EIN NEUER TYP MITTELMANAGER - Alster Coach Consult

KOMMENTAR
EIN NEUER TYP MITTELMANAGER
Generalisten werden es künftig schwer haben im Manage ment. Verwalten und
überwachen können auch Computer. Gefragt sind Qualifikationen, die sich nur schwer
nachahmen lassen und Respekt bei den Mitarbeitern verschaffen.
VON LYNDA GRATTON
Der enorme technische Fortschritt hat Unternehmen
viele Vorteile gebracht. Wir wissen
heute viel mehr über Konsumenten und wie
wir ihnen am besten gerecht werden; wir verfügen über
genauere Informationen, um bessere Entscheidungen
treffen zu können; dank moderner Kommunikationstechnik
können über die Welt verstreute Mitarbeiter als
virtuelle Teams zusammenarbeiten.
Eine entscheidende Auswirkung dieses Fortschritts
wird aber erst jetzt erkennbar. Die Art und Weise, wie
Menschen arbeiten, hat sich fundamental verändert.
Eine Folge dessen ist jetzt bereits abzusehen: Den klassischen
Mittelmanager wird es bald nicht mehr geben.
In gewisser Weise wiederholt sich die Geschichte.
Einst hat die industrielle Revolution den Charakter
körperlicher Arbeit grundlegend verändert – heute
passiert etwas Ähnliches wieder durch den technischen
Fortschritt. In der präindustriellen Ära waren es die
Handwerker, die für das Gros der Wertschöpfung sorgten.
Sie gingen viele Jahre in die Lehre, sammelten Erfahrung
in ihrem Gewerk und verdienten sich den Respekt
der Kollegen. Sie wurden dann ihrerseits Meister
und gaben ihr Fachwissen an Lehrlinge weiter. Im Zuge
der industriellen Revolution haben Maschinen viele
dieser hoch entwickelten handwerklichen Tätigkeiten
übernommen – mit der Folge, dass für einen Großteil
der Jobs kein Spezialwissen mehr erforderlich war,
sondern nur mehr allgemeine Fähigkeiten, die ausreichten,
um für reibungslose Abläufe zu sorgen.
VERÄNDERTE ARBEITSWELT
Heute ist die (Informations-)Technik selbst eine Art
Manager. Sie kann Leistung genau beobachten und
kontrollieren; sie sorgt für unmittelbare Rückmeldung,
erstellt gar Berichte und Präsentationen. Hinzu kommt,
dass viele Teams sich inzwischen selbst managen.
Führungskräfte mit allgemeinen Managementfähig -
keiten geraten dadurch zunehmend in eine schwierige
Situation. Früher erwarben Manager ihre Kenntnisse
und knüpften ihre Netzwerke nur in einem einzigen
Unternehmen. Mittlerweile wechseln sie deutlich häufiger
ihren Arbeitgeber – und können deshalb fundierte
Kenntnisse, die für andere Unternehmen möglicherweise
wertvoll wären, nicht mehr erwerben. Durch das
Internet hat heute zudem jeder die Chance, sich Wissen
über praktisch alles anzueignen. Ein Tausendsassa zu
sein ist kein nennenswerter Wettbewerbsvorteil mehr,
wenn der Konkurrent Wikipedia heißt.
Auch die Einstellung gegenüber dem Management
hat sich verändert, wie meine Forschung zeigt. Die Mitarbeiter,
die zur Generation Y (Personen ab Geburtsjahrgang
1977 – Anm. d. Red.) gehören, verstehen nicht,
warum sie an jemanden berichten sollen, der einfach
nur überwacht, was sie tun. Schließlich können das
ebenso gut sie selbst, ihre Kollegen oder eine Maschine.
Wichtig ist ihnen etwas anderes: Ein Manager, den sie
respektieren, soll sie als Mentor betreuen oder coachen
– und zwar ein Meister seines Fachs und kein beliebiger
Vorgesetzter.
NEUE ANFORDERUNGEN
Was bedeutet das alles für Sie? Keine Angst, nur weil
Sie zurzeit ein Mittelmanager sind, müssen sie nicht
vorzeitig in den Ruhestand gehen. Aber Sie werden in
Ihre Qualifikation investieren müssen.
Erstens müssen Sie sich Wissen oder Fähigkeiten
aneignen, die wertvoll sind und über die nicht viele
verfügen. Ich nenne das Ihr Markenzeichen. Ohne solche
spezifischen Kompetenzen werden Sie in der Bedeutungslosigkeit
verschwinden und sich nicht länger
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MEINUNGEN FÜHRUNG
mit Ihrem Status als Manager brüsten können. Zu Ansehen
wird Ihnen nicht länger die Personalabteilung
ver helfen, die Sie auf eine bestimmte Position gesetzt
hat, sondern künftig die Zugehörigkeit zu einer mo -
dernen Form der Zunft. Hierzu zählen beispielsweise
virtuelle Gemeinschaften, so wie Sermo für Ärzte in
den USA oder LawLink, ein amerikanisches Juristennetzwerk.
Sie erfüllen mittlerweile eine ähn liche Funktion
wie seinerzeit die mittelalterlichen Zünfte. Sie bieten
die Möglichkeit, Kenntnisse zu überprüfen, und
tragen dazu bei, das Wissen in ihren Fachgebieten zu
vergrößern.
Zweitens müssen Sie während Ihres ganzen Berufs -
lebens über den Tellerrand schauen und sich immer
wieder in neue oder angrenzende Fachgebiete einarbeiten.
Nicht alle spezifischen Kenntnisse werden künftig
aber wirklich von Bedeutung sein. Deshalb müssen
Sie sich genau überlegen: Welche Kompetenzen sind
selten und schwer zu erwerben? Welche Karrierewege
versprechen für die Zukunft wirklich Erfolg? Meine
Forschungen zeigen, dass in den kommenden Jahrzehnten
Bereiche wie Interessenvertretung, (soziales)
Unternehmertum, Biowissenschaften und Gesundheitswesen,
Energieeinsparung, Kreativität, Innovation
und Coaching sehr gefragt sein werden.
Sind Sie für die Zukunft gerüstet?
LYNDA GRATTON
(lgratton@london.edu) ist Professorin für
Managementpraxis an der London Business
School. Sie leitet dort ein Forschungskonsortium
zum Thema „Zukunft der Arbeit“.
NACHDRUCK
Nummer 201104102, siehe Seite 104
oder www.harvardbusinessmanager.de
© 2011 Harvard Business Publishing
Übersetzung: Lothar Kuhn
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