Ausgabe 6 / 2012 - technik + EINKAUF

EINKAUF PRAXIS
Mythen im E-Procurement
Outsourcing von Beschaffungsprozessen nicht immer die beste Wahl
Für Unternehmen wird die Auslagerung bestimmter Segmente aus der Beschaffung ein immer
wichtigeres Instrument zur Optimierung ihrer Prozesse. Wenn allerdings die klare Strategie fehlt oder
unrealistische Erwartungen bestehen, können sich die Bemühungen letztendlich negativ auswirken.
In der Branche kursieren zahlreiche Missverständnisse und Vorurteile
– keine guten Voraussetzungen für den Start einer erfolgreichen
Prozessauslagerung. Im Folgenden wird mit den gängigen Mythen
rund um das Thema Outsourcing in der Beschaffung aufgeräumt.
Die Reduzierung der Personalkosten bringt
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die größte Einsparung
Zwar führen Optimierungen der Personalkosten durch Konsolidierung
und Skaleneffekte zu Ersparnissen, der größere Gewinn
wird aber über die Reduktion der Ausgaben generiert. Grundvoraussetzungen
hierfür sind fundierte Kenntnisse des Versorgungsmarkts,
der Warengruppen und eine hervorragende Aufstellung
der Beschaffungsprozesse. Auch mit Hilfe von Service-Anbietern
aus dem Segment der Beschaffungsauslagerung lassen sich signifikante
Einsparungen erzielen welche mit den limitierten, unternehmenseigenen
Ressourcen oft nicht zu bewerkstelligen sind. Dies
gilt im Besonderen für nicht betreute Warengruppen. Außerdem
liefern Service-Anbieter zu geringeren Kosten größere Effizienz,
da sie Prozesse global vereinheitlichen und standardisieren können.
Auf diese Weise entstehen zusätzliche Kapazitäten die für
strategische Initiativen genutzt werden können, wovon die gesamte
Wertschöpfungskette des Einkaufs profitiert.
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Beschaffungsauslagerung führt zum Kontrollverlust in Sachen
Strategie und Prozesse
Bei einer erfolgreichen Auslagerung der Beschaffung sind die Service-Anbieter
optimal in das Unternehmen integriert. Angefangen
von den strategischen Zielen bis hin zur operativen Unternehmenskultur
fungieren sie sozusagen als virtuelle Verlängerung des
unternehmenseigenen Einkaufs. Um weiterhin die Kontrolle über
alle Aspekte der Beschaffung zu behalten, kann das Unternehmen
außerdem folgende Initiativen starten:
■ Eine genaue Bestimmung von Subprozessen und Warengruppen
die ausgelagert beziehungsweise im Hause verbleiben sollten.
■ Ein starkes Projekt-Management während der Transition, eine effiziente
Steuerung sowie Change Management erhöhen den Erfolg.
■ Die Entwicklung von angemessenen Service-Levels und Metriken,
abgestimmt auf die Geschäftsziele, schafft nachhaltige Effizienz.
Neue Technologie-Plattformen sind
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der Schlüssel zum Erfolg
Im Zuge der Beschaffungsauslagerung lernt ein Unternehmen Technologien
auf intelligente Weise zu nutzen. Zum Beispiel kann die
Nutzung zusätzlicher, gezielter Software, den Austausch der kom-
Die Auslagerung des Einkaufs generiert Ersparnisse
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ausschließlich über Preisreduzierungen
Preisverhandlungen mit Lieferanten stellen für das Unternehmen
natürlich ein erhebliches Einsparungspotenzial dar. Daneben gibt
es aber auch Hebel zur Kostenreduktion, die nicht über den Preismechanismus
funktionieren. Vielmehr geht es hierbei um wiederholbare
und konforme Prozesse und Metriken, welche die
Prozess-Performance über die Source-to-Pay-Kette widerspiegeln.
Intelligente und aufeinander abgestimmte Prozesse verbessern
nicht nur die Einhaltung von Compliance-Richtlinien
im Unternehmen, sondern tragen explizit zur Kostenreduktion
bei, weil das Bedarfsmanagement effizienter arbeitet. Umgekehrt
kann beispielsweise die Nicht-Einhaltung von Verträgen,
die Nutzung nicht-gelisteter Lieferanten oder das
bestellen von Waren außerhalb des Warenkorbs zu einem
Verlust von Ersparnissen in Höhe von 30-40 % führen.
Der Einkauf von direkten Materialien
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kann nicht ausgelagert werden
Während Funktionen wie beispielsweise das Lieferantenbeziehungs-Management
durchaus im Unternehmen verbleiben
sollten, gibt es eine große Anzahl von direkten Einkaufsaktivitäten,
die erfolgreich abgekoppelt und ausgelagert
werden können. Dazu zählen Funktionen wie die Bedarfsplanung,
das Forecasting, Ausgaben- und Rohstoffpreisanalysen
sowie der transaktionale Einkauf.
38 06 / 2012