Lack of respect leads 

to a breakdown of loyalty and honesty within the military and brings chaos to 

the force. 

Promise keeping 

No military can function for long if its commitments are not kept. Soldiers are 

obligated to keep their promises in order to promote trust and cooperation, 

because of the importance of promise keeping. 

The profession of soldiering puts unique moral demands on military 

personnel. No other group in society is given as much latitude to define its 

own standards of conduct and talks so frequently and openly about the core 

values that define it. In the context of a code adopted by a profession in order 

to regulate that profession, an ethical code may be styled as a code of 

professional responsibility, which may dispense with difficult issues of what 

behavior is "ethical". 

In their book “Engineering Ethics and the Environment”, P.A. Vesilind and 

A. Gunn use a quote from Albert Flores about the code of ethics, and Flores 

stated: 

“A code of ethics is often a formal statement of the organization's values on 

certain ethical and social issues. Some set out general principles about an 

organization's beliefs on matters such as quality, employees or the environment. 

The effectiveness of such codes of ethics depends on the extent to which 

leadership supports them with sanctions and rewards. Ethical codes are distinct 

from moral codes that may apply to the culture, education, and religion of a 

whole society. Violations of these codes may be subject to administrative, civil or 

penal remedies.” [4] 

Military ethics is about knowing what is true and then doing what is right. 

Military ethics, therefore, is not about them; it is about you and about your 

knowing what is true, and doing what is right, and being the man or woman 

who leads in combat, or peacekeeping missions. 

19


Professional integrity and leadership in developing military ethics 

There are clearly many styles of leadership that relate to the legitimacy of 

authority and informed consent by followers. Two distinct but interrelated 

ideal types are transformational and transactional leadership. Rather than 

leading to the affirmation of ethical relativism, such global diversity of values 

underscores the need for transformational leaders at all levels of the military. 

Any implementation of values either through education or through leadership, 

should take the operational situation of the military as its starting point and its 

objective. It should also take the reduction of ethical risks in this type of 

situation as its practical objective. This would mean that ethical education and 

training in the military should be as realistic as possible. Perhaps the greatest 

challenge of leadership is precisely to bridge ethical relativism by forging a 

platform of common values and stimulating alignment and congruence of 

interests. 

In philosophy, moral relativism takes the position that moral or ethical 

propositions do not reflect absolute and universal moral truths, but instead make 

claims relative to social, cultural, historical or personal circumstances. Moral 

relativists hold that no universal standard exists by which to assess an ethical 

proposition's truth. [5] 

Let’s see what an ethical leader, according to the USAF SNCOA lessons, 

should look like, 

• A good leader has an exemplary character. It is of utmost importance that 

a leader is trustworthy to lead others. 

• A good leader is enthusiastic about his or her work or cause and also 

about his or her role as leader. People will respond more openly to a 

person of passion and dedication. 

• A good leader is confident. In order to lead and set direction a leader 

needs to appear confident as a person and in the leadership role. 

• A leader also needs to function in an orderly and purposeful manner in 

situations of uncertainty. People look to the leader during times of 

uncertainty and unfamiliarity and find reassurance and security when the 

leader portrays confidence and a positive demeanor. 

• Good leaders are tolerant of ambiguity and remain calm, composed and 

steadfast in pursuit of the main objective. 

• Along with keeping the main goal in focus, a good leader is able to think 

analytically. Not only does a good leader view a situation as a whole, but 

he/she is able to break it down into its components for closer inspection. 

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• A good leader is committed to excellence. The good leader not only 

maintains high standards, but is also proactive in raising the bar in order 

to achieve excellence in all areas. [6,7] 

Leaders are the most important and powerful influence on the culture of an 

organization and are responsible for creating credibility and trust. There is 

rich opportunity here for leaders to appeal to more than just the material 

rewards. Creating and promoting institutional integrity becomes one of the 

most important functions of leadership. Moral and ethical stances need to be 

consistently reiterated and clarified. Everyday leaders create symbolic 

messages to the subordinates about the organization's values of justice, 

fairness, and equity. An analysis of the relationship between ethical behavior 

and effective leadership reveals that it is a matter of choosing both the ends 

and the means. Leaders have a responsibility for creating trust and cultivating 

cultural values. A professional can promise he or she will not knowingly do 

harm. On the surface it may be easy making it to a golden rule that leaders 

need their ethics to be based on responsibility. 

Never doubt that a small group of committed people can change the world; 

indeed, it is the only thing that ever has. -- Margaret Mead 

Given that ethical and moral dilemmas present themselves on a daily basis, 

what do the experts say – are the steps for solving an ethical dilemma? Life 

isn’t simple, between right and wrong there is a lot of gray area. How does 

one make an ethical decision? 

In leadership, character matters. This is not to deny that evil people can bring 

about good things or that good people can lead the way to moral ruin. Rather, 

leadership provides a moral compass and, over the long term, both personal 

development and the common good are best served by a moral compass that 

reads true. Any attempt to control decisions which are based on free will is 

self defeating. But the military organization should also create a normative 

environment which supports the maintenance of values; there lies the 

responsibility of a leader. According to the One Minute Manager, 

“… leaders must analyze mechanisms of psychological regression that lead to a 

decrease of value maintenance; furthermore they should be alert to group 

mechanisms that lead to a decrease of value maintenance.” [8] 

The Values and Standards of the Army are not just a list of qualities required 

of each individual soldier. They are also the collective responsibilities of the 

whole Army, and each of its constituent units. They are the foundations of 

teamwork, which multiply the Fighting Power of each individual. They are 

interdependent: if any of them are lacking, the others - and hence the team - 

are threatened. They are fostered and enhanced by good leadership, training, 

motivation and management, throughout the chain of command. [9] 

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Possible sources of ethical failure 

There are many sources of military ethical failures. These sources can be 

traced to pre-induction social conditioning, the socialization process imposed 

by military forces themselves, and conscious individual action. Each of these 

factors can have a negative influence on the ethical conditioning of a soldier. 

Some ethicists have argued that solving an ethical dilemma involves 

hierarchically arranging the resolutions to the conflict of values, however 

many there might be. In this scheme, the highest-ordered resolution always 

prevails; the second prevails unless it conflicts with the first, and so on. This 

scheme is problematic, however, and on at least two counts. 

• First: it is not credible to assert that values and the conduct required by 

them can be so neatly ordered. Keeping one's promises and not harming 

others can clearly conflict but it is not at all clear that one of these 

resolutions should always prevail over the other. 

• Second: were it is possible to arrange values and the conduct required by 

them hierarchically, it is entirely possible that the same value and 

resolution can give rise to conflicting obligations (what ethicists call 

"symmetrical cases"). [10] 

To further understand moral conflict and deal with it effectively, it is helpful 

to be aware of its common features: 

The first common feature is the tendency for each side to misunderstand the 

words and actions of the other. People from incommensurate traditions may 

have trouble communicating because they rely on different systems of 

meaning, norms of communication, and behavioral expectations. 

The second common feature of moral conflict is that group members tend to 

develop feelings of mistrust and suspicion toward the other group, even a 

sense that the other group poses a danger to their very survival. Given the 

groups' different values and systems of meaning, actions taken by one side to 

defuse or resolve the conflict may often be perceived as threatening by the 

other party. This second party is likely to be stunned and offended by the 

other's action and to respond in a negative way. This serves to perpetuate 

and/or intensify the conflict. Thus, the groups' different conceptions of 

morality lead to misunderstanding, which in turn contributes to conflict 

escalation. 

Another common feature of moral conflicts is the hostility characteristic of 

the relationship and the communication between the parties. While 

sophisticated rhetoric consists of exchanging reasons in a quest to form 

shared beliefs, the patterns of communication in moral conflicts consist 

primarily in personal attacks, denunciations, and curses. Slogans and chants 

replace arguments intended to persuade and inform, and the discourse 

22


between the two groups consists primarily of statements about what is wrong 

with the other group. Thus, opportunities for opposing groups to converse 

intelligibly and reason with one another are diminished. When one group is 

denounced, its members are likely to become defensive, which can contribute 

to more negative emotions and behavior. 

Discourse often involves sweeping generalizations about members of the 

other group. People in moral conflicts tend to invidiously categorize and 

denounce the personalities, intelligence, and social manners of those with 

whom they disagree. They may form negative stereotypes and attribute moral 

depravity or other negative characteristics to those who violate their cultural 

expectations, while they ignore their own vices and foibles, perceiving their 

own group to be entirely virtuous. This is what social psychologists call the 

attribution error. [11] 

These belief systems pull together fundamental assumptions and global 

viewpoints that are in general not up for compromise. Strict adherence to 

ideology can make it particularly difficult for individuals to approach those 

with differing world views with an open mind. They come to see the conflict 

entirely in win-lose terms. They may even get to the point that the goal of 

harming the other becomes more important than helping themselves. 

Likewise, it is important to distinguish between interests and fundamental 

values. There are instances in which conflict results from a clash between 

differing world views. If individuals or groups have radically different ideas 

about the best way to live, they are likely to stress the importance of very 

different things and to have vastly different or incompatible goals. In 1988, 

Walter Sinnott-Armstrong, stated in his book Moral Dilemmas: 

“Like needs, values tend to be quite stable and non-negotiable. If the basic 

substantive issues of the conflict are deeply embedded in the participants' moral 

views, these issues are likely to be intractable. Any attempts to resolve such 

conflicts solely by addressing interests are likely to prove ineffective. Thus, human 

needs theorists argue, interest-based bargaining is excellent for interest-based 

disputes, but it should not be applied to disputes involving human needs or deeprooted 

value differences.” [12] 

Not surprisingly, moral conflict often has harmful effects. Participants in 

moral conflict often behave immorally, even according to their own standards 

of behavior, because they believe the actions of their enemies force them to 

do so. If a group is regarded as morally depraved, its members may come to 

be regarded as less than human and undeserving of humane treatment. The 

demonization or dehumanization of one's opponent that often occurs in moral 

conflict paves the way for hateful action and violence. It often leads to human 

rights violations or even attempts at genocide, as parties may come to believe 

23


that the capitulation or elimination of the other group is the only way to 

resolve the conflict. 

How we should act will also depend, to some degree, on our personalities. As 

I noted earlier, ethicists acknowledge that moral principles are “situation 

sensitive”. Relevant shifts in external circumstances justify acting differently. 

However, many ethicists steadfastly deny that personality differences make a 

moral difference. 

Possible solutions for approaching ethical dilemma training 

The discussion of the ethics of war goes back to the Greeks and Romans, 

although neither civilization behaved particularly well in war. In the Christian 

tradition war ethics were developed by St. Augustine, and later by St.Thomas 

Aquinas and others. Hugo Grotius (1583-1645), a Dutch philosopher and 

author of “De Jure Belli Ac Pacis” (The Rights of War and Peace), wrote 

down the conditions for a just war that are accepted today. 

In Chapter 15 “Values and Ethics” the National Defense University stated, 

"Values are what we, as a profession, judge to be right." Individually or 

organizationally, values determine what is right and what is wrong, and doing 

what is right or wrong is what we mean by ethics. To behave ethically is to 

behave in a manner consistent with what is right or moral. What does 

"generally considered to be right" mean? That is a critical question, and part 

of the difficulty in deciding whether or not behavior is ethical is in 

determining what is right or wrong. [13] 

Under any circumstance, the ethical dilemmas, which may confront the 

soldier in the field, may affect the very foundation of the military discipline 

and obedience, which is so very necessary in any force in action. There is no 

easy way out of this dilemma. 

One aspect of ethical training is to influence soldiers to respect the law. This 

is extremely important for the preservation of personal integrity. Another, and 

more advanced, aspect is to develop mental distance to the law; in this case 

the objective is to understand when the written law is insufficient, because of 

unforeseen situations or circumstances. 

The rule-oriented approach to ethical theory establishes in given standards the 

criteria for determining right and wrong. Dilemmas exist when two or more 

obligations conflict. One must sometimes choose between what one believes 

God commands and what the state requires, between what a superior officer 

orders and what regulations prescribe, or between what law demands and 

what personal conscience dictates. Many moral dilemmas are dilemmas 

because of a certain kind of conflict between the rightness or wrongness of 

the actions and the goodness or badness of the consequences of the actions. 

24


The moral core of an individual is the extent to which that person will apply his or 

her notions of morality. It is centered on the individual and can be extended to 

include other people or groups. The individual sees these others within the moral 

core as deserving to be treated in the same way the individual personally wants to 

be treated. -- Christopher Boehm 

There are very few things we are called upon to do in a military operation for 

which we cannot anticipate and train. For the answers that do not fall into 

neat categories, though, we should ensure that our forces are capable of 

independent thoughts and actions based on sound ethical principles. Combat 

is a very harsh, unforgiving environment and we really do need to create a 

climate where correct ethical decisions are made almost instinctively at all 

levels of military leadership. 

In situation ethics the particular circumstances of a situation provide the 

criteria for determining right and wrong. Here, each situation is unique, 

without precedent. Judgments must be relative to the circumstances; the 

circumstances determine what actions should be taken. Without the binding 

and unexceptionable absolute of love, situation ethics would have mirrored 

the permissive society in which it emerged. In his book, Situational Ethics: 

The new Morality, Joseph Fletcher said about rule-oriented judgments, 

"Situation ethics keep principles sternly in their place, in their role of advisers 

without veto power."[14] 

There are two major approaches that philosophers use in handling ethical 

dilemmas. One is to focus on the practical consequences of what we do, and 

the other focuses on the actions themselves and weighs the rightness of the 

action. 

Military leaders are the role models for their peers and their subordinates, like 

it or not and, for most of us, this is a deeply ingrained factor, influencing our 

daily lives. Stephen R. Covey points out the important distinction between 

managers and effective leaders: 

"Management is doing things right; leadership is doing the right things." [15] 

This addresses not only the clear distinction between a manager and a leader, 

but also emphasizes the added ethical responsibility inherent in the leadership 

role. Just as important as ethical individual actions is the ethical climate 

established by the military leader in any military organization. 

There are three qualities individuals must possess to make ethical decisions. 

The first is the ability to recognize ethical issues and to reason through the 

ethical consequences of decisions. The second is the ability to look at 

alternative points of view, deciding what is right in a particular set of 

circumstances. This is similar to the ability to reframe. And the third is the 

25


ability to deal with ambiguity and uncertainty; making a decision on the best 

information available. 

Resolving ethical dilemmas, therefore, requires interpersonal and negotiation 

skills as well as the new application of employability skills – honesty, ability 

to work cooperatively, respect for others, pride in one's work, willingness to 

learn, dependability, responsibility for one's actions, integrity, and loyalty. 

Today, armed forces are training their soldiers in critical thinking and conflict 

resolution skills required for ethical decision making. Military schools are 

also focusing on developing students' critical thinking skills. All levels of 

military leaders need to recognize the factors that guide ethical behavior and 

develop strategies for assessing their personal and organizational ethics. The 

best leaders comply with laws and policies not because they worry about 

getting caught, but because their conscience, their moral fiber, forbids them 

doing what is wrong. The exemplary leaders we want to produce honor 

promises as a matter of principle, not prudence. They play by the rules; 

respect the rights, claims and possessions of others; and work diligently, even 

when the boss is not looking, not simply out of self-interest but as a matter of 

honor. 

This leads us to transformational leadership versus transactional leadership. 

In their book, Beyond Machiavelli: Tools for Coping with Conflict, R. 

Fischer, E. Kopelmann and A. Kupfer-Schneider put it this way: 

“Essentially, they contend that transformational leadership is more ethical than 

transactional leadership because follower ship is freely given in transformational 

leadership and extorted in transactional leadership. [16] 

Because transformational leadership is not coercive in any way, it respects the 

dignity of followers, avoids inflicting any pain or suffering on them, and 

therefore can be seen as more ethical, within the transformational leadership 

construct. 

Later on, R. Fischer, E. Kopelmann and A. Kupfer-Schneider identified four 

factors, or types of leadership behaviors that are classified as 

transformational. First, there is idealized influence, which sometimes makes 

the leader act as a role model, cultivating faith, trust, and respect in the 

followers. Examples include doing what is right rather than what is most 

convenient or cost-effective and making decisions more transparent by 

explaining the rationale behind the decisions. [16] 

Another step to increase the salience of ethics is to expand the information 

system to focus on areas where ethics may come into play. Knowing what 

actually is going on in the organization is essential to understanding the 

ethical principles which govern behavior. The information system should also 

support ethical behavior, and allow the military leader to know when or 

26


where there are potential ethical breaches so that corrective action can be 

taken. The real danger is that when unethical behavior is unnoticed, or not 

punished, members will assume it is condoned by the organization's 

leadership. Given that ethical and moral dilemmas present themselves on a 

daily basis, what do the experts say are the steps for solving an ethical 

dilemma? 

To solve an ethical problem, R. N. Kanungo and M. Mendonca use a threestep 

process [17]: 

• Step One: Analyze the consequences 

• Who will be helped by what you do? 

• Who will be harmed? 

• What kind of benefits and disadvantages are we talking about? 

(Some are more valuable or more harmful than others; for 

example good health, someone’s trust and a clean environment are 

very valuable benefits) 

• How does all of this look over the long run as well as the short 

run? 

• Step Two: Analyze the actions 

• Consider all of the options from a different perspective, without 

thinking about the consequences. How do the actions measure up 

against moral principles like honesty, fairness, equality, respecting 

the dignity of others, or people’s rights? 

• Do any of the actions “cross the line”? 

• If there’s a conflict between principles or between the rights of 

different people involved, is there a way to see one principle as 

more important than the others? 

• Which option offers actions that are least problematic? 

• Step Three: Make your decision 

• Take both parts of your analysis into account and make a decision. 

An ethical decision consists of a series of choices, not simply one decision. 

Making bad primary ethical decisions increases not only the number of 

choices but also the future impact of those choices. More important, a bad 

primary ethical decision spring-loads the ethical trap, resulting in an increased 

potential for legal or administrative action or unresolved intrapersonal 

conflict. According to K. Kelloway and J. Barling, 

“Ethical dilemmas challenge the intellect because of the conflicting answers to 

the questions, “What should I do?” and “What will I do?” If a person must 

27


choose between two options that do not oppose one another, selecting an option 

becomes a matter of choice and not a decision between right and wrong.” [18] 

In most cases, choosing right over wrong takes courage because people who 

make ethical choices often subject themselves to social and professional 

ridicule. Ethical decisions build personal character, but not without pain. 

Résumé 

Every society has its ethics. If good ethics are those that emphasize on 

treating other people well, helping them when they need it, and only hurting 

them when such an action is needed (defense), then most military forces have 

'good' ethics. It simply isn't obvious to people who have gotten used to having 

peace, and don't understand how fragile that peace can be. 

The Webster's New World Dictionary defines ethics as "the system of morals 

of a particular person, religion, group, etc." The definition does not attempt to 

rate the relative 'goodness' or 'badness' of any given system, because such a 

rating is irrelevant. A 'bad' system is just as much a 'system' as is a 'good' 

system. 

The armed forces have an integrity problem that is often overlooked. Yet 

when it surfaces, it has unwanted strategic implications. Various examples of 

integrity issues that have been dealt with by military leaders prove the 

implications of the problem. Other examples that appear to be acceptable, and 

thus have few or no consequences, give latitude for future unacceptable and 

more severe inappropriate behavior. Strategically, the implications of 

immoral and unethical behavior affect Germany’s legitimacy, credibility, and 

public/world opinion, and lend themselves to escalation. Minor integrity 

issues can give way to larger and larger issues that military leaders must 

confront. Knowing the factors that cause integrity problems and developing 

ways to remedy these problems will ultimately avoid unwanted, 

embarrassing, and sometimes criminal acts. Lack of integrity within the 

armed forces is a leadership issue. 

We judge ourselves by our best intentions, our noblest acts and our most 

virtuous habits. So in making tough decisions, effective leaders do not allow 

themselves to be distracted by defense mechanisms such as rationalization. 

People are especially vulnerable to rationalizations when they seek to 

advance a noble aim. "It’s all for a good cause" is a seductive rationale that 

loosens interpretations of deception, concealment, conflicts of interest, 

favouritism and violations of established rules and procedures. 

One aspect of ethical training is to influence soldiers to respect the law. This 

is extremely important for the preservation of personal integrity. Although 

using case studies and resorting to people’s workplace experiences are good 

28


educational strategies, soldiers also need to receive training in critical 

thinking, conflict resolution, reasoning, communication (speaking and 

listening), and group process to prepare for the ethical deliberations they will 

encounter as they progress in their careers. Case studies would be used in the 

training to provide important exposure to the complexity of the decision 

environment and the power of potential biases. Reflection on cases from 

recent history would be particularly useful, especially if accompanied by 

feedback on the actual outcomes. 

Such training could help in the period prior to actual military operations, but 

once the targeting cycle is in full swing for planning and execution, no 

decision maker will have the time to spend in a classroom or even individual 

training sessions. 

Miller and Coady point out that: 

“Today's ethical dilemmas require students to be equipped with higher order 

decision-making and problem-solving skills necessary to cope with increased 

individual responsibility for shaping their work environments and managing their 

career development.” [19] 

It is not feasible to undertake a formal, philosophically-rich values education 

program in units at the soldier level. Rather than schedule content-empty 

classes that regurgitate several words, soldiers need to gain practical 

knowledge that will help them fulfill their wartime/peacekeeping missions 

within an ethical framework. Soldiers need to know the rules of war and what 

they can and cannot do on the battlefield. We, as leaders, can provide this 

through realistic training that challenges our force. When we go to the 

military training site, incorporate civilian role players into the exercise 

forcing soldiers to discriminate while acquiring targets. Make them confront 

the problems associated with prisoners, civilians, noncombatants head on 

during training. In this way, they learn the rules by discovering what they can 

do and what is prohibited. If soldiers realize that their leaders are the men and 

women that they aspire to become, they have little need to continually 

question and challenge authority. Instead, they will emulate their superiors, 

unconsciously internalizing the core values that are now nothing more than a 

few more items to remember for the guard. Leaders of character must instill 

the forces values in our soldiers through action instead of meaningless 

rhetoric. 

Professional military ethics cannot be created overnight. Creating a 

sustainable moral military identity will require time, experience, consensus 

and operational validation. The urgency of such a process in the current 

transition, however, cannot be ignored. 

This means that any ethical training must be integrated into every aspect of 

military life and that soldiers, in accordance with rank and command 

29


responsibility, must be given the opportunity to practise, make and ultimately 

justify ethical decisions in an atmosphere that takes moral success seriously 

enough to allow soldiers to learn and grow from moral failure. A serious 

commitment to ethics up and down the chain of command requires nothing 

less; if ethics is to be a priority, then it is worth doing with excellence. 

The German Military continues to stress the importance of values for all who 

serve in the military services. However values training and education has 

taken a back seat to the demands and operational tempo of current military 

operations. Values education must be reinforced to combat this probable 

dilemma using creative diverse and innovative program designs and delivery 

strategies. The military should actively study, and teach, ethics, in an attempt 

to improve the moral climate within the force, and to avoid needless tragedy. 

The military vocation is too dangerous to leave any grey areas in 

performance. 

“The character ethic, which I believe to be the foundation of success, teaches that 

there are basic principles of effective living, and that people can only experience 

true success and enduring happiness as they learn and integrate these principles 

into their basic character” -- Stephen R. Covey 

30


Bibliography 

[1] Hubert Michael Mader, “‘Aber das machen meine Leute doch nicht!’ 

Können auch ‘ganz normale’ Menschen Kriegsverbrechen begehen?” In: 

Truppendienst, 2000, no. 5, pp. 368-369 

[2] Adopted from Lesson 8B04, Values, USAF SNCOA, Montgomery / 

Alabama 01.Febuary 2004 

[3] http://usmilitary.about.com/cs/generalinfo/a/stanconduct.htm 

[4] Flores, Albert. “The Philosophical Basis of Engineering Codes of Ethics”, 

In Vesilind P.A. and A. Gunn (eds.), Engineering Ethics and the 

Environment, Cambridge: Cambridge University Press, 1998: 201-209 

[5] David B. Wong, Moral Relativity (Berkeley, CA: University of California 

Press, 1986), 248 pages 

[6] Adopted from Lesson CO-16, Leadership development tools, 

USAFSNCOA, Montgomery/Alabama 01.Febuary 2005 

[7] Adopted from Lesson 7B05, Roles and Responsibilities, USAFSNCOA, 

Montgomery/Alabama 01.September 2003 

[8], Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi, Leadership and the 

One Minute Manager, William Morrow and Company,Inc., Ney York,1985, 

16-105 

[9] http://www.army.mod.uk/servingsoldier 

[10]Adopted from Lesson 8O4, Managing Organisational Conflict, 

USAFSNCOA ,Montgomery/Alabama 01.March 2004 

[11] Adopted from Lesson 8B05, Diversity in the Work Place, 

USAFSNCOA, Montgomery/Alabama 01.July 2001 

[12] Sinnott-Armstrong, W. (1988). Moral dilemmas, Oxford, UK: Basil 

Blackwell 

[13] http://www.ndu.edu 

[14] Joseph Fletcher, Situation Ethics: The New Morality (Philadelphia: 

Westminster Press, 1966), p. 55 

[15] Dr. Stephen R. Covey, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. 

Free Press; Bk & DVD edition (November 9, 2004) 

[16] Roger Fisher, Elizabeth Kopelman and Andrea Kupfer Schneider. 

Beyond Machiavelli: Tools for Coping With Conflict. Cambridge: Harvard 

University Press, 1994, 151 pp 

31


[17] R. N. Kanungo and M. Mendonca, “Ethical leadership in three 

dimensions”, Journal of Human Values, 4, 1998, p. 141 

[18] K. Kelloway and J. Barling, “What we have learned about developing 

transformational leaders”, Leadership and Organization Development 

Journal, Vol. 21, 2000, pp. 355-362 

[19] Miller, P. F., and Coady, W. T. Vocational Ethics: Toward the 

Development of an Enabling Work Ethic. Springfield: Illinois Department of 

Adult, Vocational, and Technical Education, 1986 

Special thanks to CMSgt (Ret.) Christopher L. Bryans Melbourne/Florida 

32

FELS: Das Berufsbild des Unteroffiziers im Wandel 


Der Wandel des Berufsbildes der 

Unteroffiziere – ein Vergleich zwischen 

der United States Air Force und der 

Deutschen Luftwaffe 

Die Beschäftigung mit dem Berufsbild der Unteroffiziere ist 

eine sehr umfangreiche, aber auch lohnende Aufgabe, zumal 

sich die verfügbare Literatur zu diesem Thema zumindest im 

deutschsprachigen Raum in Grenzen hält. Die European Non 

Commissioned Officer Academy (ENCOA) hat es sich zum 

Ziel gesetzt, diese Lücke nach Möglichkeit aufzufüllen. Der 

Verfasser des vorliegenden Artikels leistet seinen Beitrag zu 

einem besseren Gesamtbild durch eine direkte 

Gegenüberstellung der Karrierebilder von Unteroffizieren 

der Luftwaffe in den Vereinigten Staaten von Amerika und 

in Deutschland. 

Einleitung 

Die mit diesem Beitrag vorliegende Thematik soll sich mit dem Unteroffizier- 

Sein beschäftigen und punktuell einen Vergleich zwischen den 

Unteroffizieren der deutschen und US-amerikanischen Luftwaffe von heute 

bieten. Nach einem kurzen Ausflug in die Geschichte des Unteroffiziers in 

Deutschland und dessen Wandel in den vergangenen Jahrzehnten wird der 

angesprochene Vergleich hinsichtlich allgemeiner Aussagen, Einstellungsvoraussetzungen 

und Beförderungssystemen gezogen. 

33


Historische Betrachtungen zum Berufsstand des Unteroffiziers in 

Deutschland 

Schon in der Zeit der Landsknechte und Söldner kannte man im heutigen 

Deutschland die sogenannten „Feldweibel“ und „Korporale“ als militärische 

Vorkämpfer und Drillmeister. Daneben gab es noch eine große Zahl von 

Spezialisten wie Proviantmeister, Feldschreiber, Büchsenmeister und Furiere. 

Im gegenwärtigen Sinne könnte man die oben Genannten durchaus als 

Unteroffiziere bezeichnen. Es bildete sich jedoch dieser Begriff parallel zur 

Abgrenzung zu den Offizieren nur ganz allmählich heraus: 

„Bereits im kurbrandenburgischen Heere wurde das außerhalb der in Reih´ und 

Glied stehenden Soldaten erforderliche Führungs-, Ausbildungs- und 

Hilfspersonal nach den Befehls- und Aufgabenbereichen in zwei Klassen geteilt. 

Die für dieses Personal noch seit der Landsknechtzeit gebräuchliche Bezeichnung 

Prima Plana war in eine Obere und Untere Prima Plana getrennt und die 

Unterscheidung von „Ober-Officiren“ und „Unter-Officiren“ üblich. In den 

preußischen Kriegsartikeln von 1713 heißt es z.B.: „So sollen auch alle und jede 

Unter-Officir und Soldaten den Ober-Officirern ... gehorsam begegnen.“ Kapitän, 

Leutnant und Fähnrich waren die Oberoffiziere; Feldwebel, Sergeanten, 

Korporale und Gefreitenkorporale die Unteroffiziere einer Kompanie. Später 

wurden dann die Oberoffiziere einfach Offiziere genannt, und die Bezeichnung 

Unteroffiziere wurde beibehalten.“ (Transfeld u.a. 1976, 28) 

In den stehenden Heeren zur Zeit des Absolutismus rekrutierten sich die 

Soldaten fast ausschließlich aus Angeworbenen, die nicht selten unfreiwillig 

ihren Waffendienst leisteten. Dies führte in Bezug auf den Unteroffizier dazu, 

dass seine Hauptaufgabe darin bestand, mit Hilfe von Drill und Prügel 

automatischen Gehorsam zu erzwingen und Fahnenflucht zu vermeiden. Im 

Gegensatz zu den Unteroffizieren der Artillerie und der Pioniertruppe, die 

aufgrund ihrer handwerklich-technischen Vorbildung relativ hohes Ansehen 

genossen, wurde der Unteroffizier der Infanterie oder Kavallerie zum 

Drillmeister degradiert und dementsprechend negativ eingeschätzt. Die 

Hürden zum adeligen Offizierkorps waren hoch und für den bürgerlichen 

Unteroffizier selbst im Krieg kaum zu durchbrechen. Lediglich die 

„technischen“ Truppen bildeten eine Ausnahme. 

Erst im Gefolge der Napoleonischen Kriege und der allmählichen Einführung 

der allgemeinen Wehrpflicht wandelte sich auch das Bild des Unteroffiziers. 

Die Prügelstrafe wurde abgeschafft, die Ausbildung der Unteroffiziere und 

ihre materielle Lage wurden verbessert. Die Entwicklung der Waffentechnik 

und die damit verbundene, neue Kampfweise in aufgelöster Ordnung 

brachten vermehrte Verantwortung und Selbstständigkeit. 

Der I. Weltkrieg brachte eine große Bewährungsprobe für den Unteroffizier 

als Gruppen- und Zugführer mit sich. Vielen, die militärisch in eigenständiger 

34


Weise hervorragende Leistungen zeigten, blieb der Weg nach oben dennoch 

versperrt. Aus den hunderttausenden Unteroffizieren gingen nur wenige 

„Tapferkeitsoffiziere“ hervor. 

Die Ereignisse im II. Weltkrieg brachten in diesem Fall einen grundlegenden 

Paradigmenwechsel hervor, zumal die Durchlässigkeit der Karriere von 

Unteroffizieren bis in höchste Offiziersränge eingeführt wurde. Seither gilt 

das Standesdenken mit Bezug auf eine von vornherein eingeschränkte 

Laufbahn als abgeschafft. Die Bedeutung des individuellen 

Leistungsvermögens gewann damit – verbunden mit vielen Vorteilen für das 

deutsche Unteroffizierskorps – im Gegenzug an Bedeutung. 

Der deutsche Unteroffizier im Wandel 

Besonders im Bereich des „kämpfenden“ Unteroffiziers gibt es heute ganz 

offensichtlich einen Nachwuchsmangel. In der zeitgeschichtlichen 

Retrospektive erscheint dies dem Verfasser mit nun folgender Begründung 

nicht überraschend zu sein. 

Bis mindestens in die Siebzigerjahre des 20. Jahrhunderts hinein kann man in 

der Zeitspanne ab 1945 von einem im Grunde fehlenden Sozialprestige des 

Unteroffiziers in Deutschland sprechen. In den Jahrzehnten nach dem II. 

Weltkrieg wurde das Bild des Soldaten generell im Kern sehr negativ 

transportiert, etwa über die Darstellung des „Platzek“ in Kirsts „08/15“- 

Filmtrilogie. Dies in Kombination zum Beispiel mit unzulänglicher 

Besoldung führte zu Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von 

Unteroffizieranwärtern. Auch die Bezeichnung der Personengruppe als 

„Unteroffizier“ war für die Imagebildung nicht gerade förderlich, wenn 

„unter“ fälschlicherweise mit „minderwertig“ gleichgesetzt wurde. Bis heute 

aber wandelte sich das Bild des Unteroffiziers als Drillmeister und Schleifer 

oder Kämpfer in jenes eines pädagogisch geschulten, fürsorglichen, 

selbstbewussten und politisch interessierten Menschen (vgl. dazu 

Gareis/Klein 2004, 432ff). 

Der Unteroffizier der Luftwaffe: ein deutsch-amerikanischer Vergleich 

Deutsche Luftwaffe 

Unteroffiziere der Bundeswehr sind heute entweder als Führer, Erzieher und 

Ausbilder tätig, oder sie sind Spezialisten in Technik und Verwaltung. Die 

enorm große Verwendungsbreite eines Unteroffiziers, besonders im 

technischen Bereich der Luftwaffe, macht eine systematische Bestenauslese 

35


notwendig. Zivile Vorkenntnisse sind in Teilbereichen der Luftwaffe 

unabdingbar. Der hohe technische Stand von Waffen und Gerät erfordert zu 

deren Bedienung, Wartung und Instandsetzung daher den fachlich 

vorgebildeten Spezialisten, der nicht nur in der Lage ist, selbst mit Hand 

anzulegen, sondern der auch Hilfskräfte einweisen, anleiten und einsetzen 

kann. Hierzu sind neben pädagogischen Fähigkeiten vor allem handwerklichtechnische 

Vorkenntnisse notwendig, über die aufgrund des deutschen Schulund 

Bildungssystems der Unteroffizier viel eher verfügt als etwa der Offizier. 

Vom Unteroffizier als Führer und Erzieher auf den Ebenen Gruppe und Zug 

wird eine umfassende Befähigung zur Menschenführung verlangt, wie dies 

sonst kaum in einem anderen Beruf üblich zu sein scheint. Im täglichen 

Umgang mit Soldaten müssen Unteroffiziere neben Einfühlungsvermögen 

und mitmenschlichem Verständnis ständig pädagogisch-methodische 

Fähigkeiten, Einfallsreichtum und den Willen zur Selbstverantwortung unter 

Beweis stellen. 

Der ehemalige Bundesverteidigungsminister Georg Leber sprach in einer 

Rede vor Unteroffizieren der 4. Jägerdivision im Jahr 1974 über die 

Bundeswehr sinngemäß von „einer der großen Armeen der Welt“ und meinte 

insbesondere: „Daß dies so ist, verdankt sie (die Bundeswehr, Anmerkung 

des Verfassers) zum entscheidenden Teil ihrem Unteroffizierkorps.“ 

Wenn man die Bedeutung dieses Satzes analysiert, so stellt sich sofort die 

Frage, wie es zu diesem Wandel vom Prügelknecht und Drillmeister zum 

anerkannten Unteroffizier von heute kommen konnte. Hierzu sollte man als 

Ausgangsbasis Kuhlmanns Studie zur Jägerkompanie (Kuhlmann 1979) und 

Stouffers Arbeit „The American Soldier“ (Stouffer 1945) betrachten. 

Kuhlmann kam damals zum Schluss, dass Jägerchefs (Offiziere) auf die 

Jägersoldaten kaum direkt erziehend einwirkten (a.a.O.). Die Aufgabe bliebe 

den Gruppen- und Zugführern, das heißt überwiegend den Unteroffizieren 

überlassen. Sie – und nicht die Offiziere – wären nach Kuhlmann die 

bevorzugten Ansprechpartner der Mannschaften, sowohl in dienstlichen als 

auch in persönlichen Angelegenheiten. 

Stouffers Studie wiederum, obwohl in den USA entstanden mit 

Möglichkeiten des Transfers auf die Bundeswehr zu interpretieren, sagt im 

Wesentlichen aus, der Soldat würde nicht vorrangig aus Gründen des 

Gehorsams kämpfen. Er schlage sich vielmehr für seine Truppe, seine 

Kameraden und seinen unmittelbaren Führer, also für seinen Unteroffizier, 

sofern dieser von ihm akzeptiert würde (a.a.O.). 

Eine Hauptaufgabe des modernen Unteroffiziers ist somit, die unterstellten 

Soldaten zu einer Gemeinschaft zu formen, die ihn selbst nicht ausschließen 

darf. Er muss vielmehr ein Teil der Gruppe sein, um die für die 

36


Auftragserfüllung im Frieden und im Einsatz nötige, gegenseitige Zuneigung 

und Anerkennung zu entwickeln. 

Der Wandel und die Bedeutung des Unteroffiziers spiegeln sich auch in der 

Tatsache wider, dass er grundsätzlich Frontmann und damit erster 

Ansprechpartner für eigentlich alle Mannschaften und deren Probleme ist. Für 

die Streitkräfte als Organisation wurde er in Deutschland, aber auch in vielen 

anderen Ländern, immer mehr zum Rückgrat der Armee. 

United States Air Force (USAF) 

Gleich vorweg kann man mit großer Sicherheit sagen, dass der Unteroffizier 

in den Streitkräften der Vereinigten Staaten von Amerika heute einen noch 

höheren Stellenwert als in der Bundeswehr einnimmt. Dafür gibt es etliche 

Beweise, von denen hier einige angeführt werden: 

• Das Jahr 1989 wurde vom ehemaligen Stabschef des Heeres, General 

Vuono, zum „Jahr des Unteroffiziers“ erklärt. 

• Jede Teilstreitkraft verfügt über einen Repräsentanten des 

Unteroffizierkorps im höchsten Dienstgrad eines Chief Master Sergeant, 

so natürlich auch die Air Force. Dieser ist Ratgeber für den Inspekteur 

der USAF für alle Mannschafts- und Unteroffiziersangelegenheiten. 

• Bataillons-, Regiments- oder Divisionskommandeure lassen sich von 

einem Command Chief Master Sergeant beraten. 

• Jede amerikanische Unteroffizierschule wird von einem Chief Master 

Sergeant kommandiert. Dieser führt die Funktionsbezeichnung 

„Commandant“. 

• Ein Chief Master Sergeant ist grundsätzlich berechtigt, eine Einheit zu 

führen, jedoch ohne die für eine Einheitsführung sonst übliche 

Disziplinargewalt über die unterstellten Soldaten. 

Diese für die Streitkräfte der Vereinigten Staaten von Amerika positive 

Entwicklung darf nicht über die zu Beginn der Einführung einer 

Freiwilligenarmee im Jahre 1973 verzeichneten, zum Teil massiven 

Nachwuchsprobleme für das Unteroffizierkorps hinwegtäuschen. Gerade in 

den ersten Jahren gab es offenbar eine hohe Anzahl von Bewerbern ohne 

Schulabschluss oder aus den untersten sozialen Schichten. Dies dürfte für 

viele Jahre eine schwere Belastung für die Streitkräfte insgesamt dargestellt 

haben. Für viele könnte der Unteroffizierberuf zur Chance des Lebens 

geworden sein, und so sind sicher einige potentielle Aussteiger aus der 

Gesellschaft von damals zu Aufsteigern bis in die höchsten 

Unteroffizierdienstgrade geworden. Letztlich konnte man die benötigten 

Unterführer aber nur durch das Absenken des Niveaus der 

37


Zulassungskriterien erreichen. Hier sind durchaus Parallelen zur Bundeswehr 

von heute zu erkennen, die ähnliche Probleme bewältigen muss. 

Gemeinsamkeiten und Unterschiede 

Die Bedeutung des Unteroffiziers als Techniker steht in der USAF genau wie 

in der Deutschen Luftwaffe im Vordergrund. Auch die hohe 

Einsatzbereitschaft und die Herausforderung der Teambildung sind sehr gut 

miteinander vergleichbar. 

Wesentlich anders im Vergleich zur Bundeswehr sind in den USA die 

Möglichkeiten der Beförderungen zum jeweils nächsthöheren Dienstgrad. 

Diesem Aspekt ist in der vorliegenden Arbeit allerdings ein eigenes Kapitel 

gewidmet. 

Vergleicht man die Forderungen an den Unteroffizier in Deutschland und in 

den USA, so kann man von nahezu identen Grundlagen ausgehen. In beiden 

Systemen erwartet man vom Unteroffizier vorrangig 

• Fähigkeiten der Menschen- und Gesprächsführung 

• Einfühlungsvermögen 

• Loyalität 

• Integrität 

• Selbstbewusstsein 

• Beispielhaftigkeit 

• Teamfähigkeit 

• Selbstdisziplin 

• Toleranz 

• Verantwortungsbewusstsein 

• Flexibilität 

• Geradlinigkeit 

• Willensstärke und 

• technisches Verständnis. 

Natürlich ist es schwer, wie den aufmerksamen Lesern nicht entgangen sein 

dürfte, die Grundtugenden eines Soldaten allgemein von jenen eines 

Unteroffiziers im Speziellen zu unterscheiden. Aufgrund der wichtigen 

Stellung des Unteroffiziers als Vermittler und Bindeglied zwischen 

Mannschaften und Offizieren, als vorrangiger Ansprechpartner für 

38


Mannschaftsdienstgrade und als erste Adresse für qualifizierte Ausbildung, 

wird er aber weiterhin auf der Skala der Aufmerksamkeit innerhalb des 

Militärs ganz oben stehen müssen. Im Zeitalter zu erweiternder Aufgaben im 

nationalen wie im internationalen Bereich und den sich daraus rasch 

ändernden Umfeldsituationen wird der Unteroffizier sein Aufgaben- und 

Qualifikationsspektrum laufend ergänzen müssen, um seiner hohen 

Verantwortung auch in Zukunft Rechnung tragen zu können. 

Einstellungsvoraussetzungen 

Bei den Einstellungsvoraussetzungen gibt es in Bezug auf den vorliegenden 

Vergleich sehr deutliche Unterschiede. Während bei der USAF – grob am 

Beginn zusammengefasst – de facto lediglich die schulische Ausbildung von 

Bedeutung ist, wird bei der Bundeswehr das Augenmerk neben der 

schulischen Ausbildung auch auf zivil erworbene Qualifikationen gelegt. Die 

doch recht umfangreichen und unterschiedlichen Voraussetzungen zur 

Einstellung in den Streitkräften generell können stark vereinfacht wie folgt 

skizziert werden: 


Voraussetzung für die Einstellung als Unteroffizieranwärter: 

• 17. Lebensjahr vollendet, das 25. Lebensjahr noch nicht vollendet sowie 

• Hauptschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter 

Bildungsstand. 

Voraussetzung für die Einstellung mit einem höheren Dienstgrad als 

„Unteroffizier“: 

• Hauptschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter Bildungsstand 

und 

• einen für die vorgesehene Verwendung verwertbaren Berufsabschluss. 

als „Stabsunteroffizier“: 

• Realschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter Bildungsstand, 

einen für die vorgesehene Verwendung verwertbaren Berufsabschluss 

oder 

39



Bildungsstand, einen für die vorgesehene Verwendung verwertbaren 

Berufsabschluss oder eine mindestens zweijährige förderliche berufliche 

Tätigkeit. 

Die Bewerber müssen sich für mindestens drei Jahre zum Dienst in der 

Bundeswehr verpflichten und eine Eignungsprüfung mit Erfolg abgeleistet 

haben. 

Voraussetzung für die Einstellung als Feldwebelanwärter: 

• 17. Lebensjahr vollendet, das 25. Lebensjahr noch nicht vollendet; 

Hauptschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter 

Bildungsstand; Berufsabschluss oder 

• Realschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter Bildungsstand. 

Voraussetzung für die Einstellung mit einem höheren Dienstgrad als 

Unteroffizier Feldwebelanwärter: 

• Hauptschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter Bildungsstand 

und 

• einen für die vorgesehene Verwendung verwertbaren Berufsabschluss. 

als „Stabsunteroffizier Feldwebelanwärter“: 

• Realschulabschluss oder ein als gleichwertig anerkannter Bildungsstand, 

einen für die vorgesehene Verwendung verwertbaren Berufsabschluss 

oder ein Abschluss für ein Vorbereitungsdienst für die Laufbahn des 

mittleren nichttechnischen Dienst oder 


Bildungsstand, einen für die vorgesehene Verwendung verwertbaren 

Berufsabschluss und eine mindestens zweijährige förderliche berufliche 

Tätigkeit. 

als Feldwebel (im Truppendienst, Geoinformationsdienst oder im 

allgemeinen Fachdienst): 

• Meisterprüfung für die vorgesehene Verwendung, Abschluss als staatlich 

geprüfter Techniker oder Betriebswirt oder 

40


• ein Abschluss für einen Vorbereitungsdienst für die Laufbahn des 

mittleren nichttechnischen Dienstes. 

Die Bewerber müssen sich für mindestens drei Jahre zum Dienst in der 

Bundeswehr verpflichten und eine Eignungsübung mit Erfolg abgeleistet 

haben. 

Wie in der oben ersichtlichen Aufzählung zu erkennen ist, haben Freiwillige 

jetzt die Möglichkeit, mit einem Hauptschul- bzw. Berufsabschluss den Beruf 

des Unteroffiziers zu ergreifen. Dies war bis vor wenigen Jahren noch nicht 

möglich. An den getroffenen Maßnahmen der Abschwächung von 

Zulassungskriterien kann man durchaus nachvollziehen, welche 

Schwierigkeiten die Bundeswehr gehabt haben dürfte, geeigneten Nachwuchs 

zu rekrutieren (vgl. Gareis/Klein 2004, 432ff). 

United States Air Force 

Dieses Bild rund um Rekrutierungsprobleme zeigte sich bei der USAF bereits 

Mitte der 70er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts im Rahmen der 

Umstellung auf ein Freiwilligensystem (vgl. Grodzki u.a. 1989, 291ff), wie 

im Folgenden noch gezeigt wird. Im Vergleich zur Bundeswehr erscheinen 

die Einstellungsvoraussetzungen der USAF heute zunächst überschaubarer zu 

sein. Die einzige Möglichkeit, in der Air Force mit einem bereits höheren 

Dienstgrad als Airman oder Airman First Class eingestellt zu werden, besteht 

darin, eine schulische Ausbildung vorweisen zu können und eine militärische 

Mindestverpflichtungszeit einzugehen. Der Freiwillige darf nicht jünger als 

18 Jahre sein und das 27. Lebensjahr noch nicht vollendet haben. Um als 

Airman First Class eingestellt zu werden, benötigt man zumindest einen 

Highschool-Abschluss. Die Mindestverpflichtungszeit beträgt dann sechs 

Jahre. Eine weitere Einstiegsmöglichkeit mit einem höheren Dienstgrad 

besteht für Freiwillige bei einer Mindestverpflichtungszeit von vier Jahren, 

wenn diese eine gewisse Anzahl von „credits“ durch einen Collegebesuch 

vorweisen können. 

Beförderungszeiträume im Vergleich 

Im Folgenden werden die Beförderungszeiträume der deutschen und 

amerikanischen Luftwaffe zunächst anhand zweier Tabellen dargestellt: 

41



Abbildung 1: Dienstzeitvoraussetzungen für die Beförderung (ZDv 20/7 

„Bestimmungen für die Beförderung und für die Einstellung, Übernahme und 

Zulassung von Soldatinnen und Soldaten“, Bearbeitungsstand Dez. 2006) 

Für die Beförderung 

zum 

Abkürzung Gesamtdienstzeit 

in Jahren 

Bei Einstellung als 

(in Jahren) 

OGefr / 

Uffz StUffz Fw 

HptGefr 

1 Gefreiter Gefr 3 Monate --- --- --- --- 

2 Hauptgefreiter HptGefr 1 --- --- --- --- 

3 Oberstabsgefreiter OStGefr 4 (1) --- --- --- --- 

Unteroffizier Uffz 1 --- --- --- --- 

4 Stabsunteroffizier StUffz 2 --- 1 --- --- 

Feldwebel Fw 3 2 ½ 2 1 --- 

5 Oberfeldwebel OFw 5 4 ½ 4 3 2 

6 Hauptfeldwebel HptFw 8 7 ½ 7 6 5 

7 Stabsfeldwebel StFw 16 --- --- --- --- 

8 Oberstabsfeldwebel OStFw 19 --- --- --- --- 

(1) Die Beförderung zum Oberstabsgefreiten setzt eine festgesetzte Dienstzeit von 

mindestens sechs Jahren voraus. 

42


United States Air Force 

Abbildung 2: Dienstzeitvoraussetzungen für die Beförderung (Department of 

the Air Force: Promotion, Fitness, Examination, 2005) 

Für die 

Beförderung zum 

Abkürzung Gesamtdienstzeit 

in Jahren 

Dienstzeit im Dienstgrad 

in Monaten 

1 Airman Amn --- 6 

2 Airman First 

Class 

A 1C --- 10 

3 Senior Airman SrA 3 20 oder 28 

4 Staff Sergeant SSgt 3 6 

5 Technical Sergeant TSgt 5 23 

6 Master Sergeant MSgt 8 24 

7 Senior Master 

Sergeant 

8 Chief Master 

Sergeant 

SMSgt 11 20 

CMSgt 14 21 

Unterschiede und Gemeinsamkeiten 

Zunächst einmal muss man festhalten, dass es in der amerikanischen 

Luftwaffe keine direkt vergleichbaren Dienstgrade zu den deutschen 

Obergefreiten, Stabsgefreiten, Unteroffizieren und Feldwebel gibt. Durchaus 

vergleichbar sind aber die Dienstzeiten, die man benötigt, um den jeweils 

nächsthöheren Dienstgrad erreichen zu können. 

Unterschiede zeigen sich in der jeweiligen Voraussetzung zur Beförderung. 

Während in der Deutschen Luftwaffe lehrgangsgebundene Prüfungen zum 

Erreichen des Dienstgrades Unteroffizier oder Feldwebel an der 

Unteroffizierschule der Luftwaffe notwendig sind, muss der amerikanische 

Unteroffizieranwärter, beginnend auf dem Weg zum Dienstgrad Staff 

Sergeant, für jede weitere Beförderung eine Prüfung ablegen. Ein 

Nichtbestehen dieser Prüfungen bedeutet, dass er bei der Auswahl für die 

43


Beförderung nicht mit in Betracht gezogen wird und er die Prüfung im 

folgenden Jahr erfolgreich absolvieren muss, um überhaupt die Chance auf 

eine weitere Beförderung zu wahren. Diese Prüfung beinhaltet einen 

allgemeinmilitärischen und einen fachspezifischen Teil. 

In beiden Systemen werden grundsätzlich zur Beförderung die 

Gesamtdienstzeit, die verbrachte Zeit im Dienstgrad und die Beurteilung 

hinzugezogen. Als gravierendster Unterschied beginnt jeder Unteroffizier der 

USAF ausnahmslos als Mannschaftsdienstgrad, während die Deutsche 

Bundeswehr, also nicht nur die Luftwaffe, eine Einstellung mit einem 

höheren Dienstgrad, wie oben herausgearbeitet sogar bis hin zum Feldwebel 

als Einstiegsdienstgrad, vorsieht. 

Schlussbemerkung 

Dieser Beitrag soll ein insgesamt besseres Verständnis für das Berufsbild des 

Unteroffiziers ermöglichen, indem nationale Fragen der Personalpolitik in 

Streitkräften, konkret in diesem Fall bezogen auf die Deutsche Luftwaffe und 

die United States Air Force und deren Unteroffizierkorps, in einen 

internationalen Vergleich gestellt werden. Damit sollte auch ein Anreiz 

geschaffen werden, weitere Schritte in diese Richtung zu setzen. 

Literatur 

Gareis, Sven Bernhard / Paul Klein (2004). Handbuch Militär und 

Sozialwissenschaft, Wiesbaden. 

Grodzki, Manfred / Paul Klein / Horst Rohde (1989). Soldat – ein Berufsbild 

im Wandel; Band 1 Unteroffiziere. 

Kuhlmann, J. (1979). Einheitsführer-Studie. Sozialwissenschaftliches Institut 

der Bundeswehr. 

Stouffer, S.A. (1949). The American Soldier, Vol. I und II., Princeton. 

Transfeldt, Walter / Otto Quenstedt (1976). Wort und Brauch im deutschen 

Heer, Hamburg. 

Zentrum Innere Führung (Hrsg.)(1990). Texte und Studien – Bild und 

Selbstverständnis des Kompaniefeldwebels. 

Empfohlene Internetquellen 

http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/cc/powell.html 

http://www.bundeswehr.org/ 

44


http://intranet.bspra.twv/deutsch/startseite.htm 

http://usmilitary.about.com/od/afpromotions/a/e7promrates.htm 

45

GROBNER: Grundlagen zur Frage der Dienstaufsicht 


Grundlagen zur Dienstaufsicht in der 

Deutschen Luftwaffe und im 

Österreichischen Bundesheer im 

Vergleich 

Korrekte Dienstaufsicht und richtige Kontrolle durch Vorgesetzte 

sind Themenbereiche, die in der Führungsausbildung 

und der Qualifikation von Ausbildern nicht selten etwas 

stiefmütterlich behandelt werden. Deren Bedeutung wird 

spätestens dann sichtbar, wenn sie nicht richtig wahrgenommen 

werden und dadurch unnötige Probleme entstehen. Der 

Verfasser der vorliegenden Arbeit hat es sich zum Ziel gesetzt, 

einschlägige Dokumente aus dem Umfeld des Österreichischen 

Bundesheeres und der Deutschen Luftwaffe heranzuziehen 

und einen für den Ausbildungs- und Führungsbetrieb 

wertvollen Vergleich daraus zu ziehen. 

Einleitende Worte 

Dienstaufsicht ist gerade für Unteroffiziere ein ständig aktuelles Thema. Einerseits 

erleben sie Dienstaufsicht durch Vorgesetzte (als Beaufsichtigte), 

andererseits sind sie selbst verpflichtet, Dienstaufsicht bei den Untergebenen 

wahrzunehmen. Die Unzufriedenheit mit der erlebten Dienstaufsicht, deren 

Ergebnissen oder den gesetzten Maßnahmen ist nicht selten Tagesthema. 

Nicht wenige Mitarbeiter äußern dabei Gefühle wie Ärger oder Enttäuschung. 

Aus Sicht der auszubildenden Soldaten zeigt sich eine mindestens genauso 

deutliche wie alarmierende Situation. Berichte der Parlamentarischen Beschwerdekommission 

in Österreich, Jahresberichte des Wehrbeauftragten des 

Deutschen Bundestages oder eine anlässlich dieser Ausarbeitung durchgeführte 

Befragung von Lehrgangsteilnehmern an der Heeresunteroffiziersakademie 

und der Unteroffizierschule der Deutschen Luftwaffe zeigen zweierlei: 

47


1. Es gibt Handlungsbedarf und 2. die Probleme sind bestimmt nicht als isoliert 

und nur in einem Land oder einer Organisation bestehend zu betrachten. 

Der Auftrag an die Streitkräfte, einsatzfähige und einsatzwillige Soldaten 

auszubilden und zu erziehen, ist trotz vieler Bemühungen (zeit- und kostenintensive 

Ausbildung des Kaders, Herausgabe von Weisungen, Erlässen, Befehlen 

oder Belehrungen) sicher noch nicht zur vollsten Zufriedenheit aller erreicht. 

Die Dienstaufsicht, eingebunden in den Führungsprozess ist wesentlicher 

Bestandteil dieses Auftrages. Auf Grund der Tatsache, dass es einerseits 

trotz intensiver Gegensteuerungen (Führungsverhaltensausbildung, Kaderbelehrungen, 

Berichte des Wehrbeauftragten in Deutschland oder der Beschwerdekommission 

in Österreich, Hinweise und Appelle in Erlässen und 

Befehlen u.v.m.) wiederholt zu Verletzungen der Dienstaufsichtspflicht 

kommt und andererseits, dass Dienstaufsicht sehr oft reduziert als Überprüfung 

und Kontrolle empfunden wird, stellen sich zwingende Fragen wie: 

• Warum ist das so? Oder: Wo sind die Ursachen zu suchen? 

• Wie kann Dienstaufsicht verbessert werden? 

Die nachfolgende Arbeit wird sich mit der Dienstaufsicht in der Ausbildung 

befassen. Dabei wird im ersten Teil auf erlebte Erfahrungen eingegangen. In 

weiterer Folge sollen wesentliche Grundlagen betrachtet und im Anschluss 

das Thema mittels Auszügen und Erläuterungen der deutschen und österreichischen 

Fachliteratur behandelt werden. Die Komplexität der Dienstaufsicht 

wird im Kapitel zur Ganzheitlichkeit dargestellt. Danach werden Ziele und 

Grundsätze der Dienstaufsicht erläutert, die durch konkrete Anwendungshilfen 

und Regeln für die Dienstaufsicht und Kontrolle ergänzt werden. 

Dienstaufsicht aus der Perspektive des Beaufsichtigten 

Von Anerkennung bis hin zu destruktiver Ignoranz 

Für Untergebene bedeutet der Begriff Dienstaufsicht zunächst Kontrolle und 

Überwachung. Für engagierte Mitarbeiter oder Untergebene stellt die Tatsache, 

von kompetenten Vorgesetzten überprüft zu werden, in der Regel wohl 

kein Problem dar. Im Gegenteil: Das Interesse des Vorgesetzten gegenüber 

der zu erfüllenden Aufgaben und des Untergebenen selbst wird in diesem Fall 

als positiv empfunden. Hingegen wird das Fehlen von Dienstaufsicht oft als 

Desinteresse und geringe Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter und 

seiner Leistungen interpretiert. 

In solchen Situationen sind oft Aussagen zu hören wie: „Vermutlich interessiert 

meine Arbeit ohnehin niemanden, sonst hätte es doch jemand für Wert 

48


befunden, sie sich anzusehen.“ Auf längere Zeit mit seiner Leistung keine 

Beachtung zu finden, wird verständlicherweise immer demotivierend wirken. 

Keine Dienstaufsicht und somit keine Rückmeldungen von seinen Vorgesetzten 

zu bekommen, ist auch Feedback – nämlich ein destruktives! Ähnliches 

gilt natürlich für die Fachaufsicht über Spezialisten oder Fachkräfte von deren 

fachlich Vorgesetzten, die nicht in der Linie stehen. 

Beziehungs- und Sachebene 

Wird Dienstaufsicht auf Überwachung und Kontrolle beschränkt, dann erleben 

sie die Betroffenen häufig als sehr unpersönlich. Mangelndes Interesse 

am Befinden der Mitarbeiter sowie die an Fehlern und nicht an Erreichtem 

orientierte Bewertung von Leistungen wirken sich besonders negativ aus. 

Das Erkennen und Abstellen von Fehlern, Missständen oder Mängeln muss 

klarerweise ein ganz wesentlicher Zweck der Dienstaufsicht sein. Wenn Untergebene 

jedoch Dienstaufsicht nur als unpersönliche Überprüfung ihrer 

Leistungen, vielleicht sogar ohne persönlichen Kontakt zum Vorgesetzten, 

erleben, dann wird diese Art der Kontrolle längerfristig erfolglos sein. 

Nicht umsonst wird fast bei allen Führungsseminaren auf die Wichtigkeit der 

Beziehungsebene hingewiesen. Wenn wir Dienstaufsicht „im Vorbeigehen“ 

oder gar im „Vorbeifahren“ erleben, dann kann bestimmt nicht vom Aufbau 

einer Beziehung zum Überprüften gesprochen werden. Konstruktive Rückmeldungen 

sind ohne seriösen Gesamteindruck in der Regel nicht mehr zu 

erwarten, und das Feedback bleibt auf Äußerlichkeiten und oft unbedeutende 

Details konzentriert. 

Rechtsgrundlagen 

Als wesentliche rechtliche Grundlagen seien zunächst für die Deutsche Bundeswehr 

das Soldatengesetz (SG) und für das Österreichische Bundesheer die 

Allgemeine Dienstvorschrift (ADV) angeführt. Das deutsche Soldatengesetz 

legt im §10 (2) fest: „Der Vorgesetzte hat die Pflicht zur Dienstaufsicht und 

ist für die Disziplin seiner Untergebenen verantwortlich“. Die ADV in Österreich 

meint im §4 (3) zur Pflicht des Vorgesetzten als Dienstaufsichtführender: 

“Der Vorgesetzte ist verpflichtet, seinen Untergebenen durch ständige 

Überwachung des Dienstbetriebes zur sachgerechten Erfüllung ihrer Pflichten 

anzuhalten.“ 

Die Pflicht zur Dienstaufsicht beschränkt sich nicht auf einzelne Dienstgrade 

oder Führungsebenen. Sie ist eine Führungs- und Erziehungsaufgabe, die von 

allen Kommandanten, Offizieren wie Unteroffizieren wahrzunehmen ist (vgl. 

Hehenberger 2005, 445). 

49


Erziehung als besonderer Auftrag in Fragen der Dienstaufsicht wird in der 

Deutschen Luftwaffe über die Weisung Nr. 1101 („Erziehung in der Luftwaffe“) 

umfangreich geregelt. Weiters kommen auch Leitsätze für die Innere 

Führung zur Anwendung, die im Besonderen in den Leitsätzen für Dienstgestaltung 

und Ausbildung, zu Befehl und Gehorsam und für die Personalführung 

die Grundsätze der Dienstaufsicht umreißen. 

In der österreichischen Erlasslage zu den „Erzieherischen Maßnahmen“ aus 

dem Jahr 1999 wird der Begriff „Dienstaufsicht“ auf unterster Führungsebene 

zunächst als „Beaufsichtigung“ bezeichnet. Im Gegensatz zu den deutschen 

Quellen werden in Österreich auch keine Unterteilungen diverser Maßnahmen 

der Dienstaufsicht getroffen. Auffällig ist weiters die Streichung des 

Begriffs der Erziehung in neueren Grundlagen wie der „Ausbildungsphilosophie 

des Österreichischen Bundesheeres“ aus dem Jahr 2006. Insgesamt hält 

etwa der stellvertretende Kommandant der Heeresunteroffiziersakademie in 

einem Artikel für die Fachzeitschrift TRUPPENDIENST für die österreichische 

Situation sehr kritisch zum Thema Dienstaufsicht fest: 

„Die derzeit im Bundesheer verfügbaren Ausbildungsunterlagen reichen 

nicht aus oder sind nicht geeignet, um eine einheitliche Vermittlung dieses 

Themas sicherzustellen.“ (Hehenberger 2005, 448) 

Zwei interessante Werke in der Gegenüberstellung 

Als jene zwei Bücher, die sich während der gedanklichen Bearbeitung des 

Themas als besonders wertvoll herauskristallisierten, sind die Veröffentlichungen 

„Allgemeine Führungslehre, Führung in der Bundeswehr: Leitfaden 

für Lehre und Praxis“ (herausgegeben durch H.H. Driftmann, 1986) und aus 

Österreich „Militärische Ausbildung: Orientierungshilfe für Gruppen und 

Zugskommandanten“ von Heinz Florian und Roberto Kalmar aus dem Jahr 

1997 zu nennen. Ersteres beschreibt Dienstaufsicht und Kontrolle ganz allgemein 

als Teil des Führungsprozesses. Konkret kann man bei Driftmann 

(Hrsg., 1986) folgende Aussagen (Hervorhebungen durch die Redaktion) 

nachlesen: 

„Die Kontrollphase schließt den Führungsvorgang ab und führt ihn 

zugleich dadurch fort, dass ihre Ergebnisse wieder in die Lagefeststellung 

einfließen. Sie dient dazu, die Auswirkung der Planung und Befehlsgebung 

allgemein festzustellen, die Art und Weise der Ausführung von Aufträgen 

und Befehlen zu überwachen und das erreichte Ergebnis dem Ziel gegenüber 

zu stellen. Führung ist ohne Kontrolle nicht möglich. Die Kontrolle 

umfasst auch die Selbstkontrolle des Führers. … Die Dienstaufsicht als 

Führungstätigkeit ist das Ausüben von Kontrolle ebenso wie die Kontrolle 

50


als Phase des Führungsvorganges die Wahrnehmung der Dienstaufsicht 

umfasst. Beide Führungstätigkeiten weisen Gemeinsamkeiten auf und sind 

daher nicht voneinander zu trennen. Sie ergänzen einander im Frieden 

und im Krieg. Beide Führungstätigkeiten enthalten einen personalen und 

instrumentalen Anteil, nämlich Hilfe und Sorge für den geführten Soldaten 

und Ergebnisfeststellung und Überwachung der Auftragsausführung. Die 

Gesamtverantwortung des militärischen Führers erfordert es, Dienstaufsicht 

und Kontrolle sowohl bei der Willensbildung (Zielsetzung und Planung) 

als auch bei der Willensdurchsetzung (Befehlsgebung und Kontrolle) 

auszuüben.“ (a.a.O., 38) 

Die im Weiteren gegebenen Erklärungen, Anweisungen sowie die Grundsätze 

für die Dienstaufsicht werden in die Zusammenstellung eines Gesamtkatalogs 

im Rahmen dieser Arbeit später noch einfließen. 

Florian und Kalmar (1997) unterscheiden auf Gruppen- und Zugsebene je 

nach Ziel zwischen der Ausbildungs- und der Erfolgskontrolle. Im Gegensatz 

zur ersteren Quelle beschäftigen sich deren Ausführungen ausschließlich mit 

Ausbildungsbelangen. Erstere wiederum bezieht sich auf das gesamte Umfeld 

der Ausbildung und ist für die Vorbereitungs-, Durchführungs-, und Ergebnisqualität 

sowie für organisatorische Rahmenbedingungen anzuwenden. 

Weiters wird darauf hingewiesen, dass die Ausbildungskontrolle normalerweise 

durch die Dienstaufsicht, jedoch auch als Selbstkontrolle durch den 

Durchführenden der Ausbildung stattfinden kann. 

Die wesentlichen Qualitätsbereiche der Ausbildungskontrolle werden von den 

beiden Autoren anhand folgenden Modells illustriert und in ihrem Buch ausführlich 

erläutert: 

51


Abbildung: Qualitätsbereiche der Ausbildung (Florian / Kalmar 1997, 152) 

QUALITÄTSBEREICHE DER AUSBILDUNG 

Qualitätskontrollbereiche 

Vorbereitungs- Durchführungsqualität 

qualität 

Ergebnisqualität 

Konzeption Infrastruktur Abschluss 

Planung Professionalität Zufriedenheit 

Angebot Didaktik / Methodik 

Persönlichkeitsentfaltung 

Zielorientierte Ausbildung in den österreichischen Streitkräften interpretiert 

Erfolgskontrollen über die Messung erreichter Lernziele. Das Prinzip der 

Erwachsenengerechtigkeit wird dann als umgesetzt zu betrachten sein, wenn 

Kontrolle auch dem Auszubildenden eine Orientierungshilfe über den Verlauf 

seines Lernprozesses bietet. Als Hilfsmittel zur Beurteilung der Ausbildungslage 

bieten Florian und Kalmar das „Didaktische Achteck“ an, welches auch 

an der Heeresunteroffiziersakademie im Rahmen der Ausbildungsmethodik 

gelehrt wird (a.a.O., 48). 

Besonders bedeutungsvoll erscheint der Fingerzeig auf die Tatsache, dass das 

Erreichen von affektiven Lernzielen („Wollens-Zielen“) nicht leicht und zuverlässig 

messbar ist. Der Einfluss von Erfolgskontrollen auf die Motivation 

der Soldaten wird in Zusammenhang mit gesundem Leistungsdenken als positive 

Nebenerscheinung beschrieben (a.a.O., 156). Nach Ansicht des Verfassers 

sollten Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle diesem Aspekt durchaus 

mehr Bedeutung beimessen und den Faktor Motivation nicht nur als positive 

Nebenerscheinung, sondern als die Grundvoraussetzung für zukünftig hohe 

Leistungsbereitschaft, stärken. Die inhaltlichen Direktiven über die zu erfüllenden 

Kriterien der Erfolgskontrollen sind jedoch zweifellos als sehr wertvolle 

Hilfen und Anregungen – im Besonderen für den Ausbildungsdienst – 

zu sehen. 

Zum Grundsatz der Ganzheitlichkeit 

Dienstaufsicht als Maßnahme im Rahmen des Führungsprozesses muss als 

ein wesentlicher Bestandteil der Mitarbeiterführung erkannt und wahrge- 

52


nommen werden. Dabei ist jenem Grundsatz der ganzheitlichen Betrachtung 

Rechnung zu tragen, der im deutschen Konzept der Inneren Führung eine 

herausragende Rolle spielt, oder wie anders ausgedrückt etwa in der Weisung 

der Deutschen Luftwaffe zur Erziehungsproblematik Nr. 1101 zu lesen ist: 

„Führung, Ausbildung, Erziehung, Bildung, Politische Bildung und Sozialisation 

stehen in unmittelbarer Beziehung zueinander, ergänzen sich in 

ihrer Wirkung und sind deshalb ganzheitlich zu betrachten.“ (a.a.O.) 

Hauptzweck der Dienstaufsicht bleibt die Begleitung und Überwachung von 

Untergebenen und Mitarbeitern und deren Anleitung zur Pflichterfüllung. Der 

Begriff der Erziehung findet sich in den zur Erstellung dieser Arbeit ausgewerteten 

Dokumenten in diesem Zusammenhang wieder. Er ist aber mittlerweile 

in der Domäne der militärischen Ausbildung, aufgrund ihrer eindeutigen 

Ausrichtung auf Erwachsenenbildung, zumindest in Österreich mehr und 

mehr umstritten. 

Ziele und Grundsätze der Dienstaufsicht 

Um einen insgesamt besseren Gesamtüberblick über mögliche Zielsetzungen 

von Dienstaufsicht erhalten zu können, seien an dieser Stelle wesentliche 

Aussagen aus jenen im Literaturverzeichnis aufgenommenen Monographien 

auf den Punkt gebracht und zusammengefasst. 

Dienstaufsicht sollte demnach … 

• … die ständige Einsatzbereitschaft der Streitkräfte sicherstellen 

• … das militärische Betriebsklima auf allen Ebenen verbessern 

• … die vorschriftenkonforme Erfüllung von Aufträgen und die Ausführung 

von Befehlen in inhaltlicher, zeitlicher, methodischer, sozialer und 

organisatorischer Hinsicht sicherstellen (vgl. u.a. Florian / Kalmar 1997, 

151ff) 

• … von Dienstvergehen und Straftaten abhalten 

• … vor Gefahren und Schäden für Mensch und Material bewahren und 

dafür rasches Eingreifen bei Gefahr in Verzug ermöglichen 

• … ein möglichst realistisches und umfassendes Bild des Ausbildungsstandes 

ermöglichen 

• … Ausbildungsmängel rasch erkennen lassen, um entsprechende Maßnahmen 

ergreifen zu können (vgl. Driftmann (Hrsg.) 1986, 38) 

53


• … Stärken und Schwächen in den jeweiligen Kompetenzbereichen von 

Untergebenen erkennen lassen, um richtig fördern oder fordern zu können 

(vgl. u.a. Steiger 1994, 56) 

• … Untergebenen Beratung, Hilfe und Unterstützung geben, um diese in 

ihrer Verhaltenssicherheit zu stärken! (vgl. u.a. Steiger 1994, 57) 

• … helfen, Informationen über gruppendynamische Prozesse zu gewinnen, 

um die Rollen von Einzelnen und das Zusammenwirken von Gemeinschaften 

möglichst richtig einschätzen zu können (vgl. u.a. Florian / Kalmar 

1997, 54ff) 

• … als eine Form der Selbstkontrolle wahrgenommen werden (vgl. Driftmann 

(Hrsg.) 1986, 38) 

• … Informationen für die neuerliche Beurteilung und Entscheidungen 

sicherstellen (vgl. Driftmann (Hrsg.) 1986, 38) 

• … eine grundlegende Basis für Führung, Ausbildung und im Besonderen 

für die Erziehung von Soldaten darstellen. 

Zur Frage der allgemeinen Grundsätze der Dienstaufsicht seien allen dafür 

Verantwortlichen folgende Aussagen ans Herz gelegt: 

„In der menschenorientierten Führung geht es nicht um die Frage, ob 

Vertrauen oder Kontrollen besser seien, sondern darum, dass Kontrollen 

in einem Klima des Vertrauens durchgeführt werden!“ (Steiger 1994, 55) 

„Der Kontrollierte soll nie das Gefühl haben, dass er in seinen menschlichen 

oder soldatischen Fähigkeiten herabgesetzt wird. … Die Erfolgskontrolle 

soll sich nicht nur auf seine Leistung beziehen. Es gehört zum psychologischen 

Geschick jedes Vorgesetzten, so zu kontrollieren, das der 

Auszubildende / Überprüfte die Erfolgskontrolle nicht als gegen sich gerichtet 

empfindet, sie ist einzig und allein auf das übergeordnete Ziel gerichtet.“ 

(Florian / Kalmar 1997, 156) 

„Die Kontrollmaßnahmen müssen durch Fürsorge, Hilfe und zwischenmenschliche 

Kontakte ergänzt werden. … Der Vorgesetzte sollte gute Leistungen 

des Untergebenen anerkennen und loben. Anderseits muss er festgestellten 

Mängeln und Pflichtwidrigkeiten mit gebotener Konsequenz, 

Entschlossenheit und Strenge begegnen und die ihm zur Verfügung stehenden 

Mittel (Belehrung, Befehle und ihre Durchsetzung, Meldung) ausschöpfen, 

insbesondere dann, wenn es gilt, Gefahren für die Sicherheit der 

ihm anvertrauten Soldaten etwa beim Wachdienst oder beim Schießen abzuwenden.“ 

(Auszug aus den Ausbilderhinweisen für die Vorgesetztenausbildung 

an der Unteroffizierschule der Deutschen Luftwaffe) 

54


In Ergänzung obiger Aufzählung sollen nun wesentliche Anwendungshilfen 

und Regeln für Dienstaufsicht sowie Kontrolle im militärischen Umfeld zusammengestellt 

werden. Dies erfolgt aufgeteilt auf drei Phasen: 

Planung und Vorbereitung 

• Große Bedeutung gebührt generell der Wahl der Methode, etwa hinsichtlich 

der Frage, wie Selbstkontrolle am zielführendsten eingesetzt werden 

kann (u.a. nach Steiger 1994,57 sowie Driftmann (Hrsg.) 1986, 41) 

• Vorbereitung von Prüfer- oder Beobachterprotokollen (nach Florian / 

Kalmar 1997, 157 und Driftmann (Hrsg.)(1986), 40) 

• Aneignung des notwendigen Fachwissens (nach Steiger 1994, 56) 

• Kenntnisse über Ausbildungsziele, Inhalte und vorgesehene Methoden 

(vgl. Driftmann (Hrsg.) 1986, 39) 

• Der Faktor Zeit ist meist das wichtigste Planungskriterium (vgl. Steiger 

1994, 56) 

• Kontrollen sollen so zeitgerecht festgelegt werden, dass Handlungs- und 

Korrekturmöglichkeiten gewährt bleiben (a.a.O.) 

• Willkürliche und unsystematische Kontrollen können zu unzutreffenden 

Eindrücken (Momentaufnahmen) und zu Unsicherheit des Betroffenen 

führen (vgl. Driftmann (Hrsg.) 1986, 41) 

• Unzweckmäßige oder nicht zu begründende Kontrollen werden zu Recht 

als Schikane empfunden (vgl. Driftmann (Hrsg.) 1986, 41) 

• Kontrollen sollen auf klar fixierten und dem Mitarbeiter bekannten Kriterien 

basieren (vgl. Steiger 1994, 56 oder Florian / Kalmar 1997, 155ff) 

• Dauer und Umfang der Kontrolle sollen den Betroffenen nicht über Gebühr 

belasten. Kontrollmaßnahmen, die durch Dauer und Umfang den 

Dienstbetrieb beeinträchtigen, sollen angekündigt werden. In allen anderen 

Fällen ist die Frage der vorherigen Ankündigung sorgfältig zu prüfen, 

damit im überprüften Bereich weder ungerechtfertigter Aufwand für die 

Vorbereitung entsteht, noch Ergebnisse bewusst verfälscht werden können 

(vgl. Steiger 1994, 56 und Driftmann (Hrsg.) 1986, 41). 

Am verlässlichsten sollte wohl der Umstand gelten, dass der Mitarbeiter bei 

jeder Dienstverrichtung mit Aufsicht rechnen muss, weil sein Vorgesetzter 

eben regelmäßig Dienstaufsicht ausübt und daher quasi berechenbar wird 

(vgl. dazu Hehenberger 2005, 444ff) 

55


Durchführung 

• Kontrolle sollte möglichst unauffällig und taktvoll, aber ohne Geheimnistuerei 

im Klima des Vertrauens durchgeführt werden (vgl. Steiger 1994, 

55) 

• Um konsequente Dienstaufsicht und Kontrolle wahrzunehmen, ist Sensibilität 

unbedingt erforderlich 

• Sofortiges Einschreiten oder Unterbrechungen des Dienstbetriebes sind 

nur etwa bei Gefahr für Mensch und Material, Verletzung von Sicherheitsbestimmungen 

oder der Menschenwürde, bei krassen Verstößen gegen 

Ausbildungsregeln oder offensichtlichem Verfehlen des Ausbildungszieles 

zulässig (vgl. etwa Ausbildungshinweise für die Vorgesetztenausbildung 

an der Unteroffizierschule der Luftwaffe) 

• Besonders bei Kontrollen sollte vorurteilsfrei, neutral, gerecht gemessen 

und gewertet werden 

• Beurteilungen und Bewertungen sind in Abstimmung mit den vorgegebenen 

Ausbildungszielen zu treffen (nach Florian / Kalmar 1997, 155 ff) 

• Individuelle Leistungen, Stärken oder Schwächen der Mitarbeiter sollten 

erkannt werden, um entsprechende Maßnahmen wie Würdigungen oder 

Förderungen setzen zu können (vgl. etwa Driftmann (Hrsg.) 1986, 41) 

• Aufmerksamkeit soll nicht nur die Fachkompetenz der Mitarbeiter, sondern 

mindestens im gleichen Maß auch auf die methodische und soziale 

Kompetenz gelegt werden. 

• Die Bedingungen, unter denen Leistungen erbracht werden, dürfen nicht 

außer Acht gelassen werden 

• Auf den affektiven Lernzielbereich muss besondere Aufmerksamkeit 

gelenkt werden (vgl. Florian / Kalmar 1997, 156). 

Nachbereitung und Nachbesprechung 

• Ohne Nachbereitung ist eine auch noch so gut vorbereitete und durchgeführte 

Dienstaufsicht nutzlos 

• Das Ergebnis der Dienstaufsicht und Kontrolle muss seinen Niederschlag 

in einer Auswertung, einer Nachbesprechung und einer Ergebnissicherung 

finden, um dadurch den beaufsichtigten Untergebenen die Möglichkeit 

zur positiven Persönlichkeitsentwicklung (Weiterentwicklung der eigenen 

Fähigkeiten und Fertigkeiten) zu verschaffen 

56


• Die Qualität der Nachbesprechungen wird besonders durch entsprechende 

Aufbereitung und Wertung der gewonnenen Erkenntnisse geprägt. Nachbesprechungen 

sollen daher nicht unmittelbar nach erfolgter Kontrolle 

(„aus dem Bauch heraus“ oder gar blind vor Wut) durchgeführt, sondern 

gut vorbereitet werden 

• Besonders bei negativer Kritik ist ein Klima des Vertrauens mitentscheidend 

dafür, ob die gegebenen Rückmeldungen zur Einsicht und somit zur 

Verhaltensänderung durch den Mitarbeiter führen. Die Möglichkeit eines 

Vier-Augen-Gespräches sollte je nach Situation mitbeurteilt werden. Einen 

Untergebenen vor Kameraden oder gar Untergebenen bloßzustellen, 

wäre wohl einer der größten Fehler (vgl. v.a. Jung / Florian 1994, 181f) 

• Wenn die Nachbesprechungen nach den Kommunikationsregeln, Feedbackregeln 

bzw. bei Mängeln nach den Grundsätzen für konstruktive Kritik 

geführt werden, ist der Erfolg schon zur Hälfte erreicht. 

Zusammenfassung 

Auf Grund der deutlich erkennbaren Diskrepanz zwischen Soll-Zustand und 

Ist-Zustand bezüglich der Führungsaufgabe der Dienstaufsicht und Kontrolle 

ist nach wie vor ein großer Handlungsbedarf erkennbar. Alle Ausbildungseinrichtungen 

und auch deren übergeordnete Dienststellen sollten dringend dafür 

Sorge tragen, dass die Ausbildung zur Dienstaufsicht nicht nur in den Curricula 

Einzug findet, sondern auch in der Umsetzung tatsächlich Platz greift. 

Der Erweiterung und Intensivierung der Führungsverhaltensausbildung (menschenorientierte 

Führung im Bundesheer) ist in Österreich in dieser Hinsicht 

große Bedeutung beizumessen. 

Gerade in Österreich sind die verfügbaren Ausbildungsunterlagen als nicht 

ausreichend zu bezeichnen, um das Thema Dienstaufsicht einheitlich und 

erfolgreich ausbilden zu können. Die Akademien und Schulen als zentrale 

Ausbildungsstätten der qualifizierten Kaderaus- und -weiterbildung sowie als 

Drehscheibe mit Multiplikatorwirkung tragen diesbezüglich hohe Verantwortung, 

denn: 

„Der wohl wichtigste Auftrag an die Ausbildungsstätten in diesem Zusammenhang 

ist … die Vermittlung von grundsätzlichen Einstellungen. 

Berufliches Selbstverständnis und korrektes Handeln sind zu fordern und 

zu fördern. Keine noch so permanente Dienstaufsicht kann Fehlleistungen 

verhindern, denn das Aufsichtsorgan kann nicht überall sein und bekommt 

auch nicht immer den tatsächlichen Eindruck … Selbstständig und eigenverantwortlich 

aus Überzeugung die Verantwortung zu übernehmen, auch 

ohne Aufsicht korrekt zu handeln und die dazu erforderliche Geisteshal- 

57


tung zu vermitteln, muss das eigentliche Ausbildungsziel sein.“ (Hehenberger 

2005, 448) 

Die sehr guten und umfassenden Grundlagen in der Deutschen Bundeswehr 

und vor allem der Luftwaffe wurden auszugsweise dargestellt, ohne sie aufgrund 

fehlender Kenntnisse über die genauen Umstände der Ausbildungsund 

Führungspraxis in Deutschland einer konkreten Wertung unterziehen zu 

können. 

Literaturverzeichnis 

Driftmann, Hans Heinrich (Hrsg.)(1986). Allgemeine Führungslehre, Führung 

in der Bundeswehr: Leitfaden für Lehre und Praxis, Walhalla und Praetoria 

Verlag, Regensburg. 

Florian, Heinz / Roberto Kalmar (1997). Militärische Ausbildung – Eine Orientierungshilfe 

für Gruppen- und Zugskommandanten, Austria Media Service 

Verlag Graz. 

Hehenberger, Johann (2005). Dienstaufsicht: Kommandantenpflicht zwischen 

Überwachung, Ausbildung und Leistungsmessung, In: TRUPPENDIENST 

2/2005, 444 – 448. 

Jung, Hermann / Heinz Florian (1994). Grundlagen der Militärpädagogik: 

Eine Anleitung zu pädagogisch verantwortetem Handeln – Band 2, Peter 

Lang Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt-Berlin-Bern-New 

York-Paris-Wien. 

Knebel, Heinz (1992). Taschenbuch der Personalbeurteilung, 8. Auflage, 

Sauer Verlag, Heidelberg. 

Reeb, Hans Joachim / Siegfried Michael Moerchel (1992). Menschenführung: 

Praktisches Handbuch für Vorgesetzte in der Bundeswehr, Walhalla und 

Praetoria Verlag, Regensburg. 

Steiger, Rudolf (1994). Menschenorientierte Führung: Anregungen für zivile 

und militärische Führungskräfte, 7. überarbeitete Auflage, Verlag Huber, 

Frauenfeld. 

58

PREIN: Kritische Betrachtung der Berufsethischen Bildung für Unteroffiziere 


Berufsethische Bildung für 

Unteroffiziere im angehenden 21. 

Jahrhundert: Kritische Betrachtungen 

des Ansatzes im Österreichischen 

Bundesheer 

Geänderte Anforderungen an Unteroffiziere im angehenden 

21. Jahrhundert machen es erforderlich, gerade den Aspekt 

der Bildung wieder einmal neu zu bedenken. In der 

vorliegenden Ausarbeitung werden die Ansätze der 

Heeresunteroffiziersakademie zur Frage der berufsethischen 

Bildung für Unteroffiziere näher und vor allem kritisch 

betrachtet. Begriffe wie „Soldat“ oder „Unteroffizier“ sind 

grundsätzlich in ihrer männlichen Form verwendet und 

dennoch geschlechtsneutral zu verstehen. 

Einleitung 

Berufsethische Bildung für Unteroffiziere ist ein sehr weitreichendes Thema. 

Bildungsexperten innerhalb des Militärs scheinen sich in Bezug auf deren 

gestiegene Notwendigkeit grundsätzlich einig zu sein. Unterschiedliche 

Modelle und Konzepte in einzelnen Ländern bieten aber ausreichend 

Diskussions- und Evaluationspotenzial. 

Die Heeresunteroffiziersakademie hat eine neue Herausforderung 

angenommen und im Jahr 2005 ein Konzept entwickelt, um berufsethische 

Bildung in Ausbildungslehrgänge von Unteroffizieren noch zielorientierter 

als bisher und inhaltlich losgelöst vom Lebenskundlichen Unterricht zu 

integrieren. Diese Ausarbeitung soll dem Leser einen Einblick in das 

Konzept, gemessen an den gestiegenen Forderungen an das Leistungsprofil 

von Unteroffizieren, verschaffen und ihn anregen, an den offenen 

59


Diskussionen zur gesteigerten Notwendigkeit von berufsethischer Ausbildung 

für Soldaten teilzunehmen. 

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich nach einem kurzen gedanklichen 

Ausflug zur Transformation der Streitkräfte und deren Auswirkung auf den 

Soldaten im Schwerpunkt mit der Umsetzung der berufsethischen Bildung 

von österreichischen Unteroffizieren im Lichte von Veränderungsprozessen. 

Die Sicht eines deutschen Unteroffiziers zu diesem Thema soll dabei zu einer 

Außenperspektive beitragen. 

Die erweiterten Anforderungen an Soldaten im 21. Jahrhundert am 

Beispiel des Österreichischen Bundesheeres 

Transformation der Streitkräfte am Beispiel Österreichs 

Wenn man von erweiterten Anforderungen an Soldaten im 21. Jahrhundert 

spricht, kommt man an den Begriffen Transformation, Wandel und Reform 

nicht vorbei. Doch warum etwas Neues? Was hat sich verändert? 

„Die wohl wesentlichste Änderung militärischer Art seit dem Ende des Kalten 

Krieges ist die Umformung der europäischen Armeen von den ursprünglichen, für 

die Territorial- bzw. Bündnisverteidigung vorgesehenen Massenarmeen hin zu 

kleineren, rasch einsetzbaren und verlegbaren Streitkräften. Auch in Österreich 

vollzog sich diese Entwicklung.“ (Pfandlbauer 2006, 18) 

Als Mitglied der Europäischen Union, im Rahmen der Vereinten Nationen, 

der Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit in Europa (OSZE) sowie 

in Kooperation mit der NATO, hat sich Österreich unter anderem dazu 

verpflichtet, an Maßnahmen der internationalen Konfliktverhütung, 

Krisenbewältigung und Friedenssicherung teilzunehmen. Diese 

Sicherheitsinteressen hören naturgemäß nicht an nationalen Landesgrenzen 

auf. Um den geforderten Aufgaben gerecht zu werden, bedarf es einer 

umfangreichen Reform bestehender Strukturen. Dies wird über das 

Projektmanagement „Österreichisches Bundesheer (ÖBH) 2010“ 

gewährleistet. 

Neue Herausforderungen verlangen neue Ideen 

Betrachtet man nun die Rahmenbedingungen des Wandels, dann ergeben sich 

klar definierbare, zum Teil neue Anforderungen an den einzelnen Soldaten. 

Zur Aufgabe des Landesverteidigers sind heute noch die Rollen eines Helfers 

und Vermittlers mit Einsatzgebieten auf der ganzen Welt hinzugekommen. 

Multinationale Einsätze, Konfrontation mit fremden Kulturen und 

60


permanente Gefahr für Leib und Leben stellen eine große Herausforderung an 

den Soldaten und an die militärischen Führer dar. 

Ein wesentlicher Faktor ist hierbei die moralische Urteilsfähigkeit gerade im 

Kontext schwieriger Entscheidungssituationen im Einsatz. Aus dieser 

Forderung heraus hat das Österreichische Bundesheer von 2003 bis 2005 im 

Rahmen einer Projektgruppe, zuerst für Offiziere und später auch für 

Unteroffiziere, ein Konzept entwickelt, berufsethische Bildung ergänzend zu 

bisherigen Ansätzen möglichst zeitgemäß in Lehrgänge zu integrieren. 

Konfessionelle Ethikausbildung ist weiterhin fester Bestandteil ethischer 

Bildung in Österreich, wenngleich diese losgelöst von der reinen Berufsethik 

behandelt wird. 

Der Weg zum Ziel im Österreichischen Bundesheer 

Als Grundlage wurde von der Projektgruppe an der 

Heeresunteroffiziersakademie ein Berufsqualifikationsprofil definiert, 

welches klare Festlegungen des ethisch-moralischen Anspruches an den 

Unteroffizier trifft: 

„Der Unteroffizier des Österreichischen Bundesheeres hat als Kommandant auf 

der Ebene Gruppe und Teileinheit sowie als Stabsmitglied oder Fachunteroffizier 

die mit seiner Funktion als Exekutivorgan im Rahmen des staatlichen 

Gewaltmonopols verbundene ethisch-moralische Verantwortung, in deren 

Mittelpunkt der Wert der Person und die Achtung der Menschenwürde stehen, 

wahrzunehmen. Diese Verantwortung erwächst aus der humanistischen und 

christlich-abendländischen Denktradition und verpflichtet den Unteroffizier, ihr 

sowohl unter Friedens- als auch unter Einsatzbedingungen in jeder Beziehung 

und zu jeder Zeit gerecht zu werden. Das Berufsethos des Unteroffiziers soll 

darüber hinaus in seinem persönlichen Verhalten und gesellschaftlichen Wirken 

sichtbar werden. Das militärische Bildungswesen soll den Unteroffizier in der 

Entwicklung und Herausbildung seines Berufsethos unterstützen und fördern.“ 

(aus Kastberger 2005, 314) 

Die zu implementierenden Grobziele des österreichischen Ansatzes sollen 

nun einzeln und mit Kommentaren des Verfassers versehen wiedergegeben 

werden. Die Idee der Projektgruppe dazu stellt sich wie folgt dar: 

• Unteroffiziere sollen in die Lage versetzt werden, ihr Handeln generell in 

einem umfassenderen Zusammenhang zu sehen. 

Wissen wird über Bildung erlangt und schafft die Voraussetzungen für den 

Einzelnen, um im passenden Moment das Richtige tun zu können. Ein 

gewisses Maß an Freiwilligkeit seitens des Auszubildenden ist dabei 

unabdingbar. Die Ausbildungsmethodik ist aus Sicht des Verfassers 

besonders wichtig, da über deren richtige Wahl das Interesse am Neuen 

61


entwickelt wird. Viele Themenbereiche in der militärischen Ausbildung sind 

vielschichtig und ineinander übergreifend. Zusammenhänge müssen vom 

Soldaten, will er erfolgreich sein, demnach klar erkannt und verstanden 

werden. 

• Unteroffiziere sollen die Fähigkeit erwerben und/oder festigen, über ihr 

eigenes Fühlen und Handeln zu reflektieren. 

Jeder Mensch ist einzigartig, aber als Menschen besitzen wir alle die 

Fähigkeit zu kommunizieren. Wir können über uns und andere nachdenken 

und haben Gefühle. Menschen fühlen, denken und kommunizieren jedoch als 

Individuen oder Kulturen vergleichend unterschiedlich. Dies erschwert nicht 

selten den Umgang mit Mitmenschen. Bevor man echte Empathie entwickeln 

kann, muss man sich seiner eigenen Gefühle im Klaren sein. Dies ist 

Voraussetzung für ein Leben in der Gemeinschaft und in Bezug auf den 

Soldaten für ein Bestehen im Einsatz. 

• Unteroffiziere sollen einen Gesamtüberblick zu Fragen der Ethik und 

Moral unter besonderer Berücksichtigung der Erfordernisse des 

militärischen Berufsvollzugs im Europa des angehenden 21. Jahrhundert 

erhalten und aktualisieren. 

Zukünftige Einsätze werden wohl immer häufiger im multinationalen 

Rahmen durchgeführt. Hier treffen unterschiedliche Sprachen, Religionen, 

ethnische Herkünfte und gegebenenfalls auch Moral- und Wertvorstellungen 

aufeinander. Dies gilt nicht nur bezogen auf die Kulturen in den 

Einsatzgebieten, sondern auch für Verbündete und Partner. Mögliches 

Konfliktpotenzial ist im Bereich fremder Führungskulturen und 

unterschiedlicher Wertestandards vorhanden. Professionalität im Umgang mit 

dieser Problematik kann etwa durch gemeinsame Übungen oder 

Einsatzvorbereitungen erreicht werden. Sprachbarrieren können durch 

Schulungen abgebaut werden. 

Im Rahmen weltweiter Einsätze können Soldaten mit Lebensverhältnissen 

konfrontiert werden, welche dem eigenen Verständnis von 

menschenwürdigem Leben widersprechen. Der Unteroffizier muss aufgrund 

seiner naturgemäß besonderen Nähe zum Geschehen dafür sensibilisiert 

werden, bei Begegnungen mit Elend und Gewalt gegenüber Hilflosen 

möglichst rational zu handeln, den Auftrag nicht aus den Augen zu verlieren 

sowie sich vorrangig auf sein Wissen zu verlassen und kompetent zu führen. 

• Unteroffiziere sollen sich mit den wichtigsten rechtlichen und 

organisatorischen Bestimmungen vom Humanitären Völkerrecht bis zur 

Allgemeinen Dienstvorschrift auseinandersetzen und die moralischen 

Aspekte daraus im Berufsvollzug umsetzen. 

62


An dieser Stelle greift der Einfluss von Gesetzen und Vorschriften in das 

berufsethische Qualifikationsprofil. Grundlage für das soldatische 

Selbstverständnis ist die rechtliche Einbindung als Exekutivorgan in eine 

demokratische Grundordnung. Die rechtsstaatliche und moralische Maxime, 

für Recht und Freiheit und die Unantastbarkeit der Menschenwürde 

einzutreten sowie alle damit verbundenen Gesetze und Vorschriften zu 

achten, muss überzeugend gelebt werden. Nur dann ist es gewährleistet, auch 

außerhalb der Landesgrenzen professionell als Repräsentant des eigenen 

Landes aufzutreten. 

Die Umsetzung des Gewaltmonopols beinhaltet für jeden Soldaten hohes 

Machtpotenzial. Die Regeln zum Umgang mit dieser Macht müssen 

verinnerlicht sein, sodass sie problemlos und jederzeit – gerade im Einsatz – 

angewendet werden können. Die Bestimmungen des Humanitären 

Völkerrechts kommen dann noch hinzu, denn in Krisensituationen besteht 

ständig die Gefahr, dass Zivilpersonen in das Geschehen einbezogen werden. 

Die richtige Unterscheidung zwischen Kombattanten und Nichtkombattanten 

sowie die Überprüfung der Verhältnismäßigkeit eingesetzter Mittel sollte 

beherrscht werden, denn derartige wichtige Entscheidungsgrundlagen müssen 

vor Ort vielleicht innerhalb von Sekunden korrekt bewertet werden können. 

• Unteroffiziere sollen befähigt werden, eigenständig und 

verantwortungsbewusst moralische Entscheidungen treffen zu können 

und diese nachhaltig zu vertreten. 

Diese Zielforderung spricht das Gewissen und die Verantwortung eines jeden 

Soldaten an und stellt die vielleicht größte Herausforderung an die ethische 

Bildung dar. Die gewünschten Fähigkeiten können nicht nach einem „Schema 

F“ auswendig gelernt werden. Als eine mit einem persönlichen Gewissen 

ausgestattete Person reagiert jeder Einzelne unterschiedlich auf schwierige 

Situationen, gerade wenn verschiedene Handlungsspielräume geöffnet sind. 

Erschwerend kommt mitunter hinzu, dass notwendige Entscheidungen unter 

Zeitdruck mit Gefahr für Leib und Leben oder wichtigen Konsequenzen für 

sich oder andere getroffen werden müssen. Der Soldat ist zunächst 

Befehlsempfänger, aber vor allem der Führer verfügt in der Auftragstaktik 

vor Ort über lageabhängige Handlungsfreiheit. 

Hier stellt sich die Frage, welche Hilfen dem Unteroffizier über die 

berufsethische Bildung zur Erreichung dieses Zieles gegeben werden können. 

Der Verfasser möchte dies am Beispiel eines Konzeptes des Zentrums Innere 

Führung der Bundeswehr verdeutlichen. Erfahrungen aus Auslandseinsätzen 

deutscher Soldaten haben die Notwendigkeit aufgezeigt, sich mit dieser 

Problematik auseinanderzusetzen. Es wurde das Arbeitspapier „Entscheiden 

und Verantworten – Konfliktsituationen in Auslandseinsätzen“ entwickelt, in 

dem unter anderem anhand von Fallbeispielen – basierend auf erlebten 

63


Situationen – mögliche und tatsächliche Verhaltensweisen erörtert werden. 

Diese Methodik bietet keine Musterlösungen, aber die Möglichkeit, sich 

aufgrund der geschilderten Erfahrungen ein eigenes Urteil zu bilden. Unter 

Zuhilfenahme dieser gewonnenen Kriterien kann der Einzelne in einer 

Entscheidungssituation handeln (vgl. dazu Zentrum Innere Führung 2003, 5). 

• Unteroffiziere sollen eine klare Zielvorstellung für ihr Verhalten im 

beruflichen Handlungsfeld insgesamt und bei spezifischen 

Auftragserfüllungen im Besonderen entwickeln. 

Die Identifikation des Einzelnen mit dem Soldatenberuf und die 

Verinnerlichung gemeinschaftlicher Werte und Ziele aus Politik, Gesellschaft 

und Militär sind ein Grundstein für überzeugtes Handeln. Identifikation mit 

dem Beruf ist mindestens genauso wichtig das Vermögen des richtigen 

Führens der Waffe. Nur wenn der Soldat von der Notwendigkeit eines 

Einsatzes überzeugt ist, kann er auch richtig handeln. Und nur eine 

überzeugte, ethisch-moralisch gefestigte Persönlichkeit kann 

verantwortungsbewusst auftreten. 

• Unteroffiziere sollen angeregt werden, die öffentliche Diskussion über 

einschlägige ethische Fragen zu verfolgen und gegebenenfalls daran 

teilzunehmen. 

Das Leben ist ein ständiger Lernprozess. Unsere Gesellschaft unterliegt 

einem andauernden Wandel, heutzutage vielleicht noch schneller als vor 

einigen Jahren. Werte, Normen, Meinungen und sicherheitspolitische 

Anforderungen sind keine stillstehenden Faktoren, und dies gilt ebenso für 

das Feld der Ethik. Auch hier heißt es „up to date“ zu sein. Ein Soldat ist 

nicht nur Angehöriger des Militärs, sondern er soll sich auch als Mitglied der 

Gesellschaft aktiv einbringen. Veränderungen nicht nur zu erdulden, sondern 

als notwendig zu erkennen und mitzugestalten, sind wichtige Ansprüche an 

den „Staatsbürger in Uniform“. 

Zusammenfassung und Schlussbemerkungen 

Soldaten sollen hoch motiviert sein und ihren Beruf mit professionellem 

Selbstverständnis ausüben. Diese Forderung ist nicht gerade neu, doch das 

Tätigkeitsfeld von Soldaten hat sich gewandelt. Weltweite Einsätze 

multinationaler Streitkräfte stellen höchste Anforderungen an die 

Qualifikation des Militärs von der ministeriellen Ebene bis zum einzelnen 

Soldaten. Die Ausbildung muss neuen Herausforderungen angepasst und 

laufend verbessert werden. Dies gilt selbstverständlich auf für den 

Ethikunterricht. 

64


Das Österreichische Bundesheer hat mit einer neu organisierten Integration 

berufsethischer Bildung in die Ausbildungslehrgänge für Unteroffiziere ein 

komplexes und in sich schlüssiges Paket geschnürt. Ein breit gefächertes 

Themenfeld wird den umfangreichen Einflüssen von Ethik in fast allen 

Ausbildungsbereichen gerecht. Durch stufenweise Staffelung der 

Lehrgangsinhalte werden die Lehrgangsteilnehmer langsam an das Thema 

herangeführt. In den Augen des Verfassers ist die grundsätzliche Trennung 

von konfessioneller und philosophisch-wissenschaftlich orientierter 

Ethikausbildung von Vorteil, wenngleich sich beide Bereiche natürlich 

gegenseitig beeinflussen. 

Eine Beurteilung, inwieweit die zu vermittelnden Lerninhalte in Relation zu 

den angesetzten Unterrichtseinheiten stehen, kann zum jetzigen Zeitpunkt und 

ohne konkrete Erfahrungswerte noch nicht getroffen werden. Als positiv ist 

jedenfalls die geplante Prüfungsrelevanz in den höheren Lehrgängen für 

Stabsunteroffiziere zu bewerten, denn dies unterstreicht den Stellenwert der 

berufsethischen Bildung für Soldaten. Die Definition des berufsethischen 

Qualifikationsprofils für Unteroffiziere des Österreichischen Bundesheeres 

deckt aus Sicht des Verfassers alle wichtigen und relevanten Anforderungen 

an Soldaten des 21. Jahrhunderts im Bereich der Ethik ab. 

Regelmäßige Wiederholungsseminare möglichst als Pflichtveranstaltungen zu 

implementieren, dies erschiene dem kritischen Auge noch sehr wichtig zu 

sein. Das freiwillige Angebot der Berufsethischen Fortbildungsseminare 

existiert ohnehin schon seit längerem. 

65


Anhang 

Vorgeschlagene Kernthemen zur Berufsethischen Bildung an der 


Vorgeschlagene 

Kernthemen 

Unteroffizierslehrgang 

(MilFü2) 

Stabsunteroffizierslehrgang 

(MilFü3) 

Weiterbildungslehrgang 

für 

Stabsunteroffiziere 

(MilFü4) 

Berufsethisches 

Fortbildungsseminar 

Führung X! X X X 

Gewissen und 

Verantwortung 

X! X X X 

Legitimität von 

Gewalt und 

X! X 

Gewaltlosigkeit 

Freiheit X X 

Disziplin 

X 

Treue X X 

Menschenbild(er) X X! X 

Gerechtigkeit X X 

Krieg/ Frieden X! X 

Kultur X X 

Religion X X 

Neutralität/ 

Solidarität 

X 

X 

(Etymologische 

Analyse der 

Begriffe) Ethik, 

X! X 

Moral und Sitte 

Identität X X 

Legalität/Legitimit 

ät soldatischen 

X! X 

Handelns 

Militär im Kontext 

von Gesellschaft, 

Recht, Nation, 

Staat und Staatengemeinschaft 

X! X 

66


Unternehmenskultur 

X 

X 

Wert(e), 

„Wertfreiheit“ 

X 

X 

Bildung, 

Erziehung, 

X 

X 

Sozialisation 

Verhaltensregeln 

für Soldaten 

X 

Wehrpflicht versus 

Freiwilligenheer 

X 

X 

Geschlechterunterschiede 

(bei 

moralischen 

X 

X 

Urteilen) 

Ehre X X 

Pflicht, 

Verpflichtung 

X 

Leben und Tod X X 

X: Jeweils für den Lehrgang vorgesehenes Thema 

X!: Vor allem auf das generelle Ausbildungsziel des Lehrgangs abgestimmtes Kernthema, das 

besonders Berücksichtigung finden sollte 

Lehrveranstaltungsziele 

In den Lehrveranstaltungen sollen folgende Lehrveranstaltungsziele und 

Zeitvorgaben zum Thema Berufsethik integriert werden: 

• Unteroffizierslehrgang (MilFü2) 

Lehrveranstaltungsziel – 16 Unterrichtseinheiten: 

Der/Die Unteroffiziersanwärter(in) in Vorbereitung oder die Charge soll sich 

mit der Notwendigkeit der Einhaltung soldatischer Verhaltensregeln und 

Disziplin als wichtige Tugend im Sinne einer Selbstverpflichtung 

identifizieren und diese umsetzen. Die Grundzüge des Berufsethos als 

Unteroffizier sollen erläutert werden und zur persönlichen 

Auseinandersetzung anregen. 

• Stabsunteroffizierslehrgang (MilFü3) 


Der/Die Unteroffiziersanwärter(in) soll die ethisch-moralische Dimension 

von Führung sowie Krieg vs. Frieden und die Bedeutung der Begriffe Ethik, 

67


Moral und Sitte erläutern können sowie sich anlassbezogen für das 

Berufsethos eines Unteroffiziers einsetzen und dieses beispielhaft vorleben. 

Er/Sie soll sich zur ungeteilten Kommandantenverantwortung bei Übernahme 

einer Führungsfunktion auf der Ebene der Teileinheit (Gruppe) auch aus 

moralischen Gesichtspunkten uneingeschränkt bekennen und diese 

wahrnehmen. 

• Weiterbildungslehrgang (MilFü4) 


Der/Die Stabsunteroffiziersanwärter(in) soll ethisch-moralische Erkenntnisse 

zur Legitimität von Gewalt und Gewaltlosigkeit, zum Thema 

Menschenbild(er) sowie zur Legalität/Legitimität soldatischen Handelns 

umsetzen können und sich zur ungeteilten Kommandantenverantwortung bei 

Übernahme einer Führungsfunktion auf der Ebene der Teileinheit (Zug) auch 

aus moralischen Gesichtspunkten uneingeschränkt bekennen und diese 

wahrnehmen können. Er/Sie soll sich für das Berufsethos eines Unteroffiziers 

einsetzen und dieses vorbildhaft vorleben. 

• Berufsethisches Fortbildungsseminar 

Lehrveranstaltungsziel – jeweils 3 Ausbildungstage: 

Der/Die Lehrgangsabsolvent(in) soll Inhalte zur Frage der ethischen 

Dimension von Militär im Kontext von Gesellschaft, Recht, Nation, Staat und 

Staatengemeinschaft anwenden können. Er/Sie soll sich zur Verantwortung 

als Unteroffizier in höherer (Stabs-)Verwendung bekennen und diese 

wahrnehmen. 

68


Quellenverzeichnis 

Bundesministerium für Landesverteidigung/Bundesheerreformkommission 

(Hrsg.)(2004). Bericht der Bundesheerreformkommission, Wien. 

Pfandlbauer, Karl (2006). Transformation: Ein Muss – auch für das 

Bundesheer, In: TRUPPENDIENST 1/2006, Wien, 18-20. 

Kastberger, Andreas (2005). Berufsethische Bildung für Unteroffiziere, In: 

TRUPPENDIENST 4/2005, Wien, 313-316. 

Zentrum Innere Führung der Bundeswehr (Hrsg.)(2003). Entscheiden und 

Verantworten – Konfliktsituationen in Auslandseinsätzen, Internes 

Arbeitspapier. 

69

WEBER: Erfahrungen eines Hauptlehrunteroffiziers für Fliegerabwehr 


Internationale Kooperation in der 

einsatzorientierten Ausbildung – 

Erfahrungen eines langjährigen 

Hauptlehrunteroffiziers im Bereich 

Fliegerabwehr 

Die vorliegende Arbeit spiegelt die Erfahrungen eines 

Unteroffiziers der Fliegerabwehrschule wider und 

beschäftigt sich, wie der Titel verrät, mit der internationalen 

Dimension in der Frage der Verbesserung der Ausbildung in 

der Fliegerabwehr zum Zweck der Einsatzvorbereitung. 

Aufgrund des Berichtcharakters der Ausarbeitung wird für 

die Darstellung der Inhalte die an sich in dieser 

Schriftenreihe unübliche Form des Ich-Erzählers aus dem 

Originaltext übernommen. 

Einleitung 

Um das Verständnis meiner Ausführungen, speziell bei der Beschreibung von 

Simulatoren und auch bei Abläufen von Übungen im internationalen Rahmen, 

zu erleichtern, stelle ich zu Beginn meiner Arbeit die Waffensysteme der 

Fliegerabwehrtruppe vor. Weiters werden die Vorteile der Simulatorausbildung 

und deren Möglichkeiten anhand von Beispielen aus der Fliegerabwehrtruppe 

dargestellt. Anhand der Kapitel „Luftzielschießen“ und „ELITE 2005“ 

(Electronic Warfare Live Training Exercise 2005) wird die große Bedeutung 

der Ausbildung in einsatzbezogenen Szenarien erläutert. Um den Zweck der 

ELITE 2005 besser verstehen zu können, werden in einem eigenen Kapitel 

die Facetten der Elektronischen Kampfführung (EloKa) näher erörtert. Im 

Abschitt „Special Operation Forces Exercise 05” wird der Faktor Mensch in 

der Ausbildung besondere Aufmerksamkeit erfahren. Auf die Wichtigkeit der 

Zusammenarbeit mit zivilen Firmen bei der Entwicklung und Kampfwertstei- 

71


gerung von Waffensystemen und Simulatoren wird in meinen Ausführungen 

immer wieder hingewiesen. Es ist mir ein besonderes Anliegen, die internationale 

Kooperation in der Fliegerabwehrtruppe zu dokumentieren und deren 

Bedeutung für die einsatzbezogene Ausbildung aufzuzeigen. 

Waffensysteme 

In der österreichischen Fliegerabwehrtruppe (FlA-Truppe) findet am Rohrwaffensektor 

die 35mm Zwillingsfliegerabwehrkanone (Z/FLAK) 85 in Verbindung 

mit dem Feuerleitgerät 98 (Skyguard 98) Verwendung. Die 35mm 

Z/FLAK 85 kann auch autonom eingesetzt werden, dabei wird das Geschütz 

vom Richtschützen mit Hilfe eines leistungsstarken Computers gesteuert. 

Am Lenkwaffensektor ist seit 1994 das leichte Fliegerabwehrlenkwaffensystem 

MISTRAL im Österreichischen Bundesheer (ÖBH) eingesetzt. Nach der 

Beschaffung des Zielzuweisungsradars (ZZR) RAC-3D FLAMINGO 1998 

wird die MISTRAL im Datenverbund mit dem ZZR eingesetzt. Mit dem ZZR 

FLAMINGO ist es möglich, jedes beliebige Waffensystem mit Zieldaten wie 

zum Beispiel Zielgeschwindigkeit, Zielhöhe oder Anflugsrichtung mittels 

Zieldatenempfänger zu versorgen. Die Zukunft der Fliegerabwehr beim ÖBH 

könnte die bodengestützte Version der IRIS T sein. Dieses Kurzstreckenlenkwaffensystem 

mit einer Reichweite von ca. 12 km findet unter anderem 

am EUROFIGHTER TYPHOON bereits Verwendung. 

Simulatoren 

Einen wesentlichen Anteil bei der Durchführung der einsatzbezogenen Ausbildung 

stellt in allen Waffengattungen und auf allen Führungsebenen die 

Nutzung von Simulatoren dar. Diese ermöglichen sozusagen den letzten 

Schliff, bevor die Mannschaft, das Team oder der einzelne Soldat seine Fähigkeiten 

bei Übungen oder im Einsatz beweisen müssen. 

Das Österreichische Bundesheer verfügt mittlerweile neben speziell ausgebildetem 

Lehrpersonal auch in nahezu allen Teilbereichen vermehrt über moderne 

Simulatoren. Durch deren Einsatz ist es möglich, die Handhabung und 

Bedienung von Waffensystemen in einem einsatzbezogenen Szenario auszubilden 

und zu trainieren. Auch bei der Fliegerabwehrtruppe wurden in den 

letzten Jahren sämtliche Simulationssysteme modernisiert. Diese befinden 

sich zum größten Teil an der Fliegerabwehrschule in Langenlebarn. 

Durch die simulatorgestützte Ausbildung wird ein hoher Ausbildungsgrad 

erreicht und somit der Grundstein für den „scharfen Schuss“ bzw. für das 

Bestehen am (Übungs-)Gefechtsfeld gelegt. Die Vorteile dieser Ausbildungsmethode 

sind der von Wetterbedingungen unabhängige Einsatz, die 

72


nahezu zeitlich unbegrenzte Verfügbarkeit, die Schonung des Einsatzgerätes 

und der Umgang mit extremen Situationen, die selbst bei Übungen kaum 

darstellbar sind. Die parallel laufende Aufzeichnung ermöglicht unmittelbar 

im Anschluss eine detaillierte Fehleranalyse. Die in Österreich verwendeten 

FlA-Simulatoren sind: 

MISTRAL-Simulator 

Der MISTRAL-Simulator ist computergestützt und ermöglicht durch eine 

Vielzahl von Zielflügen unterschiedlichster Schwierigkeitsstufen in dreidimensionalen 

Landschaftsdarstellungen eine intensive und einsatzorientierte 

Ausbildung. 

Gefechtssimulator Feuerleitgerät 98 

Dieser von der Firma OERLIKON CONTRAVES in der Schweiz entwickelte 

Simulator dient zur Ausbildung der Bedienungen im Feuerleitgerät 98. Die 

bereits über mehrere Jahrzehnte andauernde Zusammenarbeit mit dieser Firma 

machte sich wiederum bezahlt, denn anhand simulierter Flugobjekte und 

verschiedenster Szenarien können sämtliche Möglichkeiten von Bekämpfungsvorgängen 

sowie der Zielwechsel erlernt und trainiert werden. Die Tätigkeiten 

werden aufgezeichnet, wodurch der Ausbildungsstand festgestellt 

und dokumentiert werden kann. Diese Ausbildung ist der Grundstein für den 

Einsatz als TV(Television)-Beobachter oder als Feuerleitoffizier beim Luftzielschießen 

und für den Erfolg bei internationalen Übungen. 

Fliegerabwehrrichtausbildungssimulator 

Der Fliegerabwehrrichtausbildungssimulator ist eine britische Entwicklung 

und wird zur Schulung der Soldaten an der 35mm Z/FLAK 85 verwendet. 

Durch einen leistungsstarken Rechner werden verschiedene Luftziele mit 

unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Flugverhalten in das Visier einer 

35mm Z/FlAK 85 eingespielt. Die Richtschützen können durch die Vielfalt 

der Simulationsmöglichkeiten intensiv geschult und für das Luftzielschießen 

und für Gefechtsübungen im In- und Ausland vorbereitet werden. 

Die Vorbereitung auf die präzise Handhabung des Gerätes im Gefecht ist der 

Hauptgrund für die Anwendung von Simulatoren, wenngleich die Wahrscheinlichkeit 

eines Einsatzes der österreichischen Fliegerabwehr in diversen 

Inlands- und Auslandsszenarien im „scharfen Schuss“ zurzeit als nicht allzu 

hoch, aber auch nicht als unmöglich, einzustufen ist. Dies ist auf der Sinnebene 

der Ausbildung nicht unproblematisch. Eine weitere Problemstellung ergibt 

sich aus der Wirtschaftlichkeit, wenn diese falsch verstanden wird. Kos- 

73


tenleistungsrechnung ist längst nicht mehr nur eine reine Domäne der Wirtschaftstreibenden. 

Praktische Übungsvorhaben zu kürzen, nur um dadurch 

Kosten einzusparen, könnte schon bald ein Sinken des Ausbildungsniveaus 

mit sich bringen. Darum sollte man dieser Entwicklung wirksam entgegen 

steuern. 

Luftzielschießen 

Der Abschluss der einsatzbezogenen Ausbildung bei der Fliegerabwehrtruppe 

aller Armeen dieser Welt ist der Fliegerabwehrkampf im „scharfen Schuss“. 

In Zusammenarbeit mit der Fliegertruppe erfolgte das Luftzielschießen aller 

Rohrwaffensysteme bis vor kurzem auf den Luftzielschießplätzen am Truppenübungsplatz 

Allentsteig und in Oggau. Im November 2006 fand am Luftzielschießplatz 

in Oggau allerdings das letzte Luftzielschießen statt, da diese 

Liegenschaft verkauft wurde. 

In den Anfängen des Zweiten Bundesheeres wurde zunächst auf langsam 

fliegende Schleppziele geschossen. Zwischenzeitlich wurde auch das so genannte 

Spiegelschießverfahren angewendet. Beim Spiegelschießen wurden im 

Feuerleitgerät alle Seitenwinkelwerte und damit die gesamte Treffpunktberechnung 

vom Rechner um 180 Grad verworfen. So war es möglich, auf Realziele 

zu richten und diese auch zu bekämpfen. Im autonomen Einsatz der 

Geschütze wurde vor diesen ein Spiegel in Stellung gebracht. Das Zieldarstellungsflugzeug 

flog von hinten in die Feuerstellung an und drehte kurz vor 

dieser ab, um nicht in den Feuerbereich der Waffe zu gelangen. Der Richtschütze 

erfasste das anfliegende Ziel im Spiegel und beschoss das Spiegelbild. 

Die Auswertung erfolgte optisch über einen speziellen Spiegel, welcher 

halb durchlässig war. Das Auswertungspersonal konnte somit gleichzeitig das 

Spiegelbild des Flugzieles und die Geschossgarbe beobachten. Diese Art der 

Auswertung war vor allem bei schnell fliegenden Flugzielen sehr fehlerhaft. 

Da im Bereich des Luftzielschießens der Trefferauswertung höchste Bedeutung 

zukommt, wurde das Spiegelschießverfahren Ende der Achtzigerjahre 

des letzten Jahrhunderts wieder eingestellt. 

Das ÖBH investierte danach in ein neues, modernes Trefferauswertesystem. 

Dieses wurde in den letzten Jahrzehnten, gemeinsam mit der schwedischen 

Firma AIR TARGET weiter entwickelt und zählt zu den modernsten Auswertesystemen 

in Europa. Das Doppelzieltrefferauswertesystem (DTAS) ist ein 

zweidimensionales, akustisches Trefferauswertesystem zur Registrierung von 

Geschossdurchgängen in der Zielebene. Die vom Miss Distance Indicator 

(MDI-Trefferablageanzeige) über Funk gesendeten Registrierungen werden 

unmittelbar nach dem Feuerstoß von der Bodenstation berechnet, aufgelistet 

und in einem Trefferbild präsentiert. DTAS ist auch in der Lage, Trefferdaten 

74


von zwei Zielen gleichzeitig zu empfangen und davon die Trefferbilder zentimetergenau 

aufzuzeigen. 

Dieser Auswertung in Echtzeit kommt höchste Bedeutung zu, denn der Richtschütze 

bzw. der Feuerleitoffizier im Feuerleitgerät ist so in der Lage, schon 

beim jeweils nächsten Feuerstoß eventuelle Fehler zu korrigieren. Nach dem 

Ausscheiden der 20mm FLAK wird das Luftzielschießen nur mehr mit der 

35mm Z/FLAK 85 durchgeführt. Der Ablauf ist in einem Schießprogramm 

genau geregelt. Es werden drei verschiedene Anflugsarten dargestellt: 

• Direktanflug auf die Stellung 

• Vorbeiflug in einer Entfernung von ca. 2500 Metern 

• Schrägvorbeiflug. 

Diese Schießübungen werden in „Lokaler Servosteuerung“ (autonomer Einsatz 

des Geschützes) und in „Radarsteuerung“ (Feuerleitung durch das Feuerleitgerät 

98) bekämpft. Eine besondere Herausforderung für die Bedienungen 

der Geräte ist das Nachtzielschießen, welches nur in „Radarsteuerung“ 

durchgeführt wird. 

Eine weitere Form der Fliegerabwehr ist die „Fliegerabwehr aller Truppen“. 

Hier werden mit den Kalibern 7.62mm und 12.7mm langsam fliegende 

Schleppziele bekämpft. Bei diesen Schießübungen werden je nach Kaliber 

zwei bis sechs Waffen auf ein Ziel gerichtet. Den Fortbestand dieser Art der 

Fliegerabwehr rechtfertigen Berichte aus den verschiedensten Kriegsschauplätzen 

der jüngsten Vergangenheit, wonach es immer wieder gelingt, auch 

mit kleinkalibrigen Waffen Luftfahrzeuge am Ausführen ihres Auftrages zu 

hindern. 

Luftzielschießen auf Kreta 1997 

In Österreich können Luftzielschießen mit dem Waffensystem MISTRAL 

nicht durchgeführt werden. Da selbst der Truppenübungsplatz Allentsteig 

nicht groß genug für die dafür notwendigen Sicherheitsräume ist, ergibt sich 

die Notwendigkeit der Zusammenarbeit mit ausländischen Armeen. So 

erfolgte das erstmalige Luftzielschießen mit der leichten 

Fliegerabwehrlenkwaffe MISTRAL im April 1997 auf Kreta. Dabei wurde 

diese auf eine, von der Belgischen Armee ferngesteuerte, Drohne abgefeuert. 

Bei diesem Scharfschießen lag die Trefferquote bei über 93 Prozent. Die 

hohen Erwartungen an die MISTRAL als zuverlässiges Waffensystem 

wurden somit voll und ganz bestätigt. Nach diesen äußerst positiven 

Erfahrungen und Erkenntnissen konnte mit der Planung weiterer, 

umfangreicherer Übungsvorhaben begonnen werden. 

75


1998 wurde das Zielzuweisungsradar (ZZR) FLAMINGO eingeführt. Dieses 

Radargerät ermöglicht eine Bedrohungsanalyse des Luftraumes und somit 

eine vorgestaffelte Zieldatenübertragung zum Lenkwaffenträger MISTRAL. 

Luftzielschießen in Frankreich 1999 

Im September 1999 wurde in Biscarosse in Frankreich, von österreichischer 

Seite erstmals in Verbindung mit dem Zielzuweisungsradar FLAMINGO, die 

MISTRAL im „scharfen Schuss“ eingesetzt. Die Französische Armee stellte 

nicht nur sämtliche Zieldarstellungsflugkörper zur Verfügung, sondern bot 

auch eine hervorragende Infrastruktur für alle Teilnehmer des Österreichischen 

Bundesheeres. Die Zusammenarbeit bei der Auswertung der einzelnen 

Bekämpfungsvorgänge und der damit verbundenen technischen Ausrüstung 

funktionierte beispielhaft. 

Natürlich ging nicht alles komplett reibungslos. So hatten wir schon beim 

Ver- und Entladen der Radargeräte mit verschiedenen logistischen Problemen 

zu kämpfen. Um die zulässige Höhe bei Eisenbahntransporten nicht zu überschreiten, 

mussten spezielle Niederflurwagons verwendet werden. Bei der 

Zusammenarbeit mit der österreichischen Bundesbahn als auch mit der französischen 

Bahn war Flexibilität angesagt, da Änderungen im Fahrplan und 

bei den Be- und Entladezeiten an der Tagesordnung standen. Diese Erfahrungen 

waren von großer Bedeutung, denn schon kurz nach der Rückkehr nach 

Österreich wurde mit den Vorbereitungen für das nächste Fliegerabwehrschießen 

im Ausland begonnen. 

Luftzielschießen in Polen 2003 

Schließlich erfolgte in der Zeit vom 15. bis 26. September 2003 das erste 

Scharfschießen mit allen Fliegerabwehrsystemen des Österreichischen Bundesheeres 

in Ustka in Polen. Da dieses Gefechtschießen, das bis dahin größte 

Luftzielschießen seit dem Bestehen des Österreichischen Bundesheeres war, 

möchte ich es als weiteres Beispiel für internationale Kooperation bei der 

einsatzbezogenen Ausbildung der Fliegerabwehrtruppe heranziehen. 

Unter der Leitung des Kommandanten der Fliegerabwehrschule wurde das 

Gefechtsschießen "Roland I" in Ustka/Polen durchgeführt. Dieses Schießvorhaben 

stellte nicht nur den hohen Ausbildungsstand der österreichischen Fliegerabwehrtruppe, 

sondern auch deren Einsatzmöglichkeiten im Rahmen von 

Auslandseinsätzen, unter Beweis. 

Der Truppenübungsplatz Ustka in Polen liegt an der mittleren Ostseeküste, 

ca. 120 Kilometer nordwestlich von Danzig. Der 1936 geschaffene Fliegerabwehrschießplatz 

hat eine Längenausbreitung von 17 Kilometer, eine Tiefe 

von bis zu fünf Kilometer und erstreckt sich entlang der Küste. Er wird seit 

76


einigen Jahren von den polnischen Streitkräften auch anderen Armeen für 

internationale Ausbildungs- und Schießvorhaben zur Verfügung gestellt. 

Durch seine Tiefstaffelung ermöglicht der Übungsplatz in Ustka nicht nur ein 

Luftzielschießen in Richtung Ostsee, sondern er verfügt auch über ausreichende 

Möglichkeiten, dieses Schießen in einen taktischen Übungsablauf 

einzubinden und somit einsatzbezogen zu gestalten. Europaweit bietet dieser 

Übungsplatz als einziger die Möglichkeit, ein Scharfschießen gleichzeitig mit 

Fliegerabwehrkanonen und Fliegerabwehrlenkwaffen, bei einem beweglichen 

Einsatz der Feuereinheiten, durchzuführen. 

Neben den taktischen Ausbildungszielen war die Verlegung des Personals 

und der Waffensysteme mittels Kraftfahrzeugen, Luftfahrzeugen und im Eisenbahntransport, 

von großer Bedeutung. Sollte es in Zukunft zu einem internationalen 

Einsatz der Fliegerabwehrtruppe kommen, werden die damals 

erzielten Erfahrungen ungeheuer wichtig sein. 

Die Vielzahl von gleichzeitig auftretenden Bedrohungsszenarien war für die 

Bedienungen der verschiedenen Waffen- und Radarsystemen von unschätzbarem 

Wert. Erkenntnisse beim Auffassen des Zieles, Abläufe bei der Zielübernahme 

mit dem Radar und nicht zuletzt Erfahrungen bei der Feuerleitung 

bzw. Zielzuweisung wurden in der Ausbildung der Fliegerabwehrtruppe im 

ÖBH umgesetzt. 

Exkurs: Zieldarstellung 

Abermals bewährte sich in Polen die schon jahrelange Zusammenarbeit mit 

der schwedischen Firma Saab Nyge Aero. Diese Firma führt auch an den 

österreichischen Luftzielschießplätzen die Zieldarstellung durch. Die österreichische 

Fliegertruppe übernimmt dort die Zieldarstellung für langsam fliegende 

Ziele. Schnellfliegende Luftziele werden durch zwei LEARJETS 35A 

dargestellt. Zur Aufnahme der Schleppziele standen pro Maschine jeweils 

eine Innenwinde und eine Außenwinde zur Verfügung. 

In Polen starteten und landeten die Schleppmaschinen in Slupsk. Mit dem LJ 

35A sind Zielgeschwindigkeiten von 100 m/s bis 150 m/s möglich. Die Mindestflughöhe 

der Ziele betrug aus Sicherheitsgründen 200 Meter über Grund. 

Die vorgesehenen Ziele wurden vor dem Start an den Schleppmaschinen angebracht 

und anschließend im vorgesehenen Luftraum ausgefahren. Für das 

Waffensystem 35-mm-Zwillingsfliegerabwehrkanone 85 wurden radar- und 

laserreflektierende Schleppsäcke verwendet. 

Für das Waffensystem lFAL MISTRAL wurde der Schleppzielflugkörper 

SK-6 verwendet. Diese wurden mit Rauchpatronen (Smoke) und Leuchtpatronen 

(Flares) bestückt. Der "Smoke" diente der optischen Erkennung des 

Zieles, die "Flares" stellten die Wärmequelle für den Infrarotsuchkopf des 

77


Lenkflugkörpers MISTRAL dar und waren die Voraussetzung für das Aufschalten 

des Suchkopfes auf das Ziel. Die Oberfläche der SK-6 wurde ebenfalls 

mit laserreflektierendem Material versehen, um die Funktion des Laserannäherungszünders 

des Lenkflugkörpers sicherzustellen. Für die Auswertung 

des Gefechtsschießens wurde das Doppelzieltrefferauswertesystem 

(DTAS), das auch für die Bewertung des Luftzielschießens in Österreich eingesetzt 

wird, verwendet. 

Bei der Sicherung des Übungsplatzes war die Zusammenarbeit mit der polnischen 

Armee gefordert. Die äußere Sicherheit wurde durch die Soldaten des 

Truppenübungsplatzes Ustka in Übereinkommen mit der österreichischen 

Übungsleitung gewährleistet. Für die innere Sicherheit war die Schießübungsleitung 

der Fliegerabwehrschule des ÖBH verantwortlich. 

Luftzielschießen in Polen 2005 

Unter dem Übungsnamen "FIFTY YEARS 2005" fand vom 16. August bis 

zum 1. September 2005 ein weiteres Luftzielschießen des ÖBH statt. Wieder 

wurde die Latte in Bezug auf einsatzorientierte Ausbildung um eine Stufe 

höher gelegt. Die wesentlichsten Unterschiede zum Fliegerabwehrgefechtsschießen 

2003 waren folgende: 

Die Anlandung des Hauptkontingentes am Flugplatz von Siemirowice (Polen) 

erfolgte unter dem Schutz von Soldaten eines österreichischen Sicherungselementes. 

Auch die Bahnentladung auf dem Truppenübungsplatz Ustka wurde 

von den Soldaten des Sicherungselementes überwacht. Die Zieldarstellung 

erfolgte nicht nur durch zwei "Learjet" LJ 35, sondern erstmals im Ausland 

durch zwei Pilatus PC-6 "Turbo Porter" der 4. Staffel des Fliegerregiments 1 

des Bundesheeres. Mit der leichten Fliegerabwehrlenkwaffe MISTRAL wurde 

erstmals ein Nachtschießen durchgeführt, welches durch den Einsatz des 

Wärmebildgerätes möglich war. Außerdem erfolgte erstmals das Schießen 

mit der leichten Fliegerabwehrlenkwaffe MISTRAL von der Transporthalterung 

des Steyr-Daimler-Puch LKW (6 x 6) 712 lFAL PINZGAUER. Bei der 

FIFTY YEARS 2005 wurden auch insgesamt sieben Teilnehmer aus Deutschland, 

aus der Schweiz, aus Slowenien und aus Ungarn, die als Beobachter in 

Schlüsselfunktionen eingeteilt waren, in das Übungsvorhaben integriert. 

Natürlich darf man auch die Zusammenarbeit mit unseren Anrainerstaaten, 

Tschechische Republik und Deutschland, bei den Verlegungen nicht unterbewerten. 

Nur durch die aktive Mitarbeit der Behörden unserer Nachbarn war 

das beinahe reibungslose Passieren dieser Länder möglich. Lediglich die 

Ausstattung der verwendeten Wagons bei der Verlegung im Eisenbahntransport 

bedarf einer Verbesserung. Elektrischer Strom etwa sollte für Soldaten 

des 21. Jahrhunderts bei Verlegungen im Frieden kein Luxusartikel sein. 

78


Elektronische Kampfmaßnahmen (EloKa) 

Eines der wichtigsten Themen bei der einsatzbezogenen Ausbildung der Flieger- 

und Fliegerabwehrtruppe nennt sich „EloKa“ (Elektonischer Kampf). 

Auf dem heutigen Gefechtsfeld wird ein Duell zwischen gegnerischen Parteien 

immer häufiger von Computern entschieden. Natürlich bringt der leistungsstärkste 

Computer aber keinen Erfolg, wenn die am Bedienpult sitzende 

Person das Potential des Rechners aufgrund mangelnder Ausbildung nicht 

nutzen kann. 

Bevor ich auf einen der Höhepunkte in meiner persönlichen EloKa- 

Ausbildung näher eingehe, möchte ich zum besseren Verständnis noch einige 

wichtige Fakten zum Elektronischen Kampf darlegen. Die Aufgaben von 

EloKa-Verbänden lassen sich in mehrere große Bereiche gliedern, unter anderem: 

• Aufklären – ELINT (Electronic Intelligence): Mit hochempfindlichen 

Empfangsgeräten werden durch geeignete Messverfahren feindliche 

Funkemissionen erfasst, zeitgleich aufgezeichnet und anschließend detailliert 

ausgewertet. Dabei lässt sich deren exakte Quelle ermitteln. Die so 

gewonnenen Informationen können Aufschluss über Stärke, Position und 

Pläne des Gegners geben. 

• Stören – ECM (Electronic Countermeasures): Durch das Stören der Signale 

des Gegners wird dieser in seiner Handlungsfähigkeit und somit am 

Ausführen seines Auftrages stark eingeschränkt bzw. überhaupt gehindert. 

Stören umfasst einen weiten Bereich, der von Falschzieldarstellungen 

über Geräteausfallsimulationen beim Gegner bis zum Übersteuern 

dessen Prozessdatenverarbeitung in mehrdimensionaler Hinsicht reichen 

kann. 

• Schutz eigener Kommunikation und Abstrahlung – EPM (Electronic Protecture 

Measures): Das Aufgabenspektrum des „Elektronischen Kampfes“ 

umfasst auch Maßnahmen, feindliche EloKa -Verbände davon abzuhalten, 

die eigenen Ausstrahlungen zu erfassen oder zu stören. Das Thema 

Elektronische Kampfführung wird insbesondere bei internationalen 

Einsätzen immer wichtiger. Elektronische Kampfmaßnahmen sind seitens 

der NATO als ein integraler Bestandteil jeder militärischen Operation 

Voraussetzung. 

Große Bedeutung für die Weiterentwicklung der EloKa–Ausbildung im Österreichischen 

Bundesheer hatte der erste Stabsoffizierskurs für Elektronische 

Kampfführung (SOJEWC-Staff Officers Joint Electronic Warfare Course). 

Dieser fand vom 10. bis zum 14. Oktober 2005 in Wien statt. Der Kurs wurde 

vom „Führungsgrundgebiet Führungsunterstützung“ (FGG 6) mit Unterstützung 

einer dänischen Firma durchgeführt. Er verfolgte das von der NEWAC 

79


(NATO Electronic Warfare Advisory Committee) vorgegebene Ziel, Offizieren 

aus PfP(Partnership for Peace)-Teilnehmerländern, die in einem Stab im 

Bereich EloKa arbeiten oder eine EloKa-Einheit führen, die notwendigen 

Kenntnisse für einen NATO geführten Einsatz zu vermitteln. Kursteilnehmer 

waren Mitglieder der „Arbeitsgruppe Elektronische Kampfführung“ für das 

Projekt „ÖBH 2010“ sowie Offiziere des damaligen Kommandos der Luftstreitkräfte, 

die sich mit EloKa vor allem beim Transporthubschrauber 

BLACK HAWK, der Transportmaschine HERCULES C130 und beim Eurofighter 

TYPHOON beschäftigten. 

Die EloKa-Ausbildung im Österreichischen Bundesheer steckt, gemessen an 

anderen Armeen, noch in den Kinderschuhen. Eine Armee, die mit modernster 

Technik ausgerüstet wird, sollte auch Spezialisten auf dem Gebiet der 

Elektronischen Kampfführung ausbilden. Den Bedarfsträgern, nämlich den 

Besatzungen von Flieger- und Fliegerabwehrsystemen, sollte man das notwendige 

Know-how zukommen lassen, um ein erfolgreiches Ausführen ihres 

Auftrages zu ermöglichen. Durch ein eigenes „Referat Elektronische Kampfführung“ 

im Organisationsplan der ab 2007 neu aufzustellenden Flieger- und 

Fliegerabwehrtruppenschule steigt die Bedeutung dieser Ausbildung endlich 

auf jenen Stellenwert, der ihr auch zusteht. 

Das folgende Kapitel illustriert nun mit Sicherheit eine der besten Möglichkeiten, 

wie Soldaten der Flieger- und Fliegerabwehrtruppe ihr theoretisches 

Wissen in einem einsatzorientierten Szenario praktisch unter Beweis stellen 

können. 

ELITE 2005 

Im Juni 2005 bekam ich erstmals die Möglichkeit, an der ELITE (Electronic 

warfare Live Training Exercise) als Feuerleitoffizier bzw. TV- 

Beobachtungsunteroffizier am SKYGUARD 98, teilzunehmen. ELITE ist 

eine jährlich wiederkehrende Übung der Deutschen Luftwaffe, in der Maßnahmen 

und Taktiken des elektronischen Kampfes geübt und weiterentwickelt 

werden. Die Übung dient allen, die in die oder aus der Luft wirken und 

dabei die Mittel des elektronischen Kampfes zum Einsatz bringen müssen. 

Die Ziele dieser mir bis dahin unbekannten Übung waren wie folgt definiert: 

• Die Aufrechterhaltung der Einsatzbereitschaft trotz elektronischer Störmaßnahmen 

durch den Gegner 

• Die Umsetzung der erlernten Fähigkeiten bei der Bedienung des eigenen 

Waffensystems in einem realitätsnahen Szenario 

• Die Weiterentwicklung und Überprüfung taktischer Verfahren im Feuerkampf 

80


• Die Aus- und Weiterbildung des Führungs- und Funktionspersonals und 

die Förderung der internationalen Zusammenarbeit in der Fliegerabwehrtruppe. 

ELITE 2005 stellte für einen Großteil der Teilnehmer der österreichischen 

Fliegerabwehrtruppe den Höhepunkt ihrer Einsatzaus- und -weiterbildung 

dar. Besonders der Einsatz von elektronischen Kampfmaßnahmen aus der 

Luft und vom Boden war eine große Herausforderung. Als Verbindung zur 

Leitzentrale und so auch zum „Luftfeind“ fungierte ein Begleit- und Verbindungsoffizier. 

Sein Auftrag war es, die Einsatzbereitschaft der eingeteilten 

Bedienung sicherzustellen. Entsprechend der Informationen der Leitzentrale 

(Slotpläne) wurde in der Einsatzbesprechung festgelegt, 1. wer, 2. zu welcher 

Zeit und 3. welche Funktion auszuüben hat. Diese in dieser Form in Europa 

einzigartige Übung für Piloten sowie Soldaten der Radar- und Fliegerabwehrwaffensysteme 

fand im multinationalen Rahmen statt. Es beteiligten sich 

14 NATO-Staaten sowie Finnland, Österreich, Schweden und die Schweiz. 

Der Luftraum über Bayern und Baden-Württemberg und das Gebiet rund um 

den Heuberg nahe der Stadt Meßstetten bildeten den Einsatzraum. 

Der Truppenübungsplatz Heuberg auf der Schwäbischen Alb war bereits zum 

vierten Mal in Folge Austragungsort der ELITE. Es ist nicht nur der südlichste, 

sondern auch der höchstgelegene Truppenübungsplatz in der Bundesrepublik. 

Errichtet wurde dieser bereits 1910 und liegt etwa 15 Kilometer nordwestlich 

von Sigmaringen in einer Höhe von 800 Meter über dem Meeresspiegel. 

Die Gesamtfläche umfasst 4800 Hektar und ist zu 40 Prozent mit Nadel- und 

Mischwald bedeckt. Angrenzend an den Übungsraum befindet sich in 

Meßstetten die Zollern-Alb-Kaserne, welche damals die österreichische Einheit 

beherbergte, und die Garnison Stetten am Kalten Markt. 

Die Einsätze der Luftwaffe wurden unter simulierten Fliegerabwehrbedrohungen 

geflogen. Dabei kam es nicht selten zu Einsätzen im Tiefstflug (unter 

35 Meter Flughöhe). 

Gestartet wurde von Neuburg a. d. Donau, Lechfeld und Landsberg, aber 

auch aus Dübendorf sowie direkt aus Frankreich. Der Auftrag der rund um 

den Heuberg eingesetzten bodengebundenen Luftverteidigung war, die anfliegenden 

Luftfahrzeuge rechtzeitig aufzufassen, zu erkennen und zu bekämpfen. 

Dabei versuchten fliegende Waffensysteme die Fliegerabwehrkräfte, 

einschließlich deren Radaranlagen, auszuschalten - und umgekehrt. Bei 

diesem Duell wurden verschiedene elektronische Stör- und Täuschmaßnahmen 

unter realistischen Bedingungen eingesetzt. Ein wichtiger Faktor, um ein 

einsatzbezogenes Umfeld zu ermöglichen, war der Einsatz von Bodenstörern, 

welche spezielle Herausforderungen an meine Kameraden und mich stellten. 

81


Reaktionen auf Bodenstörer werden in keinem Simulatorszenario trainiert 

und waren somit absolutes Neuland für unsere Mannschaften. 

Die Übungsauswertung war daher ein Kernelement dieser EloKa-Übung. Sie 

teilte sich in eine Echtzeitauswertung und eine intensive Nachauswertung. 

Die Echtzeitauswertung hatte den enormen Vorteil, dass die beteiligten 

Übungsteilnehmer direkt nach jedem Einsatz in einer Videokonferenz das 

Geschehen nachvollziehen konnten. Diese Tatsache ermöglichte schon 

während des Übungsverlaufes das Erfahrene bzw. Erlernte umzusetzen und 

anwenden zu können. Die Nachauswertung diente der Weiterentwicklung von 

taktischen Verfahren und ermöglichte den Teilnehmern die gesammelten 

Erkenntnisse in Zukunft in der Ausbildung zu nutzen. 

Die für ELITE 2005 ausgewiesenen Lufträume wurden exakt kontrolliert, um 

einen reibungslosen Übungsverlauf zu garantieren. Speziell für diese Aufgabe 

wurde das deutsche Tiefflugüberwachungssystem SKYGUARD installiert. 

Hierbei handelt es sich um ein mobiles System zur Kontrolle des 

Tiefflugbetriebs anhand von Radar- und Videoaufzeichnungen. Dieses 

System ist mit dem im österreichischen Bundesheer eingesetzten 

SKYGUARD 98 beinahe ident. So ist statt dem Feuerleitrechner im 

SKYGUARD 98 eine mit großer Reichweite ausgestattete 

Videoüberwachungseinheit am Richtgerät aufgebaut. Um die Einhaltung der 

Benutzung der vergebenen Frequenzen zu gewährleisten, wurde eine Vielzahl 

von Überwachungseinheiten installiert und betrieben. Auf der Homepage der 

Deutschen Luftwaffe konnte man nach der ELITE 2005 zum Beispiel lesen: 

„Neben 70 Strahlflugzeugen, 20 Hubschraubern und 10 Propellermaschinen 

waren an der Übung auch etwa 800 schwere Fahrzeuge, Kettenfahrzeuge 

und Kleinfahrzeuge der multinationalen Fliegerabwehr- und Unterstützungskräfte 

beteiligt. Die Zusammenarbeit der verschiedenen Nationen 

beschränkte sich nicht nur auf den Übungsplatz. Auf den einzelnen Fliegerhorsten 

betreute deutsches Wartungspersonal ausländische Luftfahrzeuge.“ 

(a.a.O.) 

Auch 2006 wurden Teile von Einheiten des Österreichischen Bundesheeres 

zur ELITE nach Deutschland entsandt. Dazu seien einige Anregungen für die 

Zukunft vermerkt: 

Bei der Verlegung aus Österreich in das Übungsgebiet am Heuberg könnte 

man in Zukunft eine Bahnverladung der eingesetzten Mannschaften und 

Geräte in Betracht ziehen. Der über 700 Kilometer lange Marschweg aus 

Langenlebarn bei Tulln an der Donau birgt Risken und Gefahren, die man 

durch den Bahntransport vermeiden könnte. Um ein Maximum an Effizienz 

bei der Ausbildung im Übungsraum erreichen zu können, wäre der Einsatz 

von mehreren Feuereinheiten zu überdenken. In Verbindung mit einem 

Auswechseln der Mannschaften bei Halbzeit könnte man mindestens die 

82


doppelte Anzahl an Gerätebedienungen dieser einzigartigen Ausbildung 

zuführen. 

Der wichtigste Faktor bei der einsatzbezogenen Ausbildung ist und bleibt der 

Mensch, konkret der die Geräte, Computer und Sensoren bedienende Soldat. 

Am Gefechtsfeld des 21. Jahrhundert geht es beim Duell Fliegertruppe gegen 

Fliegerabwehrtruppe um Sekundenbruchteile. Doch auch hier nützt der 

leistungsstärkste Computer nichts, wenn das Bedienungspersonal fehlerhaft 

reagiert oder ganz einfach mangels Erfahrung der Situation nicht gewachsen 

ist. In der Fliegerabwehrtruppe wird oft von elektromagnetischen Wellen, 

Computern und der Feuerkraft von Fliegerabwehrgeschützen gesprochen. In 

meinem letzten Kapitel möchte ich herausstreichen, dass es auch bei der 

Fliegerabwehrtruppe Situationen gibt, in denen der Faktor Mensch und 

dessen körperliche Leistungsfähigkeit den Hauptausschlag über Sieg oder 

Niederlage geben kann. 

Special Operation Forces Exercise (SOFEX) HARFANG 05 

Von 7. bis 17. März 2005 fand am Truppenübungsplatz Wattener Lizum nahe 

Innsbruck in den Tiroler Alpen die Übung HARFANG 05 statt. Es trainierten 

Elitesoldaten mehrerer europäischer Nationen gemeinsam mit den Spezialeinsatzkräften 

des Bundesheeres. Die 6. Jägerbrigade nahm ebenfalls an dieser 

Übung zur Darstellung der OPFOR (Opposing Force) bzw. eigener Kräfte 

teil. Die Fliegerabwehrschule war mit einem aus Kader, Kursteilnehmern und 

Grundwehrdienern bestehenden verminderten lFAL(MISTRAL)-Zug der 6. 

Jägerbrigade unterstellt. Bevor der Auftrag, die Teile der Hochgebirgskompanie 

im Übungsraum gegen Luftangriffe zu schützen, erfüllt werden konnte, 

musste der Eisenbahntransport von Tulln an der Donau nach Innsbruck, die 

Verlegung von Mannschaft und Gerät im Kraftfahrzeug bzw. mit dem Hubschrauber 

in das Lager Walchen, bewältigt werden. Nach dem Abschluss der 

Detailerkundung erfolgte der Stellungsbezug im Mannschaftstransport. Jetzt 

war der Zeitpunkt gekommen, an dem mir schmerzlich bewusst wurde, wie 

wichtig es war, nicht nur die geistige, sondern auch die körperliche Leistungsfähigkeit 

unserer Soldaten, ständig zu trainieren und zu verbessern. Diese 

Tatsache sollte bei der einsatzbezogenen Ausbildung der Fliegerabwehrtruppe 

niemals außer Acht gelassen werden. Ohne die Inanspruchnahme der Transportkapazitäten 

des benachbarten Jägerzuges wäre in diesem konkreten Fall 

der Aufstieg (im Mannschaftstransport) in den Stellungsraum Mölsjoch auf 

2330 Metern Seehöhe im hochalpinen Gelände nicht gelungen. Während der 

Nachtstunden bestand der Auftrag darin, das Umfeld mittels Wärmebildgerät 

zu überwachen. 

83


Der Aufstieg in den Stellungsraum und die Unterbringung unserer Soldaten 

während der folgenden Nächte in Truppzelten auf einer Seehöhe von ungefähr 

2500m, hatten die vorgestaffelte Überprüfung der Geräte und der Mannschaft 

auf Gebirgstauglichkeit mehr als gerechtfertigt. Die Abstellung von 

geschultem und erfahrenem Alpinpersonal war unerlässlich. 

Auch die Angehörigen der internationalen Spezialeinsatzkräfte mussten erkennen, 

dass es im hochalpinen Gelände noch viel Neues zu erlernen gab. 

Bewegung mit Skiern, Schneeschuhen und Lawinenkunde sind nur einige 

Themen, in denen unsere ausländischen Kameraden geschult wurden. 

Bei der Auswertung dieses Übungsvorhabens muss einerseits der Faktor berücksichtigt 

werden, dass es sich um den ersten Einsatz der lFAL MISTRAL 

im hochalpinen Gelände handelte, andererseits hätte auch das Wetter nicht 

besser sein können. Der Auftrag konnte durch die Motivation und das Engagement 

der teilnehmenden Soldaten der Fliegerabwehrschule erfüllt werden. 

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 

Durch die Kooperation mit internationalen Armeen und zivilen Institutionen 

ist es möglich, Simulatoren und Waffensysteme ständig weiter zu verbessern. 

Die Verwendung moderner Simulatoren in der einsatzorientierten Ausbildung 

bietet eine optimale Vorbereitung für den Einsatz im „scharfen Schuss“ und 

für Übungen mit einsatzbezogenen Szenarien. 

Luftzielschießen dienen sowohl der Festigung von Gefechtsabläufen und 

Gefechtstechniken als auch der permanenten Überprüfung des allgemeinen 

Ausbildungsstandes. Möglichst realitätsnahe Luftzieldarstellungen und moderne 

Auswertesysteme sind unabdingbar notwendig. 

Im Gegensatz zu nationalen Übungsvorhaben ist es bei Großübungen mit 

internationaler Beteiligung möglich, Erfahrungen anderer Armeen zu gewinnen 

oder diese auszutauschen, wodurch der Ausbildungsstand und die 

Einsatzbereitschaft ständig steigen. 

Da die Beherrschung von elektronischen Kampfmaßnahmen Voraussetzung 

für das Bestehen bei Luftsicherungsoperationen ist, erhält die Ausbildung in 

diesem Bereich einen sehr hohen Stellenwert. Ein weiterer Punkt für die hohe 

Qualifikation von Soldaten, auch in technischen Verbänden, ist deren körperliche 

Leistungsfähigkeit. Besonders beim Einsatz im hochalpinen Gelände 

trat diese Tatsache zu Tage. 

Neue Bedrohungsszenarien wie zum Beispiel die ständig wachsende Terrorbedrohung 

aus der Luft bei Anlässen wie der EU-Außenministerkonferenz 

oder dem Besuch des US-Präsidenten 2006, die Abwehr von Terroranschlägen 

aus der Luft oder der Fliegerabwehrschutz von Einheiten im Ausland 

verlangen eine Anpassung der Gefechtstechniken bei der Fliegerabwehr. Die 

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grenzüberschreitende Zusammenarbeit in dieser Waffengattung wird dies 

wesentlich erleichtern. Das ÖBH hat in den letzten Jahren die internationale 

Zusammenarbeit in der Ausbildung aller Waffengattungen immer mehr forciert, 

wobei die Fliegerabwehrtruppe diesbezüglich sicher eine sehr wichtige 

Rolle spielte und auch hinkünftig spielen wird. 

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ENCOA 2007 Ausgabe 11

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