gPDF - SFB 580 - Friedrich-Schiller-Universität Jena

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wenn es nach der Treuhand gegangen wäre, würde es uns heute nicht mehr geben.“ Dies
wurde von der THA mit Überkapazitäten in der entsprechenden Branche in Deutschland
begründet. „[…] Es ist genügend Kapazität in den alten Bundesländern da, und da muss
man also nicht noch einen Wettbewerber hier am Leben erhalten […] Und 1994 ist dann
endlich der Reprivatisierungsbeschluss durch gewesen und von den 3.000 Beschäftigten
[1989] sind 120 [1994] übrig geblieben“ (Interview 53, Gespräch mit einem ostdeutschen
Unternehmer in der Elektroindustrie, 2007).
Dokumente 3:
Zitate aus Interviews mit Leitern ostdeutscher Unternehmen über ihre größte unternehmerische
Herausforderung. Quelle: Interviewabschriften, Teilprojekt A2, Sonderforschungsbereich
580, Universität Jena.
„Nach der Wende musste ich mich im Interesse des Unternehmens ganz anders verhalten,
ich musste also sämtliches Persönliches, was man so drin hat, wegstecken. Das war ein
ziemlich einschneidender Punkt, neben der Tatsache, dass man sich in die neue Rolle hineinversetzen
musste. Das war wohl ein ganz entscheidender Punkt damals. Und das war
eine Denkweise, die man sich, das weg zu drücken das war schwierig.“ Der Gesprächspartner
war schon zu DDR-Zeiten Leiter des Unternehmens gewesen, das er nach der Wende
kaufte. In der DDR war es „ein staatlich bilanzierter Betrieb, ein zentralgeleiteter Betrieb.
Ich habe auf fünf sechs sieben Jahre schon die Auslastung vorprogrammiert gehabt. Ich
brauchte mich um solche Fragen [wie beispielsweise Marketing und Kundenakquisition]
überhaupt nicht zu kümmern, und auf einen Schlag musste ich Klinkenputzen gehen“, d.h.
sich aktiv mit Kundenkontakten um die Vermarktung der Produkte bemühen (Interview 2,
Gespräch mit einem ostdeutschen Unternehmer im Schienenfahrzeugbau, 2002).
„Also wir hatten ja in den letzten 10 Jahren drei oder vier sehr komplexe Aufgaben zu
lösen. Die eine unternehmerische Herausforderung war auf dem Gebiet der Fahrzeugentwicklung
bezüglich Qualität und Geschwindigkeit an den westeuropäischen Standard
heranzukommen. Das zweite Thema war, einen funktionierenden Vertrieb aufzubauen.
Das war so ziemlich das Komplizierteste. Wissen sie ein Gefühl für einen unbekannten
Markt zu entwickeln und sich gleichzeitig dem Wettbewerb zu stellen,
das war ja die Aufgabe, die die Entwicklung zu lösen hatte. Das dritte
Problem war die Kostenstrukturen so hinzubekommen, dass letztlich
ein akzeptierter Preis gebildet werden konnte und ich glaube, das waren
dann schon die drei Hauptfelder“ (Interview 8, Gespräch mit einem ostdeutschen
Geschäftsführer, der schon vor 1989 Leiter in dem entsprechenden VEB war,
Fahrzeugbau, 2002).