Erfolgreich Scheitern - BrainJuicer

GABLE: Was bedeutet das für Unternehmen?
McCRACKEN: Das Spiel war für Unternehmen bisher relativ
simpel. Es ging faktisch nur ums Gewinnen. Man hat nach
Wettbewerbsvorteilen Ausschau gehalten, den Vorteil
ergriffen, damit den Wettbewerber geschlagen und somit
kurzfristig gewonnen. Der kurzfristige Gewinn hat dann auch
längerfristige Gewinne gestattet und außerdem ermöglicht,
sich langfristig anzupassen. Das bedeutete, dass man seinen
Kurs fortlaufend um wenige Grade korrigieren musste, um sich
so langfristig auf dem richtigen Kurs zu halten.
Wenn aber die neue Finanz-Strategie, nicht in den Marktführer
zu investieren, korrekt ist, dann sind Gewinnen und Anpassung
offensichtlich zwei völlig verschiedene Dinge. Die Faktoren,
durch die man gewinnt, sind nicht diejenigen Dinge, die einem
bei der Anpassung helfen.
Aus diesem Grund braucht jedes Unternehmen ein internes
„zweites Unternehmen“, das dafür geschaffen wird, an der
Anpassung zu arbeiten. Dessen Aufgabe ist es, die
Entwicklungen von Geschmack und Präferenzen der
Konsumenten zu lesen und diese gewonnenen Erkenntnisse an
das eigentliche Unternehmen weiterzuleiten, sodass es seine
Geschäfte an den Markt anpassen kann. In diesem Modell steht
das erste Unternehmen, welches sich mit der Aufgabe des
Gewinnens beschäftigt, im Zentrum. Es wird umrahmt von dem
zweiten Unternehmen, welches für die Anpassung zuständig ist.
Sie arbeiten eng zusammen, um die Veränderungen in der Welt
wahrnehmen und dann die beste Strategie finden zu können,
die einen Nutzen aus den Veränderungen zieht.
GABLE: Fallen Ihnen Unternehmen ein, die diese Strategie
bereits tatsächlich praktizieren?
McCRACKEN: Ja, im Ansatz. Das Unternehmen Coca Cola
beschäftigt einige Mitarbeiter für die Beobachtung globaler
Trends. Hier wird weit vorausschauend auf das Gesamtbild
geblickt. Coca Cola zieht auch undenkbare, durchdringende
Veränderungen bewirkende Szenarien in Betracht, wie zum
Beispiel die Möglichkeit, dass Zucker eines Tages der neue
Tabak sein könnte, der von der Gesellschaft verpönt und
geächtet wird. Man muss also auch darüber nachdenken, wie
man sich auf eine Welt vorbereiten kann, in der eine solch
heute noch unvorstellbare Haltung wahr wird. Aber sie haben
bisher kein wirkliches zweites Unternehmen etabliert.
GABLE: Sie schlagen vor, dass wir unterschiedliche Techniken
für Bewertung neuer Ideen verwenden müssen, um Insights vor
dem Hintergrund kultureller Phänomene generieren zu können,
die uns zu der Entwicklung wirklich neuer und später auch
erfolgreicher Ideen verhelfen?
McCRACKEN: Absolut. An diesem Punkt macht es meiner
Ansicht nach Sinn, mithilfe von Culturematic-Laboren zu
arbeiten, in denen wir neue Dinge ausprobieren können, die
einfach Irrlichter sind.
Einige unserer besten Ideen sprudeln bei Meetings und
Brainstormings heraus, aber werden von den Leuten
niedergemacht. Typischerweise starten sie mit einen Satz wie
„Was wäre wenn?“. Dann kommt eine alberne Idee, die über
den Tellerrand hinaus gedacht ist. Und irgendjemand aus dem
Unternehmen sagt dann direkt: „Oh bitte, das ist eine wirklich
blöde Idee. Wir sind alle nüchterne Geschäftsleute und machen
keinen wirklichkeitsfremden Kram, sondern tun praktische,
realistische, pragmatische Dinge.“
Denn das war einmal die Methode, die zum Sieg führte, aber
heute ist es genau das, was uns davon abhält, die Welt zu
erforschen und neue außergewöhnliche und unwahrscheinliche
Ideen zu entwickeln. Es könnte genau diese Methode sein, die
wir an die neue, zukünftige Welt anpassen müssen.
GABLE: Das bedeutet also, dass traditionelle
Forschungsmethoden Unternehmen eher davon abhalten,
innovativ zu sein. Wäre es nicht unfair, das so zu sagen – dass
die traditionelle Forschung Innovationen unterdrückt?
McCRACKEN: Manchmal ist es genauso. Ich glaube, dass es sich
bei nahezu allen von uns verwendeten Methoden um eine
Verbesserung des Umgangs mit denjenigen Dingen handelt, die
uns vor einigen Jahren noch erhebliche Schwierigkeiten
bereitet haben. Ich sage, man sollte die alten Methoden
weiterhin anwenden, aber man sollte zusätzlich neue Systeme
einführen, um die schwer verständlichen Gebiete ergreifen und
erforschen zu können. Es geht im Grunde genommen darum,
nach Dingen Ausschau zu halten, von denen man sich gar nicht
bewusst war, dass man sie nicht weiß.
GABLE: Es gibt Beispiele einiger großer Unternehmen, die
untergegangen sind und anderer, die überlebt haben und schon
in den 1960er Jahren auf demselben Niveau wie heute waren –
zum Beispiel, wenn man an Kodak und IBM denkt. Beiden
waren schon damals Blue Chips und doch existiert Eastman
Kodak nicht mehr und IBM weist kaum noch Ähnlichkeit mit
dem Unternehmen auf, das es damals war. Wie hätte
Culturematics ihnen helfen können?
McCRACKEN: Ich habe sowohl für IBM und für Kodak
gearbeitet. Ich weiß, dass Kodak die digitale Revolution vor 15
Jahren kommen sah, weil ich einige dieser Arbeit für sie
gemacht habe. Veränderung ist sehr schwierig. Es ist eine Sache
zu sagen „wir glauben, dass diese Entwicklung auf uns
zukommt“ aber es ist eine vollkommen andere Sache mit deren
Auswirkungen umzugehen – vor allem wenn diese den Kern der
eigenen Unternehmenskultur betreffen.
IBM ist dafür ein sehr gutes Beispiel. Damals ging es vor allem
um Großrechner mit dem Ausmaß ganzer Häuser und sie haben
den Wandel dennoch geschafft. Sie erfanden den PC, der so
wichtig war für die weitere Veränderung ihres
Geschäftsmodells, indem Sie einer kleinen Gruppe von
Entwicklern am Rande ihrer Organisation eine Aufgabe stellten:
„Erzählt uns, wie Computerarbeit aussehen würde, wenn sie
nicht in Großrechnern stattfinden würde. Was wäre, wenn Sie
in kleinen Gehäusen funktionieren würde, auf dem Schreibtisch
der Menschen? Wie könnten diese Geräte aussehen?“ Diese
Gruppe war de facto eine Culturematic: Menschen
systematisch von der Unternehmenskultur zu trennen, da diese
blind machen kann für die Erwägung neuer Ideen.
Es ist für Mitarbeiter, die innerhalb des Unternehmens
arbeiten, äußerst schwierig, diese neuen Ideen zu erkennen
oder mit ihnen zu arbeiten. An diesem Punkt ist ein
Culturematic-Labor sinnvoll. Sie erstellen ein Experiment, und
schicken es hinaus in die Welt. Die Teilnehmer werden
hierdurch zu einer Art Hybrid, sie sind sowohl Mitglied des
Unternehmens als auch jemand der weiß, was in der Welt
draußen vor sich geht. Sie sehen welche ihrer vielen kleinen
Experimente dort funktionieren – und welche nicht.
GABLE: Grant, vielen Dank für dieses sehr anregende Gespräch!