„It's Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher ...

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung
unterschiedlicher Strategien und Ansätze

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Rogerio Amaro, Emily Fennell,
Oli Henman, Frank Heuberger,
Veronique Jochum, David Lopez
Danksagung
Wir möchten den Unterstützern dieses
Projekts, der Calouste Gulbenkian Stiftung
und NESTA, danken, die diese Arbeit
erst möglich gemacht und dabei stets
Verbesserungen angeregt haben.
Ein besonderer Dank gilt Fiona Talcott,
die im Sommer 2011 die Studie zur
Festlegung des für „It’s Our Community“
geltenden Untersuchungsrahmens
zusammengestellt hat, die dann
Grundlage für diese Arbeit bildete.
Darüber hinaus zog dieser Bericht großen
Gewinn aus den wertvollen Beiträgen und
Anregungen des Gutachters dieses Projekts,
Ian Duke von MAG (Micah Gold Associates).
Vielen Dank auch an Cristina Castellano,
Brodie und Ellie Ferreira Marques.
Ein Dank geht auch an Louisa Hooper,
Hugo de Seabra und Miguel Maghalaes von
der Calouste Gulbenkian Stiftung, die uns
ihre Zeit so freigiebig und bereitwillig zur
Verfügung gestellt haben.
Darüber hinaus sind wir auch den Mitgliedern
des Leitungsausschusses sehr zu Dank
verpflichtet, die uns über das ganze
Projekt hinweg sehr stark durch anregende
Erkenntnisse und Ratschläge unterstützt
haben: Steve Moore, Andrew Laird, Neil
Berry, Allison Smith, Alice Casey, Kate Burls,
Peter Couchman, Micah Gold, Tim Pope,
Neena Bhati und David Hunter.
Ein großes Dankeschön geht auch an
all jene, die uns ihre Zeit während der
Beratungsworkshops in London und Paris zur
Verfügung gestellt und einen Beitrag zu dieser
Arbeit geleistet haben.
Abschließend gilt ein großer Dank all jenen,
die für die untersuchten kommunalen
Projekte verantwortlich waren und ihre
Zeit für die zahlreichen Interviews geopfert
haben, durch welche dieser Bericht erst
möglich gemacht wurde.
Über „It’s Our Community“
Über diesen Bericht 3
Hintergrund 4
Die Untersuchung 5
Länderspezifische Kontexte 7
Frankreich 7
Deutschland 8
Portugal 10
Vereinigtes Königreich 11
Über die Fallstudien 13
Die Fallstudien 14
Frankreich 14
E-Commerce, Rhône Alpes und
La Bourgogne 14
Wasserzentrum Le Razay 14
‘Tell us your story’, Paris 15
Deutschland 15
Die Wiesbaden Stiftung (BSW) 15
Die Kooperative „Elektrizitatswerke
Schonau“ (EWS) 15
Partnersenioren in Schulen (Senior
Partners in Schools, SiS) 16
Portugal 17
Associação para o Desenvolvimento
do Concelho de Moura (Vereinigung
zur Entwicklung der Gemeinde von
Moura) (ADC MOURA) 17
Associação Tempo de Mudar para o
Desenvolvimento do Bairro dos Lóios
(Vereinigung “Time for a Change” zur
Entwicklung von Lóios) (ATM) 17
Associação para a Valorização
Ambiental da Alta de Lisboa
(Vereinigung für umweltbezogene
Verbesserungen in
Alta de Lisboa (AVAal) 17
Cooperativa “Terra Chã” –
Desenvolvimento Local, Artesanato
e Serviços, (“Terra Chã” Cooperative
– Lokalentwicklung, Handwerk und
Dienstleistungen) 18
Vereinigtes Königreich (England) 18
Die Kohlenstoff-Kooperative
(Carbon Co-op) 18
Die Eisenbahnpartnerschaft der
Kommune von Marston Vale (MVCRP) 19
Organiclea 19
Die Untersuchungsergebnisse 20
Die Anfänge 20
Der Anfang 25
Fort- und Weiterentwicklung 31
Schlussbetrachtung und Empfehlungen 34

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Über
It’s Our Community
Über diesen Bericht
In dieser Studie untersuchen wir die
Realität kommunalen Besitzes im
Vereinigten Königreich, Frankreich,
Portugal und Deutschland. In allen
Fällen haben wir einen Blick auf Beispiele
von Kommunen geworfen, die auf lokaler
Ebene eigenständig die Ausführung von
Dienstleistungen, Projekten und anderer
Leistungen übernommen haben. Diese
Fallstudien wurden ausgewählt, da sie
Ansätze zu repräsentieren scheinen, die
sowohl dahingehend aussagekräftig sind,
was in diesen Ländern im Bereich der
Zivilgesellschaft vor sich geht, als auch
Einsichten in die ländertypischen Kontexte
bzw. Möglichkeiten zur Nachahmung
dieser bieten.
Aufgrund der Tatsache, dass wir
Untersuchungen über vier Länder hinweg
durchgeführt haben, waren wir in der
Tiefe, in die wir gehen konnten, etwas
eingeschränkt. Demgegenüber basiert die
Idee dieser Studie darauf, die Breite der in
den Ländern zu findenden Ansätze wie auch
die darin schlummernden Problemfelder
aber auch Chancen, die sich uns gegenüber
zeigten, auszuloten und zu nutzen. Wir
hoffen, dass dieser Forschungsbericht
zu mehr und reichhaltigeren Daten und
Erkenntnissen führen wird. Zur Unterstützung
dieses Vorhabens haben wir auf der Domain
www.itsourcommunity.eu einen „It’s Our
Community“ Bereich eingerichtet und dort
die Informationen zu vielen verschiedenen
Fallstudien und Ereignissen präsentiert.
Der Beginn dieser Studie markierte auch
gleichzeitig den Beginn vieler Gespräche und
Konversationen, die über die Netzwerke in
den einzelnen Ländern selbst wie auch über
ganz Europa hinweg geführt wurden.
Die aus den Fallstudien gewonnenen
Ergebnisse deuten auf viele gemeinhin
bestehende Problematiken wie auch Chancen
hin, denen sich kommunale Initiativen
bezüglich des Beginns eines Projekts (Der
Anfang), der Aufbau bzw. die Formalisierung
des entsprechenden Ansatzes (Sich
etablieren) und der langfristig anvisierten
Nachhaltigkeit und Beständigkeit (Fort- und
Weiterentwicklung) gegenübersehen.
Basierend auf den uns durch die Fallstudien
gewonnenen Erkenntnissen kommt diese
Untersuchung grundsätzlich zu der Ansicht,
dass weitere Arbeiten notwendig sind, um:
Kommunalen Organisationen bei der
Formalisierung und Weiterentwicklung
zu helfen
• Es benötigt noch mehr Unterstützung zum
Aufbau entsprechender Infrastrukturen,
um kommunale Organisationen zu bei
der Formalisierung und Stärkung ihrer
Aktivitäten zu unterstützen.
Eine nachhaltige und vielschichtige
Finanzierung sicherzustellen
• Verbesserung der Einstellung zur
unternehmerischen Sozialverantwortung
und Erhalt entsprechender Gelder auf
Basis dieses Ansatzes.
• Errichtung entsprechender Foren auf
lokaler Ebene.
• Bereitstellung von Beratungsangeboten
für Unternehmen.
• Bereitstellung von Schulungsmöglichkeiten
für kommunale Organisationen, die das
Ziel verfolgen, sich zu autonomen sozialen
Unternehmen zu entwickeln.
Mit der Schaffung von Anreizen für
kommunale Eigenverantwortung
fortzufahren
• Bereitstellung ‘positiver’ Anreize für
kommunale Eigenverantwortung.
• Anerkennung des sozialen Werts im
Beschaffungs- und Finanzierungsprozess.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Sowohl Potenziale als auch Fähigkeiten
zu entwickeln
• Ausweitung der Unterstützungsleistungen
zum Ausbau von Potenzialen auf
benachteiligte Kommunen.
• Einführung von Verantwortlichkeiten
und Verantwortungsbereichen.
• Erleichterung des Wissenstransfers
zwischen den Kommunen.
Hintergrund
Die aktuelle Situation in Europa ist durch eine
zunehmende Neuerwägung der Rolle des
Staates, der Märkte und der Zivilgesellschaft
geprägt, die in einer Weise vonstattengeht,
die einige Jahre zuvor so noch nicht möglich
gewesen wäre. Für diesen Wandel gibt es
verschiedene zugrundeliegender Ursachen,
die wir allerdings nicht alle in diesem
Forschungsbericht abdecken können. Die
wichtigsten Faktoren lassen sich aber wie
folgt zusammenfassen:
• Die aktuelle Finanzkrise, die die
Schwierigkeiten deutlich gemacht
hat, denen sich alle europäischen
Volkswirtschaften in einer von
Globalisierung und weltweitem
Wettbewerb gekennzeichneten Welt
gegenübersehen;
• Der demographische Wandel, der
sicherstellt, dass sich die Prioritäten
bestimmter Dienstleistungssektoren
in Richtung bestimmter
Bevölkerungsteile verschieben;
• Umweltfaktoren wie z. B. die Realität
des Klimawandels, die hohen Kosten für
fossile Brennstoffe und die Notwendigkeit
vielschichtiger Energieformen machen sich
bemerkbar;
• Eine sich wandelnde Einstellung zur Rolle
der Zivilgesellschaft hin zur Einnahme
einer weit engagierteren Rolle des Bürgers,
die zur gewünschten Architektur lokaler
Dienstleistungen führen soll.
Diese Änderungen machen sich in den
verschiedenen Ländern auf unterschiedliche
Weisen bemerkbar. Dennoch besteht
kein Zweifel daran, dass sich viele Teile
Europas ähnlichen oder sogar gleichen
Herausforderungen gegenübersehen.
Gleichzeitig ringen im Lichte dieser
Herausforderungen viele Regierungen
wie auch die Europäische Kommission um
konstruktive Lösungen, die die Erbringung
entsprechender Dienstleistungen nachhaltig
und in innovativen Weisen sicherstellen. Die
Europäische Kommission hat ein Paket von
Reformen aufgelegt, die darauf ausgerichtet
sind, einige innovative Wege nach vorn zu
bereiten. Diese Reformen laufen unter dem
Namen „Social Business Initiative“ 1 und
zielen darauf ab, positive Änderungen zu
identifizieren, die entsprechend eingeleitet
werden können, um der Zivilgesellschaft
die Erbringung entsprechend erforderlicher
Dienstleistungen zu ermöglichen und
Wege für Innovationen in diesen Bereichen
zu eröffnen. In diesem Prozess muss
entsprechendes Fachwissen mit den
Erfahrungen aus dem Vergangenen und der
Gegenwart zur Formulierung zukünftiger
Ansätze effektiv kombiniert werden.
Ein Ergebnis diese Untersuchung soll sein,
potenzielle Lösungen zu identifizieren, die
von Bürgern und Organisationen gemeinsam
in den entsprechenden europäischen
Ländern genutzt werden können. Die
Arbeit wurde mit den Partnern in einer
Reihe europäischer Länder in gemeinsamer
Zusammenarbeit entwickelt und soll
zu allererst informieren und inspirieren
und weniger ein vollständiges Bild der
lokalen Möglichkeiten zur Erbringung der
Dienstleistungen zeichnen.
Das Ziel des Projekts „It’s Our Community“
ist es, ein Verständnis dahingehend zu
schaffen, wie Kommunen in ganz Europa
lokale Dienstleistungen und Initiativen
erbringen bzw. durchführen. Es ist
klar, dass es in Europa tief verwurzelte
Traditionen gibt, dies sich zuweilen stark
voneinander unterscheiden, und viele der
beschriebenen Modelle sind gerade wegen
dieser sich über viele Jahre entwickelten
unterschiedlichen praktischen Erfahrungen,
die im Bereich kommunaler Autonomie
und Dienstleistungserbringung gemacht
wurden, so enorm wertvoll. Insbesondere
untersuchten wir Beispiele aus dem
4

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Vereinigten Königreich, Frankreich, Portugal
und Deutschland. Das Projekt wird durch die
Calouste Gulbenkian Stiftung und NESTA
unterstützt und durch das Big Society
Network in Partnerschaft mit der NCVO
bereitgestellt.
Die Forschungspartner in jeder der
Länder haben die Untersuchungen in ihren
jeweiligen länderspezifischen Kontexten
mit dem Ziel durchgeführt, Erkenntnisse
zu Möglichkeiten wie auch Hindernissen
einer kommunalen Eigenverantwortung
zu gewinnen.
Die Untersuchung
Das Ziel des Projekts „It’s Our Community“
war es, nützliche Erkenntnisse rund um
das Potenzial zur Entwicklung, Erneuerung
und dem Transfer von Ideen im Bereich
kommunaler Eigenverantwortung mit
verschiedenen europäischen Partnern zu
gewinnen. Hierbei haben wir versucht,
sowohl förderliche Faktoren wie auch
allgemeine Hindernisse für eine kommunale
Eigenverantwortung in jedem unserer
Länder zu verstehen.
Die Forschungsteams des Projekts „It’s
Our Community“ haben in jedem der
Länder ausführliche qualitative Interviews
mit denjenigen Personen durchgeführt,
die inspirierende kommunale Initiativen
auf die Beinen gestellt haben. Neben der
interviewbasierten Forschung haben wir zur
teilnehmenden Forschung auch Workshops
mit den Verantwortlichen der kommunalen
Projekte in Frankreich und dem Vereinigten
Königreich abgehalten.
Die Untersuchung basierte auf 13
unterschiedlichen Fallstudien mit lokalen
Kommunen in Frankreich, dem Vereinigten
Königreich, Portugal und Deutschland.
Hierdurch konnten wir ein gemeinsames
Verständnis dahingehend entwickeln, was
kommunale Eigenverantwortung in Europa
eigentlich ist, und darüber hinaus wichtige
Empfehlungen für Politiker, kommunale
Gruppen und interessierte Einzelpersonen
ausarbeiten. Unsere begleitende Webseite
www.itsourcommunity.eu fasst die
praktischen Lektionen des Projekts
zusammen und beschreibt die Fallstudien in
detaillierterer Form und bietet so wichtige
Hinweise für kommunale Gruppen, die
nach entsprechenden Anregungen und
Ratschlägen suchen.
Diese auf Fallstudien basierende
Untersuchung arbeitet mit Beispielen aus
jedem der Länder zu den im Folgenden
aufgeführten Themenbereichen. Diese
wurden während der Konferenz in London
im November 2011 unter Mitwirkung von
Vertretern der Zivilgesellschaft aus jedem
der einzelnen Länder im Vorfeld bestimmt.
Natürliche Ressourcen
Projekte, die natürliche Ressourcen zum
Vorteil der Kommune nutzbar machen, wie
z. B. die Produktion von Lebensmitteln oder
die Erzeugung von Energie.
Unsere Beispiele umfassen: Organiclea, eine
kommunale Kooperative zur Produktion von
Nahrungsmitteln aus biologischem/r Anbau
bzw. Haltung und die „Elektrizitätswerke
Schönau“ (EWS), eine Kooperative im
Bereich erneuerbarer Energien.
Soziale Unterstützung
Projekte, die Einzelpersonen basierend auf
deren Bedürfnissen unterstützen. Hierbei
werden die entsprechenden Personen stark
in die entsprechende Leistung einbezogen.
Unsere Beispiele umfassen: „Tell Us Your
Story“, ein kommunales Projekt, welches mit
asylsuchenden Kindern und Partnersenioren
in Schulen zusammenarbeitet, ein Projekt,
welches verschiedene Generationen
mit einbezieht und ältere Menschen in
Klassenräume bringt, um im Falle von
Konflikten zu vermitteln.
Universelle Dienstleistungen
Projekte, die eine Dienstleistung für
alle Personen in der Kommune zur
Verfügung stellen.
Unsere Beispiele umfassen: „Mid Vale
Community Rail Partnership“, eine
kommunale Eisenbahnlinie, und „ATM“,
ein kommunale Anwohnervereinigung,
die die Einbindung von Anwohnern an
der kommunalen Entwicklung unterstützt.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Was ist kommunale
Eigenverantwortung?
Für ein länderübergreifendes Projekt
wie dieses, das Länder mit ziemlich
unterschiedlichen historischen, sozialen und
politischen Hintergründen umfasst, besteht
eine Schwierigkeit darin, eine gemeinsame
Definition des Begriffes kommunaler
Eigenverantwortung zu finden. Eine solche
Definition muss breit genug sein, um nicht
nur die Nuancen in den Motivationen
einzubeziehen, wie sie zwischen den Ländern
bestehen, sondern auch die lokalen Ansätze
auf kommunaler Ebene ordnungsgemäß zu
berücksichtigen.
Um die Erfahrungen und Modelle in
Europa zu vergleichen, haben wir eine
gemeinsame Vorstellung von dem Begriff
‘kommunale Eigenverantwortung im
Dienstleistungsbereich’ entwickelt. Wir
haben eine sehr breite Arbeitsdefinition
von kommunaler Eigenverantwortung
zusammengestellt, um einen offenen
Ansatz zu ermutigen, welcher so wenig wie
möglich ausschließt, und um sicherzustellen,
dass wir den vollen Umfang potenzieller
Innovationen erfassen:
Kommune – Einzelpersonen, die etwas
gemeinsam haben (Interessen oder lokale
Dinge) oder die aufgrund einer gemeinsamen
Sache zusammengehören.
Eigenverantwortung –die tatsächliche oder
wahrgenommene Fähigkeit zur Nutzung,
Beeinflussung, Kontrolle, Ausübung und/
oder Inanspruchnahme der Vorteile
von etwas (z. B. einer Dienstleistung),
dies kann auf Basis einer per Gesetz
zustehenden Eigenverantwortung oder
einfach durch eine wahrgenommene oder
ausgeübte Eigenverantwortung sein,
die durch Teilhabe und bedeutungsvolle
Beiträge entsteht. In dieser Untersuchung
kann sich Eigenverantwortung auch auf
Eigenverantwortung von Organisationen
beziehen wie auch auf Eigenverantwortung
bei der Ausführung von Abläufen
(einschließlich des Entwurfs und dem
Treffen von Entscheidungen).
Die Studie kommt zu dem Ergebnis,
dass kommunale Eigenverantwortung in
Wirklichkeit, d. h. wenn wir uns die Länder
ansehen, ein sehr stark fließender Begriff ist,
und eine Definition flexibel genug sein muss,
um Projekt zu umfassen, die kurzfristig durch
kommunale Aktivitäten entstehen und später
aber dauerhaft kommunalen Interessen
dienen. Wir haben versucht, uns nicht zu
stark auf ein bestimmtes Rechtsmodell von
Eigenverantwortung zu fixieren (zum Bsp.
auf die Kooperative, sogenannte „Mutuals“,
Vereinigungen usw.). Wir gehen davon aus,
dass einige der besten Initiativen Elemente
kooperativer Ansätze zeigen werden,
aber unter verschiedenen Rechtsformen
eingetragen sein können. Weiter glauben wir,
dass die Art, in der eine Organisation mit den
Mitgliedern einer Kommune arbeitet, und die
Arten, in denen die breitere Gemeinschaft
das Projekt annimmt und unterstützt, die
besten Nagelproben für eine kommunale
Initiative sind.
Was sich gezeigt hat ist, dass es in all den
Ländern bestimmte Gemeinsamkeiten in
Bezug auf die Motivationen und Triebkräfte
gibt, auf Basis welcher die Kommunen
solche Initiativen beginnen. Alle unsere
Fallstudien sind lokale Lösungen zu breit
angelegten Problemstellungen, die sich in
ganz Europa zeigen. Beispiele dafür sind
z. B. die alternde Bevölkerung, der
Klimawandel, Energieknappheit und die
Schwächung der Konjunktur.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Länderspezifische Kontexte
Frankreich
In Frankreich wird kommunale
Eigenverantwortung als ESS (Economie
Sociale et Solidaire oder „Sozialund
Solidarwirtschaft“) bezeichnet.
Sozialwirtschaft wird durch die Fokussierung
auf das allgemeine oder kollektive
Interesse, demokratische Führung, offene
Mitgliedschaften, eingeschränkte Profitabilität
und die Besinnung auf lokale Wurzeln und die
Mobilisierung der Bürger definiert.
Die Sozialwirtschaft hat in Frankreich
eine lange Geschichte. Sie beginnt mit
Geburt der Industriegesellschaft, die zu
neuen sozialen Bedürfnissen führte, für
die dann Sorge getragen werden musste.
Organisationen in der ESS waren zumeist
im Dienstleistungssektor aktiv.
In den 1970er Jahren entwickelten
soziale Unternehmen aufgrund der
steigenden Arbeitslosigkeit und
Armut neue Aktivitäten im Bereich der
Dienstleistungen für arbeitslose und arme
Menschen: Unternehmen im Bereich
Integration, Finanzdienstleistungen, sozialer
Ladeneinrichtungen und Restaurants etc.
Diese Organisationen sehen sich immer
öfter der Solidarwirtschaft (économie
solidaire) zugehörig.
Die Strategie der Regierung in Sachen
Sozialwirtschaft änderte sich im Jahre 2002
drastisch. Vor und insbesondere zwischen
den Jahren 1997 und 2002 war die Regierung
gegenüber der Sozialwirtschaft sehr
unterstützend eingestellt und es wurde eine
sogenannte DIES-Initiative (Interministeriale
Delegation für soziale Innovation und
Sozialwirtschaft) unter der Führung des
Premierministers und eines dafür zuständigen
Staatssekretärs (implementiert im Jahr 2000)
eingerichtet, welche für die Koordination
entsprechender auf die Sozialwirtschaft als
Ganzes zugeschnittener Maßnahmen und
Programme verantwortlich waren.
Seit 2002 wird die Sozialwirtschaft als
solches nicht länger als eigenständiger
Sektor angesehen, und die nationale Politik
wurde hauptsächlich nur auf Vereinigungen
ausgerichtet. DIES wurde unter die Autorität
des Ministeriums für Jugend, Sport und
Vereinsleben gesetzt. Die Prioritäten des
Ministeriums sind: die bessere Anerkennung
von Vereinigungen, Wertschätzung
ehrenamtlicher Arbeit und Unterstützung für
die Aktivitäten der Vereinigungen. Auch sind
öffentliche Subventionen für Vereinigungen
auf nationaler Ebene stark zurückgegangen.
Im Februar 2006 wurde DIES zum
wiederholten Male reformiert und unterliegt
nun der Autorität des Ministeriums für Arbeit,
sozialen Zusammenhalt und Wohnungsbau
und wird als Interministeriale Delegation
für Innovation, soziale Experimente und
Sozialwirtschaft. bezeichnet. Darüber
hinaus wurde auch ein nationaler Beirat für
Sozialwirtschaft (CNES) gegründet, der bis
zum heutigen Tage allerdings noch nicht
zusammengekommen ist.
Die mangelnde politische Anerkennung
für die Sozialwirtschaft in den vergangenen
Jahren hat den sozialen Unternehmen bei
weitem nicht geholfen, die Schwierigkeiten
zu überwinden, die diese bei der
Rekrutierung und Schulung qualifizierten
Personals hatten. Darüber hinaus wird der
Sektor auch stark durch das wirtschaftliche
Klima beeinflusst, wodurch Organisationen
oft an mangelnden Finanzmitteln leiden.
Dies trifft besonders dann zu, wenn über
Subventionen auf jährlicher Basis
entschieden wird, denn hierdurch ist es
sehr schwierig, mittelfristige Programme
aufzubauen und umzusetzen.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Man könnte argumentieren, dass in
Frankreich die Herausforderung darin
besteht, eine neue Vorgehensweise in
Richtung einer neuen DIES und CNES
einzuschlagen, welche einen wirklichen
Dialog zwischen öffentlichen Behörden
und Vertretern aller Familien der
Sozialwirtschaft fördert, um letztlich
eine angemessene öffentliche Politik zu
ermöglichen.
Man könnte argumentieren, dass
personenbezogene Dienstleistungen
insbesondere aufgrund unerfüllter
Bedürfnisse, die mit einer alternden
Bevölkerung zusammenhängen, für die
Sozialwirtschaft einen Wachstumsbereich
darstellen. Tatsache ist allerdings, dass als
Ergebnis einer Regierungspolitik, im Zuge
welcher sozialen Unternehmen nicht die
erforderliche Unterstützung gewährt wird,
den ihre soziale Rolle verdient, nun sehr
große Privatunternehmen in die Branche
eindringen. Aus diesem Grund ist ein
ungleicher Wettbewerb zu befürchten.
Andere Wachstumsbereiche für soziale
Unternehmen in Frankreich umfassen die
Sektoren Fair Trade und Umweltdienste. 2
Zum Zeitpunkt, an dem dieser Bericht
verfasst wurde, hat Präsident Hollande einen
Minister für Sozialwirtschaft ernannt. Es ist
eines der ersten Male, dass die Regierung der
Sozialwirtschaft explizit eine Erwähnung hat
zukommen lassen. Da extra ein zuständiger
Minister ernannt wurde, könnte dies als
Beweis des Interesses der Regierung von
Hollande an der Rolle gewertet werden, die
die Sozialwirtschaft in der Wiederbelebung
der Wirtschaft einnehmen kann.
Deutschland
Der gemeinnützige Sektor in Deutschland
ist eine Ansammlung von Organisationen,
die formal, privat, nicht auf Gewinn
ausgerichtet, selbstbestimm und
freiwillig sind.
In der Geschichte des deutschen
Wohlfahrtstaates gab es immer eine
enge Verbindung zwischen staatlichen
Institutionen als Garant des Gemeinwohls
und Zivilgesellschaftsorganisationen,
insbesondere in der Form von
gemeinnützigen Vereinigungen. Bezüglich
der Erbringung der Vorteile und
Dienstleistungen des Wohlfahrtsstaates
besteht hier eine lange Geschichte der
Auslagerung staatlicher Verantwortlichkeiten
an große Wohltätigkeitsorganisationen wie z.
B. das Rote Kreuz. Das Subsidiaritätsprinzip,
welches seinen Ursprung in den Reibungen
zwischen Weltlichkeit und Religion hat,
entwickelte sich vollständig nach dem
2. Weltkrieg. Dessen Haupteigenschaft
besteht darin, dass es im Bereich sozialer
Dienste gemeinnützigen Dienstleistungen
gegenüber öffentlichen Dienstleistungen
eine Priorität einräumt. Dies erleichterte
die Entstehung und Entwicklung großer
Wohltätigkeitsorganisationen. Um die ihnen
zugewiesenen Aufgaben auszuführen, sind
die Wohltätigkeitsorganisationen zum Bezug
öffentlicher Gelder berechtigt, um in der Lage
zu sein, die entsprechenden Dienstleistungen
ordnungsgemäß aufrechtzuerhalten. 3
In den 1990-er Jahren stellen wir in
Deutschland einen allgemeinen Wandel
in Richtung des Grundsatzes eines
aktivierenden Sozialstaats, der das
Prinzip freiwilliger Arbeit und die damit
zusammenhängende Infrastruktur unterstützt
und fördert. Heute sind diese Infrastrukturen
einer bürgerlichen Beteiligung noch immer
hochgradig von der Finanzierung öffentlicher
Budgets abhängig. Darüber hinaus gibt es
allerdings auch Finanzmittel von Stiftungen.
Besonders aktiv sind die Robert Bosch
Stiftung und der Generali Zukunftsfond. Diese
betrachten bürgerliches Engagement als eine
Kernaufgabe. Bei individuellen Projekten, die
nicht an laufenden Finanzierungen teilhaben,
spielen hauptsächlich Spendengelder und
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Patenschaften eine Rolle. Schätzungen
zufolge liegt Anteil der öffentlichen
Finanzierung für den dritten Sektor bei ca.
50 %, während der Finanzierungsanteil von
öffentlichen Finanzmitteln auf drei Viertel
der Gesamteinnahmen der ehrenamtlichen
Infrastrukturen zur bürgerlichen Einbindung
geschätzt wird.
Heute verändert sich das Gleichgewicht
der Verantwortlichkeiten aufgrund des
aktuellen wirtschaftlichen Klimas. Der
Staat zieht sich teilweise aus seiner
Verantwortung zurück und die Rolle großer
Dienstleistungsorganisationen und des
privaten Sektors vergrößert sich weiter.
Aus diesem Grund kann vermehrt ein
Bedeutungszuwachs für den unabhängigen
Sektor wie z. B. kommunale Initiativen
beobachtet werden.
Von der Bundesregierung wurde im
Jahre 2010 eine sogenannte Nationale
Strategie zur Einbindung der Bürger
(National Engagement Strategy) gestartet,
welche die Grundlagen einer möglichen
Unterstützung und deren Instrumente für
den ehrenamtlichen Sektor im Allgemeinen
und teilweise für den unabhängigen Sektor
darlegte. Bspw. bietet sie symbolische
Unterstützung für den Ansatz kommunaler
Stiftungen (ein Bsp. dieser erscheint in
unserer Fallstudie – Die Wiesbaden Stiftung
(BSW)). Darüber hinaus umfasst die Strategie
neue Ansätze zu anderen Problematiken
wie soziale Investitionen, Förderung von
sozial eingestellten Geschäftsleuten und
Wertschätzung sozialer Dienstleistungen.
Der unabhängige Sektor wird also verstärkt
von der Regierung angehalten, sich stärker
auf die Bereitstellung von Dienstleistungen
zu konzentrieren. Die damit verbundenen
Schwierigkeiten umfassen:
• Eine hohe Abhängigkeit von öffentlichen
Finanzmitteln: Eigenfinanzierung durch
Spenden, Stiftungen und ähnliche Mittel
sind noch immer unterentwickelt.
• Die Dominanz großer und mächtiger
Vereinigungen
• Der steigende Druck nach Professionalität
innerhalb des Dienstleistungsbereiches 4
Ein Problem liegt darin, dass es im Markt
momentan wenig Unterstützung für den
unabhängigen Sektor gibt. Die Regierungen
des Bundes und der Länder stehen unter
Druck, unterstützende Infrastrukturen für
kommunale Organisationen bereitzustellen,
sodass sie sich selbst im Markt etablieren
können, um letztlich eine Mehrwertleistung
zu erbringen.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Portugal
Die Begriffe „Sozialwirtschaft“, „Sozial- und
Solidarwirtschat“ und „Solidarwirtschaft“
werden genutzt, um Organisationen
zu beschreiben, die den kommunalen
Zusammenhalt fördern zugleich aber auch
während Waren und Dienstleistungen
bereitstellen. Die portugiesische
sozialwirtschaften Organisationen haben
viele verschiedene Rechtsformen wie
z. B. Vereinigungen, Stiftungen, lokale
Entwicklungsorganisationen (die das Ziel
haben, Menschen in ländlichen Gebieten zu
helfen), gemeinnützige Vereinigungen und
Nicht-Regierungs-Organisationen (NGOs).
Der Wohlfahrtsstaat wurde erst spät in
Portugal eingeführt und diese „erzwungenen“
Kommunen mussten ihre eigenen informellen
kommunalen Solidarsysteme entwickeln,
die dem sozialen Schutz der Bevölkerung
dienten. Im Vergleich mit den anderen drei
Ländern ist der Bereich der portugiesischen
Zivilgesellschaft in einem höheren Maß für
die Erbringung sozialer Dienstleistungen
verantwortlich. Portugal konnte, verglichen
mit den anderen Ländern, einige Erfolge in
der Ausbreitung und Annahme kommunaler
Entwicklungsprojekte verzeichnen.
Es ist allerdings nicht so, dass es im
Sektor keine Herausforderungen bzw.
Problemstellungen gibt, und es existieren
historische, politische und wirtschaftliche
Sachverhalte, die das Dasein kommunaler
Initiativen behindern.
Das Prinzip der Demokratie ist in Portugal
relative neu. Dadurch könnte man
argumentieren, dass es dort weniger
Offenheit für die Ideen einer bürgerlichen
Einbindung gibt, die diesen Initiativen
zugrunde liegen.
Weiterhin führte die momentan in Portugal
durchlebte Wirtschaftskrise zu einem
höheren Maß an Misstrauen der Bürger
gegenüber ihrer Regierung und deren
Fähigkeit, das Land gut zu regieren. Die
Krise bedeutet, dass auch andere Akteure
beteiligt sind: der IMF (Internationaler
Währungsfonds), die ECB (Europäische
Zentralbank) und die EC (Europäische
Kommission). Dies führte zu einer weiteren
Verringerung des Vertrauens in bürgerlichen
Initiativen.
Budgetbeschränkungen werden durch
einen umfassenden Rückzug der Rolle des
Staates in der Wirtschaft begleitet. Inspiriert
wird diese Entwicklung von neo-liberalen
Idealen, die die öffentliche Politik und
Finanzierungsprogramme zu beeinflussen
drohen, die zuvor von solchen Initiativen
unterstützt wurden.
Offensichtlich haben diese Faktoren auch
eine gegenteilige Wirkung, was wiederum
Räume und Möglichkeiten für die sogenannte
partizipatorische Demokratie eröffnet und
günstige Bedingungen für Initiativen und
kommunale Organisationen schafft (siehe
folgende Fälle). Allerdings bleiben viele
Herausforderungen weiter bestehen.
Eine Antwort auf diese Problematiken
könnte das Konzept und die Praktiken der
Solidarwirtschaft liegen, die sich in den
letzten 30 Jahren entwickelte und in Portugal
kürzlich an Zugkraft gewonnen hat. Dies ist
ein Konzept, das sich im Einklang mit der
Sozialwirtschaft befindet, aber einige andere
Problematiken durch z. B. die Öffnung des
Sektors für eine breitere Einbindung lokaler
Kommunen adressiert, wodurch „soziale
Sicherheitsnetze“ für einige der sich durch
die globalen Herausforderungen ergebenden
Probleme erstellt werden.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Vereinigtes Königreich
Kommunale und organisierte
Dienstleistungen und Organisationen waren
schon immer ein wesentlicher Kernbereich
der Zivilgesellschaft und des damit in
Verbindung stehenden Lebens, in welcher die
Menschen entsprechend zusammenkommen
und gemeinsam das Allgemeinwohl und/oder
gemeinschaftliche Vorteile organisieren. Die
Mehrheit dieser Initiativen wurde unabhängig
von den Vorgaben der Regierung errichtet.
Vielmehr haben sich die Menschen selbst
mobilisiert, um die lokalen Bedürfnisse und
Interessen, um die sie sich sorgen, in ihren
Kommunen zu verbessern bzw. zu bedienen.
In den vergangenen Jahren haben wir eine
wachsende Anzahl kommunaler Initiativen
beobachten können, die sich um eine andere
Art des Konsums, d.h. einen nachhaltigeren
Ansatz, drehen. Diese waren oft innovativ
und symbolisierten einen großen Appetit
nach sozialem Wandel. Die sogenannte
Übergangsbewegung hat im Vereinigten
Königreich und auf der ganzen Welt großes
Aufsehen ausgelöst. Übergangsstädte
haben Initiativen in vielen Bereichen
eingeleitet wie z. B. dem Energiesektor,
im Nahrungsmittelbereich, Abfallwesen,
Transportwesen und Wohnungsbau. Oft
zitierte Beispiele sind Totnes, Lewes und
Brixton. In den vergangenen 20 Jahren haben
wir auch die Entwicklung des kommunalen
Personennahverkehrs und kommunaler
Partnerschaften, ehrenamtlich geführte
Ladeneinrichtungen und kommunale „Pubs“
beobachten können. Dies trifft insbesondere
in ländlichen Gebieten aufgrund des
Rückzuges bestimmter Dienstleistungen wie
Läden, Postfilialen und Verkehrsmitteln zu.
Nach Angaben des Netzwerkes „Plunkett
Community Shop Network“ sind gegenwärtig
über 270 kommunale Ladeneinrichtungen im
Vereinigten Königreich im Einzelhandel tätig.
Obgleich der Sektor der Zivilgesellschaft
im Vereinigten Königreich ziemlich
unabhängig existiert, hat er über das
vergangene Jahrzehnt ein gestiegenes
Interesse von Politikern und politischen
Entscheidungsträgern verzeichnen
können. Dies war insbesondere in den
vergangenen zwei Jahren der Fall, seit die
Regierungskoalition an die Macht kam.
Vor 2010 zielten eine Reihe politischer
Maßnahmen und Ansätze, die von der
Labour Regierung eingeleitet wurden,
darauf ab, das kommunale Engagement
und Weiterentwicklung insbesondere auf
lokaler Ebene zu fördern. Die sogenannte
„Lokalagenda“ der Regierung war hochgradig
mit der allumfassenden Zielstellung
zur Reformierung der öffentlichen
Dienstleistungen verbunden.
Die Dezentralisierung der Macht und die
gestärkten lokalen Kommunen sind auch
wesentliche Themen der sogenannten „Big
Society Agenda“ der Koalitionsregierung, die
drei wichtige Standpfeiler hat:
• Soziales Handeln: Ermutigung und
Motivation der Menschen, in der
Gesellschaft eine aktivere Rolle
einzunehmen.
• Kommunale Entwicklung: Übertragung
größerer Machtbefugnisse zur
Entscheidungsfindung und Gestaltung
ihrer eigenen Bereiche an Kommunalräte
und nachbarschaftliche Gremien.
• Öffnung öffentlicher Dienstleistungen:
es wurde Wohltätigkeitsorganisationen,
sozialen Unternehmen, privaten
Unternehmen und genossenschaftlichen
Kooperativen ermöglicht, öffentliche
Dienstleistungen zu erbringen.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Seit 2010 gab es eine Menge Maßnahmen,
um diese Ziele voranzutreiben. Von
besonderer Bedeutung für dieses Projekt
ist der sogenannte „Localism Act“, welcher
im November 2011 die Zustimmung des
Parlamentes erhielt. Dieses neue Gesetz
verleiht Kommunen wie auch Einzelpersonen
zusätzliche Rechte und Machtbefugnisse
zur Ausschreibung und Durchführung
lokaler Dienste.
Es wurde das kommunale
Organisationsprogramm eingerichtet,
um kommunale Maßnahmen auf
nachbarschaftlicher Ebene zu unterstützen
und lokalen Kommunen zu helfen,
entsprechend erforderliche Fähigkeiten
bzw. das entsprechende Wissen zu erwerben,
um lokale Problemstellungen in Angriff
zu nehmen und aus den im „Localism Bill“
enthaltenen neuen Rechten Vorteile zu ziehen.
Trotz dieser politischen Richtlinien zeigt sich
noch immer ein Bild verschiedener Probleme,
die mit kommunaler Eigenverantwortung
eingehergehen. Für die meisten Menschen
ist die „Big Society Agenda“ untrennbar
mit dem verbunden, was in der Wirtschaft
passiert. Gemeint ist hier eine Zeit
der großen Instabilität für kommunale
Organisationen, da sich die Zivilgesellschaft
den öffentlichen Ausgabenkürzungen
anpasst, die wiederum Auswirkungen auf
Einzelpersonen und Kommunen wie auch
lokale Behörden, gesetzliche Dienstleister
und zivilgesellschaftliche Organisationen
haben. Der „Civil Society Almanac“ des
Vereinigten Königreichs geht davon
aus, dass dies, falls diese Kürzungen
auf lokale Wohltätigkeitsorganisationen
übertragen werden, einen Rückgang
der von lokalen Regierungen für
Wohltätigkeitsorganisationen aufgewendeten
Gelder von ca. £800 Million pro Jahr bis zum
Ende dieses Zeitraumes bedeuten würde.
Darüber hinaus besteht eine weitere
Problematik, insbesondere hervorgerufen
durch die sinkenden öffentlichen Budgets,
darin, die Qualität der Dienstleistungen
überhaupt sicherzustellen. Aus der „Place“
Umfrage, die Menschen über ihre Meinungen
über lokale Dienste befragte, wissen wir
auch, dass umso schlechter ein Gebiet
wirtschaftlich dasteht, desto weniger
Menschen wahrscheinlich bürgerliches
Engagement und ehrenamtliches Verhalten
zeigen. Auf Basis dieser Erkenntnis, besteht
wirkliche Besorgnis dahingehend, dass sich
das bürgerliche Engagement wahrscheinlich
eher in Bereichen entwickelt, wo die Nöte
bzw. der Bedarf am geringsten sind.
12

À propos de It’s Our Community
Über die Fallstudien
Die unten stehenden Fallstudien wurden
durch Mitarbeit von Vertretern aus der
Zivilgesellschaft aus jedem der Partnerländer
ausgewählt. Es wurde erwartet, dass die
ausgewählten Fallstudien interessante
Erkenntnisse bereitstellen könnten, die in
anderen Kontexten anwendbar sein könnten.
Wir erwarten nicht, dass die Fallstudien
alle allgemeingültig sind und beliebig (…
ohne Adaptation…) auf ein anderes Land
übertragen werden können, allerdings gibt
es aber auch allgemeine Lehren und Aspekte
jeder Fallstudie, die auf andere Länder
ausgedehnt werden können bzw. auf diese
übertragbar sind.
Es war nicht Zweck dieses Projekts, die
Fallstudien länderspezifisch nach deren
Übertragbarkeit bzw. Allgemeingültigkeit
zu zergliedern. Allerdings haben wir damit
begonnen, die Übertragbarkeit für einige
der Beispiele zu untersuchen. Zum Bsp.
haben die Teilnehmer im Pariser Workshop
festgestellt, dass der Ansatz des Ansatzes
deutscher bürgerlicher Stiftungen innerhalb
anderer Kontexte nützlich sein kann. Das
von der Fallstudie der Wiesbaden Stiftung
(BSW) angenommene Modell könnte sehr
einfach auf andere Länder angewendet
werden und ist auch schon in vielen anderen
Ländern vorhanden (Vereinigte Staaten,
England). Allerdings ist die Struktur der
bürgerlichen Stiftungen / kommunalen
Stiftungen nicht überall die gleiche. Wo eine
Stiftung auch ein Dienstleister einer sozialen
Institution (zum Bsp. ein Krankenhaus) ist,
ist die Arbeit einer bürgerlichen Stiftung –
z. B. in England oder den USA – ernsthaft
beschränkt und muss in vielerlei Hinsicht
wie ein Unternehmen agieren. Es kann auch
angenommen werden, dass dies dann den
Umfang der eigenen gemeinnützigen Zwecke
einschränkt. Hier scheint das deutsche Modell
flexibler und vielseitiger zu sein.
Wir können uns vorstellen, dass der Ansatz
der bürgerlichen Stiftungen z. Bsp. in
Portugal funktioniert, wo es eine angesehene
Kampagne zur Verringerung der Anzahl von
Stiftungen gegeben hat, die auf nationaler
Ebene agieren. Es kann argumentiert werden,
dass es lokal verwurzelte Organisationen
einfacher haben werden, Spendengelder
zu erwirtschaften.
Im Londoner Workshop wurde festgestellt,
dass der kommunale Personennahverkehr
vielleicht nicht den gleichen
Attraktivitätsgrad hat wie in Frankreich,
wo die Privatisierung des öffentlichen
Personennahverkehrs auf größeren
Widerstand gestoßen ist.
Die unten stehenden Fallstudien sind
ausschließlich Zusammenfassungen,
enthalten aber einige diskussionswürdige
Punkte innerhalb des Abschnitts und
Empfehlungen. Um ein höheres Maß
an Austausch über die Anwendbarkeit
in anderen Kontexten anzuregen, der
hoffentlich zu Verbesserungen in der Praxis
führt, erscheinen die Fallstudien in allen
Einzelheiten auf der „It’s Our Community“
Webseite, die unter folgendem Link zu
finden ist: www.itsourcommunity.eu
13

À propos de It’s Our Community
Die Fallstudien
Frankreich
E-Commerce, Rhône Alpes und
La Bourgogne
Dieses Projekt errichtete ein innovatives
soziales Unternehmen zur Entwicklung von
online-basierten Angeboten für die lokale
Sozialwirtschaft in den Regionen Rhone
Alpes und Burgund. Alle Partner waren
etablierte sozialwirtschaftliche Akteure, die
vom Ressourcenzentrum AROBASE und
der regionalen Plattform zum lebenslangen
Lernen, La Ligue de l’Enseignement de
Bourgogne, in Partnerschaft mit zwei
transnationalen Partnern, IFREFORR (Italien)
und ASFZ (Ungarn), geleitet wurden.
Das Ziel des Projekts war es, zu untersuchen,
wie die Sozialwirtschaft die Potenziale
im Bereich neuer E-commerce-Dienste
nutzen kann, vorhanden E-commerce-
Schulungsmöglichkeiten zu testen und
eine Reihe beruflicher Normen zu errichten
(zur Verwendung in ganz Europa), um das
Berufsbild eines ‘e-commerce operators’
zu generieren.
Der Kernansatz des Projekts bestand darin,
die Chancen auf dem Arbeitsmarkt für
benachteiligte Personen zu identifizieren,
d. h. die Fähigkeiten zu identifizieren, das
sogenannte Online-Arbeiter benötigen,
bzw. die lokalen Wirtschaftspotenziale
zu identifizieren, die den Online-
Handel nutzen könnten. Dies umfasst
insbesondere lokal produzierte Weine
und Nahrungsmittel, den Online-Vertrieb
von Ausrüstungsgegenständen für die
Nahrungsmittelproduktion und eine
Vielzahl lokaler Handwerksprodukte.
Das Ziel des Projekts war es, die
Stigmatisierung von benachteiligten Personen
zu bekämpfen. Zu diesem Zweck bekämpft
das Projekt die Unterrepräsentation von
Personen mit geringen Qualifikationen und
anderen Benachteiligungen in dem Sektor.
Das Projekt fördert den Menschen und
dessen menschliche Eigenschaften bei der
Entwicklung der Wirtschaft. Dies geschieht
konkret durch flexible Online-Arbeit, gepaart
mit individueller Betreuung
und sozialer Beratung, wobei gleichzeitig
ein Produktivitätsmaß aufrecht erhalten
wird, das hinsichtlich der wirtschaftlichen
Leistung keine Kompromisse zulässt. Im
ersten Zyklus des Projekts wurden 13
„e-commerce operators“ in Frankreich und
17 weitere in Italien und Ungarn mittels der
gleichen Online-Plattform geschult.
Wasserzentrum Le Razay
Dieses Projekt konzentriert sich auf den
freien Zugang für die Kommune und die
direkte Beteiligung am Management von
Erholungseinrichtungen. Das Wasserzentrum
befindet sich im Herzen der Halbinsel
Guérandaise, 800 m vom Strand entfernt
in einem Park von ca. fünf Hektar, und ist in
zwei Teile unterteilt: ein im Außenbereich
gelegenes Dorf und Kinderzentrum für
Urlaubscamps.
Im Jahre 1998 wurde eine entsprechende
Kampagne gestartet, um einen abgedeckten,
beheizbaren Swimmingpool zur Verwendung
durch die Kommune zu bauen und dadurch
den Tourismus und im lokalen Bereich die
Möglichkeiten zum Aufbau von Unternehmen
im Freizeitbereich zu fördern. Von der
lokalen Behörde wurde im Jahre 2000 das
entsprechende Budget festgelegt, worauf
die Durchführung des Projekts mit direkter
Hilfe der Kommune gestartet wurde. Im
Jahre 2004 wurde die Anzahl der lokalen
Verantwortlichkeiten, die am Management
beteiligt waren, erweitert, sodass diese
nun 22 Bereiche umfassten. Gleichzeitig
wurden die Ressourcen ausgebaut und ein
kommunales Forum eingerichtet, welches
die Vision zur Endnutzung definierte, was
wiederum eine sehr breite Einbindung der
lokalen Anwohner bedeutete. Dieses Projekt
ermöglichte es der Kommune, den Bau
lokaler Einrichtungen im eigenen Sinn zu
beeinflussen und einen Ort des gemeinsamen
sozialen Miteinanders zu errichten.
14

À propos de It’s Our Community
‘Tell us your story’, Paris
‘Tell us your story’ (Raconte-nous ton
histoire) ist eine lokale kommunale
Organisation, die Filme und Medien nutzt,
um jungen Migranten Möglichkeiten
aufzuzeigen und einzuräumen. Sie stellt
die folgenden Dinge in den Mittelpunkt: a)
Aufbau von Vertrauen der jungen Leute
durch Kommunikation und b) die Entwicklung
von Fähigkeiten unter Anwendung
filmischer Mittel, die zu größeren beruflichen
Möglichkeiten führen können. Dieses Projekt
erschuf (aus entwicklungspsychologischer
Sicht) in der lokalen Kommune eine Art von
Eigenverantwortlichkeit, während sich die
betreffenden Personen noch immer von
ihrer lokalen kommunalen Organisation
geschützt fühlten. Das Ziel des Projekts ist
es, menschliche Werte zu entwickeln, lokale
soziale Netzwerke zu vertiefen wie auch
Integrationsproblematiken (einschließlich
sozialer und religiöser Unterschiede)
durch einen Geist der Offenheit und
Zusammenarbeit zu überwinden.
Die Organisation wird als lokale Vereinigung
betrieben, ist aber in der Lage, die
Führungsstruktur durch eine breitere
Einbindung der kommunalen Mitglieder
auszuweiten. Die lokale Kommune wird
aktiv zur Teilnahme ermutigt und spielt in
der Vorgabe der strategischen Richtung
und Auswahl des Führungsmodells eine
dynamische Rolle. Dies umfasst auch
regelmäßige Rückmeldungen zu den
breiteren Auswirkungen des Projekts
im lokalen Bereich.
Deutschland
Die Wiesbaden Stiftung (BSW)
Die Wiesbaden Stiftung (BSW) ist eine
bürgerliche Stiftung, die im September
2003 auf Ansinnen von Einzelpersonen und
gemeinnützigen Vereinigungen gegründet
wurde. Gleichzeitig wird sie von der Stadt
als eine Art kommunale Stiftung der Bürger
von Wiesbaden zugunsten ihrer Stadt
und der Region unterstützt. Sie wurde aus
dem Wunsch heraus gegründet, eine neue
unabhängige Plattform für ehrenamtliche
Dienste in der Stadt zu errichten, um die
Ideen und Interessen der Bürger öffentlicher
zu machen und um die Chancen ihrer
Umsetzung zu erhöhen. Zu Beginn gab es
21 Gründungsspenden mit einem Start-up-
Kapital von ca. 200.000 Euro. Momentan
besitzt die bürgeliche Stiftung Werte von
ca. einer Millionen Euro.
Die BSW ist politisch und finanziell
unabhängig. In den vergangenen fünf Jahren
wurden so verschiedene Projekte eingeleitet
und organisiert. Einige von diesen waren
Vorbild für ähnliche bürgerliche Stiftungen in
anderen Städten in Deutschland. Momentan
unterstützen ca. 90 Spender die Stiftung.
Sie haben die gleichen Rechte wie die
entsprechenden Interessensvertreter,
können aber nicht allein entscheiden, welche
Projekte ausgeführt werden. Der Vorstand ist
verantwortlich für das Treffen entsprechender
Entscheidungen. Die Stiftung beteiligt
die kommunalen Interessensvertreter an
der Stimulierung neuer Projekte und trifft
sich regelmäßig mit Mitgliedern externer
kommunaler Vereinigungen.
Die Vision der Stiftung ist es, alle schon
vorhandenen Projekte in nachhaltige Projekte
zu verwandeln und die Menschen aus der
lokalen Zivilgesellschaft so auszubilden,
dass sie Entscheidungen zusammen mit
den Führern der Stadt treffen können (wie
auch Planern und Architekten), um die
die Qualität des Stadtlebens für alle zu
verbessern. Die Erwartung ist, dass sich
die BSW auch in Zukunft als willkommene
Plattform für bürgerliches Engagement in
der Stadt etablieren kann und Gespräche zu
Problematiken stimuliert, die die Stadt nicht
adressieren kann oder will.
Die Kooperative „Elektrizitatswerke
Schonau“ (EWS)
Die Kooperative „Elektrizitätswerke Schönau“
(EWS) betreibt das Energieversorgungsnetz
in Schönau, im Schwarzwald (Baden
Württemberg), und beliefert landesweit
mehr als 100.000 Haushalte, Geschäfte
und Industrieunternehmen mit sauberer
Elektrizität . Die EWS stammen aus
einer bürgerlichen Vereinigung und
sind verpflichtet, strenge ökologische
Vorschriften einzuhalten. Das Management
und die Miteigentümer sind nicht auf die
15

À propos de It’s Our Community
Maximierung des Profits fokussiert, sondern
konzentrieren sich darauf, in eine nachhaltige
Energieerzeugung und -versorgung zu
investieren. Das Modell bricht die traditionelle
Beziehung zwischen Energielieferanten und
Kunden auf, indem die Bürger von Kunden
zu Partnern werden – als Miterzeuger, als
Interessenvertreter und als Mitentscheider
(Basisdemokratie).
Die kombinierten Einrichtungen der EWS
(Energie- und Wärmeanbindung, Solar,
kleine Wasserkraft- und Biogasanlagen wie
auch zwei Windturbinen) haben zusammen
ein Leistungssoll von 9,6 MW und einen
erwarteten Jahresertrag von ca. 15 Million
kWh Elektrizität. Im Vergleich mit der
herkömmlichen Elektrizitätserzeugung spart
dies 7.500 Tonnen CO2 und verhindert die
Produktion von 12.000 g radioaktiven Abfalls.
Durch das Bemühen der Bürgerinitiative
wurde etwas Neues erreicht, das bis dahin
als absolut unmöglich galt: Die
Bereitstellung von Energie durch ein
Elektrizitätsunternehmen im Besitz
der Bürger an eine Gemeinde und eine
ganze Region. Mit Kreativität, diversen
Partnerschaften und Kooperationen,
mit Transparenz und besonders mit
demokratischer Legitimität und der
Unterstützung der Öffentlichkeit wurde
die Idee einer dezentralisierten ökologischen
Energieversorgung gegen den massiven
Widerstand von Regierung und Wirtschaft
realisiert.
Das Schönauer Modell spielt eine
Vorreiterrolle, wenn es darum geht,
umsetzbare Lösungen aufzuzeigen, wie
man dezentralisierte Versorgungsstrukturen
umsetzt. Darüber hinaus hat der Erfolg
der EWS das Entstehen zahlreicher
Energiekooperativen in ganz Deutschland
inspiriert.
Partnersenioren in Schulen (Senior
Partners in Schools, SiS)
Die Idee des SiS besteht darin, ältere
Bürger als Schulmediatoren zu schulen,
um Kindern und jungen Leuten in Schulen
zu helfen, eigene Konflikte ohne Gewalt zu
lösen und um ihre persönlichen und sozialen
Kompetenzen zu stärken. Der innovative
Beitrag des SiS liegt im praktischen Einfluss
auf die Schulen, als außenstehender Partner
in der Schulhierarchie eingebunden und
anerkannt zu werden. Die Schule kann als
eine Art hybride Organisation angesehen
werden, d. h. teilweise staatlich, teilweise als
soziales Unternehmen, und wird mehr in die
Zivilgesellschaft eingebettet.
Das Projekt begann anfänglich im Jahr 2001
in zwei Schulen in Berlin und wird nun mit
der Teilnahme von 250 Partnersenioren
allein in Berlin in über 50 Schulen in Berlin
durchgeführt. Das Projekt hilft den Schulen,
externen Partnern offen gegenüber zu
stehen und mit diesen zusammenzuarbeiten.
Momentan wird das Projekt in 11 anderen
deutschen Bundesstaaten eingeführt.
Die Mitglieder des SiS sind ältere Menschen,
die ihre Zeit und Lebenserfahrungen dem
Kontext der bürgerlichen Einbindung und
ehrenamtlichen Arbeit widmen. Sie bilden
eine Brücke zwischen den älteren und
jüngeren Generationen. Dies fördert die
Entwicklung eines besseren Verständnisses
zwischen Jung und Alt, eine gewaltfreie
Konfliktlösung in Schulen, bessere
Schulabschlüsse und lebenslanges Lernen
für die Partnersenioren.
16

À propos de It’s Our Community
Portugal
Associação para o Desenvolvimento do
Concelho de Moura (Vereinigung zur
Entwicklung der Gemeinde von Moura)
(ADC MOURA)
ADC MOURA ist eine kommunale
Vereinigung mit Sitz in der Gemeinde von
Moura, einer ländlichen Region im Südosten
von Portugal, der historisch bedingt arm
und unterentwickelt ist. Die Vereinigung
wurde 1993 von lokalen kommunalen
Arbeitern und Anwohnern gegründet, um
dem Rückgang der kleinen Dörfer der
Region entgegenzuwirken und die lokale
Entwicklung und kommunale Einbindung zu
fördern. ADC Moura ist eine gemeinnützige
Organisation, die von den Grundsätzen
einer „lokalen Entwicklung“, der „Sozialund
Solidarwirtschaft“ und „gleichen
Möglichkeiten“ inspiriert ist.
Die wichtigsten Ziele von ADC Moura lauten:
durch die Förderung von Unternehmen,
lokalen Wirtschaftseinheiten und
Anstellungsverhältnissen einen Beitrag zur
wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit und
Innovation von ländlichen und schwachen
Territorien zu leisten; die natürlichen
und kulturellen Güter zu bewahren und
zu schätzen; das Umweltbewusstsein
durch Bildung zu schärfen; den
gleichberechtigten Zugang zu allen sozialen,
bildungstechnischen, gesundheitlichen und
kulturellen Dienstleistungen zu ebnen und
zu sichern; den sozialen Zusammenhalt und
die Einbindung der Bürger zu fördern.
Im Großen und Ganzen besteht der Zweck
darin, die integrierte lokale Entwicklung (über
verschiedene Bereiche) in den betreffenden
ländlichen Gebieten zu fördern. Das Ziel ist
es, dass die gesamte Kommune profitiert und
dass durch gezielte Projekte die schwachen
unterrepräsentierten Gruppen und Menschen
wie z. B. ländlichen Kommunen (kleinen
Dörfer, die unter Abwanderung leiden),
Kommunen der Sinti und Roma, die sich
inoffiziell in der Gemeinde niedergelassen
haben, und Schüler, Studenten und Eltern
unterstützen.
Associação Tempo de Mudar para o
Desenvolvimento do Bairro dos Lóios
(Vereinigung “Time for a Change” zur
Entwicklung von Lóios) (ATM)
ATM ist eine gemeinnützige Organisation, die
von Anwohnern und lokalen Geschäftsleuten
von Lóios gegründet wurde, um die
Interessen der Kommune sicherzustellen.
Loios ist eine öffentliche soziale Wohnanlage
im Bezirk Marvila, Lissabon. Ein Großteil
der Wohnsiedlung wird seit 1977 von der
Lissaboner Gemeindeverwaltung verwaltet,
ein anderer Teil wurde später gebaut
und befindet sich noch immer unter der
Verwaltung der zentralen Regierungsorgane,
die für den Wohnungsbau und
städtischen Wiederaufbau verantwortlich
ist. In der Nachbarschaft existiert
wohngemeinschaftliche Kooperative.
ATM verwaltet Dienste wie z. B. den
Kindergarten und die Vorschule von
“Tempo de Mudar”, die von der Lissaboner
Gemeindeverwaltung errichtet wurde,
und ist für die Förderung der politischen,
wirtschaftlichen und anstellungstechnischen
Interessen der Kommunen und
Entwicklungen im Bereich Kultur, Sport und
Erholung verantwortlich.
ATM befasst sich mit den Werten und der
Mission einer lokalen Entwicklung und
versucht dabei, einen Beitrag zum Wohl der
Kommune und städtischen Nachhaltigkeit zu
leisten. Dies geschieht durch die Einbindung
und Motivation von Anwohnern und
Geschäftsleuten und durch Partnerschaften
mit öffentlichen Wohngesellschafften und/
oder Regierungsbehörden.
Associação para a Valorização Ambiental
da Alta de Lisboa (Vereinigung für
umweltbezogene Verbesserungen in
Alta de Lisboa (AVAal)
AVAal ist eine gemeinnützige Organisation,
die im Jahre 2009 gegründet wurde
und aufgrund verschiedener Interessen
von Personen entstand, die in Alta de
Lisboa zusammenkamen. Alta de Lisboa
ist ein neues Wohngebiet im nördlichen
Teil von Lissabon, das eine Mischung
17

À propos de It’s Our Community
aus sozialen Wohnungen (die gebaut
wurden, um Anwohner aus ehemaligen
prekären Wohngegenden oder Slums
wiedereinzugliedern) und Wohnungen
bzw. Häusern in Privatbesitz ist, die auf
die obere Mittelklasse ausgerichtet ist. Das
Gebiet ist 10 Jahre alt und bietet ca. 2000
Anwohnern Platz.
AVAal führt die folgenden Hauptaktivitäten
aus: Förderung städtischer
landwirtschaftlicher Aktivitäten im
Landwirtschaftspark von Alta de Lisboa;
Organisation von Workshops, Konferenzen
und praktischen Unterrichtseinheiten
zu bürgerlichem Umweltschutz und
Permakulturen; Durchführung anderer
Projekte, die bürgerlichen Umweltschutz
und die Motivationen der Anwohner
in der kommunalen Entwicklung
zusammenbringen. Bsp. sind die
Organisation von Schulbauernhöfen,
Versammlung (soziales Wohnen) der
Mieter, Pflege der Allgemeinplätze der
Gebäude und freiwillige Reinigung der
Nachbarschaft etc.
Die wichtigsten Zielstellungen von AVAal
bestehen darin, die Ziele zur nachhaltigen
Entwicklung, kommunalen Entwicklung
und Einbindung der Bürger in der
Stadtentwicklung zu kombinieren.
Cooperativa “Terra Chã” – Desenvolvimento
Local, Artesanato e Serviços, (“Terra Chã”
Cooperative – Lokalentwicklung, Handwerk
und Dienstleistungen)
Die wichtigsten Aktivitäten der Kooperative
Terra Chã finden in und um das Dorf
von Chãos statt, welches sich im Herzen
von Portugal (ca. 100 km im Norden von
Lissabon) in der Gemeinde von Rio Maior
befindet. Diese Aktivitäten umfassen das
Gebirgsgebiet der Serra d’Aire e Candeeiros,
welches ein Nationalpark mit einer Fläche von
ca. 600 km2 ist. Die Kooperative beschäftigt
sechs bezahlte und eine Reihe freiwilliger
Arbeiter.
Die Aktivitäten und Dienstleistungen
von Terra Chã’s sind sehr verschieden
und umfassen folgende Prozesse:
Dienstleistungen im Gastgewerbe
(Unterbringung und Restaurant);
naturnaher Tourismus wie z. B. Wandern
und Spaziergänge, Tierbeobachtungen,
Abenteuersport (Abseilen, Bergsteigen)
und Höhlenforschung; weidewirtschaftliche
Aktivitäten (z. B. Halten einer Herde von
120 Ziegen der Kommune); biologische
Aktivitäten wie z. B. Bienenzucht/
Bienenhaltung (mit einem Netzwerk
von Bienenzüchtern und einer zentralen
kommunalen Honigproduktion);
Handwerkskunst; Webeworkshops; Unterricht
in ICT und Erwachsenenbildung.
Die Aktivitäten werden mit dem Ziel
ausgeführt, entsprechende Bedingungen für
eine nachhaltige Entwicklung in der Region,
insbesondere zur Bewahrung der Natur, zu
erschaffen. Terra Chã versucht auch, lokale
Güter und das lokale Erbe anzuerkennen
und zu fördern und die Lebensqualität
der Kommune zu verbessern und die
smarte Verteilung lokaler Ressourcen zu
ermöglichen.
Vereinigtes Königreich (England)
Die Kohlenstoff-Kooperative (Carbon
Co-op)
Die Kohlenstoff-Kooperative ist eine
Kooperative zum Vorteil der Kommune,
die die Entwicklung von Maßnahmen
zur Kohlenstoffverringerung fördert und
die darauf abzielt, die Komplexität der
Verringerung des Energieverbrauchs
von Haushalten zu entmystifizieren. Die
Kohlenstoff-Kooperative arbeitet auf
Straßen- und Nachbarschaftsebene und
ermöglicht es Haushalten, Straßenzügen
und Nachbarschaften in unproblematischer
Weise zusammenzukommen, um ihre Häuser
durch den Kauf von kohlenstoffarmen
und energiesparender Ausrüstungen
nachzurüsten. Da sich die Kooperative im
Besitz ihrer Mitglieder befindet, werden alle
erwirtschafteten Gewinne auch wieder in die
Kooperative reinvestiert.
Das Hauptziel der Kohlenstoff-Kooperative
ist es, die Kontrolle in der Erzeugung und
Nutzung von Energie zu übernehmen,
18

À propos de It’s Our Community
um die Menschen dabei zu unterstützen,
einen nachhaltigeren Lebensstil zu
führen. Dies soll dadurch umgesetzt
werden, indem untersucht wird, wie die
Menschen auf verschiedene Weise ihre
Kohlenstoffemissionen reduzieren können.
Zu Beginn steht hier die Verringerung des
Energiebedarfs der Haushalte, die durch
eine klare und einfache Kommunikation
(ohne Fachsprache) ermöglicht wird, um
Einzelpersonen so in die Lage zu versetzen,
die Änderungen auch umsetzen zu können.
Die Glaubwürdigkeit und das Maß an
Vertrauen, die die Kooperative bei den
Kommunen und den Behörden gewonnen
hat, sind deren größte Leistungen. Die
Kooperative hat tausenden Menschen in der
südlichen Region von Manchester geholfen,
den Kohlenstoffverbrauch im Haushalt zu
verringern. Dies geschah durch die Erstellung
von Handbüchern, durch Workshops zum
Thema Energiesparen und Ausflügen
mit Bussen zu den innovativsten und
nachhaltigsten Häusern in der Umgebung
von Manchester.
Die Eisenbahnpartnerschaft der Kommune
von Marston Vale (MVCRP)
Die Eisenbahnlinie Marston Vale von
Bedford nach Bletchley ist eine von
vielen Eisenbahnlinien in England,
die vom Verkehrsministerium als
kommunaler Eisenbahndienst deklariert
wurden. Wie alle anderen kommunalen
Eisenbahnpartnerschaften fungiert auch die
kommunale Eisenbahnpartnerschaft Marston
Vale als Bindeglied zwischen den lokalen
Kommunen und der Eisenbahnbranche, um
bessere bahnbezogene Dienstleistungen
erbringen zu können.
Die Linie von Bletchley nach Bedford litt viele
Jahre an zu geringen Investitionsmitteln und
einem Rückgang der Zahl der Zugreisenden.
Im Jahr 1998 trafen sich verschiedene
lokale Behörden und die Eisenbahnbranche
inoffiziell unter der Federführung der Gruppe
zur Eisenbahnentwicklung Marston Vale, um
mögliche Verbesserungen zu diskutieren.
Die Linie wurde im November 2006 vom
damaligen Eisenbahnminister offiziell als
kommunaler Eisenbahndienst bezeichnet.
Im Februar 2007 wurde die MVCRP formell
gegründet.
Die wichtigsten Ziele von MVCRP sind:
die Erhöhung der Fahrgastzahlen und
verbesserte Profilentwicklung der Marston
Vale Linie, die Maximierung der kommunalen
Einbindung, die Entwicklung und Förderung
des Bahnreiseverkehrs für Anwohner,
Besucher, geschäftliche Nutzer und
Schulkinder, die Schaffung von Möglichkeiten
für lokale Kommunen zur Verbesserung
ihres wirtschaftlichen, sozialen und
umweltbezogenen Wohlergehens und die
Entwicklung der Eisenbahn, um diese mittelbis
langfristig auf eine nachhaltigere Basis
zu stellen.
Die Arbeit des MVCRP hat zum Anstieg
der Fahrgastzahlen beigetragen – die
Schirmherrschaft der Linie hat sich deutlich
über dem nationalen Trend entwickelt und
steigt auch weiter an. Durch ihr dauerhaftes
Bemühen um die kommunale Einbindung
sehen sowohl Nutzer als auch die breitere
Kommune die Linie in einem positiveren Licht.
Organiclea
Organiclea ist eine Arbeiterkooperative zum
Anbau und Vertrieb von Nahrungsmitteln.
Die Kooperative befindet sich im Bezirk von
Waltham Forest im Nordosten von London
und ist innerhalb der lokalen Kommune
tätig. Sie kann vier wachsende Standorte
im Gebiet, ein Programm zur Lieferung von
Fast-Food-Produkten und einem Marktstand
auf der lokalen Haupteinkaufsstraße
aufweisen. Das Einkommen beläuft sich
aus dem Verkauf der eigenen Produkte,
durch Subventionsmittel und gesetzliche
Verträge mit lokalen Gesundheits- und
Sozialorganisationen auf ca. £250.000.
Organiclea begann in einer sehr informellen
Weise – es wurde von vier bis fünf Personen
gegründet, die sich entschieden haben,
ein Stück Land zu finden, um ihre eigenen
Nahrungsmittel anzubauen. Mit Wachsen der
Organisation hat sich auch deren Mission in
die Richtung erweitert, eine stärkere lokale
Nahrungsmittelwirtschaft aufzubauen und
Maßnahmen in Richtung einer gerechteren
und nachhaltigeren Gesellschaft einzuleiten.
19

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Die wichtigste Zielstellung von Organiclea
ist es, Nahrungsmittel lokal zu produzieren
und zu vertreiben und andere dazu zu
inspirieren bzw. zu unterstützen, Gleiches
zu tun. Die Kooperative hofft, die lokale
Wirtschaft durch die Bereitstellung von
Anstellungsmöglichkeiten, Möglichkeiten
zur persönlichen Weiterentwicklung,
Schulungen und die Arbeit in Partnerschaften
mit anderen lokalen Organisationen
und Unternehmen zu stimulieren. Ihre
Aktivitäten fallen unter drei Bereiche:
Anbau von Nahrungsmitteln, Vertrieb der
Nahrungsmittel und die Ausweitung von
Projekten auf marginalisierte Mitglieder der
lokalen Kommune.
Organiclea war in der Lage, viele
verschiedene Interessenvertreter einzubinden
und regte die Nutzung und Entwicklung
einer Reihe von Möglichkeiten an, die
vom Gartenbau bis hin zu geschäftlichen
Interessen reichen. Alle dieser Aktivitäten
bleiben dabei stets auf die Kommune
fokussiert. Die drei Projektbereiche der
Organisation umfassen die Arbeit mit
Freiwilligen, Kunden und Partnern aus
dem Gebiet.
Die Untersuchungsergebnisse
Die Fallstudien zeigen, dass sich selbst unter
ziemlich verschiedenen länderspezifischen
Kontexten eine ganze Reihe allgemeingültiger
Problematiken und Möglichkeiten für eine
kommunale Initiative zeigen, auf Basis
welche dieser sich entwickeln und gedeihen
können. Dieser Abschnitt untersucht einige
der Komponenten, die über alle Fallstudien
hinweg zu finden sind, und die es den
Kommunen ermöglicht haben, sich von
ihren anfänglichen Wurzeln zu offiziellen
Entitäten zu entwickeln und eine langfristige
nachhaltige und blühende Entwicklung
einzuschlagen.
Die Anfänge
Die Motivationen
Das große Interesse an den kommunalen
Initiativen kommt teilweise von einem
gestiegenen Bewusstsein von den großen
und komplexen Problemen, denen sich die
Kommunen in ganz Europa gegenübersehen.
Es ist heute eine allgemein vertretene
Annahme, dass die Lösungen zu diesen
Problematiken nicht einfach durch
allgemeine „top-down“ Maßnahmen
sondern eher durch lokal ausgerichtete
von Bürgern unternommene Reaktionen
und Verhaltensänderungen adressiert
werden können.
Kommunale Projekte sind kontextspezifisch,
sie reagieren auf den Wunsch oder die
Motivation einer Kommune, deren Interessen
und Werte oder versuchen, eine Lücke
zu schließen oder ein Problem zu lösen.
Viele der „It’s Our Community“ Fallstudien
wurden als Antwort auf größere soziale/
wirtschaftliche/kulturelle „Probleme“
entwickelt, die sich in ganz Europa zeigen.
Diese umfassen:
• Wirtschaftlich – eine fragile Finanzsituation
und hohe Schulden für Regierungen,
Unternehmen, Kommunen und
Haushalte, hohe Arbeitslosigkeit
und Unterbeschäftigung und eine
zurückgehende wirtschaftlich aktive
Bevölkerung.
• Sozial – hohe und viele Dimensionen
an Armut und Ausschluss, erhöhte
Verletzlichkeit von Jung und Alt,
schlecht ausgebildete und vorzeitige
Schulabgänger, Rassismus und eine noch
immer etablierte Geschlechtertrennung.
• Umwelt – eine übergroße Abhängigkeit
von fossilen Brennstoffen, ein erhöhter
globaler Wettbewerb im Bereich
natürlicher Ressourcen und die
Auswirkungen des Klimawandels.
20

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Die Fallstudien zeigen, wie Bürger
zur Teilnahme an einem Projekt
motiviert werden können, wenn es
klare Verbindungen zwischen dem
gibt, was sie tun und den zwingenden
Problematiken des Tagesgeschäfts. Im
Fall der Energiekooperative EWS war
die Initiative in der Lage, die Aktualität
bürgerlicher Energiekonzepte, die
Stimmung nach der Katastrophe von
Chernobyl und das Wohlwollen der Bürger
von Schönau bezüglich der Kampagne
für eine nuklearfreie und nachhaltige
Energieversorgung auszunutzen. Der Erwerb
des lokalen Energieversorgungsnetzes
war eine außergewöhnliche Leistung und
wäre ohne die Bemühungen der 750
Einzelpersonen und tausend anderen
Aktiven durch die bundesweite Kampagne
„Ich bin ein Störfall“ nicht möglich gewesen.
Das Projekt zur Kohlenstoff-Kooperative im
Vereinigten Königreich ist eine vergleichbare
Antwort auf ähnliche umweltbezogene
Problematiken, welche durch den Erwerb
von kohlenstoffarmer und energiesparender
Ausrüstung durch die Kommune
gekennzeichnet ist.
Zwei der portugiesischen Beispiele, ADC
MOURA und Terra Chã, haben gezeigt, dass
Bürger aufgrund ihrer Besorgnis motiviert
waren, dass ihre ländliche Kultur aufgrund
der Massenabwanderung aus den kleinen
Dörfern verloren gehen könnte. Gleichzeitig
waren sie über die daraus resultierenden
Auswirkungen auf das lokale Erbe, die
Lebensqualität und die Wirtschaft besorgt.
Das französische Bsp. „Tell Us Your Story“
galt als Basisansatz zur Lösung einiger
der durch Immigration hervorgerufenen
Problematiken. Die 30 freiwilligen Mitglieder
der Kommune arbeiten mit jungen
Immigranten und unterstützen durch diese
Arbeit das Wohlergehen der gesamten
Kommune.
Maßnahmen von oben (top-down) oder
von unten (bottom up)?
Durch ein Verständnis, woher die Initiative
für das kommunale Projekt eigentlich
stammt, können wir eine Unterscheidung
zwischen den „top-down“ (von der
Regierung verordnet) und „bottom-up“
(von der Kommune verordnet) Aktivitäten
treffen. Größtenteils stammen die „It’s
Our Community“ Fallstudien aus „bottomup“
Initiativen, was allerdings nicht
heißt, die Rolle der Regierung an der
Unterstützung der Bewegung in Richtung
lokalerer kommunaler Projekte und
Lösungen zu sozialen, wirtschaftlichen und
umweltbezogenen Problemen, denen wir
uns in ganz Europa gegenübersehen, bzw.
ihre Rolle in der Bereitstellung praktischer
Unterstützungsleistungen, die eingeleitet
werden, um solche Projekte in Gang zu
bringen, zu schmälern.
Der „Top down“ Einfluss kann in zwei
Kategorien unterteilt werden:
1. Positive Maßnahmen: die Behörde
leitet Maßnahmen ein, um einen Anreiz
für kommunale Eigenverantwortung
zu schaffen, z. B. gemeindliche
Steuervergünstigungen, Behördenzeiten,
Subventionen und Verträge.
2. Negative Maßnahmen: Maßnahmen von
Behörden wie z. B. die Aussetzung eines
Dienstes oder Einsparungen, die ein
Vakuum erschaffen, das nach Empfinden
der Kommune zu füllen ist.
In einigen der europäischen Länder fördern
politische Entscheidungen und neue
Gesetze ein erhöhtes Maß an kommunaler
Eigenständigkeit im Bereich der Erbringung
von Dienstleistungen. Auch Regierungen
suchen vermehrt nach neuen Ansätzen, wie
die oben dargelegten Herausforderungen in
Wegen adressiert werden können, die eine
größere Einbindung der Kommune in der
Erbringung und Verwaltung von Diensten
ermöglicht und sogar fördert.
21

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Darüber hinaus müssen, da die
Regierungsentscheidungen zum Abbau
ihrer nationalen Defizite eine Verringerung
öffentlicher Ausgaben bedingen,
die kommunalen Dienstleistungen
unweigerlich die Kosten dafür tragen
müssen. Insbesondere werden in ganz
Europa diejenigen Dienstleistungen, die
die physische, mentale, kulturelle und
soziale Kompetenz von Einzelpersonen
verbessern sollten, damit diese wieder
vollständig an der Gesellschaft teilnehmen
und unabhängige Leben führen können,
ernsthaft durch aktuelle wirtschaftliche
Umstände herausgefordert bzw. gefährdet.
Verstärkt wird diese Tendenz durch eine
gestiegene Nachfrage aufgrund einer
alternden Bevölkerung und eine höhere
Arbeitslosigkeit. Die Zivilgesellschaft muss
hier in verstärktem Maße Verantwortung
tragen, d.h. einschreiten, um die Erbringung
regulärer staatlicher Dienstleistungen
nicht nur zu erbringen sondern auch
weiterzuentwickeln, um neue, lokale
kostengünstigere Lösungen bereitzustellen.
Von all den Ländern in diesem Bericht wurde
die Finanzkrise am ehesten von Portugal
gespürt, welches sich in einem geringeren
Vertrauen der Bürger in ihre Regierung
zeigte. Hierdurch konnte diese durch
entsprechende demokratische Prozesse
nicht mehr die bisher gekannten
Wirkungen erzielen.
Der Rückgang der Staatsausgaben aus
budgetbezogenen Gründen und die
politischen Sparmaßnahmen, die durch
die troika 9 auferlegt wurden, werden durch
einen umfassenden Rückgang der Rolle
des Staates in der Wirtschaft begleitet. Es
kann tatsächlich vorausgesagt werden, dass
Beiträge der öffentlichen Politik und sozialer
Finanzierungsprogramme in der nahen
Zukunft zurückgehen werden und größere
Schwierigkeiten bezüglich der Nachhaltigkeit
sozialer Projekte und Organisationen mit
sich bringt.
In der Geschichte des deutschen
Wohlfahrtsstaates hat es schon immer
eine enge Zusammenarbeit zwischen
staatlichen Institutionen als Garant des
Allgemeinwohls und zivilgesellschaftlichen
Organisationen (insbesondere in Form
von Wohltätigkeitsvereinigungen) als
Dienstleister und Vorteilserbringer des
Wohlfahrtstaates gegeben. In Frankreich
stellen wir eine vermehrte Anwendung des
hybriden Projektansatzes fest, der Projekte
nutzt, die gemeinsam mit dem öffentlichen
Sektor und der Sozialwirtschaft entwickelt
wurden. Wenn Bürger zusätzliche Dienste
erbringen, die in Zusammenhang mit
Ausbildung oder Gesundheit (Dienste,
die als sozial nützlich angesehen werden)
stehen, werden diese für gewöhnlich von
öffentlichen Institutionen unterstützt, die
entsprechende Verantwortungsstrukturen
etablieren wollen. Die staatliche Einbindung
sollte die Autonomie des einzelnen Projekts
allerdings nicht einschränken, aber es
existieren dennoch viele Organisationen auf
Basis dieses hybriden Modells, in welchem
der Staat in seiner Rolle als unabhängiger
Gutachter noch oft als verantwortliche
Institution fungiert.
Im Vereinigten Königreich versucht die
„Big Society Agenda“ der Koalitionsregierung
die Zivilgesellschaft zu fördern, indem
Kommunen neue Rechte wie z. B. das Recht
zur Ausschreibung und Durchführung von
lokalen behördlichen Dienstleistungen
gegeben wurden.
22

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Lokale Werte
Eine kommunale Initiative muss mit den
Ressourcen und Werten arbeiten, die
schon in der lokalen Kommune vorhanden
sind. Eine erfolgreiche Organisation bzw.
Initiative arbeitet mit den entsprechenden
Vertriebspunkten des jeweiligen lokalen
Bereiches und erkennt, was die Werte der
lokalen Kommune sind, um diese als lokale
Ressource im eigenen Sinne zu entwickeln.
Werte und Ressourcen können physische
Gegenstände wie z. B. Gebäude oder auch
nicht physische Dinge wie z. B. kulturelle und
gemeinsame Traditionen oder menschliche
Eigenschaften wie z. B. die Fähigkeiten einer
Person und Erfahrungen (dieser Punkt wird
in weiteren Details im Abschnitt Menschen
beschrieben) sein. Durch diese Studie haben
wir verschiedene Wege identifiziert, in denen
eine kommunale Initiative mit lokalen Werten
und Ressourcen arbeitet:
Manchmal sind diese Werte schon
vorhanden und bieten ein starkes
Fundament, auf dem Sie Ihr Projekt
aufbauen können…
Zum Bsp. begann die Kooperative Terra Chã
als eine Organisation, die sich der Bewahrung
volkstümlicher Werte, von Musik und Tanz
verschrieben hat, wie sie typisch für dieses
lokale Gebiet sind. Mit einem Fundament,
das darauf basiert, was die Anwohner an
diesem Gebiet mögen, kann die Organisation
über ihre anfänglichen Aufgabenstellungen
hinausgehen und an den Punkt gelangen, an
dem eine nachhaltige positive Zukunft für
die Region über verschiedene Interessen und
Dienstleistungsbereiche hinweg sichergestellt
werden kann.
Manchmal dient eine kommunale Initiative
dazu, vorhandene aber bedrohte Werte zu
schützen…
Zum Bsp. wurde die MVCRP als Antwort
auf die sich verringernde Fahrgastzahlen
einer lokalen Eisenbahnlinie und die
Bedrohung, dass die Linie eines Tages einmal
geschlossen werden könnte, erschaffen.
Durch das dauerhafte Bemühen des Vereins
zur kommunalen Einbindung sehen sowohl
Nutzer als auch die gesamte Kommune die
Linie nun in einem positiveren Licht.
Manchmal sind diese Werte latent
vorhanden und das kommunale Projekt
hilft, diese zu Tage zu fördern...
Zum Bsp. erkannte das „Tell Us Your
Story“ Projekt die Notwendigkeit,
bestimmte Fähigkeiten und Hintergründe
junger Menschen in den lokalen
Immigrantenkommunen zum Vorteil der
ganzen Kommune zu Tage zu fördern. Im
Falle der Partnersenioren in Schulen arbeitet
das Projekt daran, die Zeit und Erfahrung
älterer Menschen freizuschalten, um junge
Menschen bei der Lösung von Konflikten in
der Schule zu unterstützen.
Manchmal versucht die Organisation
Werte anzusprechen, die momentan in der
Kommune nicht vorhanden sind…
Im Falle des Wasserzentrums reagierten die
Kommune und die lokale Behörde bspw. auf
fehlende Bade- und Freizeiteinrichtungen,
die in der lokalen Kommune nicht verfügbar
waren.
Menschen
Unsere Fallstudien zeigen die Bedeutung
eines stark ausgeprägten Kapitalstocks als
Basis, von welcher aus man kommunale
Projekte aufbauen kann. Organisationen
können nur verwirklicht werden, wenn es die
richtigen Menschen im richtigen Kontext und
zur richtigen Zeit schaffen, ordnungsgemäß
zusammenzuarbeiten. Bei jeder der in den
Fallstudie behandelten Organisationen gab
es zu Beginn eine kleine inoffizielle Gruppe
von Menschen, die gleiche Interessen und
Sorgen teilten und die entschieden haben,
auf eine gemeinsame Zielstellung hin
zusammenzuarbeiten.
Ein erfolgreiches kommunales Projekt
sollte somit folgende Elemente beinhalten:
• Eine eng verbundene Kerngruppe von
kommunalen Mitgliedern mit einer
gemeinsamen Ambition.
• Eine Reihe engagierter, gut verbundener
Einzelpersonen, die in der Lage sind, als
Sprecher für das Projekt aufzutreten und
die Energie der Kommune abzurufen.
23

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
• Eine etwas größere Bevölkerungszahl,
die dem Unterfangen unterstützend
gegenübersteht.
Unsere Fallstudien unterstreichen die
Bedeutung einer Reihe gemeinsamer
Kerninteressen als Motivation, auf Basis
welcher sich die kommunale Initiative
entwickeln kann. EWS war das Projekt einer
eng verbundenen Gruppe aus einer kleinen
Kommune, die die Gefahr von mit Kernkraft
betriebenen Kraftwerken erkannte und
erneuerbare Energiequellen als eine sichere
Alternative identifizierte. Diese kleine und gut
verbundene Gruppe nutzte ihren Einfluss, um
die Kommune (und schließlich andere über
diese hinaus) für dieses Thema zu begeistern.
In einigen der Fallstudien drehte sich
das kommunale Interesse darum, einen
kommunalen Wert zu bewahren oder
zu pflegen, der entweder bedroht oder
verschüttet war. Im Fall des MVCRP
Projekts war eine Gruppe von Mitarbeitern,
die in verschiedenen Organisationen
arbeiteten, über die potenzielle Schließung
der Marston Vale Eisenbahnlinie besorgt
und wollten Wege finden, wie man dieses
Ereignis abwenden konnte. Beim Projekt
Wasserzentrum herrschte ein Mangel an
kommunalen Schwimmeinrichtungen,
und die Anwohner waren besorgt, dass es
nicht genug Ansätze gab, um den Kindern
dauerhaft das Schwimmen lernen bzw.
entsprechendes Training zu ermöglichen.
Manchmal entsteht die Motivation
der Menschen in der Kommune durch
ein Nichtvorhandensein gewisser
Mitwirkungsmöglichkeiten (keine Stimme
oder Einbindung im Allgemeinen) oder das
Bedürfnis zur Errichtung einer Organisation,
die sich von den Behörden unterscheidet
und unabhängig von diesen existiert.
ATM wurde gegründet, um politisch die
Rechte der Kommune gegenüber den
Interessen der Mitarbeiter und Vertreter der
Wohnungsbaugenossenschaft zu behaupten,
um an der Identifizierung lokaler Probleme
und Lösungen teilzunehmen, um lokale
Entwicklungsinitiativen zu unterstützen und
das Wohl der Kommune zu verbessern.
Über die gemeinsamen Motivationen und
Interessen hinaus teilten die zu Beginn
beteiligten Personen eine gemeinsame Vision
und gemeinsame Werte. Die Mitglieder der
Organiclea glaubten an alternative Modelle
zur Produktion und zum Vertrieb von
Nahrungsmitteln (die sich vom Mainstream
unterschieden), und im Fall der Kohlenstoff-
Kooperative hatten die Menschen
den gemeinsamen Glauben in soziale
Gerechtigkeit und die Notwendigkeit zur
Verringerung der Kohlenstoffverringerung.
Für jede der durch die Fallstudie behandelten
Organisation bildeten sich die Initiativen in
den Anfangstagen auf Basis der Fähigkeiten,
die jeder der Mitglieder der Kommune in das
Projekt einbrachten, heraus. Zum Bsp. ist
es eher unwahrscheinlich, dass das MVCRP
ohne das Wissen der entsprechenden
Mitarbeiter über die kommunale Einbindung,
das partnerschaftliche Arbeiten und den
Personennahverkehr erfolgreich gewesen
und als kommunale Eisenbahnlinie offiziell
anerkannt worden wäre. In ähnlicher Weise
ist die Kohlenstoff-Kooperative darauf
angewiesen, Zugang zu technologischen
Know-how zu haben.
Es ist essentiell, dass kommunale Projekte
in einer Weise organisiert werden, dass
die Bandbreite der lokalen Interessen und
Fähigkeiten stark genutzt werden. Im Fall von
AVAal, dem städtischen landwirtschaftlichen
Projekt, waren die Aktivitäten besonders
breit angelegt, um eine Vielzahl von
Fähigkeiten und Interessen abdecken zu
können. Dies reichte von Projekten wie einem
Mehrgenerationen-Gemüsegarten bis hin
zur Beratung der kommunalen Mitglieder,
wie man in eigenen Hängekörben und
Blumentöpfen Pflanzen züchtet. Die Vision
für die Zukunft von AVAal ist es, das Konzept
eines bürgerlichen Umweltschutzes zu
fördern, welches sich als „soziale Entwicklung
auf Basis von Maßnahmen versteht, die Wert
für die Umwelt in lokalen Kommunen haben“.
Gleichzeitig sollten auch verschiedene Wege
einer möglichen Einbindung angeboten
werden, die zudem in Abhängigkeit der
Fähigkeiten und Wünsche der Menschen,
die sie zur Arbeit in dem Projekt hatten, auf
24

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
verschiedenen Ebenen stattfinden konnte.
Wir untersuchen diesen Punkt weiter unten
im Abschnitt Fort- und Weiterentwicklung.
Stufen der Einbindung
Ein Projekt muss von einem beträchtlichen
Teil der breiteren Kommune begeistert
angenommen werden. Im Falle der
kommunalen BSW Stiftung bestand zu
Beginn die Angst, dass BSW aufgrund der
Konkurrenzsituation bezüglich des Erhalts
der schon beschränkten Finanzmittel
eher als Konkurrent der im Gebiet schon
vorhandenen Vereinigungen angesehen
werden könnte. Allerdings sehen die aktiven
Bürger nun, da die Organisation langsam
integriert ist, die Organisation eher als eine
Institution, die die Interessen der breiteren
Kommune reflektiert, d. h. nicht diktiert.
Und durch diesen erfrischenden Ansatz zur
Finanzmittelbeschaffung und einer eher
konstruktiven Beziehung mit den staatlichen
Behörden sorgt die Organisation für die
Bereitstellung der so dringend benötigten
Finanzmittel und Ressourcen für die lokalen
Projekte.
Führung
Trotz der Tatsache, dass kommunale
Eigenverantwortung per Definition die
Nutzung eines Modells des gleichmäßig
verteilten Führungseinflusses bedeutet,
suggerieren die erfolgreichen Fallstudien
in diesem Projekt, dass es noch immer ein
Bedürfnis nach starkem Führungsverhalten
und dynamischen Führungspersönlichkeiten
gibt. Diese Personen können ruhigere
Menschen sein, müssen aber gut in ihrer
Kommune integriert sein.
Der Anfang
Der richtige Ansatz
Die Wahl der richtigen Organisationsform,
die auch gut auf den Kontext, die Menschen
und die Zielstellungen des Projekts
zugeschnitten ist, kann für kommunale
Gruppen ein gewaltiger Schritt sein. Dieser
besteht darin, die Organisation von ihren
informellen aber dynamischen Anfängen
als kommunale Kampagne oder Initiative
hin zu etwas offiziellerem weiterzuentwickeln.
Der Ansatz muss entsprechend ausgebaut
werden, darf aber die Anstrengungen der
Kommune und die bevorstehenden
Aufgaben nicht behindern.
Tendenzen in Richtung einer bestimmten
Organisationsform können teilweise
durch den Staat in Form finanzieller und
rechtlicher Anreize beeinflusst werden. In
der Vergangenheit haben Regierungen,
um Wirtschaftswachstum, Innovation,
größere Eigenverantwortung und
Kostenverringerungen herbeizuführen,
neue Rechtsformen erschaffen, auf Basis
welcher Organisationen ihre Dienstleistungen
erbringen können. In Portugal gründete die
Regierung im Jahre 1996/98 eine Sozial-/
Solidarkooperative und im Vereinigten
Königreich wurde 2005 die „Community
Interest Company“ als Rechtsform
geschaffen, die eine Art beschränktes
Unternehmen darstellt, welches allein zum
Wohl der Mitglieder der Kommune tätig ist. 11
Die vier verbreitetsten Arten der
kommunalen Organisationsformen in
Europa sind Kooperativen, sogenannte
„Mutuals“, Vereinigungen und soziale
Unternehmen. Alle haben unterschiedliche
Qualitäten und kommen in Abhängigkeit
der Zielstellungen der Kommune zustande
(z. B. durch die Übernahme eines schon
vorhandenen Dienstes oder die Bereitstellung
einer innovativen Lösung, die eine von
der Kommune identifizierte Lücke in der
Dienstleistungserbringung schließt).
25

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Kooperativen
Kooperativen können in Bezug auf ihre
Rechtsformen, die Besitzverhältnisse
und die Führungsstrukturen sehr stark
variieren. Allerdings sind sie unabhängig
der jeweiligen Ausprägung das Modell
zur Führung der Kommune, das am
demokratischsten und am wenigsten
hierarchisch ist.
Trotz dieser großen Vielseitigkeit haben
Kooperativen doch eine ganze Reihe
gemeinsamer Grundsätze. Beispiele sind
die freiwillige und offene Mitgliedschaft,
die demokratische Mitgliederkontrolle
und die Mitgliedereinbindung durch
monetäre Beiträge.
Zwei der Fallstudien aus dem Vereinigten
Königreich sind Kooperativen: Organiclea
ist eine Kooperative von Arbeitern, und
die Kohlenstoff-Kooperative ist eine
Kooperative zum Wohl der Kommune.
Beide Organisationen haben sich für die
Form einer Kooperative entschieden,
nachdem sie schon einige Jahre aktiv
waren. Vor ihrer Existenz als Kooperative
wurden Projekte eher in informeller
Weise betrieben. Allerdings wurde mit
dem Wachstum und der Anstellung
bezahlter Mitarbeiter eine gewisse
Formalisierung erforderlich. Die gewählte
Organisationsform reflektiert die
Kernwerte und Vision der Organisationen.
Das Modell der Kooperative impliziert,
dass die Organisation bei einer größeren
Menge der an der Entscheidungsfindung
beteiligten Personen und mehr
Transparenz flacher ist. Bei Organiclea
waren alle Mitglieder der Kooperative an
der Verabschiedung der strategischen
Ausrichtung der Organisation beteiligt,
aber die tagtäglich anfallenden
Entscheidungen wurden auf Projektebene
getroffen, zu der die Freiwilligen beitragen
konnten, sofern sie dies wollten. Für
die Kohlenstoff-Kooperative ist das
Kooperativen-Modell sehr neu (Juli 2011)
und sie befindet sich noch immer dabei,
auszuarbeiten, wie man am besten
vorgeht, sodass die Mitglieder so effektiv
wie möglich beitragen können. So wird
z. B. in Betracht gezogen, thematische
Untergruppen zu nutzen, um die
Arbeitslast zu teilen und die Verteilung
auf Basis entsprechender Interessen und
Fähigkeiten selbst organisieren zu lassen.
Auch haben wir festgestellt, dass Kunden
durch das von der EWS Kooperative
entwickelte Modell zu Partnern,
Mitproduzenten, Interessenvertretern und
Mitentscheidern werden können.
Was das Modell einer
Kooperative bietet
• Stellt klare Rollen und
Verantwortlichkeiten für die
Mitglieder sicher
• Stellt sicher, dass die Mitglieder eine
Eigenverantwortung für das Projekt
empfinden
Ermöglicht eine enge Zusammenarbeit
• Kann Anreize für Beteiligungen bieten –
Shareholding
Mutuals
Ein „Mutual“ ist eine Organisation,
bei welcher der primäre Zweck darin
besteht, Vorteile für Mitglieder bzw. eine
entsprechend definierte Kommune zu
schaffen. Es gibt zwei Arten von Mutuals,
die erste Art sind Organisationen, die
keine externen Interessenvertreter haben
und den Mitgliedern der Kommune zum
Eigenvorteil gehören. Die zweite Art
der Mutuals dient der Entwicklung einer
entsprechend definierten Kommune.
Das Mitglied zieht einen bestimmten
Vorteil aus bzw. hat einen ‘Anteil’ am
Unternehmen. Dies geschieht nur nominal
und der Anteil kann nicht gegen Geld oder
andere Gewinnarten eingetauscht werden.
26

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Was das Modell der Mutuals bietet
• Möglichkeit für Mitglieder zur
Inanspruchnahme von Dienstleistungen
• Vertrauen, dass Mitglieder die
Eigenverantwortung für das Projekt
spüren
Vereinigungen
Eine Vereinigung ist eine Gruppe von
Einzelpersonen, die als Freiwillige
eine Vereinbarung eingehen, um eine
Institution (oder Organisation) mit dem
Zweck einer Zielerreichung zu gründen.
Vereinigungen sind für Gewöhnlich
die größte Art von Organisation und
werden in den europäischen Ländern
oft als die populärste Form angesehen.
Vereinigungen decken eine große
Bandbreite an Aktivitäten ab und
involvieren sowohl kleine als auch große
Organisationen und Netzwerke. In
vielen Ländern sind keine Formalitäten
notwendig, um eine Vereinigung zu
gründen. Allerdings kann zur Gründung
einer Vereinigung in einigen dieser
Länder eine Mindestanzahl von
Personen erforderlich sein. Manche
Gerichtsbarkeiten erfordern sogar, dass
die Vereinigung bei einer offiziellen
Behörde eingetragen wird. Einige
Vereinigungen nehmen darüber hinaus
eine Rechtsform an (sie werden z. B. zu
einem beschränktem Unternehmen),
sodass sie für die Mitglieder der
Vereinigung Verträge mit einer
beschränkten Haftung eingehen können.
Im Allgemeinen entstanden die
portugiesischen Vereinigungen, um
die tiefe Verbindung mit den Regionen
zu vertiefen, wo die entsprechenden
Initiativen ursprünglich entstanden.
Die Initiativen sind oft hochgradig
lokal orientiert, und die Vereinigungen
können sich um eine Reihe bestimmter
Kernwerte und -ressourcen herum
organisieren, dabei aber genug Flexibilität
behalten, sodass die Organisation stets
anpassungsfähig bleibt.
Die drei portugiesischen Vereinigungen
basieren, speziell beim Lösen der
Probleme der Kommune, beim Treffen
von Entscheidungen und bei der
Durchführung innovativer Experimente,
auf der zentralen Idee des aktiven Bürgers
und partizipatorischen Demokratie.
Was das Modell einer Vereinigung
bietet
•
von Freiwilligen geführt wird
•
Eine Organisationsstruktur, die primär
Einen mehr oder weniger informelleren,
fließenden Ansatz
Alle portugiesischen Beispiele
identifizieren sich selbst als Vereinigungen,
die den Zweck zur lokalen Entwicklung
dienen. Das Modell der Vereinigung ist
stark auf Freiwilligenarbeit fokussiert
und gestattet kommunalen Gruppen,
auf diejenigen Probleme und
Bedürfnisse zu reagieren, die für das
Wohl und die Entwicklung ihrer
Kommunen wesentlich sind.
27

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Soziale Unternehmen
Es gibt aber auch eine Menge anderer
Organisationsformen, die zwar nicht unter
die spezielle Kategorie der ‘kommunalen
Eigenverantwortung’ fallen, aber oft in
der gleichen Bedeutung genutzt werden.
Insbesondere ist das Modell des ‘sozialen
Unternehmens’ eine wichtige Option für
öffentliche Dienste und kann wie folgt
definiert werden: ‘… ein Unternehmen
primär mit sozialen Zielstellungen,
dessen Überschüsse grundsätzlich für
diesen Zweck in das Unternehmen oder
die Kommune reinvestiert werden, und
welches nicht ausschließlich durch das
Bedürfnis zur Gewinnmaximierung für
die Interessensvertreter und Eigentümer
angetrieben wird.’
Der eingetragene Status als
Wohltätigkeitsorganisation ist nur eine
der Rechtsstrukturen, die für soziale
Unternehmen möglich sind.
Zwei der französischen Fallstudien
stellen einen Versuch zur Entwicklung
einer kommunalen Initiative dar,
der durch den Ansatz der sozialen
Unternehmen durchgeführt werden
sollte. Obgleich die Projekte von einer
Wohltätigkeitsorganisation bzw. im Falle
des E-commerce-Projekts von einer
Schulungsorganisation geleitet werden,
gab es den ernstgemeinten Versuch,
die betreffende Kommune am Wachstum
und der Entwicklung des Projekts zu
beteiligen.
Was das Modell eines sozialen
Unternehmens bietet
• Ein Geschäftsmodell, das auf dem
Prinzip der Erzielung von Gewinnen
basiert
• Bessere Möglichkeiten zur Zahlung
angemessener Löhne an die Mitarbeiter
• Deckt Kosten und stellt die finanzielle
Unabhängigkeit und Nachhaltigkeit
sicher
28

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Auf welche Weise sollte der
kommunale Ansatz erfolgen?
Es ist wichtig, sich nicht zu stark nur auf die
Organisationsform zu fixieren. Die Definition
von kommunalem Besitz ist in Wirklichkeit
eher fließend. Die Wahl der Struktur kann
nicht der einzige Garant für den Erfolg sein,
denn tatsächlich sind einige Kooperativen
oder Mutuals schlechte Beispiele für
kommunalen Besitz.
Die Fallstudien zeigen, wie verschieden
die Wirklichkeiten in Sachen kommunalem
Besitz sein können, und die Wahrheit ist,
dass kommunale Eigenverantwortung weit
mehr ist als der Wert, den die Kommune
dem Projekt zuschreibt, das Maß, in dem
diese denkt, daran beteiligt zu sein, und die
Bemühungen der Organisation, die diese
zur Einbindung der Kommune anstrengt. Ein
Verständnis des Konzepts der kommunalen
Eigenverantwortung muss stets auch
berücksichtigen, wie Menschen in der
Kommune die Organisation erfahren
und wahrnehmen.
Ein klares Bsp. eines geradlinigen und
überschaubaren Modells kommunalen
Besitzes ist die Kohlenstoff-Kooperative,
eine Kooperative zum Vorteil der Kommune,
die sich im Besitz ihrer Mitglieder befindet.
Die Menschen aus der lokalen Kommune
sind an der Initiative beteiligt und können
für den Vorstand stimmen und neue
Entwicklungsmöglichkeiten vorschlagen.
Allerdings dreht sich kommunale
Eigenverantwortung nicht nur um die
Organisationsform und die Besitzstrukturen,
es geht vielmehr darum, Dinge in einer
bestimmten Weise zu tun. Am Grund der
Arbeit der Kohlenstoff-Kooperative steht
bspw. das sehr starke Bemühen um die
Einbindung der Kommune, was wiederum
der Aspekt ist, der allen Fallstudien
gemein ist.
In den portugiesischen Fällen treten die
Kommunen nicht so stark in formalisierten
Organisationsformen auf, dennoch sind
die Organisationen gut organisiert und
haben ihre Fähigkeit unter Beweis gestellt,
Menschen bei Bedarf zu vereinigen
und diesen ein Forum zu bieten. Im Fall
von ADC Moura hat die Organisation,
obwohl die formale Einbindung der
Bürger in die Leitung der Organisation
eher eingeschränkt ist, verschiedene
Möglichkeiten geschaffen, durch welche
sie einen breiteren repräsentativen Anteil
der Kommune erreichen kann, der sich
dann auch an entsprechenden Maßnahmen
und Entscheidungen beteiligt und diese
durchführt. Zum Bsp. werden in jedem der
Dörfer regelmäßige Treffen abgehalten, bei
denen gleichzeitig Aktivitäten für Kinder
angeboten werden, sodass die Eltern am
Treffen teilnehmen können, während die
Kinder unterhalten werden.
Auf den ersten Blick ist das E-Commerce-
Projekt ein Ansatz eines einfachen sozialen
Unternehmens, aber bei Übergabe der Mittel
an die Nutzer zur Entwicklung ihrer eigenen
Projekte scheinen die Organisation und die
Ergebnisse eher kommunale Eigenschaften
zu tragen.
Es ist wichtig, Wege zu finden, in welchen
man die Menschen in dir Führung der
Organisation einbindet, ohne dass ihnen
dies lästig ist. Gleichermaßen ist die Klarheit
des Zwecks und des Führungsstils wichtig,
insbesondere in den Anfangsjahren, wenn
es noch keine Erfolgsgeschichten gibt, mit
welchen man die Menschen überzeugen und
deren Vertrauen gewinnen kann. In jeder der
Fallstudien hat eine bestimmte Gruppe von
Mitgliedern, oft die Gründungsmitglieder,
eine wichtige Rolle in Sachen Führung und
bei der Vorgabe der Entwicklungsrichtung
gespielt. Hier besteht die Aufgabe
darin, ein Gleichgewicht zwischen der
allgemeinen Einbindung der Kommune bei
Entscheidungen und dem schnellen und
bestimmten Treffen von Entscheidungen
zu finden. Es ist hier wichtig, von Anfang
an die Art, in welcher die Einbindung der
breiteren Kommune erfolgt, klar und deutlich
zu formulieren. Dies kann bspw. dadurch
geschehen, dass die Menschen durch
Aushänge, Informationsblätter oder auf
Sitzungen entsprechend informiert werden.
29

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Hierdurch wird gleichzeitig sichergestellt,
dass die Kommune die Auswirkungen ihrer
Bemühungen deutlich sehen kann. Zudem
sind entsprechende Möglichkeiten zu
schaffen, die die unterschiedlichen Zeitpläne
und Interessen der Menschen, die sich gerne
beteiligen möchten, berücksichtigen.
Jede Organisation bindet die lokale
Kommune auf unterschiedliche
Weisen ein und hat in der Kommune
zahlreiche Interessenvertreter und
Anspruchsberechtigte. Meist wollen
Menschen am Projekt beteiligt werden, um
ihre eigenen Interessen verfolgen zu können.
Kommunale Organisationen können Erfolg
haben, wenn sie den Menschen gestatten,
sich am Punkt ihres eigenen Interesses
einzubringen, und darüber hinaus auch den
Spaß und die Freude an den Tätigkeiten in
den Mittelpunkt stellen. AVal bietet bspw.
eine Vielzahl einfallsreicher und angenehmer
Möglichkeiten an, über welche die Kommune
an der Konversation ihres lokalen Gebiets
beteiligt werden kann (wie z. B. durch
Mehrgenerationen-Projekte, Exkursionen und
städtische Bauerhöfe bzw. landwirtschaftliche
Einheiten.
Eine weitere bewährte Methode ist es,
die Kommune bei der Beurteilung der
Initiative wie auch der Verarbeitung der
gemachten Erfahrungen mit einzubeziehen.
Eine kommunale Initiative sollte den
Mitgliedern einer Kommune entsprechenden
Möglichkeiten anbieten, um über ihre
Erfahrungen mit der Organisation zu
berichten und Feedback zu geben und somit
zu deren Verbesserung beizutragen.
Kommunale Eigenverantwortung ist etwas,
das anfänglich aus den oben genannten
Gründen entsteht und sich dann über die
Zeit hinweg mit fortschreitender Etablierung
der Organisation weiterentwickelt. Die
Einbindung der Kommune ist somit ein
dauerhafter Prozess mit einem kumulativen
Effekt. Die aus den Fallstudien gewonnenen
Erfahrungen zeigen, dass sich die
Unterstützerbasis einer Organisation mit
der Zeit erhöht, sofern die Einbindung
der Kommune ordnungsgemäß und in
einer Weise erfolgt, die den Motivationen
und Lebensumständen der Menschen
Rechnung trägt. So war Organiclea
bspw. durch Entwicklung eines lokalen
Nahrungsmitteltreffpunkts, der ein
umfangreiches Angebot an Nahrungsmitteln
und damit in Verbindung stehender
Aktivitäten anbietet, in der Lage, eine
Vielzahl verschiedener Interessenvertreter
einzubinden, wodurch natürlich viele
verschiedene Fähigkeiten zur Verfügung
standen, die vom Gartenbau bis hin zu
wirtschaftlichen Interessen reichten. Alle
diese Aktivitäten bleiben dabei aber stets
auf die Kommune fokussiert.
Es wird Zeit brauchen, die tatkräftigsten
und geschäftigsten Kommunenmitglieder,
die für Gewöhnlich schon zeitig an der
Entwicklung des Projekts teilnehmen, mit der
breiteren Kommune zusammenzubringen.
Das Prinzip der Einbindung erinnert oft
an das sogenannte Schneeballprinzip,
welches zu Anfangs mit den motivierten
Gründerpersonen, die oft gut vernetzt sind
und die Kunde über das Projekt zu den
Nachbarn, Kollegen und Freunden tragen,
beginnt, die dann das gleiche mit ihren
eigenen Kontakten machen werden.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Fort- und Weiterentwicklung
Wie bei allen anderen Organisationen ist
auch hier die finanzielle Nachhaltigkeit eine
besondere Herausforderung, welche der
Kontext der Wirtschaftskrise zudem noch
befeuert. Die Nachhaltigkeit hängt stark
davon ab, dass sichergestellt ist, dass die
Organisationen nicht von einer bestimmten
bzw. einzigen Finanzierungsart abhängen.
Viele unserer Fallstudien waren darauf
bedacht, eine gute und ausgewogene
Mischung an Finanzierungsmitteln
aufzubauen, welche für Gewöhnlich die
Generierung von Einkommen aus Verkäufen
und Gebühren, durch Verträge und
Subventionen umfasst.
Nach Sicherstellung der finanziellen
Nachhaltigkeit kommt die Nachhaltigkeit
in der Einbindung der Menschen, d.h. ob
diese motiviert und begeistert bleiben oder
ob sie die Zeit haben, der Organisation die
Unterstützung gedeihen zu lassen, die diese
benötigt. Dies ist allerdings von Person zu
Person verschieden und erfordert, dass
die Organisationen ihre Mitarbeiter und
Unterstützer ausreichend gut kennen, um
deren Interessen immer berücksichtigen und
bedienen zu können und auf der anderen
Seite auch ein gutes Verständnis davon
zu haben, was diese Personen anzubieten
haben. Oft ist es für lokale Kommunen
wichtig, eine vorteilhafte Partnerschaft mit
anderen Institutionen sicherzustellen, die in
dem Bereich arbeiten, und unsere Fallstudien
zeigen verschiedene Wege, in welchen dies
möglich gemacht wurde.
Verschiedene Finanzierungsstrukturen
In einer Zeit schrumpfender Budgets
und Unsicherheiten im Bereich lokaler
Dienste waren die erfolgreichen Fallstudien
gezwungen, in ihrem Finanzierungsansatz
beweglich und flexibel zu bleiben. Starke
kommunale Netzwerke sollten bei der
Sicherung der Unterstützungsleistungen und
Finanzierungen aus verschiedenen Quellen
helfen, sei es Zeit durch ehrenamtliche Arbeit,
lokale Philanthropen oder Partnerschaften.
Der Ansatz der kommunalen Stiftungen
ist ein gutes Bsp. für einen flexiblen
Umgang mit lokalen Finanzierungsmitteln.
Die Stiftung bringt oftmals verschiedene
Finanzierungsquellen innerhalb einer
flexiblen Organisation zusammen, die auf
die Einbindung der Kommune fokussiert
ist und sicherstellen kann, dass die
Finanzmittel in einer Weise verteilt werden,
die die Erwartungen der Kommune
reflektiert. Wenn sich Organisationen
mit Ambitionen zur Vergrößerung ihrer
Stiftungsunternehmungen tragen,
benötigen sie oftmals die Unterstützung
der Kommune, die wiederum bzw. durch
die Bereitstellung neuer Instrumente zur
Finanzmittelbeschaffung sichergestellt
werden kann. Ein Bsp. sind die „Freunde der
BSW“. Dies ermutigt Mitgliedschaften bzw.
die Aufnahme von Einzelpersonen aus der
Kommune, von welchen dann ein kleiner
Mitgliedsbeitrag für die Arbeit der Stiftung
erhoben werden kann.
Im Gegensatz zur relativ sicheren
Finanzposition der kommunalen
Stiftung, fehlt im Bsp. des Projekts der
Partnersenioren in Schulen (SiS), das
über eine kurzfristige Projektfinanzierung
hinausgeht, noch immer eine stabile
Finanzierung, die die Arbeit der
Vereinigung auf eine solide Basis
stellen könnte. Die vorrübergehenden
Finanzierungsmittel stammen von
Unternehmen, einem Lotteriefonds,
aus Mitgliedergebühren und dem
Bundesministerium für Familien, Senioren,
Frauen und Jungend. Partnerschaften
mit gesetzlichen Dienstleistern werden
als Möglichkeit angesehen, um die
Nachhaltigkeit des Projekt sicherzustellen.
Mit der Abteilung für Ausbildung des
Berliner Stadtsenats wurde bspw. eine
entsprechende Kooperationsvereinbarung
geschlossen. Weiterhin wird untersucht,
wie aus wohltätigen Spenden das meiste
herauszuholen ist. Als Organisationsform
wurde die gemeinnützige Vereinigung
ausgewählt, nicht zuletzt, weil es
hierdurch überhaupt möglich wurde,
Spenden zu sammeln und des Status der
Steuerfreistellung zu erhalten.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Die drei Fallstudien des Vereinigten
Königreichs hatten Zugang zu einer
Reihe finanzieller und nicht finanzieller
Unterstützungsleistungen. MVRP bspw.
wird von seinen Partnerorganisationen wie
z. B. dem Schienenbetreiber finanziert, der
zum Marketing und Kommunikationsbudget
beiträgt. Einige Partner sind nicht in
der Lage, finanzielle Beiträge zu leisten,
unterstützen aber stattdessen in Form
von Sachleistungen. Ursprünglich wurden
sowohl Organiclea als auch die Kohlenstoff-
Kooperative in einem sehr kleinen Umfang
betrieben und waren beide eigenfinanziert.
Dann erhielten sie Subventionsgelder für
bestimmte Projekte und wuchsen ab diesem
Punkt. Unterstützende Institutionen sind
der „Big Lottery Fund“ (der die lokalen
Nahrungsmittelprogramme finanziert), Nesta
(die den „North-West Innovation Fund“ mit
dem Stadtrat von Manchester kofinanziert),
das Netzwerk für sozialen Wandel (Network
for Social Change) und lokale Behörden.
Einige der Bsp. aus den Fallstudien basieren
auf einem unternehmerischen Ansatz
und hoffen, durch die Generierung von
Einnahmen aus der Initiative autark und
selbstversorgend zu sein. Das E-Commerce-
Projekt generiert z. B. Einkommen durch
Internet-Geschäfte und onlinebasierte
Schulungsprogramme.
Berücksichtigung der Interessen
der Menschen
Die Sicherstellung der Nachhaltigkeit einer
kommunalen Initiative wie auch der Tatsache,
dass der anfängliche Enthusiasmus der
Kommune zur Umsetzung der Projekte in
ein nachhaltiges und organisierbares Maß
umgewandelt wird, bleibt auch über die Zeit
hinweg ein äußerst bedeutendes Ziel. Die
regelmäßige Einbindung der Öffentlichkeit
hilft dem Projekt, für die Kommune interessant
und relevant zu bleiben. Für die Organisation
ist es hilfreich, kommunale Bereiche zu
erreichen, die bisher weder als Konsumenten
noch als Mitgestalter in die Initiative
eingebunden waren.
ADC Moura unterstützt die Teilnahme
verschiedener kommunaler Gruppen sehr
stark und versucht sicherzustellen, dass jeder
Versuch einer Einbindung vorteilhaft sowohl
für die entsprechende Einzelperson wie auch
die Kommune ist. Die Organisation bindet
die breitere Kommune über Foren ein und
unternimmt besondere Anstrengungen, um
auch selten gehörte Gruppen wie z. B. die
Kommune der Sinti und Roma zu erreichen.
Einer der wesentlichsten Erfolgsfaktoren für
unsere Fallstudien ist die Selbstbestimmung
und Motivation derjenigen Menschen, die
sehr stark und eng eingebunden sind. Und
eine regelmäßige Kommunikation mit der
Kommune stellt sicher, dass die Organisation
dauerhaft die Erwartungen der Menschen,
ihre Interessen und Motivationen erkennen
und erfüllen kann. In allen Fallstudien
ist deren Einbindung etwas, was sie tief
beschäftigt und das ihre persönlichen Werte
widerspiegelt. All dies ist besonders wichtig,
dass sichergestellt ist, dass die Fähigkeiten,
das Wissen und die Expertise, die innerhalb
Ihrer Kommune vorhanden sind, auch
abgerufen werden können.
Dies ist insbesondere bemerkenswert im
Fall von Organiclea und der Kohlenstoff-
Kooperative, die beide durch eine
Weltanschauung aufbauen, die auf sozialer
Gerechtigkeit basiert. Ein anderer wichtiger
Faktor für den Erfolg waren die Fähigkeiten
der Menschen und der Organisationen,
verschiedene Fähigkeiten einzubringen,
die sich einander ergänzen. Diese waren
z. B. die Fähigkeit zur Einbindung der
Erfahrungen aus vorherigen kommunalen
Maßnahmen, bestimmte wirtschaftliche
Managementfähigkeiten und einige
hochspezialisierte technischen Fähigkeiten.
Bei der Terra Chã Initiative war es durch die
kleine Größe der Kommune und familiären
Strukturen möglich, enge Beziehungen
aufzubauen, wodurch die Entwicklung der
Arbeit unterstützt wurde.
Oft ist natürlich ein Kompromiss zu machen
zwischen der nachhaltigen Entwicklung der
Organisation, die in der Lage ist zu wachsen
und Entscheidungen zu treffen, und den
Erwartungen der Kommune hinsichtlich
der durch die Organisation ermöglichten
kommunalen Einbindung. Durch das Wachsen
der Organisation entsteht die Notwendigkeit
zur Etablierung formalisierter Strukturen, die
32

„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
diese Einbindung regeln kann. Dies eröffnet
transparente Kanäle für die Beiträge der
Kommune und hilft sicherzustellen, dass das
kommunale Interesse über die Zeit hinweg
aufrechterhalten wird. Für die Kohlenstoff-
Kooperative bestand die Herausforderung
darin, die Zeit, die benötigt wurde,
Erfahrungen und Wissen aufzubauen, das
Vertrauen der Menschen zu gewinnen und in
einer nachhaltigen Art und Weise zu wachsen,
entsprechend auszubalancieren, sprich, den
anfänglichen Enthusiasmus der Unterstützer
und Freiwilligen zu dämpfen und Verständnis
zu schaffen, dass Erfolge Zeit brauchen.
Die zur Verfügung stehende Kerngruppe
von 10-12 engagierten Freiwilligen, die sich
gegenseitig unterstützten und die Arbeitslast
teilen, hat der Organisation geholfen, in genau
der richtigen Geschwindigkeit zu wachsen.
Gleichfalls kann die Kohlenstoff-Kooperative,
da ihr erst kürzlich Finanzmittel für eine
Teilzeitstelle für ein Jahr zugesprochen
wurde, die Lücke zwischen der Position einer
Organisation, die von Freiwilligen geleitet wird,
und der Weiterentwicklung in eine autarke
selbstorganisierte Organisation schließen.
Aufbau von Partnerschaften/
Zusammenarbeit
Der Erfolg der Fallstudien hängt oft
von deren allgemeiner Ausrichtung zur
Einbindung ab, die nicht nur die lokalen
Kommunen sondern auch eine Vielzahl
anderer Interessenvertreter, Freiwillige und
kommunale Organisationen, Unternehmen,
Dienstleister, lokale Behörden und andere
Körperschaften öffentlichen Rechts,
Spendeninstitutionen, Dachorganisationen
oder andere Organisationen, die irgendwo
anders ähnliche Dinge tun, einbezieht. Durch
ihre Präsenz und die Bemühungen in all
diesen verschiedenen Ebenen waren die
Organisationen in der Lage, ein besseres
Verständnis für ihre Arbeit und auf Vertrauen
basierende Beziehungen aufzubauen.
Diese Partnerschaften werden im
Allgemeinen in vielen verschiedenen Weisen
begründet, allerdings scheint die Art dieser
Begründungsform für die Nachhaltigkeit
der Projekte und dauerhaft angebotenen
Lösungen eine Rolle zu spielen.
Partnerschaften bringen in verschiedener
Weise Unterstützungsleistungen oder
Ressourcen ein, seien es finanzielle,
technische oder logistische Mittel
(Räume, Unterstützung in der Verwaltung,
Ausrüstung), Informationen oder
Dienstleistungen etc.
Partnerschaften können auch dabei
helfen, den lokalen Bezug der öffentlichen
Dienstleistungen und Ressourcen
(von Zentralregierungen bzw. lokalen
Regierungen und privaten Unternehmen)
zu fördern und in Richtung einer
kommunalen Autonomie zu verschieben,
d. h. die Kommune wird im Allgemeinen
in der Ausschreibung und Beauftragung
der Projekte an der Organisation und
Durchführung dieser beteiligt.
Im Falle des Wasserzentrums wurde das
Budget nach einer durch die Kommune
eingeleiteten Initialisierungskampagne von
der lokalen Behörde freigeschaltet, und
es wurde zu Organisationszwecken eine
Partnerschaft zwischen der Kommune und
der Behörde aufgebaut. Das Projekt soll für
die gesamte Region Vorteile im Bereich der
Gesundheitsversorgung, bei wirtschaftlichen
Angelegenheiten und im Abbau der
Arbeitslosigkeit bringen.
Sowohl Organiclea als auch MVCRP können
sich auf Menschen verlassen, die regelmäßig
freiwillig für sie arbeiten und die unschätzbare
Unterstützungsleistungen erbringen. Zudem
profitieren sie auch von einem starken
Netzwerk an wichtigen Verbindungen,
das sie unterstützt und auf welches sie
bei Bedarf zurückgreifen können. Diese
Verbindungen vereinen lokale Anwohner mit
Menschen, die in anderen Organisationen
(z. B. Bibliotheksmitarbeiter, die bei
Veranstaltungen des MVCRP aushelfen)
arbeiten. Unterstützende Leistungen werden
gleichfalls durch Dachorganisationen erbracht.
Zum Bsp. haben andere Kooperative des
Vereinigten Königreichs Organiclea bei der
Prüfung der eigenen Satzung geholfen, und
MVCRP konnte von der Erfahrung und den
Ratschlägen der AoCRP (Vereinigung of
Community Rail Partnerships) profitieren.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Die bürgerliche Stiftung Wiesbaden hat
sich in der Stadt selbst als eine Plattform
etabliert, in der Bürger ihre Meinungen
zu städtischen Problemstellungen sagen
können. Die Plattform bietet Gehör für all
jene Belange, die die öffentlichen Behörden
nicht bedienen können. Die Stiftung
trifft sich bei sogenannten Sitzungen
„am runden Tisch“ und bespricht dort all
jene Problemstellungen, die außerhalb
der Interessen oder des sogenannten
Komfortbereichs der lokalen Behörden
liegen. Die Stiftung ist in der Lage, die
Mitglieder der Kommune an diesem Dialog
zu beteiligen, da die Menschen, die oftmals
schon in eigenen Clubs und Gesellschaften
aktiv sind, basierend auf ihren Interessen
und Motivationen angesprochen werden.
Dies bietet den lokalen Behörden einen
unabhängigen Partner und stellt sicher,
dass die Stiftung eine relevante und
einflussreiche Stimme für die Belange
der lokalen Kommune bleibt.
Schlussbetrachtung und
Empfehlungen
In allen untersuchten Ländern gibt es
starke und einzigartige Beispiele von
Menschen, die unabhängig voneinander
zusammenkommen, um Maßnahmen
einzuleiten, die ihre lokalen Kommunen
bereichern. Auch haben wir beobachtet,
dass die Regierungen die Bedeutung
kommunaler Ansätze wie auch die Rolle,
die die Kommunen bei der Bekämpfung
einiger der globalen Probleme, denen wir
ausgesetzt sind, einnehmen, immer stärker
anerkennen. Die folgenden Empfehlungen
basieren auf den Problematiken und
allgemeinen Themen, die im vorherigen
Kapitel identifiziert wurden.
Basierend auf den Untersuchungen mit
kommunalen Gruppen in jedem der vier
Länder sollen unten stehende Inhalte
Empfehlungen dazu geben, was vorhanden
sein muss, um die richtigen Bedingungen
für dauerhaft wirksame kommunale
Maßnahmen zu ermöglichen. Zudem sollen
auch Rückschlüsse auf die von Regierungen
auszuführenden Maßnahmen gezogen
werden, mit Hilfe welche die entsprechenden
lokalen Ansätze in einen nationalen Kontext
eingebunden und genutzt werden können.
Die Arbeit zur Schaffung einer Umgebung,
in welcher die Gesamtheit der Maßnahmen
größer ist als die Summe ihre Teile, d. h. in
Richtung einer Wirklichkeit, in der lokale
innovative Lösungen den Klimawandel
bekämpfen und die so sehr benötigten
Dienstleistungen sicherstellen und
wirtschaftlichen und kulturellen Reichtum
erschaffen.
Einfache Gestaltung des Übergangs
kommunaler Organisationen in
formellere Strukturen
Die Entwicklung von einer losen Vereinigung
hin zu einer formalen Rechtseinheit
ist schwierig, zeitaufwändig und kann
Personen, die das Projekt anfänglich
gestartet haben, abschrecken. Sie kann
aber auch als Herausforderung gesehen
werden, die entsprechende bzw. richtige
Struktur zu finden, durch welche der Ethos
der Organisation auch in der neuen Form
aufrechterhalten werden kann. Es ist ein
höheres Maß an Unterstützung notwendig,
um Organisationen bei der Umsetzung
dieses Übergangs zu unterstützen.
Regierungen bieten Unternehmen
traditionell in der Aufbauphase praktische
Unterstützungsleistungen an, dies gilt aber
weniger für kommunale Initiativen.
Es gibt offensichtliche Vorteile, die es
mit sich bringt, wenn sich eine Kommune
mobil und effektiv entwickelt. Aufgrund
der damit verbundenen Komplexitäten
und Schwierigkeiten, die darin liegen,
diese Dinge ordnungsgemäß auszuführen,
muss mehr Unterstützung in Sachen einer
entsprechenden Infrastruktur geleistet
werden, um kommunale Organisationen
bei der Formalisierung und offiziellen
Ausrichtung ihrer Aktivitäten zu
unterstützen.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Sicherstellung nachhaltiger und
vielschichtiger Finanzierungsmethoden
Die finanzielle Nachhaltigkeit ist ein
Schlüsselbelang für alle. Eine Gruppe
wächst häufig mit der Unterstützung
von Subventionen. Allerdings kann die
Verfügbarkeit solcher Finanzierungen
nicht immer garantiert werden (und
insbesondere nicht in diesem momentanen
wirtschaftlichen Klima), wodurch entweder
schon laufende Maßnahmen gefährdet oder
zukünftige Aktivitäten eingeschränkt werden.
Darüber hinaus verringert das allgemeine
wirtschaftliche Klima auch die Möglichkeiten
zur Entwicklung unterschiedlicher und
vielschichtiger Einkommensströme. Der
Versuch der Etablierung nachhaltiger
Strukturen kann oft zu einer kurzfristigen
Finanzierung (nicht strategisch bzw.
langfristig) führen, die nicht sehr
vielschichtig ist.
Wenn der private Sektor wieder anspringt,
gibt es natürlich wieder mehr, was getan
werden kann. So kann bspw. das erhöhte Maß
an unternehmerischer Sozialverantwortung
(corporate social responsibility (CSR))
zu kommunale Investitionen bzw.
zum Aufbau von Partnerschaften mit
Unternehmen und anderen privaten Einheiten
führen. Regierungen sollten versuchen,
leistungsstarke Anreize zu schaffen,
um kommunale Finanzierungen durch
Unternehmen auf lokaler Ebene zu erhöhen.
Auf der Ebene der lokalen Regierungen
könnte dies problemlos durch die
Erschaffung eines entsprechenden
auf lokaler Ebene agierenden Forums
ermöglicht werden. Die Fallstudie
Wiesbaden Stiftung (BSW) hebt hervor,
wie philanthropische Ansätze besser
lokal ausgerichtet werden können, indem
Spendenaktionen durch die Einbindung
der breiteren Kommune auf lokale Projekte
zugeschnitten werden.
Auf nationaler bzw. europäischer Ebene
besteht das Bedürfnis nach mehr Beratung
und dem Aufbau entsprechender Strukturen,
die den Unternehmen ermöglichen, ihre
eigenen Ressourcen effektiver einzusetzen.
Auch gibt es noch Entwicklungsmöglichkeiten
für bessere Beratungsleistungen, um die
finanzielle Nachhaltigkeit der kommunalen
Organisationen zu unterstützen. Kommunale
Organisationen, die die Ambition haben,
autonome soziale Unternehmen zu werden
(die ihre eigenen Einkommen und Mittel
generieren), müssen durch entsprechende
Schulungsmöglichkeiten unterstützt werden.
Schaffung dauerhafter Anreize für
kommunale Eigenverantwortung
Wir haben gesehen, dass viele kommunale
Organisationen eine Art „von der Hand
in den Mund“ Dasein führen. Hier ist ein
Wandel notwendig, um sicherzustellen,
dass die kommunalen Initiativen besser
ausgestattet und unterstützt werden, um in
eine Position zu bringen, die eine erfolgreiche
Bewerbung um lukrativere und langfristigere
Finanzierungen und Verträge ermöglicht.
Das zentrale Unterfangen dieser
Organisationen besteht im sozialen Wert,
den diese schaffen. Wie aber kann dieser
weitläufiger anerkannt und geschätzt
werden? Diese Organisationen reagieren
oft auf entweder ein Versagen des Marktes
oder auf ein Versagen der öffentlichen
Dienstleister. Auch gibt es signifikante
Barrieren in diesen Märkten bzw. sogar beim
Eintritt in diese Märkte. Wo sogenannte
‘negative’ Maßnahmen von Regierungen
eingeleitet werden, die ein entsprechendes
Vakuum erschaffen, sollte dies durch
‘positive’ Anreize für kommunalen Besitz
kompensiert werden.
Im Vereinigten Königreich versucht dies das
„Right to Challenge“ zu adressieren, wird
aber wohl nur einen Beauftragungsprozesse
auslösen, der stets die entsprechenden
Amtsinhaber bevorzugt.
In Portugal existieren Strukturen, die ‘Private
Institution of Social Solidar’ genannt werden
und welche von Steuerbefreiungen und
einem einfachen Zugang zu öffentlichen
Daten und Informationen profitieren.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
Wohltätigkeitsorganisationen profitieren
zwar schon von gewissen Begünstigungen,
dennoch gibt es aber Gründe, sowohl die
Form der Organisationen, die Vorteile
daraus ziehen, als auch den Umfang dieses
Vorteils zu ändern und erweitern, indem
der soziale Wert im Beschaffungs- und
Finanzierungsprozess anerkannt wird.
Die EWS Fallstudie scheint einen anderen
Ansatz zu empfehlen, in welchem ein
Referendum dahingehend abgehalten
wurde, das traditionelle Monopol der
Energieversorgung abzulösen. Hier waren
die kommunalen Organisationen in der
Lage, die Herzen und auch die Ratio der
breiteren Bevölkerung durch effektive auf
lokale Belange ausgerichtete Kampagnen
zu gewinnen, die eine große Bedeutung für
die Mitglieder der lokalen Kommune hatten.
Auch sollte diese Tatsache stets im Zuge
des es Beschaffungsprozesses
Berücksichtigung finden.
Entwicklung von Potenzialen und
Fähigkeiten
Der öffentliche Sektor hat den kommunalen
Initiativen viel zu bieten, was die Entwicklung
bestimmter Fähigkeiten und anderer
Ressourcen betrifft. Da, wie wir beobachten,
lokale Regierungen als Reaktion auf
das wirtschaftliche Klima immer kleiner
werden (also auch als Auftraggeber
Bedeutung verlieren), benötigen Kommunen
entsprechende Unterstützung und
Hilfestellungen, um die Erbringung der
lokalen Dienste innovativer gestalten zu
können. Wenn benachteiligte Kommunen
zielgerichteter unterstützt werden, sprich
deren Potenziale zielgerichteter aufgebaut
werden, hilft dies sicherzustellen, dass
Ausgabenkürzungen nicht zu größeren
Ungleichheiten in den Kommunen führen.
Zuweilen kann die lokale Regierung eine Rolle
einnehmen, in welcher sie entsprechende
neue Verantwortungsbereiche schafft,
sprich sie muss beurteilen, wo Dienste an die
Kommune ausgelagert werden können, um
die Entwicklung der Dienste zur Zufriedenheit
der Öffentlichkeit sicherzustellen.
Größere Anerkennung muss auch den
eindrucksvollen Führungsfähigkeiten, die
den besten kommunale Initiativen zu Eigen
sind, gezollt werden. Weiterhin müssen wir
ein besseres Verständnis davon erlangen,
wie wir diese Erkenntnisse teilen und
weitergeben können und wie im Teufelskreis
der Transformation ein Erfolg zu einem
anderen führen kann. Es sollten Ansätze
vorhanden sein bzw. entwickelt werden,
um den Wissenstransfer zwischen den
Kommunen zu vereinfachen und um
Kommunen eine Plattform zu geben, auf
der sie die gute Arbeit, die sie tun, auch
öffentlich präsentieren können.
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„It’s Our Community“ – Eine Beschreibung unterschiedlicher Strategien und Ansätze
1
http://ec.europa.eu/internal_market/social_business/index_en.htm
2 Viel vom Instituts Österreichs zur KME-Forschung (2007): Study
on Practices and Policies in the Social Enterprise Sector in Europe
3
4
6
Volunteering across Europe, SPES, Italien 2010
Ibid
(Statistiken vom Dezember 2009)
9
11
Das Dreierkomitee aus Europäischer Kommission, Europäischer
Zentralbank und dem Internationalen Währungsfonds, das die
finanzielle Rettung von Portugal organisiert
Spear, Roger (2009) “European perspectives on social enterprise”
in Paul Hunter (ed) Social Enterprise for Public Service: How Does
the Third Sector Deliver?
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