Erfolgreich Scheitern - BrainJuicer

Erfolgreich Scheitern
Jonathan Gable von BrainJuicer spricht mit dem Anthropologen und Autor Grant McCracken über
den langfristigen Nutzen des Scheiterns und warum man nicht nur viele, sondern auch viele
verrückte Dinge ausprobieren muss, um erfolgreich zu sein.
JONATHAN GABLE: Ihr neues Buch Culturematic enthält einen
Appell und eine Aufforderung an Firmen zu experimentieren,
Innovationen zu entwickeln, Risiken einzugehen und Neues zu
versuchen, ohne die Folgen genau zu kennen. Was verbirgt sich
dahinter?
GRANT McCRACKEN: Culturematics sind kleine Tests, um
kulturelle Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, damit
Unternehmen auf diese reagieren können. Da sowohl das
Tempo als auch die Menge der kulturellen Entwicklungen
rasant gestiegen sind, hat sich Kultur zu etwas rätselhaftem
entwickelt. Auch die erfahrensten Experten können kaum
erkennen, in welche Richtung sich unsere Kultur entwickelt.
Deshalb ist so eine Art kulturelles Labor unerlässlich, um kleine
Testballons zu kreieren, sie in die Kultur hinausschießen und
dann beobachten, wie sie sich machen und welche von ihnen
funktionieren. Das Ergebnis ist jeweils ein Feedback dazu, was
sich da draußen befindet und was es ist.
Die Devise lautet nun, viele kleine Experimente zu entwickeln,
damit viele Dinge auszuprobieren und sich anzuschauen,
worauf die Leute reagieren, und von dort aus den
Innovationsprozess zu starten. Dies steht dem traditionellen
Kommerzialisierungsmodell diametral entgegen, bei dem ein
großes neues Produkt oder eine neue Dienstleistung entwickelt
und auf die Welt losgelassen wird in der Hoffnung, dass die
pure Kraft des Marketings das Produkt erfolgreich machen
kann. Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die noch über so
viel Marketingpower verfügen.
GABLE: Das bedeutet also, dass Unternehmen eine
grundsätzlich neue Herangehensweise an das Thema
Innovation finden müssen?
McCRACKEN: Der Innovationsgedanke stand bei den meisten
Unternehmen in den letzten fünf, sechs Jahren im Vordergrund.
Jetzt müssen wir jedoch feststellen, dass es viel schwieriger ist,
als es scheint. Wie John Kearon von BrainJuicer sehr treffend
bemerkt hat, sind einige Unternehmen sogar gerade deshalb
weniger innovativ geworden, weil sie „Innovationszentren“
innerhalb der Organisation etabliert haben. Diese haben in
vielen Fällen sogar zu einem Verlust an Kreativität,
Innovationskraft und Schnelligkeit geführt.
Einiges an den alten Marketingstrategien funktioniert immer
noch, aber unsere Instinkte können uns täuschen. Der
kulturelle Kontext ist so undurchschaubar und unverständlich
geworden. Deswegen ist es sinnvoll, neue Dinge
auszuprobieren, obwohl man einen Misserfolg geradezu
herausfordert.
In manchen Fällen sind wir dazu verdammt, das offensichtlich
Unplausible anzunehmen. In solchen Fällen müssen wir uns nun
selbst fragen: „Okay, wie wetten wir auf etwas, wofür wir kein
intuitives Gefühl besitzen?“ Culturematics sind eine Antwort
darauf.
GABLE: Bedeutet das nicht letztendlich, dass Culturematics
dabei helfen, schneller und kostengünstiger zu scheitern?
McCRACKEN: Genauso ist es.
GABLE: Und das kann zum Erfolg führen?
McCRACKEN: Ja, dies ist eine der großen Veränderungen, die
gerade vor sich gehen. Wir müssen nur aufhören, diese
Erfahrungen als Scheitern zu bezeichnen. Nennen wir es lieber
Experimentieren. Viele Manager meinen: „Innovativ sein fällt
uns leicht. Wir haben unzählige neue Ideen im Unternehmen.
Wir trauen uns nichtsie umzusetzen.“ Niemand möchte gern in
einem Großunternehmen die Person sein, die scheitert.
Wir leben nicht länger in einer dichotomen Welt. Man hat nicht
länger nur eine zweiseitige Wahl – Ja oder Nein, Erfolg oder
Misserfolg, sondern ein Kontinuum mit jeglicher Art von Erfolg
und Misserfolg als Abstufung. Jeder Erfolg und Misserfolg
erzählt etwas darüber, wie man das „Ja“ erreichen und sich
vom „Nein“ wegbewegen kann.
GABLE: Im Harvard Business Review stellen Sie die These auf,
dass man innerhalb jedes Unternehmens ein „zweites
Unternehmen“ benötigt. Können Sie uns etwas mehr darüber
erzählen, was Sie damit meinen?
McCRACKEN: Ich bin in den USA umringt von Menschen, die
sich ihren Lebensunterhalt auf dem Finanzmarkt als Investor
der einen oder anderen Art verdienen. Vor einigen Jahren habe
ich einen Spaziergang mit einem dieser Investoren
unternommen, und er erzählte mir, dass er regelmäßig bewusst
gegen die Marktführer wettet. Er schaut sich irgendeinen Markt
an und sucht darin nach dem erfolgreichsten Unternehmen. Er
nimmt an, dass sich die Welt verändern wird und dass auch das
erfolgreichste Unternehmen es nicht schaffen wird, den
Veränderungen zu folgen, und deshalb an Wert verlieren wird.
Zu diesem Zeitpunkt handelte es sich noch um eine radikale
und gewagte Investitionsstrategie.
Mit diesem Gedanken im Hinterkopf habe ich mir die Fortune
500 der letzten zehn Jahre angesehen. Die Hälfte der
Unternehmen, die sich anfangs in den Top 20 befanden, ist
später abgestürzt. Es gibt also empirische Belege, die dieses
Argument stützen.

GABLE: Was bedeutet das für Unternehmen?
McCRACKEN: Das Spiel war für Unternehmen bisher relativ
simpel. Es ging faktisch nur ums Gewinnen. Man hat nach
Wettbewerbsvorteilen Ausschau gehalten, den Vorteil
ergriffen, damit den Wettbewerber geschlagen und somit
kurzfristig gewonnen. Der kurzfristige Gewinn hat dann auch
längerfristige Gewinne gestattet und außerdem ermöglicht,
sich langfristig anzupassen. Das bedeutete, dass man seinen
Kurs fortlaufend um wenige Grade korrigieren musste, um sich
so langfristig auf dem richtigen Kurs zu halten.
Wenn aber die neue Finanz-Strategie, nicht in den Marktführer
zu investieren, korrekt ist, dann sind Gewinnen und Anpassung
offensichtlich zwei völlig verschiedene Dinge. Die Faktoren,
durch die man gewinnt, sind nicht diejenigen Dinge, die einem
bei der Anpassung helfen.
Aus diesem Grund braucht jedes Unternehmen ein internes
„zweites Unternehmen“, das dafür geschaffen wird, an der
Anpassung zu arbeiten. Dessen Aufgabe ist es, die
Entwicklungen von Geschmack und Präferenzen der
Konsumenten zu lesen und diese gewonnenen Erkenntnisse an
das eigentliche Unternehmen weiterzuleiten, sodass es seine
Geschäfte an den Markt anpassen kann. In diesem Modell steht
das erste Unternehmen, welches sich mit der Aufgabe des
Gewinnens beschäftigt, im Zentrum. Es wird umrahmt von dem
zweiten Unternehmen, welches für die Anpassung zuständig ist.
Sie arbeiten eng zusammen, um die Veränderungen in der Welt
wahrnehmen und dann die beste Strategie finden zu können,
die einen Nutzen aus den Veränderungen zieht.
GABLE: Fallen Ihnen Unternehmen ein, die diese Strategie
bereits tatsächlich praktizieren?
McCRACKEN: Ja, im Ansatz. Das Unternehmen Coca Cola
beschäftigt einige Mitarbeiter für die Beobachtung globaler
Trends. Hier wird weit vorausschauend auf das Gesamtbild
geblickt. Coca Cola zieht auch undenkbare, durchdringende
Veränderungen bewirkende Szenarien in Betracht, wie zum
Beispiel die Möglichkeit, dass Zucker eines Tages der neue
Tabak sein könnte, der von der Gesellschaft verpönt und
geächtet wird. Man muss also auch darüber nachdenken, wie
man sich auf eine Welt vorbereiten kann, in der eine solch
heute noch unvorstellbare Haltung wahr wird. Aber sie haben
bisher kein wirkliches zweites Unternehmen etabliert.
GABLE: Sie schlagen vor, dass wir unterschiedliche Techniken
für Bewertung neuer Ideen verwenden müssen, um Insights vor
dem Hintergrund kultureller Phänomene generieren zu können,
die uns zu der Entwicklung wirklich neuer und später auch
erfolgreicher Ideen verhelfen?
McCRACKEN: Absolut. An diesem Punkt macht es meiner
Ansicht nach Sinn, mithilfe von Culturematic-Laboren zu
arbeiten, in denen wir neue Dinge ausprobieren können, die
einfach Irrlichter sind.
Einige unserer besten Ideen sprudeln bei Meetings und
Brainstormings heraus, aber werden von den Leuten
niedergemacht. Typischerweise starten sie mit einen Satz wie
„Was wäre wenn?“. Dann kommt eine alberne Idee, die über
den Tellerrand hinaus gedacht ist. Und irgendjemand aus dem
Unternehmen sagt dann direkt: „Oh bitte, das ist eine wirklich
blöde Idee. Wir sind alle nüchterne Geschäftsleute und machen
keinen wirklichkeitsfremden Kram, sondern tun praktische,
realistische, pragmatische Dinge.“
Denn das war einmal die Methode, die zum Sieg führte, aber
heute ist es genau das, was uns davon abhält, die Welt zu
erforschen und neue außergewöhnliche und unwahrscheinliche
Ideen zu entwickeln. Es könnte genau diese Methode sein, die
wir an die neue, zukünftige Welt anpassen müssen.
GABLE: Das bedeutet also, dass traditionelle
Forschungsmethoden Unternehmen eher davon abhalten,
innovativ zu sein. Wäre es nicht unfair, das so zu sagen – dass
die traditionelle Forschung Innovationen unterdrückt?
McCRACKEN: Manchmal ist es genauso. Ich glaube, dass es sich
bei nahezu allen von uns verwendeten Methoden um eine
Verbesserung des Umgangs mit denjenigen Dingen handelt, die
uns vor einigen Jahren noch erhebliche Schwierigkeiten
bereitet haben. Ich sage, man sollte die alten Methoden
weiterhin anwenden, aber man sollte zusätzlich neue Systeme
einführen, um die schwer verständlichen Gebiete ergreifen und
erforschen zu können. Es geht im Grunde genommen darum,
nach Dingen Ausschau zu halten, von denen man sich gar nicht
bewusst war, dass man sie nicht weiß.
GABLE: Es gibt Beispiele einiger großer Unternehmen, die
untergegangen sind und anderer, die überlebt haben und schon
in den 1960er Jahren auf demselben Niveau wie heute waren –
zum Beispiel, wenn man an Kodak und IBM denkt. Beiden
waren schon damals Blue Chips und doch existiert Eastman
Kodak nicht mehr und IBM weist kaum noch Ähnlichkeit mit
dem Unternehmen auf, das es damals war. Wie hätte
Culturematics ihnen helfen können?
McCRACKEN: Ich habe sowohl für IBM und für Kodak
gearbeitet. Ich weiß, dass Kodak die digitale Revolution vor 15
Jahren kommen sah, weil ich einige dieser Arbeit für sie
gemacht habe. Veränderung ist sehr schwierig. Es ist eine Sache
zu sagen „wir glauben, dass diese Entwicklung auf uns
zukommt“ aber es ist eine vollkommen andere Sache mit deren
Auswirkungen umzugehen – vor allem wenn diese den Kern der
eigenen Unternehmenskultur betreffen.
IBM ist dafür ein sehr gutes Beispiel. Damals ging es vor allem
um Großrechner mit dem Ausmaß ganzer Häuser und sie haben
den Wandel dennoch geschafft. Sie erfanden den PC, der so
wichtig war für die weitere Veränderung ihres
Geschäftsmodells, indem Sie einer kleinen Gruppe von
Entwicklern am Rande ihrer Organisation eine Aufgabe stellten:
„Erzählt uns, wie Computerarbeit aussehen würde, wenn sie
nicht in Großrechnern stattfinden würde. Was wäre, wenn Sie
in kleinen Gehäusen funktionieren würde, auf dem Schreibtisch
der Menschen? Wie könnten diese Geräte aussehen?“ Diese
Gruppe war de facto eine Culturematic: Menschen
systematisch von der Unternehmenskultur zu trennen, da diese
blind machen kann für die Erwägung neuer Ideen.
Es ist für Mitarbeiter, die innerhalb des Unternehmens
arbeiten, äußerst schwierig, diese neuen Ideen zu erkennen
oder mit ihnen zu arbeiten. An diesem Punkt ist ein
Culturematic-Labor sinnvoll. Sie erstellen ein Experiment, und
schicken es hinaus in die Welt. Die Teilnehmer werden
hierdurch zu einer Art Hybrid, sie sind sowohl Mitglied des
Unternehmens als auch jemand der weiß, was in der Welt
draußen vor sich geht. Sie sehen welche ihrer vielen kleinen
Experimente dort funktionieren – und welche nicht.
GABLE: Grant, vielen Dank für dieses sehr anregende Gespräch!

Über die Autoren:
Jonathan Gable
Jonathan Gable ist seit 2009 Managing Director der BrainJuicer GmbH, Hamburg. Er ist seit gut 20 Jahren im Marketing und in der
Marktforschung aktiv. Zu seinen früheren Stationen zählen u. a. Colgate-Palmolive, General Mills, Dunkin' Brands und Evo Research.
Seine Schwerpunkte sind Insights, Ideengenerierung, Pretesting und Kundenerlebnisforschung.
Kontakt
Tel: +49 151 2261 5560
E-Mail: jonathan.gable@brainjuicer.com
Web: http://www.brainjuicer.com/
Grant McCracken
Grant McCracken ist Anthropologe und Autor von Büchern wie Culture and Consumption, Plenitude und Chief Culture Officer. Er
war u.a. Dozent an der Harvard Business School und ist jetzt als Forscher am MIT tätig. Er hat schon Unternehmen wie Coca-Cola,
Diageo, IBM, IKEA, Chrysler und Kraft beraten. Sein neues Buch, Culturematic, ist im Mai 2012 erschienen.
Kontakt
E-mail: grant27@gmail.com
Blog: http://cultureby.com
Blog post on the Harvard Business Review: http://blogs.hbr.org/cs/2012/07/every_company_needs_a_second_c.html
Abdruck mit Genehmigung von planung & analyse, Fachzeitschrift für Marktforschung. Deutscher Fachverlag GmbH, Mainzer
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