ZUSAMMENFASSUNG/BEGRIFFSERKLÄRUNGEN - RealWWZ

ZUSAMMENFASSUNG/BEGRIFFSERKLÄRUNGEN
BWL 4: Organisation und Human Resource Management FS 08
von Claudio Vogt
4. Formen der Makroorganisation
Funktionale Organisation (4.1):
Funktionale Org. :
Diversifikation:
Die Funktionale Organisation, die auch Funktionsbereichorganisation oder
Verrichtungsorganisation genannt wird, hat ihre Merkmale in der Struktur der 2ten
Hierarchieebene. Diese ist in Zweckbereiche unterteilt, meistens dem
Produktionsablauf folgend.
Beurteilung; Die Funktionsbereichorganisation ist v. a. für kleine und mittlere
Unternehmen geeignet. Der hohe Grad an Spezialisierungs- und
Arbeitsteilungsmöglichkeiten durch die Zusammenfassung ähnlicher
Tätigkeitsfelder, die einfachen Kontrollmöglichkeiten der Unternehmensleitung dank
der Nähe zum Geschäftsbereich, und die Kostendegression (Economies of Scale)
sind Vorteile dieser Organisation. Dem gegenüber stehen die Erheblichen
Koordinationsprobleme im Falle von Marktdynamik, eines Ausbaus der
Unternehmung oder der Ergänzung des Produktsortiments. Zudem besteht das
Problem der Erfolgszurechnung da nicht jeder Geschäftsbereich auch Einnahmen
generiert.
Horizontale Diversifikation; Die Produktpalette wir um sachlich verwandte Produkte
erweitert. (Bsp. Cola lanciert Cola Zero)
Vertikale Diversifikation; Das Sortiment wird um vor- bzw. nachgelagerte
Wertschöpfungsstufen erweitert. (Bsp. Cola stellt PET-Flaschen her)
Laterale Diversifikation; Erweiterung um technologisch unverbundene
Geschäftsfelder. (Bsp. Cola bietet Reisen an)
Interne Div.; Entwicklung neuer Produkte und Erschliessung neuer Märkte, von
Innen heraus. (Bsp. Cola lanciert Wettbewerb für Reisegutscheine auf ihren
Flaschen)
Externe Div.; Erweiterung durch Akquisition von Unternehmen (Bsp. Cola kauft
Tui-Reisen auf)
Vorteile der Diversifikation; Risikostreuung, Wachstum, Unabhängigkeit (Bsp. Cola
muss Flaschen nicht mehr liefern lassen), Nutzung von Synergien (Bsp. Cola kann
mit Wettbewerb Adressen sammeln), Marktmacht.
Nachteile der Diversifikation; Es entstehen immer mehr Koordinations- und
Kooperationsprobleme, je höher der Diversifikationsgrad. → Divisionale
Organisation!
Divisionale Organisation (4.2):
Hintergrund:
Divisionale Org.:
Die Divisionale- bzw. Geschäftsbereichorganisation, die erstmals in den zwanziger
Jahren des 20. Jhr. Von Pierre S. DuPont beim Chemieunternehmen DuPont und von
Alfred P. Sloan Jr. Bei General Motors eingeführt wurde, basiert auf dem
Grundgedanken, operativ-fachbezogene Entscheidungen zu dezentralisieren und
strategisch-übergreifende Entscheidungen gleichzeitig zu zentralisieren.
Die Divisionale Organisation lässt sich in verschiedene Formen unterteilen:
Gliederung nach Produktgruppe; (Bsp. CocaCola-Fanta-Sprite-Mineralwasser)
Gliederung nach Regionen; (Bsp. Europa-USA-Asien oder Schweiz-Deutschland-
Italien)
Gliederung nach Kunden; (Bsp. Grossist-Restaurants-Private)
Gliederung nach Produktionstechnologien; (Bsp. Handwerk-Fliessband-
Einzelproduktion)

Diversifikation:
Die Geschichte zeigt, dass ein hoher Diversifikationsgrad eine Divisionale
Organisationsstruktur verlangt. Vergleiche dazu das Diagramm:
Nach der Art der Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse entstehen
verschiedene Arten von Geschäftsbereichen und Zentralbereichen.
Geschäftsbereiche: Als Cost-Center bezeichnet man Geschäftsbereiche, innerhalb derer die
Geschäftsbereichleitung keinen Einfluss auf Art, Menge und Preis der zu
erbringenden Leistungen hat. Ihre Aufgabe ist die Leistung in der gewünschten
Qualität mit einem möglichst geringen Ressourcenaufwand herzustellen.
Das Profit-Center umfasst sowohl die Kosten- als auch Erlösverantwortung. Der
Entscheidungsspielraum auf der Erlösseite erstreckt sich v.a. auf die
Produktionsmenge und den Verkaufspreis.
Das Investment-Center ist zusätzlich um den Entscheidungsspielraum des
Kapitaleinsatzes erweitert. Des- und Investitionen werden von der Geschäftsleitung
entschieden und können so das Geschäftsergebnis zusätzlich beeinflussen.
Zentralbereiche:
Unternehmensleitung:
Vorteile:
Nachteile:
Gewisse Aufgaben können aufgrund von Grössenvorteilen, unteilbaren Ressourcen,
rechtlichem Zwang oder Abstimmungsvorteilen nicht dezentral ausgeführt werden.
Dafür werden Zentralbereiche geschaffen. Es ist dann jeweils zu klären, ob diese
Bereiche als interne Dienstleister mit oder ohne Abnahmezwang auf Seiten der
Geschäftsbereiche, als Regulierer mit Eingriffsrechten oder als Berater (Stäbe) der
Leitung bzw. Geschäftsbereiche auftreten. Grössenvorteile können beispielsweise
bei der Bestellung genutzt werden (Mehr Rabatte bei Bestellung für das gesamte
Unternehmen). Ebenfalls sollten gesamtunternehmerische Strategie-Entscheidungen,
der innerbetriebliche Informationsaustausch, die Finanzplanung und die Kontrolle
zentral organisierte werden.
Die Unternehmensleitung in einer divisionalen Organisation hat die primäre Aufgabe
der strategischen Unternehmensführung. Sie sollte von den einzelnen Profit-Centern
die verschiedenen Geschäftsbereiche unabhängig operieren und langfristige Ziele
ausformulieren. Geschäftsbereichsleiter sollten daher nicht in der
Unternehmensleitung sitzen und umgekehrt. Es bestünde die Gefahr des
Bereichsegoismus und des opportunistischen Verhaltens. Die Entlohnung der
Unternehmensleitung sollte vom Erfolg des Gesamtunternehmens abhängig sein.
Jedoch die Löhne der Geschäftsbereichsleiter nur bedingt von ihrem
Geschäftsbereich, da beispielsweise die Division Einzelkunde nie die gleichen
Gewinne wie die der Luxuskunden erreichen wird. Trotzdem ist es wichtig den Lohn
erfolgsabhängig zu errechnen, damit die Geschäftsbereichführung möglichst optimal
für ihren Bereich arbeitet.
Geringer Koordinationsaufwand sobald die Struktur einmal steht. Erfolg ist direkt
zurechenbar. Entlastung der Zentrale vom Tagesgeschäft. Hohe Anpassungsfähigkeit
bei Umstrukturierungen.
Doppelarbeit in den Divisionen. Mögliches Konfliktpotenzial zwischen den
Divisionen (vgl. erfolgsabhängige Entlohnung). Markt- und Wettbewerbsprobleme
bei international operierenden Produktdivisionen.
Internationalisierung und Diversifikation führen zur → Matrixorganisation!

Beurteilung:
Für die divisionale Organisation in Frage kommen; Unternehmen mit heterogenen,
aber relativ stabilen und strukturierten Aufgaben mit grosser Wiederholung. Auch
Unternehmen mit homogenen Aufgaben, die aber sehr gross sind und weiter
wachsen wollen, können ihre Koordinationsprobleme durch
Geschäftsbereichsbildung wesentlich besser bewältigen als im Rahmen einer
funktionalen Organisation.
Matrixorganisation (4.3):
Matrixorganisation:
Bei der Matrixorganisation erfolgt der Aufbau der Organisationsstruktur nach zwei
Dimensionen. Beispielsweise wird quer zur objektorganisierten Linienorganisation
eine zweite Zentralisationsart nach Länder eingeführt. Darüber steht die Zentrale mit
als Entscheidungs- Überwachungs- und Kontrollinstanz.
Vorteile:
Gute Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen. Verbesserte
Qualität von Entscheidungen durch die Spezialisierung der Leitungsfunktionen. Bei
strukturellen Veränderungen muss die Unternehmensorganisation nicht umgestaltet
werden.
Nachteile: Erheblicher Koordinationsaufwand. Zurechnungsprobleme für Erfolg und
Misserfolg. Kompetenzkonflikt durch Mehrfachunterstellung der Matrixzellen.
Problem der Verantwortungszuweisung. Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge
der Mehrfachunterstellung. Bürokratisierungstendenz.
Beurteilung:
Die praktische Erfahrung lehrt, dass die Matrixorganisation vor allem in
überschaubaren Organisationsbereichen leistungsfähig ist. Sie lässt sich dort nämlich
auf der Grundlage persönlicher Beziehungen gleichsam teamartig verwirklichen. Je
grösser die Matrixorganisation und die Anzahl der von ihr betroffenen
Organisationsmitglieder sind, desto geringer ist die Wirkung der
Gruppenmechanismen und desto grösser ist die Gefahr der mangelnden
Verantwortungszuweisung und der Entfremdung. Andererseits, wie auf der Folie
ersichtlich, eignet sich diese Organisation besonders für international tätige Gross-
Unternehmen.
Projektorganisation (4.4):
Projektorganisation:
Als Projekt bezeichnet man eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die im Wesentlichen
durch ihre Einmaligkeit gekennzeichnet ist. Aufgrund ihrer Einmaligkeit lassen sich
Projekte nicht problemlos im Rahmen der gegebenen Organisationsstrukturen
abwickeln. Sofern die funktionsbereichsübergreifenden Charakter aufweisen,
erfordern sie eine projektspezifische Aufgaben-, Kompetenz- und
Verantwortungszuweisung.
Folgende Projektorganisationen sind möglich:
Stabs-Projektorganisation / Reine-Projektorganisation / Matrix-Organisation

Stabs-Projektorg.:
Reine-Projektorg.:
Matrix-Projektorg.:
Koordination und Motivation der Projektbeteiligten werden dem Projektleiter
zugewiesen. Der gegebenenfalls durch Mitarbeiter unterstütze Projektleiter erhält
jedoch keine formalen Entscheidungsrechte gegenüber den Funktionsbereichen. Zur
Durchführung ist er somit auf die Unterstützung der Funktionsbereichsleiter
angewiesen.
Vorteile: Für die Projektplanung sind nur wenige organisatorischen Umstellungen
erforderlich.
Nachteil: hoher Abstimmungsbedarf bei gleichzeitig wenig informierten Instanzen.
Die zur Durchführung notwendigen Mitarbeiter und Sachmittel werden direkt der
Projektleitung unterstellt. Sie erhält die uneingeschränkte Weisungsbefugnis für den
gesamten Ablauf. Die Entscheidungsrechte der Funktionsbereichsleiter in Bezug auf
die betreffenden Ressourcen werden für die Dauer des Projekts ausgesetzt.
Vorteile: Projektleitung ist autark und kann an der Erreichung der Ziele gemessen
werden. Schneller und vollumfänglicher Zugriff auf benötigte Mittel vereinfacht die
Durchführung.
Nachteile: bisweilen Unterauslastung der Ressourcen im Projekt.
Die Projektleitung erhält formale Entscheidungsrechte, um die Ziele durchzusetzen
zu können. Da Projekte in der Regel nur dann realisiert werden können, wenn die
Leitung auf Ressourcen mehrerer Funktionsbereichen zurückgreift, ergeben sich
zwangsläufig Konflikte zwischen Funktionsbereichs- und Projektleitung. Während
diese Konflikte bei der Stabsprojektorganisation von Seiten der
Unternehmensleitung formal zu Gunsten der Funktionsbereichsziele entschieden
werden, stehen sich bei der Matrixorganisation Projekt- und Funktionsbereichleitung
formal gleichberechtigt gegenüber. Dieser Kompetenzkonflikt wird bewusst
herbeigeführt, um die Beilegung von Streitfällen auf die nächsthöhere
Hierarchiestufe, die ebene der Geschäftsleitung, zu übertragen.
Vorteile: Projektleitung kann Ziele nachhaltig verfolgen.
Nachteile: Konfliktpotenzial.
Holding-Organisation (4.5):
Holding: Die Holding-Organisation besteht aus mindestens zwei Ebenen: Einer
Muttergesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen
Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält
(vom englischen to hold). Handelt es sich hierbei um einen Mehrheitsbesitz und/oder
ist ein Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen, so spricht man
von einem Konzern.
Konzern:
Operative Holding:
Das zentrale Wesensmerkmal des Konzerns ist die Zusammenfassung rechtlich
selbständiger Unternehmen unter einheitlicher Leitung.
Das deutsche Aktiengesetz definiert den Konzern wie folgt: "Sind ein herrschendes
und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des
herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die
einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen".
Auch Stammhauskonzern genannt. Hierbei entfaltet die Muttergesellschaft die
wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitäten, das heißt
sie ist direkt am Markt tätig. Die Gründung von Tochtergesellschaften dient der
Ergänzung bzw. Unterstützung, z. B. Auslandsniederlassungen. Die
Tochtergesellschaften sind daher in der Regel deutlich kleiner als die
Muttergesellschaft und hängen von dieser strategisch, strukturell und personell ab.
Die Konzernzentrale übt sehr starken Einfluss auf die Tochterunternehmen aus. Die
operative Holding findet man vor allem bei Konzernen, die durch vertikale und
horizontale Diversifikation aus einem dominierenden Geschäftsfeld heraus
gewachsen sind. Ein Beispiel für die operative Holding ist die Führung der Aldi-
Gruppe.

Management Holding:
Finanz Holding:
Die Managementholding hat kein eigenes operatives Geschäft. Im Gegensatz zur
Finanzholding hält sie jedoch nicht nur die Beteiligungen an den
Tochtergesellschaften, sondern führt diese auch. Zu diesen Führungsaufgaben
gehören typischerweise die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die
strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung
des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Es ist möglich, dass die
Vorstandsmitglieder der Holdinggesellschaft auch die Leitungsfunktionen der
Tochtergesellschaften, z. B. als Vorstandsvorsitzende, wahrnehmen. Größter Vorteil
dieser Holding ist ihre Flexibilität, da jedes Tochterunternehmen Strategien für sein
Geschäftsfeld entwickelt. Diese Holdingform kombiniert die Marktnähe und
Flexibilität von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit der Kapitalkraft und
Marktpräsenz großer Unternehmen. Beispiel: Automobil- und Elektrokonzerne.
Die Finanzholding ist das Gegenstück der operativen Holding. Sie verwaltet
vorrangig das Vermögen der Gesamtgruppe und übt weder die operative noch die
strategische Leitung in ihren Tochtergesellschaften aus. Durch die Besetzung der
obersten Führungspositionen, die Vorgabe von finanziellen Zielgrößen und die
Zuteilung finanzieller Ressourcen besteht nur mittelbar Einfluss. Im Vordergrund
steht die Ertrags- und Wertoptimierung des Konzerns als Gesamtheit, oder auch
lediglich einzelner (Minderheits-) Beteiligungen. Die Finanzholding kann ihren
unternehmerischen Einfluss so weit verringern, dass sie nur noch Vermögens-
Verwaltungsgesellschaft ohne Konzerneigenschaft ist.
5. Formen der Mikroorganisation: Organisation der Produktion
Werkstattfertigung (5.1):
Werkstatt:
Vorteile:
Nachteile:
Durch die Verrichtungszentralisation bei gleichzeitiger Objektdezentralisation
entsteht eine Struktur mit funktional spezialisierten Werkstätten (Dreherei, Bohrerei,
usw.), durch welche die Produkte bzw. Fertigungsaufträge in Abhängigkeit der
jeweils erforderlichen Verrichtungen durchzuschleusen sind. Dabei werden die
einzelnen Werkstätten durch so genannte Zwischenlager entkoppelt. In diesen
Zwischenlagern stauen sich die Fertigungsaufträge vor der jeweils nächsten
Bearbeitungsstufe. Der Materialfluss in der Werkstattfertigung ist folglich nicht
stetig, sondern durch Liegezeiten zwischen den Werkstätten unterbrochen.
Durch die Entkoppelung der einzelnen Stufen, kann die Werkstatt sehr flexibel auf
Störrungen und Nachfrageschwankungen reagieren. Es können gezielten, auf die
Nachfrage ausgerichtete, und daher kleinere, Investitionen getätigt werden. Das
Marktrisiko verringert sich.
Man kann von Mängeln durch eine unproduktive Struktur der Arbeitsteilung und
Spezialisierung sprechen. So verhindern die „kreativen“ Arbeitsfolgen, die aus der
geringen Produktspezialisierung der Werkstattstruktur sowie der geringen
Stellenspezialisierung resultieren, sowohl Lerneffekte als auch die Entwicklung und
den Einsatz hoch spezialisierter Technologien, die mit grossen Skalen- und
Kostendegressionseffekten einhergehen. Das erforderliche Hin- und Herwechseln
zwischen den Bearbeitungsstufen kostet Zeit und Lager- und Transportkosten.
Zudem besteht die Gefahr von Leerkosten auf Grund von Staus und Warteschlangen.

Eignungsbereich:
Geeignet für Produktionsaufgaben deren Bewältigung vor allem ein hohes Mass an
Flexibilität erfordert. Es handelt sich um mässig bis schlecht strukturierte und
veränderliche Aufgaben, die nicht sehr oft wiederholt werden. Derartige
Aufgabenprofile sind für Branchen mit auftragsorientierter Einzelfertigung (z.B.
Anlagenbau) und gemischter Serienfertigung (z.B. Spezialmaschinenbau) typisch.
Fliessfertigung (5.2):
Fliessfertigung:
Vorteile:
Nachteile:
Eignungsbereich:
Bei der Fliessfertigung wird das Prinzip der Objektzentralisation vollständig
umgesetzt. Maschinen und Arbeitsplätze werden für die Fertigung eines bestimmten
Produktes ausgewählt und in der Reihenfolge der erforderlichen Bearbeitungsschritte
angeordnet. Aufgrund der Spezialisierung au ein bestimmtes Produkt/Produktteil und
dem damit einhergehenden Ausschluss von Variationen ist es möglich, die
Arbeitsinhalte aller zu bildenden Arbeitsstationen au eine einheitliche zeitliche
Basiseinheit – die so genannte Taktzeit – abzustimmen und die Stationen
automatisch – z.B. über eine Transporteinrichtung – zu verketten. Bsp. Fliessband.
Damit sind eine hohe Stellenspezialisierung und die klare Trennung von Leitungsund
Ausführungsarbeit verbunden.
Die Stärken der Fliessfertigung lassen sich unter dem Stichwort „hohe Produktivität“
zusammenfassen. Verschiedene Faktoren, die zum teil auf der Mikroebene der
einzelnen Stellen und zum Teil auf der Ebene der Zusammenarbeit der Stellen im
Fertigungsprozess wirksam werden, sind dafür ausschlaggebend. So treten z.B.
durch die immerwährende Wiederholung gleicher Verrichtungen auf der
Stellenebene erhebliche Lerneffekte bei den Stelleninhabern auf. Hinzu kommen
verbesserte Möglichkeiten zum Einsatz hochspezialisierter Maschinen und
Werkzeugen mit entsprechenden Skalen- und Kostendegressionseffekten.
Gleichzeitig senkt die Vereinfachung der Arbeitsinhalte auf der Stellenebene die
Qualifikationserfordernisse und eröffnet die Möglichkeit zur Beschäftigung un- und
angelernter Arbeitskräfte mit entsprechend weniger Lohnforderungen. Die Kontrolle
der Produktion wird einfacher durch die Transparenz der Fertigungsschritte. Auch
fallen Lagerkosten wegen fehlender Zwischenlager und durch die Fertigung im Takt
weg.
Die Fliessfertigung geht mit einer Reihe von Problemen bzw. Risiken einher, die
unter dem Stichwort „Inflexibilität“ zusammengefasst werden. So entstehen hohe
Umstellungskosten bei der Ablösung bzw. Modifikation eines Produktes. Besonders
anfällig ist sie bei Nachfrageschwankungen, durch die hohen Fixkostenpunkte wie
beispielsweise das Fliessband oder die stillstehenden Maschinen. Man ist
grundsätzlich stark abhängig, sei dies vom Abnehmer, aber auch vom Lieferanten.
Fehlt ein Teil zur Produktion steht alles still. Auch bei internen Störrungen muss der
gesamte Produktionsprozess gestoppt werden. Die hohe Spezialisierung der
Mitarbeiter bringt zudem Motivationsprobleme durch Eintönigkeit mit sich.
Die Fliessfertigung scheint für die Bewältigung gut strukturierter, stabiler und
standardisierter Produktionsaufgaben, die zudem sehr häufig wiederholt werden,
geeignet. Die Fliessfertigung ist somit die Fertigungsorganisation für den klassischen
Bereich der marktorientierten Massenproduktion, wie er für grosse Teile der
Konsumgüterindustrie, aber auch z.B. für standardisierte Industrievorprodukte
typisch ist.
Neue Formen der Arbeitsorganisation (5.3):
Human Relations-Ansatz: Der Grundgedanke dieses Ansatzes beruht auf der Reduktion der Spezialisierung,
der Bereicherung der Arbeitsaufgaben (Job- Enlargement/Enrichment/Rotation) und
der Steigerung der intrinsischen Motivation.

Ziel ist die Rücknahme der starren Arbeitsteilung und Spezialisierung durch
Multitasking und die Realisierung von Economies of Scope (Verbundsvorteile)
durch Ausnutzung von Komplementaritäten zwischen Aufgaben.
1. Aufgabenverteilung: Die Aufgabenverteilung lässt sich in die Phase der Bildung von Teilaufgaben und
die Phase der Bildung organisatorischer Einheiten als Träger der Teilaufgaben
untergliedern. Sie konkretisiert sich letztlich auf der Mikroebene der Stellen in
einem bestimmten Grad der Stellenspezialisierung.
Bildung v. Teilaufgaben: Die Produktionsaufgabe wird in so genannte Fertigungsfamilien segmentiert, d.h. in
eine Gruppe von Teilen bzw. Produktionsleistungen, die einen ähnlichen
Fertigungsprozess durchlaufen. Bei der Analyse kommt der kombinierte Einsatz von
Verrichtungs- und Objektkriterien zum tragen. Das heisst, zum einen gehören
verschiedene Teile bzw. Produktionsleistungen zu einer Fertigungsfamilie und zum
anderen kann ein einzelnes Teil aus einer Fertigungsfamilie in unterschiedliche
Produkte eingehen.
Bildung organisatorischer Einheiten: Die Fertigungsfamilien werden nun nicht nur räumlich sondern auch
organisatorisch zu einem Fertigungssegment zusammengefasst. Die Minimierung
der Interpendenzen reduziert die Möglichkeit, externer Effekt auf andere
Organisationseinheiten abzuwälzen und ist durch die Zuweisung der
Handlungsfolgen auf den verursachenden Organisationsbereich anreizstärker.
Stellenspezialisierung:
Auf der Mikroebene der einzelnen Stellen sind die neuen Formen der
Fertigungsorganisation durch eine klare Tendenz zu einer so genannten
„Enttaylorisierung“ der Arbeit gekennzeichnet. Die Trennung zwischen
objektorientierter Arbeit, die in der Fabrik bleibt, und dispositiver Arbeit, die in
Zentralabteilungen abwandert, ist weit weniger ausgeprägt. Stattdessen versucht man
die dispositiven Planungsaufgaben bis zu einem bestimmten Ausmass in die direkten
Fertigungsaufgaben der Stelleninhaber zu integreren. Beispielsweise wird dem
Fertigungsteam an der Transferstrasse zusätzlich die Kontrolle und Instandhaltung
der Maschinen zugewiesen. In diesem Zusammenhang wurden vor allem Konzepte
wie Job-Rotation, Job-Enlargement, und Job-Enrichment bekannt.
Job-Rotation: Das Konzept der Job-Rotation zielt auf eine Erhöhung des Tätigkeitsspielraums von
Angestellten ab.
Job-Enlargement: Dabei versucht man das permanente Tätigkeitsfeld des Arbeiters im
Produktionsprozess durch Angliederung vor- und nachgelagerter
Bearbeitungsschritte zu erweitern.
Job-Enrichment: Dabei wird die Stelle gezielt mit Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben
angereichert.
Vorteile:
Gegenüber der Fliessfertigung:
- Dezentralisierung ermöglicht schnellere Reaktion auf Nachfrageschwankungen
- Sinkende Störanfälligkeit durch Entkoppelung der Produktion
- Rückgang produktspezifischer Investitionen
- Flexible Einsetzbarkeit der Arbeiter durch Qualifizierung
- Steigende Arbeitszufriedenheit/Motivation
- Besserer Wissenstransfer im Unternehmen

Nachteile:
- Geringere Kontrollkosten durch gegenseitige Kontrolle
Gegenüber der Werkstattfertigung:
- Spezialisierung der Organisationseinheiten
- Lerneffekte (Ähnlichkeiten in der Fertigungsfamilie)
- Skaleneffekte durch hoch spezialisierte Maschinen
- Verringerung von Koordinationsproblemen und bessere Zurechenbarkeit von
Ergebnissen durch Aufgabenintegration
Schwächen der neuen Formen der Arbeitsteilung gegenüber Fliessfertigung und
Werkstattfertigung:
- Im Vergleich zur Fliessfertigung ev. geringere Produktivität wegen dem Verlust
von Spezialisierungsvorteilen
- Umgekehrter Babbage-Effekt, wegen den zusätzlichen Qualifikationen der
Mitarbeiter steigen die Löhne, höhere Qualifizierungskosten
- Im Vergleich zur Werkstattfertigung ev. geringere Flexibilität
- Gefahr aufgrund der Notwendigkeit subjektiver Leistungsbeurteilungen
(vertikale Kollusionen, Beeinflussungsaktivitäten)
- Stressgefahr durch Überforderung (geringe Arbeitszufriedenheit, hohe Rate an
Arbeitsunfällen)
2. Verteilung der Entscheidungsrechte: Die beschriebene „Enttaylorisierung der Arbeit“ in der Fabrik setzt
ja nicht allein bei einer Integration objektorientierter Verrichtungen zu breiteren
Tätigkeitsprofilen an, sondern erstreckt sich auf die Integration vorgelagerter
Planungsaufgaben, nachgelagerten Kontrollaufgaben und unterstützender
Instandhaltungsaufgaben in die direkte Fertigungstätigkeit.
Delegation von Produktionsplanungsaufgaben: Nicht delegierbar: Infrastrukturspezifische Aufgaben können
nicht an dezentrale Fachabteilungen delegiert werden. Entscheidungen über
strategische Geschäftsfelder, das Produktsystem sowie Rahmendaten des
Produktionsprozesses sollten aus den konkreten Fachaufgaben „vor Ort“ losgelöst
und von relativ unabhängigen Aufgabenträger bewältigt, also zentralisiert werden.
Delegierbar: Dagegen können die anderen Entscheidungen über Produktionsprozess,
von der Losgrössenplanung bis zur Maschinenbelegung, in den einzelnen
Fertigungssegmenten dezentral geplant werden. Ausgehend von den mengen- und
Zeitvorgaben für die Fertigungsfamilie könnten die verbleibenden
Entscheidungsspielräume unter Nutzung des „Vor-Ort“-Erfahrungswissens
zumindest vom Prinzip her effizient ausgenutzt werden.
Delegation von Kontrollaufgaben: Fremdkontrolle: funktioniert gut bei strukturierten, stabilen,
homogenen, häuf identisch wiederholten Aufgaben, dank Standardisierung und
Programmierung der Kontrolle. Wird dann zum Problem wenn dynamische und
heterogene Aufgabensituationen bestehen.
Selbstkontrolle: kann immer dann zum überlegenen Instrument werden, wenn
aussagefähige und messbare Indikatoren für die Leistung des Agents zur Verfügung
stehen, der Output also entsprechend leicht zu bewerten ist. Eine Dynamisierung der
Aufgabensituation ist auf der Ebene der Fertigungssegmente durch die Koppelung
der Anreizsysteme an die Segmentergebnisse lösbar. zumindest vom Prinzip her
effizient ausgenutzt werden.

Integration von Instandhaltungsaufgaben: Delegation von Entscheidungsspielräumen, weil eine Integration von
Instandhaltungsaufgaben in die Fertigung von den Arbeitern Urteilskraft und
kreatives Problemlösungsvermögen verlangt. Vorzüge sind der effiziente Einsatz des
dezentralen Fachwissens, höhere Verfügbarkeit der Anlagen durch schnellere
Beseitigung von Störungen, Arbeiter kommen auch in Stillstandsphasen zum Einsatz
und die Integration bringt zusätzliche Motivation in den Job. Bestehen jedoch
Interpendenzen zwischen Fertigungssegmenten, können Instandhaltungsaufgaben
nicht delegiert werden.
3. Verteilung der Weisungsrechte: Die Verteilung der Weisungsrechte ist abhängig von der
Entscheidungs- und Aufgabenverteilung. Die komplette Zentralisierung der einen
Verteilung hat die Wirkungslosigkeit der anderen als Folge. Es ist ein Mittelmass an
Dezentralisierung zu finden, wobei sich die Entscheidungsrecht- als auch die
Weisungsrechtverteilung auf einander Rücksicht nehmen müssen.
Weisungsstruktur über Segmenten: Kann als ein rudimentäres Einlinien- bzw. Stabliniensystem
beschrieben werden. Diese sind notwendig um die verbleibenden zentralen
Entscheidungsrechte in den Bereichen Geschäftsplanung, Produktsystemplanung,
Rahmenplanung des Prozesses, Einsatz bzw. Instandhaltung unteilbarer Ressourcen
usw. auch wirksam durchsetzten zu können. Wenn die Fertigungssegmentierung
erfolgreich durchgeführt wurde, sind die verbleibenden Schnittstellen zwischen den
Segmenten relativ transparent und lassen sich ohne Aufbau zentralistischer
Informations- und Weisungsstrukturen einfach dezentral, nämlich durch die
Einführung einer Kette kleinster Regelkreise koordinieren.
Weisungsstruktur in Segmenten: Charakteristisch ist die Aufweichung hierarchischer
Weisungsstrukturen innerhalb der Fertigungssegmente. Im Extremfall kommt es zu
einem Verzicht auf feste Weisungslinien zugunsten einer weitgehenden
Selbstorganisation bzw. Selbstregulation. Dabei spricht man von Teamstruktur,
Gruppenorganisation oder Gruppenarbeit. Besonders grosser Wert wird dabei auf die
Delegation von Entscheidungsrechten in die Fertigung bzw. die Anreicherung der
objektorientierten Arbeitsinhalte um dispositive Aufgabenelemente gelegt.
4. Teamarbeit: Im Folgenden werden Chancen Risiken und Lösungsvorschläge für
Probleme/Risiken der Teamarbeit beschrieben.
Chancen:
Die Chancen liegen einerseits in ihrer Anreizwirkung durch partizipative
Arbeitsgestaltung, welche motivierende Effekte (Bsp. Weniger Monotonie) mit sich
bringt. Andererseits bringen Flexibilitätsgewinne, die durch schnellen Aufbau von
Humankapital und durch eine unfangreiche Nutzungsmöglichkeit von
Humanressourcen realisiert werden können. Arbeiter ist produktiver und motivierter
wenn er die Arbeit verrichten kann die er am besten beherrscht.
Risiken: Liegen neben dem Verlust von Spezialisierungsvorteilen und dem
Ressourcenverbrauch für zeitaufwändige und kostspielige partizipative
Entscheidungsprozesse vor allem in den Moral-Hazard-Problemen innerhalb
(Shirking, Free-Riding) der Gruppe und zwischen Gruppe und Unternehmensleitung
(Ratchet Effekt).
Lösungen für Shirking:
Alchian und Demsetz haben zur Entschärfung des „Shirking in Teams“ einen Abzug
von Property Rights aus der Gruppe und deren Konzentration bei einem Akteur
(Monitor) vorgeschlagen. Dies bedeutet jedoch die Auflösung der
Aufgabenintegration, Entscheidungsdelegation und Enthierarchisierung.
Die alternative Lösung setzt nicht bei Eigentumsrechten, sondern an den
Eigentumssurrogaten an. Teams werden als Informations- und
Sanktionsgemeinschaften definiert. Dies wird erzeugt durch die Förderung einer
Gruppenkultur, durch Intensivierung der Face-to-Face-Interaktion, der Begrenzung
der Teamgrösse, Gewährleistung einer relativen Gleichberechtigung der
Teammitglieder sowie der Koppelung der Anreizsysteme an die messbaren
Segmentergebnisse.
Lösung für Ratchet Effekt: Vorsicht, je höher die Teamkultur in der Gruppe, umso höher auch die
Gefahr von Moral-Hazard-Problemen zwischen Gruppe und Unternehmensleitung.

Die Lösung dazu ist Job-Rotation. Dies bringt eine hohe Flexibilität des
Personaleinsatzes, permanenter Erfahrung- und Wissensaustausch zwischen den
Teams und fördert eine schnelle Einführung von Neuerungen. Schliesslich begrenzt
es auch das Risiko, dass langfristig zusammenarbeitende Teams eine Norm über den
richtigen Arbeitseinsatz entwickeln.
5. Programmierung: Wenn die Ergebnisse der Fertigungssegmente klar definiert werden können, kann
eine outputorientierte Programmierung auch bei intransparenten Arbeitsprozessen
funktionieren. Bei der Koordination und Motivation innerhalb der Segmente wird –
wie weiter oben beschrieben – nämlich stark auf Mechanismen der Gruppenkultur,
also auf eine Programmierung der Wertorientierung gesetzt. Angesichts der breiteren
Aufgabenprofile und angesichts flexibler Einsatzmöglichkeiten der Akteure in den
Segmenten rückt die Programmierung der Qualifikation auch beim herkömmlichen
Konzept der Gruppenarbeit viel stärker in den Vordergrund als bei der
Fliessfertigung.
Lean Production (5.4):
Zielsetzung:
Schlanke Fertigung:
Steigerung der Produktivität und Vermeidung von Verschwendung durch schlanke
Produktion. Gefasst werden diese Verbesserungen in folgende drei Begriffe:
Organisation der schlanken Fertigung, Organisation der schlanken Zulieferung,
Organisation der schlanken Neuproduktentwicklung.
Über die Aufgabenverteilung findet man vor allem Aussagen, die eine
Aufgabenintegration auf der Stellenebene betreffen. Womack/Jones/Roos 1992 über
die schlanke Fabrik: „Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und
Verantwortlichkeit au jene Arbeiter, die am Band tatsächlich Wertschöpfung am
Auto erbringen,...“
In Bezug auf die Weisungsstrukturen bzw. Weisungsrechte setzt die schlanke
Fertigung auf die weiter oben beschriebenen Prinzipien der Gruppenorganisation,
wobei der Teamleiter für die Erfüllung der Aufgaben verantwortlich ist.
Besonders augenscheinlich wird die Delegation von Entscheidungsrechten bei der
schlanken Fertigung im institutionalisierten Recht jedes Arbeiters, das Fliessband –
und damit den Produktionsprozess - beim Auftreten von Problemen anzuhalten.
Zudem schafft das Erlangen von Ursacheninformation, starke Anreize zur
fehlerfreien Produktion.
Schlanke Zulieferung:
Insgesamt zeigt sich, dass Hersteller im System der schlanke Zulieferung eine
geringere Fertigungstiefe aufweisen als im System der Massenfertigung, weil sie
sich ausschliesslich auf den Kern spezifischer und unsicherer Transaktionskosten
konzentrieren. Obwohl der Zulieferanteil am Endprodukt viel höher ist als beim
klassischen System, arbeiten die schlanken Hersteller mit einer geringeren Zahl von
Zulieferern zusammen. Diese Zusammenarbeit ist jedoch wesentlich intensiver und
langfristiger, sodass man in der Terminologie der Transaktionskostentheorie von
Kooperation sprechen kann. Während die klassische Massenfertigung
Transaktionskosten entweder hierarchisiert (Eigenfertigung) oder über den
Spotmarkt (produktionskostenbasiertes Bietverfahren) koordiniert, basiert die
schlanke Zulieferung sehr stark auf kooperativen Arrangement.
Dual Sourcing; begrenzt opportunistisches Verhalten durch
Leistungsvergleichsmöglichkeit und durch Bestrafungs-/Belohnungssysteme.
Pyramidenförmige Organisation des Zuliefersystems; Zulieferer, deren Bemühungen
um Qualität und Verbesserungen überdurchschnittlich sind, können innerhalb der
Pyramide aufsteigen und werden dafür belohnt. Zulieferer organisiert daher die
Prozesssteuerung der Lieferung selbst, was die Zentrale der Unternehmung entlastet
und Informationsstrukturen vereinfacht.
Schlanke Neuproduktentwicklung: Die Entwicklung eines neuen Produkts wird als einheitlicher Prozess
angesehen. Dazu werden Teams, deren Grösse begrenzt wird um den
Abstimmungsaufwand zu minimieren, gebildet. Sämtliche Teammitglieder kommen

aus allen Funktionsbereichen der Unternehmung und werden für die
Entwicklungsaufgaben freigestellt, damit alle Produktkomponenten gleichzeitig mit
gegenseitiger Abstimmung entwickelt werden können. Der Erste Schritt der
Neuentwicklung ist dann die Abschaffung der Differenzen und
Koordinationsproblemen unter den einzelnen Funktionsbereichen.
Dies bringt einen Abbau von Hierarchien und darum auch Personalabbau in der
Managementebene mit sich. Just-In-Time-Produktion ist Vorraussetzung.
Die gesamte Strategie widerspricht dem Modell des Qualitätszirkels von Kaizen,
welcher ein kontinuierliches Verbesserungskonzept propagiert, da durch das
Business-Engeneering der gesamte Prozess jedes Mal von neuem strukturiert wird
und danach (fast) keine Änderungen am Produkt mehr vorgenommen werden.
Fazit:
Die Praxis zeigt, dass dieses System nicht auf alle Länder und Branchen anwendbar
ist, da vielen der nötige kulturelle Background fehlt. Besonders schwierig und zum
Scheitern verurteilt ist der Versuch nur einzelne Komponenten aus der Lean-
Produktion anzuwenden, da der Erfolg dieses Konzepts auf der Verfolgung eines
organisatorischen Gesamtkonzepts basiert. Neben einer Vielzahl von
Einzelkomponenten scheint vor allem die Langfristigkeit aller Beziehungen ein
Garant für die Verringerung diskretionärer Handlungsspielräume sowie eine
weitgehende Interessensangleichung zu sein.