Das Mitarbeitergespräch in der Pflege aus Sicht des Arbeitnehmers

Sonderausbildung
für
Intensivpflege
am Bildungszentrum der Salzburger Landeskliniken
Das Mitarbeitergespräch in der Pflege
aus Sicht des Arbeitnehmers
Schriftliche Abschlussarbeit
eingereicht von DGKP Michael Weinig
Betreuungslehrer Herr Helmut Wallner, MSc
Salzburg, am 27. Juni 2008

1. Inhaltsverzeichnis
2. Vorwort 3
3. Einleitung 4
4. Was sind Mitarbeitergespräche 5
5. Arten von Mitarbeitergesprächen 6
5.1 Informationsgespräche 6
5.2 Zielvereinbarungsgespräche 7
5.3 Motivationsgespräche 7
5.4 Konfliktgespräche 9
5.5 Abmahnungsgespräche 10
6. Chancen und Risiken eines Mitarbeitergesprächs 11
6.1 Chancen 11
6.2 Risiken 12
6.2.1 Kreativität und Sachkenntnisse fördern 12
6.2.2 Dampf ablassen ohne Ursachenbeseitigung 13
6.2.3 Festhalten an beschlossenen Entscheidungen oder Zielen 13
6.2.4 Benachteiligung einzelner Mitarbeiter 13
7. Das Jahresgespräch 14
7.1 Die Bedeutung des Jahresgesprächs 14
7.2 Vorbereitung auf das Jahresgespräch 16
7.3 Ablauf des Jahresgesprächs 19
7.3.1 Phase I: Einstieg ins Gespräch 19
7.3.2 Phase II: Rückblick auf das vergangene Jahr 19
7.3.3 Phase III: Ausblick und zukünftige Ziele 20
7.3.4 Phase IV: Was sonst noch zu sagen ist 20
7.3.5 Phase V: Abschluss und Protokollierung 21
7.4 Positive Effekte des Jahresgesprächs 21
8. Zusammenfassung 22
9. Literaturverzeichnis 24
10. Abbildungsverzeichnis 24
11. Eidesstattliche Erklärung 25
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2. Vorwort
Diese Fachbereichsarbeit soll dem Leser Aufklärung darüber geben, was unter
einem betrieblich geführten Mitarbeitergespräch zu verstehen ist,
beziehungsweise welche verschiedenen Arten und Formen von
Mitarbeitergesprächen es gibt. Es wird aufgezeigt, an welchen Merkmalen ein
Mitarbeitergespräch zu erkennen ist und welche Chancen und Risiken es für den
Arbeitnehmer birgt. Außerdem wird über den korrekten Ablauf des
Jahresgesprächs und die nötigen Rahmenbedingungen berichtet. Abschießend
werden die positiven Effekte des Mitarbeitergesprächs angeführt. Grundlegend
wird in dieser Fachbereichsarbeit das Mitarbeitergespräch aus Sicht des
Arbeitnehmers in der Pflege betrachtet und erörtert. Durchgehend wird die
männliche Bezeichnung angeführt. Sie schließt die Weibliche mit ein.
Dank gebührt meinem Betreuungslehrer Herrn Helmut Wallner, MSc für die
fachliche Betreuung und Anleitung in den letzten Wochen und Monaten.
Besonderen Dank an meine Familie und Freunde und an alle Menschen, die mich
im letzten Jahr unterstützt haben.
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3. Einleitung
Wenn man sich mit Kollegen des gehobenen Dienstes der Gesundheits- und
Krankenpflege über das Mitarbeitergespräch unterhält, so können wenige
konkrete Angaben über den Sinn und Zweck solcher Gespräche machen.
Bezüglich des Ablaufs und den vordergründigen Zielen eines Mitarbeitergesprächs
kann sich ebenfalls kaum jemand konkret dazu äußern. Auch wenn jeder selbst
schon einmal ein Mitarbeitergespräch geführt hat. Warum ist das Verständnis und
die Begeisterung für das Mitarbeitergespräch so gering? Warum wissen wenige
über die Chancen aber auch die Risiken eines Arbeitnehmers in solchen
Gesprächen bescheid? Wieso wird auch seitens der Führungsebenen das
Mitarbeitergespräch häufig nicht gerne zum Thema gemacht und als
bürokratisches Muss gehandelt? Warum können Gespräche und Diskussionen mit
Kollegen über betriebliche Themen sinnlos Überhand nehmen und zu
andauernden Kreisdiskussionen führen, die immer wieder in der Sackgasse
enden? Was ist der Grund dafür, dass seitens der Unternehmensführung und des
Vorgesetzten grobe strukturelle Veränderungen ohne entsprechende
Vorausinformation an den Mitarbeiter umgesetzt werden? Weshalb werden mit
Mitarbeitern wenig konkrete Perspektiven und Ziele für die Zukunft besprochen
und erarbeitet? Sinkt dadurch nicht die Arbeitsmotivation und somit die Leistung
eines Betriebes? Wie kann das Mitarbeitergespräch hier zur Besserung beitragen?
Eine Menge Fragen die hoffentlich mit dieser Arbeit aus meiner Sicht beantwortet
werden können. Um Gesprächsleitfäden oder Vorbereitungsbögen zu
Mitarbeitergesprächen beurteilen und bewerten zu können, bedarf es dem nötigen
Wissen und Know-how dazu. Dies wird ihnen unter anderem in den folgenden
Seiten vermittelt. Es wird in dieser Arbeit auch einen Einblick in die verschiedenen
Arten und Definitionen des Mitarbeitergespräches gegeben. Weiteres wird gezeigt,
dass Mitarbeitergespräche in Form von Jahresgesprächen eine ideale Plattform
für Annerkennung, Kritik und persönliche Weiterentwicklung seitens des
Mitarbeiters, aber auch des Vorgesetzten sein können und sollen. Ein beruflicher
Weitblick im Sinne der Entwicklung des Unternehmens, aber auch des
Mitarbeiters ist vor allem für junge und engagierte Arbeitnehmer von großer
Bedeutung. Die Arbeitseffizienz und Mitarbeiterzufriedenheit damit zu steigern
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sind weitere, vor allem für die Zukunft wichtige Ziele. Auch Krankenanstalten
müssen immer effizienter und wirtschaftlicher Arbeiten um finanziell
kostendeckend zu Arbeiten und nur motivierte und überzeugte Mitarbeiter können
hier zum Ziel führen. Laufend sollten Ablaufoptimierungen, Verbesserungen und
Anpassungen vorgenommen werden und damit ergibt sich eine Fülle an
Gesprächsstoff, der möglichst konstruktiv und sachlich behandelt werden soll. Ein
gut informierter und aufgeklärter Mitarbeiter wird betrieblich nötige Veränderungen
besser verstehen und umsetzen können, wenn er dafür einen dürftigen Grund
bzw. Zweck erfährt oder im besten Falle in die Planung und Abstimmung
miteinbezogen wird.
4. Was sind Mitarbeitergespräche
“Jedes Gespräch zwischen einem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter, das über
einen kurzen Wortwechsel in der routinemäßigen Alltagskommunikation
hinausgeht, gilt ... als Mitarbeitergespräch.” (Haas-Schranzhofer, 2003, S.5)
Also nicht die täglich stattfindende Pauschalkommunikation sondern das
strukturierte, als Führungsinstrument einsetzbare Mitarbeitergespräch ist hiermit
gemeint. Grundlegend können sie Mitarbeitergespräche anhand folgender
Eigenschaften erkennen:
Es ist ein offizielles, benennbares Instrument das schriftlich festgehalten und
für alle darin erkennbar ist.
Es zeigt sich eine feste Struktur mit ersichtlichen Regeln über Inhalte, Ziele,
Durchführung, usw.
Sie finden in regelmäßigen Abständen oder zu bestimmten Anlässen statt.
Bestimmte Checklisten und Informationsbögen zur Vorbereitung und
Durchführung sollten als Hilfsmittel vorliegen. Ebenfalls sollte ein Protokoll zur
Überprüfung, Dokumentation und Nachbereitung erkennbar sein. (vgl. Breisig,
2001, S.33f)
Aus Arbeitnehmersicht sind in der Praxis unterschiedliche Konzepte für
Mitarbeitergespräche greifbar. Sie unterscheiden sich dahingehend, in wie fern
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Vorgesetzte Mitarbeiter als gleichwertige Kollegen, oder mehr als Instrument im
Sinne der Unternehmensführung sehen. (vgl. Breisig, 2001, S.34)
In der heutigen Zeit zählen Mitarbeitergespräche wohl zu den beliebtesten und
modernsten Führungsinstrumenten. Neben spezifischen Mitarbeitergesprächen zu
besonderen Anlässen werden vermehrt strukturierte Gesprächsformen zum
Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern herangezogen.
Diese können von Dienstbesprechungen in größeren Arbeitnehmergruppen und
Problemlösungsgesprächen, bis zu Vier-Augengesprächen zwischen Mitarbeiter
und Vorgesetzten reichen. (vgl. Breisig, 2001, S. 17)
5. Arten von Mitarbeitergesprächen
Wie schon im Punkt 4 erwähnt ist jedes betrieblich geführte Gespräch zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern als Mitarbeitergespräch zu bezeichnen. Wir
kommunizieren also ständig in Form von Mitarbeitergesprächen. Strukturierte
Gespräche kann man je nach Anlass, in verschiedene Gruppen unterteilen. Für
die folgende Aufzählung der Arten von Mitarbeitergesprächen besteht kein
Anspruch auf Vollständigkeit. Es werden diese Arten von Gesprächen dargelegt,
die meiner Meinung nach für den gehobenen Dienst der Gesundheits- und
Krankenpflege von Bedeutung sind.
5.1 Informationsgespräche
Begrüßungs- und Einführungsgespräche zählen genauso zu
Informationsgesprächen wie die klassische Dienstbesprechung. Während
Begrüßungs- und Einführungsgespräche zur Kontaktaufnahme und Einführung
neuer Mitarbeiter dienen, werden Informationsgespräche zur
Informationsweitergabe von betrieblichen Abläufen verwendet. Dies gewährt eine
Koordination der Tätigkeiten in größeren Abteilungen. (vgl. Breisig, 2001, S.120ff)
Leider wird die Dienstbesprechung, meist in Form von Stationsbesprechungen,
gerne zu weit mehr verwendet als zur Informationsweitergabe bezüglich
betrieblicher Abläufe und Arbeitsprozesse. Konfliktgespräche und Gespräche über
Themen die z.B. nur den Vorgesetzten und einen oder wenige Mitarbeiter
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etreffen haben in der Dienstbesprechung nichts verloren. Ein sinnvoller Inhalt von
Dienstbesprechungen kann aber auch das Vorstellen von neuen
Arbeitsmaterialien und Gerätschaften sein, sofern diese den zeitlichen Rahmen
nicht sprengen und für den Arbeitsprozess relevant und von Bedeutung sind.
5.2 Zielvereinbarungsgespräche
In Zielvereinbarungsgesprächen werden bestimmte Ziele, und deren
eigenverantwortliche Umsetzung, zwischen Vorgesetzten und einzelnen bzw.
mehreren Mitarbeitern festgelegt. Diese können somit auch zur
leistungsorientierten Entlohnung verwendet werden. (vgl. Breisig, 2002, S.136)
Derzeit sind solche Gespräche noch mehr im Management der Privatwirtschaft zu
finden. Im gehobenen Dienst der Gesundheits- und Krankenpflege in Österreich,
sind leistungsorientierte Zielvereinbarungen derzeit noch kein Thema. Jedoch sind
in der Schweiz leistungsorientierte Zielvereinbarungen auch in der Pflege gängig.
Arbeitnehmer, die engagiert und zielstrebig Fort- und Weiterbildungen besuchen,
steigen danach in eine entsprechend höhere Gehaltsstufe. So bleibt die Motivation
für Qualifizierung und Kompetenzerwerb erhalten. In Österreich wären zumindest
im Verwaltungs- und Führungsbereich eines Krankenhauses Zielvereinbarungen
denkbar, da hier durchdachte Zielvereinbarungen wesentlich zur wirtschaftlichen
Stabilität und Lukrativität des Unternehmens beitragen können.
5.3 Motivationsgespräche
Grundsätzlich kann man Motivationsgespräche in Anerkennungs-, Beurteilungsund
Fördergespräche unterteilen. Die bekannteste Kombination dieser
Gesprächstypen ist das Jahresgespräch. (vgl. Breisig, 2001, S.170)
Für das Jahresgespräch werden oft die Synonyme Mitarbeitergespräch im
allgemeinen oder Mitarbeiterfördergespräch verwendet. Natürlich sind diese
Bezeichnungen nicht falsch aber sie sind nicht konkret und definieren sich
unterschiedlich.
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5.4. Konfliktgespräche
Konfliktgespräche finden wohl in jedem Unternehmen Bedeutung sofern Konflikte
von mindestens zwei Parteien oder Mitarbeitern im Raum stehen. Bei diesen
sozialen Auseinandersetzungen handelt es sich meistens um Interaktionen
zwischen den Betroffenen. Meist entstehen Konflikte wenn sich Mitarbeiter
subjektiv gestört oder Missverstanden fühlen. Solche Interessensgegensätze
beeinflussen natürlich die Umsetzung von Handlungen und Vorhaben und
meistens sucht man die Ursache bei der Gegenseite und nicht bei sich selbst.
Lange Zeit bleiben Konflikte oft im Unterbewussten bevor sie nach Außen treten.
(vgl. Breisig, 2001, S.194f)
Betriebliche Konflikte können anhand von vier Konfliktbewältigungsmethoden
bewältigt werden:
Unterdrücken und Verschweigen des Interessensgegensatzes
Die Entscheidung durch den Vorgesetzten bzw. die Zufallsentscheidung
Der Kompromiss
Die gemeinsame Suche nach der Lösung (vgl. Breisig, 2001, S.196f)
Das Unterdrücken und Verschweigen ist wohl eine der gebräuchlichsten Arten
einen Konflikt für begrenzte Zeit aus der Welt zu schaffen. Natürlich ist dies keine
Strategie um Probleme zu lösen, aber für manche Menschen oft die einzige
Möglichkeit zur momentanen Bewältigung. Einen Konflikt durch die Entscheidung
des Vorgesetzten zu lösen ist zwar eine zeitsparende Art, birgt jedoch die Gefahr
dass das eigentliche Problem nicht gelöst wird. Sinnbildlich wird zwar das Feuer
gelöscht aber meist entfacht es irgendwann wieder. In stark hierarchischen
Funktionspflegebereichen ist und war dies eine sehr gängige Methode der
Konfliktbewältigung, oder besser gesagt Konfliktbeseitigung im Team. Natürlich
kann diese Methode auf lange Sicht nie zum Ziel führen. Nein vielmehr schaukeln
sich Konflikte auf und bringen irgendwann das Fass zum Überlaufen. Der
Kompromiss ist ein aus dem Alltagsleben bekannter Mechanismus zur
Konfliktlösung. Es ist ein gegenseitiges Annähern und funktioniert nur, wenn alle
Beteiligten Eingeständnisse und Abstriche machen. Das gemeinsame Suchen
nach einer Konfliktlösung scheint wohl die beste Methode der Konfliktbewältigung
zu sein. Wenngleich sie auch sehr zeitaufwendig ist. Hier findet das
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Konfliktlösungsgespräch seinen Platz. Nur über ein strukturiertes Gespräch mit
allen Beteiligten kann somit eine Lösung gefunden werden.
Das Beispiel einer Problemlösekonferenz in Form von fünf Phasen:
“Problem identifizieren und beschreiben
Ziel definieren und vereinbaren
Ursachen herausfinden und analysieren
Lösungsideen entwickeln und gewichten
Entscheidungen treffen und durchführen” (Breisig, 2001, S.198)
5.5. Abmahnungsgespräche
Beim Abmahnungsgespräch geht es um ein Missverhalten eines Arbeitnehmers
gegenüber dem Arbeitgeber im Sinne des Fehlverhaltens. Der Beschäftigte erhält
sozusagen sinnbildlich die gelbe Karte und wird aufgefordert sein Verhalten zu
ändern. Tut er dies nicht, so können arbeitsrechtliche Schritte folgen. Im weiteren
Verlauf wäre sonst eine Kündigung möglich, was die Rote Karte symbolisieren
würde. Natürlich kann eine Abmahnung in einem Pflegeberuf nur von Seiten der
Pflegedienstleitung ausgesprochen werden. Den Sachverhalt dazu muss aber ein
direkter Vorgesetzter wie z.B. die Stations- oder Bereichsleitung liefern.
Grundsätzlich müssen Betriebsrat oder Mitarbeitervertretung einer solchen
Abmahnung nicht zustimmen. (vgl. Schambortski, 2006, S.131)
“In eine Abmahnung gehören drei Elemente:
die möglichst genaue Beschreibung des missbilligten Verhaltens
die Beschreibung, welches Verhalten in Zukunft erwartet wird
die Mitteilung der Sanktionen, wenn der Arbeitnehmer sein Verhalten in
Zukunft nicht ändern wird.” (Schambortski, 2006, S.131)
Abmahnungen sind zwar selten durchgeführte Mitarbeitergespräche, aber sehr
ernst zunehmende Gespräche wenn man bedenkt welche Auswirkungen sie
haben können. Auch im gehobenen Dienst der Gesundheits- und Krankenpflege
sind Arbeitsplätze in Akutspitälern nicht jederzeit frei und nach eigenem Willen
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wählbar. Wenn einem Mitarbeiter etwas an seinen derzeitigen Arbeitsplatz liegt,
sind Abmahnungen ernst zu nehmen und sollten nicht provoziert werden.
6. Chancen und Risiken eines Mitarbeitergesprächs
Das Mitarbeitergespräch birgt einerseits große Chancen für den Arbeitnehmer
sowie für das Unternehmen. Andererseits besteht aber die Gefahr, dass
Beschäftigte eines der Risiken solcher Gespräche zum Opfer fallen. Wie man
diese Risiken frühzeitig erkennt und was zu tun ist um diese zu verhindern, wird im
folgenden Text aufgezeigt.
6.1. Chancen
Wenn sich ein Mitarbeitergespräch als zweiseitiges Gespräch entwickelt, kann es
ohne Zweifel als sinnvoll und chancenreich bezeichnet werden. Dies setzt aber
eine offene und partnerschaftliche Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten
und Mitarbeiter voraus. Keinesfalls darf es von Seiten des Vorgesetzten als
überzeugendes Gespräch ausgelegt werden. Sie sind dann als Chance zu
betrachten, wenn sie als Dialog zwischen Beiden mit Inhalten gefüllt werden
können und beeinflussbar sind. Es sollte so ausgerichtet sein, dass Stärken und
Schwächen des Arbeitnehmers feststellbar sind und darüber nachgedacht werden
kann, bzw. die Sichtweisen gleichermaßen angehört werden. Auch im Konfliktfall
soll nicht automatisch die Sicht des Vorgesetzten gelten. Mitarbeiter müssen
Dampf ablassen können aber auch konkrete Verbesserungen mit einbringen
können. Zu guter Letzt sollten Arbeitnehmer die Gelegenheit haben, sich an
Veränderungen in ihrem Arbeitsbereich beteiligen zu können. (vgl. Breisig, 2006,
S. 51f)
Leider ist dies derzeit in der Pflege größtenteils noch eine Wunschvorstellung.
Durch die meist herrschende hierarchisch prägende Funktionspflege werden viele
Chancen der Arbeitnehmer bewusst nicht zugelassen um keine Veränderung in
der Organisationsstruktur hinnehmen zu müssen. Natürlich muss in einem Betrieb
eine gewisse Führungsstruktur vorliegen. Aber was spricht dagegen, im Sinne der
Demokratie ein Mitsprache- und Mitbestimmungsrecht des Arbeitnehmers zu
zulassen.
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6.2. Risiken
Prinzipiell besteht bei einem Mitarbeitergespräch die Gefahr, dass Vorgesetzte
Arbeitnehmer in solchen Gesprächen, absichtlich aber auch unabsichtlich in eine
falsche Richtung drängen. Da diese Risiken das Mitarbeitergespräch schnell zu
einem Arbeitnehmer unfreundlichem Gespräch machen, möchte ich auf die
häufigsten Gefahren näher eingehen.
6.2.1 Kreativität und Sachkenntnisse erwerben
In den sechziger und siebziger Jahren wurde in Deutschland das Harzburger
Modell zur Führung des Mitarbeiterverhältnisses entwickelt. Es wird grundlegend
zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung unterschieden. Für Mitarbeiter
trägt der jeweilige Vorgesetzte die Führungsverantwortung. Je niedriger die
Position in der Hierarchie eines Unternehmens, desto geringer ist auch die
Verantwortung. Führungspersonen setzen Ziele und koordinieren Tätigkeiten und
Aufgaben für die Zukunft. Mitarbeiter tragen danach die Handlungsverantwortung
für den ihm aufgetragenen Bereich. (vgl. Ligniez, 2003, S.12)
Das Harzburger Modell zeigt wie Mitarbeitergespräche zur Risikofalle für den
Arbeitnehmer werden. Das Ziel besteht darin, dass Vorgesetzte Initiativen und
Gedanken des Arbeitnehmers zur Entscheidungsfindung verwenden. Es ergibt
sich daraus eine eindeutige Rollenzuweisung. Mitarbeiter sollen zwar
Sachkompetenz und Kreativität mit einbringen, jedoch sollten keinerlei Rechte
zugesprochen werden. Entscheidungen werden allein durch den Vorgesetzten
getroffen. Sinnbildlich werden hier Mitarbeiter wie Kühe gemolken und
anschließend wieder auf die Weide gelassen. Weiteres besteht die Gefahr, dass
später dadurch Benachteiligungen entstehen, an denen indirekt man auch als
Arbeitnehmer beteiligt war. Keinesfalls kann Kreativität zum Nulltarif ein
partnerschaftliches Ziel eines Mitarbeitergesprächs sein. (vgl. Breisig, 2001, S.47f)
Gerade wenn eine hierarchische Führungsstruktur besteht, können vom
Vorgesetzten Dienst- und Projektbesprechungen hierzu missbraucht werden.
Ideen und Vorschläge werden gesammelt und dann als eigene Verkauft.
Sinnbildlich wäre das als ein Schmücken mit fremden Federn zu sehen.
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6.2.2 Dampf ablassen ohne Ursachenbeseitigung
Auf keinen Fall darf Frust ablassen das vordringliche Ziel eines
Mitarbeitergesprächs sein. Ansonsten werden sachliche und wichtige Themen
nicht zur Diskussion kommen. Das Dampf ablassen ist im Mitarbeitergespräch
mehr als Begleitziel zu sehen. Frustrationen und Unzufriedenheiten vorzubringen
ohne konkrete Lösungsansätze beizusteuern, führt unweigerlich zum Versagen
des Mitarbeitergesprächs. Der Status quo wird beibehalten und das
Mitarbeitergespräch als Herrschaftsinstrument auch. Es ändert sich also nichts.
(vgl. Breisig, 2001, S.48)
So gesehen wäre das Mitarbeitergespräch als reines bürokratisches Muss ohne
Sinn und Nachwirkung zu sehen. Also reine Zeit- und Papierverschwendung.
6.2.3 Festhalten an beschlossenen Entscheidungen oder Zielen
Das bestmögliche Verkaufen feststehender Ziele oder Entscheidungen sind das
Hauptmerkmal solcher Gespräche. Beschäftigten wird hier zwar eine Vorschlagsund
Initiativfunktion zugesprochen, jedoch sollte der Mitarbeiter sie eigentlich nur
möglichst gut selbst erkennen und vorschlagen. Der Vorgesetzte ist hierbei
natürlich Hilfe stellend. Erkennt der Arbeitnehmer aber das vorgeschlagene Ziel
nicht oder weigert er sich dies zu erkennen, so tritt die Entscheidungsfindung des
Vorgesetzten in Kraft. Solch eine Gesprächsform kann natürlich nicht den
Interessen eines Beschäftigten entsprechen. Nein, vielmehr besteht eine hohe
Manipulationsabsicht des Vorgesetzten dahinter. (vgl. Breisig, 2001, S.49)
Eine sehr häufige Art bestehenden Entscheidungen, vor allem aus der oberen
Führungsetage, an den Mann zu bringen. Meist führt dies aber dazu, dass man
sich mit diesen Vorgaben als Beschäftigter nicht identifizieren kann und die
Umsetzung derer schon im Vorhinein schlechte Karten besitzt. Auch hier wird das
Mitarbeitergespräch eigentlich vom Vorgesetzten als Objektivität missbraucht.
6.2.4 Benachteiligung einzelner Mitarbeiter
In Mitarbeitergesprächen sollte auch sachliche und konstruktive Kritik am
Vorgesetzten Platz finden. Natürlich nur unter der Bedingung, dass keine
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Benachteiligung des Beschäftigten daraus entsteht. Werden diese Mitarbeiter
dafür arbeitsmäßig bestraft (Zuweisung unattraktiver Arbeiten, fehlendes
Einbeziehen bei Karriereentscheidungen, ...) oder als potentielle Querulanten
hingestellt, so besteht eine große Gefahr für diejenigen, die sich ehrlich und
aufrichtig dazu äußern. (vgl. Breisig, 2001, S.50)
Wenn dies zutrifft, wird die Führungsstruktur nie wirklich gut werden da meiner
Meinung nach jeder Beschäftigte in einem Betrieb von Zeit zu Zeit Feedback
benötigt, auch Vorgesetzte. Es ist aber wichtig, dass sachliche Kritik nicht
persönlich und wertend aufgenommen wird. Gar nicht so einfach wenn einer
einem die Meinung sagt aber im Mitarbeitergespräch sollten beide Seiten darauf
vorbereitet sein und es auch zulassen können.
7. Das Jahresgespräch
Grundlegend wird in dieser Arbeit fortlaufend das Jahresgespräch als
Mitarbeitergespräch behandelt, da dies das häufigste geführte und meiner
Meinung nach derzeit bedeutendste Mitarbeitergespräch in der Pflege ist.
7.1 Die Bedeutung des Jahresgesprächs
Die Unternehmensführenden haben erkannt, dass ein wiederkehrender
Informationsaustausch zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten sicherzustellen
ist. Der Vorteil liegt darin, dass Arbeitnehmer Experten an ihrem Arbeitsplatz sind
und natürlich großes Wissen über Arbeitsabläufe haben. Sie können am besten
Schwachstellen aufdecken und zur Verbesserung und Optimierung beitragen.
Selbstverständlich wirkt sich das Aussprechen von Wünschen und Zielen positiv
auf die Motivation und das Zusammenarbeiten aus. (vgl. Breisig, 2001, S.17)
“Mitarbeitergespräche haben die grundlegende Aufgabe, den Unternehmenserfolg
insgesamt sichern zu helfen und festzustellen, ob und inwieweit Mitarbeiter den
Anforderungen ihres Arbeitsplatzes sowie den Unternehmenszielen nach Einigung
und Leistung entsprechen.” (Kratz, 2006, S.9)
Das Jahresgespräch dient der Abstimmung der beruflichen Pläne des
Beschäftigten mit den des Krankenhausen bzw. der einzelnen Abteilung. Dabei
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sollten Mitarbeiter einen Einblick in die Unternehmensplanung und deren Effekte
haben. Ein wichtiger Punkt ist dabei natürlich das gegenseitige Feedback. Es dient
dazu Missverständnisse abzubauen und sich gegenseitig einschätzen zu lernen.
Durch Zielvereinbarungen sollten Mitarbeiter aktiv in die Planung bevorstehender
Aufgaben miteinbezogen werden. Vor allem in Bezugnahme auf
Personalentwicklungsmaßnahmen. Der Arbeitnehmer soll hierbei
Veränderungswünsche und Verbesserungsvorschläge einbringen können. Es
dient auch der Beziehungspflege zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. Gesamt
gesehen sollen Jahresgespräche die Mitarbeitermotivation fördern und die
Transparenz zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter erweitern. (vgl.
Schambortski, 2006, S.65)
Abb. 2: Annerkennung und Leistungsbereitschaft (Breisig, 2001, S.171)
Weiteres kann der Arbeitnehmer seine Selbsteinschätzung mit der des
Vorgesetzten bzw. des Teams vergleichen. Als Arbeitnehmer erhält man eine
sachliche Beurteilung über Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften.
Besondere Leistungen werden dokumentiert um auch das Selbstbewusstsein des
Mitarbeiters zu stärken. Des Weiteren kann man, unter Berücksichtigung des
Einzelnen, Fördermaßnahmen und Fortbildungsziele vereinbaren. Perspektiven
und Zielvereinbarungen für die berufliche Entwicklung werden mit eigenen
Interessen und Vorstellungen abgestimmt. Dadurch wird die Motivation des
Mitarbeiters und die Gleichsetzung mit den Interessen des Arbeitgebers erhöht.
Ebenfalls sollte im Rahmen eines Jahresgesprächs eine sachliche und
konstruktive Rückmeldung an den Führungsstil des Vorgesetzten stattfinden.
Natürlich ohne die Möglichkeit dadurch negative Konsequenzen befürchten zu
müssen. (vgl. Haas-Schranzhofer, 2003, S.8)
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Ein sehr bedeutendes, wenn auch nicht vordergründiges Ziel für ein
Jahresgespräch ist das sprichwörtliche Dampf ablassen. Die Möglichkeit sich offen
über Kollegen und Vorgesetzte zu äußern reduziert die hinter dem Rücken
anderer stattfindende Kommunikation. (vgl. Breisig, 2001, S.37f)
Meiner Meinung nach ein ganz wichtiges Begleitziel eines Jahresgesprächs. Jeder
hat sich selbst schon dabei erwischt, in Abwesenheit über einen Kollegen oder
Vorgesetzte zu urteilen. Meist geht es einem danach besser und man fühlt sich
erleichtert, oder? Dampf abzulassen ist jedoch nur möglich wenn dies keine
direkten Konsequenzen für denjenigen hat. Trotzdem darf dieses Dampf ablassen
aber nicht unsachlich und beschimpfend sein. Auch nicht mit der Gewissheit, dass
es keine direkten Konsequenz für einen als Mitarbeiter hat.
“Mitarbeitergespräche dürfen nie Selbstzweck werden. Das beste System ist zum
Scheitern verurteilt, wenn ihm nicht die erforderliche Akzeptanz entgegengebracht
wird. Erstarren Mitarbeitergespräche zu einem ungeliebten, bürokratischen und
oberflächlichen Ritual oder zu einer nebenher zu erledigenden Pflichtübung, sollte
gänzlich hierauf verzichtet werden.” (Kratz, 2006, S.9)
7.2 Vorbereitung auf das Jahresgespräch
Wenn Jahresgespräche Ergebnisse erzielen sollten, muss deren Ablauf
sichergestellt sein. Nur wenn Beschäftigte Interesse an einem Jahresgespräch
haben, besteht die Aussicht darauf dass Ziele erreicht werden. (vgl. Kratz, 2006,
S.41)
Abb. 3: Ablauforganisation eine Jahresgesprächs (Kratz, 2006, S.5)
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Als Voraussetzung für ein leitfadengestütztes Jahresgespräch dient eine Betriebsoder
Dienstvereinbarung zwischen der Mitarbeitervertretung und der
Einrichtungsleitung, die folgende Punkte regeln sollte: (vgl. Schambortski, 2006
S.66)
Abb. 4: Muster einer Dienstvereinbarung für das Jahresgespräch (Schambortski,
2006, S.66)
An erster Stelle steht dann die Einladung zum Mitarbeitergespräch durch den
Vorgesetzten, mit Bekanntgabe des Ortes und dem Zeitpunkt des Gesprächs. Als
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Arbeitnehmer kann man mittels eines Evaluierungsbogens Rückschau auf das
abgelaufene Jahr nehmen. Aber auch Ziele für die Zukunft dürfen schon formuliert
werden. Ebenfalls wird eine Selbsteinschätzung und das Feedback über den
Vorgesetzten vorab niedergeschrieben. (vgl. Haas-Schranzhofer, 2003, S.10f)
Solche Evaluierungsbögen sind meist einige Seiten lang und beinhalten
grundlegend die Rückschau auf das vergangenen Jahr als ein Art
Standortbestimmung. Die Selbsteinschätzung der eigenen Stärken und
Schwächen aber auch die des Vorgesetzten, bzw. die vereinbarten Ziele für die
Zukunft sind ebenfalls beinhaltet. Diese Evaluierung sollte Zuhause in Ruhe
ausgefüllt werden. Es ist sozusagen das Fundament eines zielführenden
Jahresgesprächs. Wird kein Evaluierungsbogen ausgegeben so kann man sich als
Arbeitnehmer mittels einer Checkliste auf das Gespräch vorbereiten. Es dürfen
dazu aber ebenfalls schriftliche Notizen als Leitfaden für das Gespräch gemacht
werden.
Typische Fragen solch einer Checkliste für den Arbeitnehmer, im Bezug auf das
Jahresgespräch können zum Beispiel wie folgt lauten:
“Hat es seit dem letzten Mitarbeitergespräch Änderungen in meinem
Aufgabenbereich gegeben?
Habe ich mich seit dem vorigen Mitarbeitergespräch um
Leistungsverbesserungen bemüht? Beispiele!
Was gefällt mir an meiner gegenwärtigen Arbeit besonders?
Welche vereinbarten Ziele habe ich in welchem Umfang erreicht?
Wodurch wurde ich in meiner Arbeit gefördert / behindert / gehemmt?
Wie beurteile ich die Zusammenarbeit mit meinem Vorgesetzten?
Kritisiert mein Vorgesetzter sachlich, konstruktiv und nur unter vier Augen?
Kann ich Verbesserungsvorschläge einbringen?
Welche Arbeitsziele erscheinen mir künftig besonders wichtig?
Wo liegen meine Stärken?
Wo liegen meine Schwächen?
Welche Vorstellung habe ich von meiner beruflichen / betrieblichen Zukunft?”
(Kratz, 2006, S.44ff)
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Diese Checkliste ist natürlich nur ein Auszug und es besteht kein Anspruch auf
Vollständigkeit. Wenn alle Vorbereitungen, sowohl von Seiten des Arbeitnehmers
als auch des Vorgesetzten getroffen sind, steht einem Jahresgespräch nichts
mehr im Wege. Ein ruhiger Raum, der ein ungestörtes vier Augengespräch
ermöglicht, wird als selbstverständlich betrachtet. Wie dann das Jahresgespräch
im Detail abläuft, wird im nächsten Kapitel beschrieben.
7.3 Ablauf des Jahresgesprächs
Nachdem im vorherigen Kapitel Maßnahmen über die Vorbereitung erörtert
wurden, wird nun der eigentliche Ablauf des Jahresgesprächs beschrieben.
Den Ablauf kann man in fünf Phasen einteilen welche die einzelnen
Gesprächsabschnitte darstellen.
7.3.1 Phase I: Einstieg in das Gespräch
Im übertragenen Sinne dient die erste Phase dem Aufwärmen beider Seiten. Sie
soll Ängste und Blockaden beseitigen um danach eine entkrampfte
Gesprächsbasis nutzen zu können. Nach der Begrüßung des Mitarbeiters durch
den Vorgesetzten erklärt dieser kurz den Ablauf, den Zeitrahmen und die Regeln
des Gesprächs. Danach sollte möglichst ein fliesender Übergang zur nächsten
Phase hergestellt werden. (vgl. Schambortski, 2006, S.69)
Hat man als Arbeitnehmer noch allgemeine Fragen zum Jahresgespräch, so
können diese jetzt noch gestellt und abgeklärt werden. So ist danach keine
unnötige Unterbrechung des Gesprächs durch Zwischenfragen mehr von Nöten.
7.3.2 Phase II: Rückblick auf das vergangene Jahr
Mit einer Frage des Vorgesetzten, die den Mitarbeiter auffordert über das letzte
Jahr aus seiner Sicht zu berichten, wird die Zweite Phase eröffnet. Wenn ein
Protokoll aus dem vorjährigen Jahresgespräch aufliegt, wird dies zur
Bestandsaufnahme verwendet. Nun sollte evaluiert werden, warum manche Ziele
vielleicht nicht erreicht werden konnten. Erreichte Ziele dürfen mit Lob gewürdigt
werden. Meist ergeben sich hierbei schon wieder neue Ziele für das kommende
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Arbeitsjahr. An dieser Stelle ist auch Platz für das Feedback über den Führungsstil
des Vorgesetzten. (vgl. Schambortski, 2006, S.69)
Das Annerkennen von erreichten Zielen ist meiner Meinung nach ein ganz
wichtiger Punkt. Meist erhält man im Arbeitsalltag wenig Dank für besondere
Leistungen und erreichte Ziele. Das Jahresgespräch ist die beste Möglichkeit dem
gerecht zu werden. Natürlich muss hier auch etwaige Kritik von beiden Seiten
sachlich und ehrlich angebracht werden.
7.3.3 Phase III: Ausblick und zukünftige Ziele
Wie schon im letzten Absatz erwähnt, ergeben sich meist im Rückblick schon
manche Aufgaben und Ziele für die Zukunft. Wenn dies noch nicht der Fall ist wird
jetzt näher darauf eingegangen. Je nach dem wie gefestigt der Vorgesetzte im
Jahresgespräch ist, desto flexibler wird ein Gesprächsleitfaden geführt. Er dient
dann meist nur mehr einem roten Faden. (vgl. Schambortski, 2006, S.70)
Abb. 5: Ablauf eines Jahresgesprächs (Schambortski, 2006, S.70)
7.3.4 Phase IV: Was sonst noch zu sagen ist
Hier werden teils längere Entwicklungsmöglichkeiten des Beschäftigten
besprochen. Aber auch das Einfache von der Seele reden sollte hier Platz finden.
(vgl. Kratz, 2006, S.62)
Ich persönlich glaube, fast ein jeder Mitarbeiter hat etwas was ihm schon längere
Zeit am Herzen liegt. Nun ist Zeit und Platz dafür. Es wäre nicht im Sinne des
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Jahresgesprächs diese Dinge stillzuschweigen. Früher oder später muss man sie
sowieso loswerden also warum nicht gleich jetzt im Rahmen dieses Gesprächs.
7.3.5 Phase V: Abschluss und Protokollierung
Sind alle Themen in Ruhe besprochen und gibt es keine offenen Fragen mehr, so
kann das Jahresgespräch abgeschlossen werden. An dieser Stelle wird das
Gespräch protokolliert. Das Protokoll wird in Absprach beider Seiten, unter
Berücksichtigung der Gesprächsnotizen erstellt. Es zeigt sich als äußerst wertvoll,
im Verlauf des Gespräches immer wieder kurz niederzuschreiben, was
besprochen und diskutiert wurde. Protokolliert werden ausschließlich
Gesprächsergebnisse. Durch das Unterschreiben des Protokolls von
Arbeitnehmer und Vorgesetzten wird das Einverständnis dazu gegeben. In den
meisten Unternehmen werden die Aufzeichnungen nicht zur Personalakte gelegt
sonder bis zum nächsten Jahresgespräch, unter Einhaltung des Datenschutzes
aufbewahrt und danach vernichtet. (vgl. Schambortski, 2006, S.70f)
Die Protokollierung ist im Prinzip keine große Sache. Eine einfache
handschriftliche Aufzeichnung wenn möglich auf einem Vorgedruckten,
strukturierten Protokoll ist völlig ausreichend. Somit ist das Jahresgespräch als
erfolgreich beendet zu bezeichnen.
7.4 Positive Effekte des Jahresgesprächs
Das Outcome eines Jahresgesprächs ist mehr oder weniger der Gradmesser
dafür, ob ein partnerschaftliches und strukturiertes Gespräch unter Einhaltung
eines Leitfadens stattgefunden hat oder nicht. Normalerweise können dann
mehrere positive Ergebnisse aufgezeigt werden.
Einige Beispiele von positiven Effekten:
Gründung einer Vertrauensbasis, die durch eine ausgeglichene
Gesprächskultur zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten gekennzeichnet ist.
Steigerung der Motivation der Mitarbeiter mit dementsprechender
Arbeitszufriedenheit durch Zielvereinbarungen.
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Verbesserung der Pflegequalität durch gezielte Fort- und Weiterbildung der
Mitarbeiter.
Gezielter Einsatz der Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter und dadurch Erhöhung
der Wirtschaftlichkeit.
Positive Meinungsvertretung der Mitarbeiter nach außen mit resultierender
Verbesserung der öffentlichen Meinung eines Unternehmens. (vgl. Handler
und Unterberger, 2003, S.21f)
Wenn dies alles und noch mehr durch ein Jahresgespräch gefördert werden kann,
dann wird das Mitarbeitergespräche wohl zu einem festen Bestandteil der
Unternehmungsführung werden. Mit der Zeit kann man wohl auch Skeptiker davon
überzeugen sich auf ein Mitarbeitergespräch einzulassen. Und unter Einhaltung
bestimmter Regeln beiderseits, kann im Grund genommen nichts schief gehen.
8. Zusammenfassung
Mitarbeitergespräche sind Gespräche zwischen Arbeitnehmer und Vorgesetzten
zu bestimmten Anlässen oder Themen die das Arbeitsverhältnis und das
Arbeitsumfeld betreffen. Es gibt viele verschiedene Arten die oft unter dem
Synonym Mitarbeitergespräch verwendet werden. Das Jahresgespräch zählt aber
wohl zu den bedeutendsten und am häufigsten durchgeführten
Mitarbeitergesprächen. Es sollte einmal im Jahr nach Vorankündigung durch den
jeweiligen Vorgesetzten erfolgen. Beginnend an der Führungsebene bis hinab
zum einzelnen Mitarbeiter des gehobenen Dienstes der Gesundheits- und
Krankenpflege. Nach dementsprechender beiderseitiger Vorbereitung kann ein
konstruktives Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter erfolgen. Es
beginnt mit der Rückschau auf das vergangene Jahr und endet mit dem
Vereinbaren von Zielen für das kommende Arbeitsjahr. Nebenbei werden Lob und
Kritik von beiden Seiten geäußert. Nach der Protokollierung ist das
Jahresgespräch beendet und die Aufzeichnungen werden bis zum nächsten
Gespräch vom Vorgesetzten sicher, unter Einhaltung des Datenschutzes,
verwahrt.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Mitarbeitergespräche, egal in
welcher Art, sich grundsätzlich nur positiv auf das Arbeitsklima auswirken können.
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Miteinander Reden ist aber oftmals gar nicht so einfach, vor allem wenn es sich
um konstruktive Unterhaltungen zu bestimmten Themen oder Anlässen handelt.
Vor allem, wenn diese mit dem unmittelbar Vorgesetzten als Gesprächspartner
geführt werden. Hierbei ist es meist hilfreich, wenn Gespräche von einem
Leitfaden oder Ähnlichen gestützt werden. Der Gesprächspartner behält den roten
Faden und kann sich besser auf den Inhalt konzentrieren. Gegenseitige
Wertschöpfung und Respekt sollten meiner Meinung nach Grundprinzipien im
Leben sein, die natürlich im Mitarbeitergespräch besonderen Stellenwert und
Wichtigkeit haben. Als Arbeitnehmer muss man neben den Chancen aber auch
von etwaigen Risiken wissen, da diese meist im Vorfeld erkennbar, und dadurch
beeinflussbar bzw. vermeidbar sind. All dies ist natürlich sehr von der allgemeinen
Akzeptanz solcher Gespräche im Unternehmen bzw. Krankenhaus abhängig. Ist
diese nicht gegeben, muss ein großes Stück an Arbeit im Sinne des vertraut und
bekannt machen vorab erst geleistet werden. Ansonsten bleiben
Mitarbeitergespräche ein bürokratisches Muss ohne messbaren Outcome.
Abschließend noch meine persönliche Meinung dazu. Nach dem ich mich in den
letzten Wochen und Monaten intensiv mit Mitarbeitergesprächen beschäftigt habe,
ist meine Akzeptanz solchen Gesprächen gegenüber deutlich gestiegen. Nicht nur
das Jahresgespräch gewinnt für mich deutlich an Bedeutung, nein auch andere
Arten von Mitarbeitergesprächen wie z.B. die Dienstbesprechung als
Informationsgespräch sehe ich nun auch aus verschiedenen Blickwinkeln. Dass
konstruktive und sachliche Kommunikation gerade im gehobenen Dienst der
Gesundheits- und Krankenpflege nicht Alltag ist steht außer Zweifel. Zu verbissen
halten wir an hierarchischen Führungsstrukturen fest und lassen wenig Mitwirken
der einzelnen Arbeitnehmer zu. Warum? Jeder Mitarbeiter hat doch Potential für
Verbesserungen und oftmals kennen Vorgesetzte die eigentlichen Probleme an
der Basis nicht. Woher auch wenn sie ihnen keiner mitteilt. Sollten wir nicht alle an
einem Strang ziehen? Vielerorts zeigen Arbeitnehmer gar keine Neigung mehr
sich auf betriebliche Diskussionen und Gespräche einzulassen, da diese über
einen längeren Zeitraum durch den Vorgesetzten sofort erstickt wurden bevor sie
aufgeflammt sind. Diese Strategie wird dann leicht auf junge und motivierte
Mitarbeiter weitergegeben und so beißt sich sprichwörtlich die Katze in den
Schwanz.
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Mit der gebündelten Kraft eines ganzen Teams ist es auf jeden Fall leichter in
Zukunft wirtschaftlich zu überleben als durch altmodische Führungsstrukturen die
nicht mehr der heutigen Zeit entsprechen.
9. Literaturverzeichnis
BREISIG T (2001): Arbeitnehmer im Mitarbeitergespräch. Grundlagen und
Tipps für den Erfolg. Bund Verlag, Frankfurt am Main
HAAS-SCHRANZHOFER C (2003): Mitarbeiterfördergespräch als
Führungsinstrument. http://www.oegkv.at/uploads/media/FBA_Haas-
Schranzhofer_Christine.pdf
HANDLER M und UNTERBERGER F (2003): Das strukturierte
Mitarbeitergespräch. http://www.oegkv.at/uploads/media/handlerunterberger.pdf
KRATZ H (2006): 30 Minuten für zielorientierte Mitarbeitergespräche. GABAL
Verlag, Offenbach
LIGNIEZ G (2003): Modell der Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation im
Handwerklichen Klein- und Mittelbetrieben. http://www.ligniez.de
SCHAMBORTSKI H (2006): Mitarbeitergespräche in der Pflege. Praktischer
Rathgeber für das Management. Urban & Fischer Verlag, München
10. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Reihenfolge der Jahresgespräche in Unternehmen 8
Abbildung 3: Ablauforganisation eines Jahresgesprächs 15
Abbildung 2: Annerkennung und Leistungsbereitschaft 16
Abbildung 4: Muster einer Dienstvereinbarung für das Jahresgespräch 17
Abbildung 5: Ablauf eines Jahresgespräch 20
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11. Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig, ohne
unzulässige Hilfe Dritter und ohne Benutzung anderer als der angegebenen
Hilfsmittel angefertigt habe.
Die aus anderen Quellen direkt oder indirekt übernommenen Daten sind unter
Angabe der Quellen gekennzeichnet.
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