Von der Vision zur Strategie - Kirche im Aufbruch

Was braucht die „Mittlere Ebene“?
Impulsvortrag „Von der Vision zur Strategie“
Change Management ist der zentrale „weiche Erfolgsfaktor“
Auftaktveranstaltung zum Zukunftsforum am 04. Juli in Hannover
Wolfgang Kormann, Asculta Unternehmensberatung

Zielsetzung des Impulsvortrages
Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien
Einladung zum Transfer und zur Adaption mittels beispielhafter
Darstellung der Changethematik im Krankenhaus
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„Visionen sind Energiespender und lenken den
Organisationswind in eine gewollte Richtung“
Eine Vision kann nur realisiert werden, wenn sich die Mehrzahl der
betroffenen Menschen dieser Vision verschrieben hat und sie sich mit den
dahinter stehenden Zielen verbunden fühlen.
Jedes Unternehmen bzw. jede Organisation kann langfristig nur dann
erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit der Organisation identifizieren.
Sie wollen wissen, wofür Ihre Organisation steht und welchen Sinn ihre Arbeit
bzw. ihr Engagement hat.
Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen
und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zur
Organisation, aus der sich wiederum das Engagement ableitet.
Eine gute Organisationsvision kann diese Identifikationsfläche und den
notwendigen Orientierungsrahmen schaffen.
– Warum tun wir das, was wir heute tun?
– Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?
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Gestaltung des Managementprozesses
„Strategie- und Zielplanung“
1. Schritt
Diagnose der
Ausgangssituation
2. Schritt
Entwicklung
von Strategieoptionen
3. Schritt
Auswahl und
Verprobung
günstiger
Optionen
4. Schritt
Strategiefindung
und
Zielplanung
5. Schritt
Entwicklung
und Umbau
planen
6. Schritt
Realisierung
und Steuerung
(Controlling-
Systeme)
7. Schritt
Präventive
Lernthemen
PE/OE
Analyse
Chancen und Bedrohungen
aus der Umwelt
Die aktuellen
Kernkompetenzen
Branchenvorausblick
Gestaltung
Identitätsentwurf
Grundstrategien und
Unternehmensziele
Metakonzept der
Organisation
Umsetzung
Strategisches Controlling
Strategische Programme
Selbststeuerung und
„Lernende Organisation“
„Suchen“ „Erfinden“ „Abwägen“ „Entscheiden“ „Planen“
„Realisieren
und Beobachten“
„Verändern“
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Was verstehen wir unter Change Management bzw.
Veränderungsmanagement?
„Change Management“
(Veränderungsmanagement)
ist die bewusste,
zielgerichtete und systemische Gestaltung
der Organisationsentwicklung.
Oft fehlt es Organisationen (Bsp. Krankenhäuser) sowohl an Geduld,
Ausdauer, Hartnäckigkeit als auch an Glauben und Hoffnung bzgl.
der Wirksamkeit humanistisch geprägter, systemorientierter
Veränderungsprozesse.
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Change Management am Beispiel Krankenhaus
Es handelt sich um ein spezifisches System, in dem man nicht
ausschließlich unternehmerisch handeln und gestalten kann.
– Alternativ könnten hier andere Hilfefelder der Sozialwirtschaft aufgeführt werden
Externe Rahmenvorgaben.
– Gesetzgeber
– durch die Kostenträger
– durch Kassenärztliche Vereinigungen etc.
Sensitives Thema mit hoher Bedeutung für das Gemeinwesen.
Es handelt sich um Vertrauensgüter, deren Qualität oft nicht überprüft
werden kann.
Häufige Abhängigkeitsverhältnisse – die Kunden können in der jeweiligen
Situation oft nicht wirklich wählen.
Die Themen „Angst“ und „Abhängigkeit“ spielen eine große Rolle.
u.v,m.
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Die Organisation „Krankenhaus“ steht unter Druck und muss
sich ständig anpassen bzw. verändern
Reformen des Gesundheitswesens
Defizitäre Sozialkassen / Kostendruck
Nicht refinanzierte Tarifsteigerungen
Patientenverhalten (Qualität u. Mobilität)
Gemeinnützigkeit vs Privatisierung
EuGH) Rechtssprechung - Änderung des
ArbeitsZeitGesetzes (AZG)
Handlungsdruck für Kliniken:
Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen
kostenintensive Bereiche wie z.B. der OP und die
Intensivstation sind unter wirtschaftl.
Gesichtspunkten zu optimieren
Zunehmende Arbeitsverdichtung und daraus auch
resultierende Verhaltensauffälligkeiten
permanente Anpassung/Reorganisation von
Arbeitsprozessen / Multiprofessionelles Arbeiten
die hierarchische Führungsstruktur gerät
zunehmend unter Druck
Medizinische Leitlinien und auch medizinische
Ablaufpfade werden erstellt, um die letzten
Bereiche der „Unwirtschaftlichkeit“ zu beseitigen.
Fachkräftemangel – Unternehmen bewerben sich“
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Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen
Change Managements im Krankenhaus (1)
Viele „wichtige“ Gestaltungsdimensionen kommen auf Grund „dringender“ Themen zu kurz!
Führen unter Unsicherheit - Die Entscheidung
zu Veränderungen in einem Krankenhaus, sei
es für Bereiche oder Prozesse, geht immer mit
Verunsicherung einher.
Leitungskräften im Change-Prozess
einen Vorsprung geben.
Sie sind die Veränderungspromotoren in
den Teilbereichen.
Der Kommunikation kommt eine zentrale
Bedeutung zu.
Wichtig: Haltung und Verhalten ist
„nonverbale Kommunikation“!
Veränderungen müssen anhand klarer
Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet,
eingeleitet und durchgeführt werden.
Sie dürfen nicht als unvorhergesehene bzw.
spontane Nebenwirkungen auftreten,
sondern dass sie
Schlüsselfaktoren
Eine gewissenhafte Selektion und
Priorisierung der Projekte ist auf Grund
der Komplexität von Change-Prozessen
inotwendig.
Die Schnelllebigkeit der heutigen Zeit
fordert oft rasche und belegbare
Veränderungen.
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Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen
Change Managements im Krankenhaus (2)
Um nun den Veränderungsprozess wirksam anzugehen, ergeben sich für die
verantwortlichen Führungskräfte im Krankenhaus wie Direktorium, Chefärzte/-
innen, Pflegedienstleiter/-innen als auch Abteilungsleiter/-innen Lernfelder:
– Bedeutung von Veränderungsprozessen / Veränderungsmanagement
– Definition, Findung und Entwicklung der neuen / geänderten Rollen
– Entwicklung in den Bereichen Kommunikation, Gesprächsführung und Konfliktlösung
sowie Führen und Leiten im Sinne einer auf Partizipation ausgelegten Entwicklung.
Die mit dem Veränderungsmanagement einhergehenden notwendigen
Verhaltensänderungen erfolgen in der Regel nur, wenn die Werte- und
Glaubensgrundsätze hinterfragt, ggf. verändert und entsprechende
Fähigkeiten für die Veränderung angeeignet werden.
– Dies wird in vielen Diskussionen und Beiträgen um anstehende
Veränderungsprozesse stark unterschätzt.
Die Angst vor der eigenen notwendigen Veränderung und der anstehenden
neuen Rollenaushandlung („Wer bin ich heute und wer bin ich morgen?“)
kann den Verdrängungsmechanismus im Sinne von „Das werden wir schon
irgendwie schaffen!“ fördern.
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Schlüsselfaktoren bei der Gestaltung eines systematischen
Change Managements im Krankenhaus (3)
Eine in einem stark hierarchisch geprägten Krankenhausbetrieb sicherlich
schwierige Aufgabe ist es, die Beteiligten des Veränderungs- und
Entwicklungsprozesses für die notwendigen Lernschritte zu motivieren und in
einen Austausch über ihre zukünftigen Rollen und Aufgaben zu bringen.
Angst vor der eigenen notwendigen Veränderung und der anstehenden neuen
Rollenaushandlung („Wer bin ich heute und wer bin ich morgen?“) fördert den
auch vorhandenen Verdrängungsmechanismus im Sinne von „Das werden wir
schon irgendwie schaffen!“.
Die Verweigerung gegenüber Veränderungs- und Lernprozessen dient unter
Vorhaltung der eigenen Interessenwahrnehmung oft dem Erhalt der bisherigen
Machtstruktur.
Persönliche Gesichtswahrung, reine Erfolgsorientierung, Angst vor Misserfolg,
menschliche Eitelkeiten und Ähnliches schaffen eine Barriere, die solche
Veränderungsprozesse der Organisationsentwicklung, ins Leere laufen lassen.
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Erfolgsfaktor „Umgang mit Widerständen“
Widerstand kann auch als Energie betrachtet werden, die schützen und/oder
mitwirken will. Dies gilt auch, wenn dem/der Betroffenen die Richtung nicht
passt
Wenn Widerstand grundsätzlich erst einmal positiv gesehen wird, weil es sich
um einen Angstverarbeitungsmechanismus handelt, gilt es die Ursachen zu
erforschen und sich nicht auf die Symptome des Widerstandes zu
konzentrieren. Diese dienen letztlich nur zur Erkennung, dass Widerstand
vorhanden ist.
Im Wege der Erforschung und Auseinandersetzung mit dem Widerstand werden
bestehende Konflikte und somit Inhalte und Kernpunkte des Widerstandes
thematisiert, die bearbeitet werden können.
Angst vor Veränderungen kann niemandem genommen werden, weil in der
Veränderung keine absolute Sicherheit existiert.
Die Erkenntnis, aus welcher Quelle sich der Widerstand nährt, kann eine der
entscheidenden Voraussetzungen für die konstruktive Bearbeitung und somit
das Gelingen des Veränderungsprozesses sein.
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Veränderungen in Krankenhäusern (Systemen) haben auch mit
Verlustängsten zu tun
Verlust des Bekannten,
Vertrauten
Teambuilding
klären, was/wer bleibt (ein
Stück Sicherheit erhalten)
Paten
Verlust an Sicherheit
Zeitplan erstellen
klare Kontrakte, ggf.
Garantien
klare, zügige Info auch bei
schlechten Nachrichten
Verlust an Kontrolle
und Einfluss
Information und intensive
Kommunikation über Sinn,
Zweck und Inhalt der
Veränderung
Partizipation bei Planung,
Umsetzung und Reflexion
Ängsten
gezielt und
frühzeitig
entgegenwirken
Verlust an Zuversicht
sichtbares Management
Grenzen des Negativen
aufzeigen
Info über Strategien
Info über installiertes
Risikomanagement
Symbolische Handlungen
Verlust an Beziehung
Teamentwicklung
Unterstützung durch
Coaching und Supervision
Offene Information und
Planung
Klärung von
Handlungsspielräumen
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Für bevorstehende Veränderungsprozesse sensibilisieren
Nur das parallele Herangehen an die wirtschaftliche Seite des
Krankenhauses, unterstützt durch humanistisch orientierte, systemische
Entwicklungsprozesse, führt zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.
Dies kann nur geschehen, wenn auch die Menschen in der Organisation in der
persönlichen Entwicklung gefordert und gefördert werden.
Grundlage für Veränderung =
Unzufriedenheit x Vision x erste Schritte > Widerstand gegenüber Wandel
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Den Menschen Zeit und Raum für Veränderung geben –
Drei Phasen bzw. Hürden müssen bewältigt werden
1. Phase: 2. Phase:
3. Phase:
Aufrütteln/Schaffen einer
gemeinsamen
Informationsbasis
Identifikation mit dem
Zielzustand aufbauen
Erste Schritte planen /
Konsequenzen ableiten
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, die unter anderem notwendig sind:
die Führung muss Vertrauen in die Mitarbeitenden und in den Prozess haben und
dem Prozess gegenüber aufgeschlossen sein
die Mitarbeitende müssen einen tatsächlichen Handlungsspielraum haben
Ressourcen stehen für die Umsetzung bereit
die Gestaltung der Bearbeitung/Bewältigung der Phasen präzise vorbereiten
ein Querschnitt der betroffenen Arbeits- und Berufsgruppen sollte aktiv an dem
Veränderungsprozess beteiligt werden
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Fazit
Was in Krankenhäusern passiert, geschieht in abgewandelter Form überall.
Man kann sich nicht für oder gegen Change Management entscheiden.
Veränderung geschieht, bewusst oder unbewusst, gesteuert oder unkontrolliert.
Alle Organisationsverantwortlichen schreiben der aktiven Gestaltung der
Veränderungsprozesse eine zentrale Schlüsselrolle zu. Die Praxis sieht oft
anders aus!
Viele Verantwortungsträger tappen in die Falle „Dringendes“ vor „Wichtigem“.
Ein langer Atem und Standfestigkeit in schwierigen Prozessphasen sind
erforderlich.
Die Prozessbegleitung durch „Systemfremde“ kann hilfreich sein.
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Kontakt
Wolfgang Kormann
Geschäftsführer
Albrecht-Thaer-Straße 2
48147 Münster
Telefon 0251 289235-0
Telefax 0252 289235-10
Mobil 0171 712 13 71
Wolfgang.kormann@asculta.de
www.asculta.de
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