Von der Vision zur Strategie - Kirche im Aufbruch
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Was braucht die „Mittlere Ebene“?<br />
Impulsvortrag „<strong>Von</strong> <strong>der</strong> <strong>Vision</strong> <strong>zur</strong> <strong>Strategie</strong>“<br />
Change Management ist <strong>der</strong> zentrale „weiche Erfolgsfaktor“<br />
Auftaktveranstaltung zum Zukunftsforum am 04. Juli in Hannover<br />
Wolfgang Kormann, Asculta Unternehmensberatung
Zielsetzung des Impulsvortrages<br />
<br />
<br />
Entwicklung von <strong>Vision</strong>en, Zielen und <strong>Strategie</strong>n<br />
Einladung zum Transfer und <strong>zur</strong> Adaption mittels beispielhafter<br />
Darstellung <strong>der</strong> Changethematik <strong>im</strong> Krankenhaus<br />
2
„<strong>Vision</strong>en sind Energiespen<strong>der</strong> und lenken den<br />
Organisationswind in eine gewollte Richtung“<br />
Eine <strong>Vision</strong> kann nur realisiert werden, wenn sich die Mehrzahl <strong>der</strong><br />
betroffenen Menschen dieser <strong>Vision</strong> verschrieben hat und sie sich mit den<br />
dahinter stehenden Zielen verbunden fühlen.<br />
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Jedes Unternehmen bzw. jede Organisation kann langfristig nur dann<br />
erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit <strong>der</strong> Organisation identifizieren.<br />
Sie wollen wissen, wofür Ihre Organisation steht und welchen Sinn ihre Arbeit<br />
bzw. ihr Engagement hat.<br />
Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen<br />
und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung <strong>zur</strong><br />
Organisation, aus <strong>der</strong> sich wie<strong>der</strong>um das Engagement ableitet.<br />
Eine gute Organisationsvision kann diese Identifikationsfläche und den<br />
notwendigen Orientierungsrahmen schaffen.<br />
– Warum tun wir das, was wir heute tun?<br />
– Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?<br />
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Gestaltung des Managementprozesses<br />
„<strong>Strategie</strong>- und Zielplanung“<br />
1. Schritt<br />
Diagnose <strong>der</strong><br />
Ausgangssituation<br />
2. Schritt<br />
Entwicklung<br />
von <strong>Strategie</strong>optionen<br />
3. Schritt<br />
Auswahl und<br />
Verprobung<br />
günstiger<br />
Optionen<br />
4. Schritt<br />
<strong>Strategie</strong>findung<br />
und<br />
Zielplanung<br />
5. Schritt<br />
Entwicklung<br />
und Umbau<br />
planen<br />
6. Schritt<br />
Realisierung<br />
und Steuerung<br />
(Controlling-<br />
Systeme)<br />
7. Schritt<br />
Präventive<br />
Lernthemen<br />
PE/OE<br />
Analyse<br />
Chancen und Bedrohungen<br />
aus <strong>der</strong> Umwelt<br />
Die aktuellen<br />
Kernkompetenzen<br />
Branchenvorausblick<br />
Gestaltung<br />
Identitätsentwurf<br />
Grundstrategien und<br />
Unternehmensziele<br />
Metakonzept <strong>der</strong><br />
Organisation<br />
Umsetzung<br />
Strategisches Controlling<br />
Strategische Programme<br />
Selbststeuerung und<br />
„Lernende Organisation“<br />
„Suchen“ „Erfinden“ „Abwägen“ „Entscheiden“ „Planen“<br />
„Realisieren<br />
und Beobachten“<br />
„Verän<strong>der</strong>n“<br />
Folie 4
Was verstehen wir unter Change Management bzw.<br />
Verän<strong>der</strong>ungsmanagement?<br />
„Change Management“<br />
(Verän<strong>der</strong>ungsmanagement)<br />
ist die bewusste,<br />
zielgerichtete und systemische Gestaltung<br />
<strong>der</strong> Organisationsentwicklung.<br />
Oft fehlt es Organisationen (Bsp. Krankenhäuser) sowohl an Geduld,<br />
Ausdauer, Hartnäckigkeit als auch an Glauben und Hoffnung bzgl.<br />
<strong>der</strong> Wirksamkeit humanistisch geprägter, systemorientierter<br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozesse.<br />
5
Change Management am Beispiel Krankenhaus<br />
<br />
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<br />
<br />
Es handelt sich um ein spezifisches System, in dem man nicht<br />
ausschließlich unternehmerisch handeln und gestalten kann.<br />
– Alternativ könnten hier an<strong>der</strong>e Hilfefel<strong>der</strong> <strong>der</strong> Sozialwirtschaft aufgeführt werden<br />
Externe Rahmenvorgaben.<br />
– Gesetzgeber<br />
– durch die Kostenträger<br />
– durch Kassenärztliche Vereinigungen etc.<br />
Sensitives Thema mit hoher Bedeutung für das Gemeinwesen.<br />
Es handelt sich um Vertrauensgüter, <strong>der</strong>en Qualität oft nicht überprüft<br />
werden kann.<br />
Häufige Abhängigkeitsverhältnisse – die Kunden können in <strong>der</strong> jeweiligen<br />
Situation oft nicht wirklich wählen.<br />
Die Themen „Angst“ und „Abhängigkeit“ spielen eine große Rolle.<br />
<br />
u.v,m.<br />
6
Die Organisation „Krankenhaus“ steht unter Druck und muss<br />
sich ständig anpassen bzw. verän<strong>der</strong>n<br />
Reformen des Gesundheitswesens<br />
Defizitäre Sozialkassen / Kostendruck<br />
Nicht refinanzierte Tarifsteigerungen<br />
Patientenverhalten (Qualität u. Mobilität)<br />
Gemeinnützigkeit vs Privatisierung<br />
EuGH) Rechtssprechung - Än<strong>der</strong>ung des<br />
ArbeitsZeitGesetzes (AZG)<br />
Handlungsdruck für Kliniken:<br />
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<br />
Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen<br />
kostenintensive Bereiche wie z.B. <strong>der</strong> OP und die<br />
Intensivstation sind unter wirtschaftl.<br />
Gesichtspunkten zu opt<strong>im</strong>ieren<br />
Zunehmende Arbeitsverdichtung und daraus auch<br />
resultierende Verhaltensauffälligkeiten<br />
permanente Anpassung/Reorganisation von<br />
Arbeitsprozessen / Multiprofessionelles Arbeiten<br />
die hierarchische Führungsstruktur gerät<br />
zunehmend unter Druck<br />
Medizinische Leitlinien und auch medizinische<br />
Ablaufpfade werden erstellt, um die letzten<br />
Bereiche <strong>der</strong> „Unwirtschaftlichkeit“ zu beseitigen.<br />
Fachkräftemangel – Unternehmen bewerben sich“<br />
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Schlüsselfaktoren bei <strong>der</strong> Gestaltung eines systematischen<br />
Change Managements <strong>im</strong> Krankenhaus (1)<br />
Viele „wichtige“ Gestaltungsd<strong>im</strong>ensionen kommen auf Grund „dringen<strong>der</strong>“ Themen zu kurz!<br />
Führen unter Unsicherheit - Die Entscheidung<br />
zu Verän<strong>der</strong>ungen in einem Krankenhaus, sei<br />
es für Bereiche o<strong>der</strong> Prozesse, geht <strong>im</strong>mer mit<br />
Verunsicherung einher.<br />
Leitungskräften <strong>im</strong> Change-Prozess<br />
einen Vorsprung geben.<br />
Sie sind die Verän<strong>der</strong>ungspromotoren in<br />
den Teilbereichen.<br />
Der Kommunikation kommt eine zentrale<br />
Bedeutung zu.<br />
Wichtig: Haltung und Verhalten ist<br />
„nonverbale Kommunikation“!<br />
Verän<strong>der</strong>ungen müssen anhand klarer<br />
Prinzipien, Ziele und Werte vorbereitet,<br />
eingeleitet und durchgeführt werden.<br />
Sie dürfen nicht als unvorhergesehene bzw.<br />
spontane Nebenwirkungen auftreten,<br />
son<strong>der</strong>n dass sie<br />
Schlüsselfaktoren<br />
Eine gewissenhafte Selektion und<br />
Priorisierung <strong>der</strong> Projekte ist auf Grund<br />
<strong>der</strong> Komplexität von Change-Prozessen<br />
inotwendig.<br />
Die Schnelllebigkeit <strong>der</strong> heutigen Zeit<br />
for<strong>der</strong>t oft rasche und belegbare<br />
Verän<strong>der</strong>ungen.<br />
Folie 8
Schlüsselfaktoren bei <strong>der</strong> Gestaltung eines systematischen<br />
Change Managements <strong>im</strong> Krankenhaus (2)<br />
<br />
<br />
<br />
Um nun den Verän<strong>der</strong>ungsprozess wirksam anzugehen, ergeben sich für die<br />
verantwortlichen Führungskräfte <strong>im</strong> Krankenhaus wie Direktorium, Chefärzte/-<br />
innen, Pflegedienstleiter/-innen als auch Abteilungsleiter/-innen Lernfel<strong>der</strong>:<br />
– Bedeutung von Verän<strong>der</strong>ungsprozessen / Verän<strong>der</strong>ungsmanagement<br />
– Definition, Findung und Entwicklung <strong>der</strong> neuen / geän<strong>der</strong>ten Rollen<br />
– Entwicklung in den Bereichen Kommunikation, Gesprächsführung und Konfliktlösung<br />
sowie Führen und Leiten <strong>im</strong> Sinne einer auf Partizipation ausgelegten Entwicklung.<br />
Die mit dem Verän<strong>der</strong>ungsmanagement einhergehenden notwendigen<br />
Verhaltensän<strong>der</strong>ungen erfolgen in <strong>der</strong> Regel nur, wenn die Werte- und<br />
Glaubensgrundsätze hinterfragt, ggf. verän<strong>der</strong>t und entsprechende<br />
Fähigkeiten für die Verän<strong>der</strong>ung angeeignet werden.<br />
– Dies wird in vielen Diskussionen und Beiträgen um anstehende<br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozesse stark unterschätzt.<br />
Die Angst vor <strong>der</strong> eigenen notwendigen Verän<strong>der</strong>ung und <strong>der</strong> anstehenden<br />
neuen Rollenaushandlung („Wer bin ich heute und wer bin ich morgen?“)<br />
kann den Verdrängungsmechanismus <strong>im</strong> Sinne von „Das werden wir schon<br />
irgendwie schaffen!“ för<strong>der</strong>n.<br />
9
Schlüsselfaktoren bei <strong>der</strong> Gestaltung eines systematischen<br />
Change Managements <strong>im</strong> Krankenhaus (3)<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Eine in einem stark hierarchisch geprägten Krankenhausbetrieb sicherlich<br />
schwierige Aufgabe ist es, die Beteiligten des Verän<strong>der</strong>ungs- und<br />
Entwicklungsprozesses für die notwendigen Lernschritte zu motivieren und in<br />
einen Austausch über ihre zukünftigen Rollen und Aufgaben zu bringen.<br />
Angst vor <strong>der</strong> eigenen notwendigen Verän<strong>der</strong>ung und <strong>der</strong> anstehenden neuen<br />
Rollenaushandlung („Wer bin ich heute und wer bin ich morgen?“) för<strong>der</strong>t den<br />
auch vorhandenen Verdrängungsmechanismus <strong>im</strong> Sinne von „Das werden wir<br />
schon irgendwie schaffen!“.<br />
Die Verweigerung gegenüber Verän<strong>der</strong>ungs- und Lernprozessen dient unter<br />
Vorhaltung <strong>der</strong> eigenen Interessenwahrnehmung oft dem Erhalt <strong>der</strong> bisherigen<br />
Machtstruktur.<br />
Persönliche Gesichtswahrung, reine Erfolgsorientierung, Angst vor Misserfolg,<br />
menschliche Eitelkeiten und Ähnliches schaffen eine Barriere, die solche<br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozesse <strong>der</strong> Organisationsentwicklung, ins Leere laufen lassen.<br />
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Erfolgsfaktor „Umgang mit Wi<strong>der</strong>ständen“<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Wi<strong>der</strong>stand kann auch als Energie betrachtet werden, die schützen und/o<strong>der</strong><br />
mitwirken will. Dies gilt auch, wenn dem/<strong>der</strong> Betroffenen die Richtung nicht<br />
passt<br />
Wenn Wi<strong>der</strong>stand grundsätzlich erst einmal positiv gesehen wird, weil es sich<br />
um einen Angstverarbeitungsmechanismus handelt, gilt es die Ursachen zu<br />
erforschen und sich nicht auf die Symptome des Wi<strong>der</strong>standes zu<br />
konzentrieren. Diese dienen letztlich nur <strong>zur</strong> Erkennung, dass Wi<strong>der</strong>stand<br />
vorhanden ist.<br />
Im Wege <strong>der</strong> Erforschung und Auseinan<strong>der</strong>setzung mit dem Wi<strong>der</strong>stand werden<br />
bestehende Konflikte und somit Inhalte und Kernpunkte des Wi<strong>der</strong>standes<br />
thematisiert, die bearbeitet werden können.<br />
Angst vor Verän<strong>der</strong>ungen kann niemandem genommen werden, weil in <strong>der</strong><br />
Verän<strong>der</strong>ung keine absolute Sicherheit existiert.<br />
Die Erkenntnis, aus welcher Quelle sich <strong>der</strong> Wi<strong>der</strong>stand nährt, kann eine <strong>der</strong><br />
entscheidenden Voraussetzungen für die konstruktive Bearbeitung und somit<br />
das Gelingen des Verän<strong>der</strong>ungsprozesses sein.<br />
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Verän<strong>der</strong>ungen in Krankenhäusern (Systemen) haben auch mit<br />
Verlustängsten zu tun<br />
Verlust des Bekannten,<br />
Vertrauten<br />
Teambuilding<br />
klären, was/wer bleibt (ein<br />
Stück Sicherheit erhalten)<br />
Paten<br />
Verlust an Sicherheit<br />
Zeitplan erstellen<br />
klare Kontrakte, ggf.<br />
Garantien<br />
klare, zügige Info auch bei<br />
schlechten Nachrichten<br />
Verlust an Kontrolle<br />
und Einfluss<br />
Information und intensive<br />
Kommunikation über Sinn,<br />
Zweck und Inhalt <strong>der</strong><br />
Verän<strong>der</strong>ung<br />
Partizipation bei Planung,<br />
Umsetzung und Reflexion<br />
Ängsten<br />
gezielt und<br />
frühzeitig<br />
entgegenwirken<br />
Verlust an Zuversicht<br />
sichtbares Management<br />
Grenzen des Negativen<br />
aufzeigen<br />
Info über <strong>Strategie</strong>n<br />
Info über installiertes<br />
Risikomanagement<br />
Symbolische Handlungen<br />
Verlust an Beziehung<br />
Teamentwicklung<br />
Unterstützung durch<br />
Coaching und Supervision<br />
Offene Information und<br />
Planung<br />
Klärung von<br />
Handlungsspielräumen<br />
12
Für bevorstehende Verän<strong>der</strong>ungsprozesse sensibilisieren<br />
Nur das parallele Herangehen an die wirtschaftliche Seite des<br />
Krankenhauses, unterstützt durch humanistisch orientierte, systemische<br />
Entwicklungsprozesse, führt zum nachhaltigen Erfolg <strong>der</strong> Organisation.<br />
Dies kann nur geschehen, wenn auch die Menschen in <strong>der</strong> Organisation in <strong>der</strong><br />
persönlichen Entwicklung gefor<strong>der</strong>t und geför<strong>der</strong>t werden.<br />
Grundlage für Verän<strong>der</strong>ung =<br />
Unzufriedenheit x <strong>Vision</strong> x erste Schritte > Wi<strong>der</strong>stand gegenüber Wandel<br />
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Den Menschen Zeit und Raum für Verän<strong>der</strong>ung geben –<br />
Drei Phasen bzw. Hürden müssen bewältigt werden<br />
1. Phase: 2. Phase:<br />
3. Phase:<br />
Aufrütteln/Schaffen einer<br />
gemeinsamen<br />
Informationsbasis<br />
Identifikation mit dem<br />
Zielzustand aufbauen<br />
Erste Schritte planen /<br />
Konsequenzen ableiten<br />
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, die unter an<strong>der</strong>em notwendig sind:<br />
die Führung muss Vertrauen in die Mitarbeitenden und in den Prozess haben und<br />
dem Prozess gegenüber aufgeschlossen sein<br />
die Mitarbeitende müssen einen tatsächlichen Handlungsspielraum haben<br />
Ressourcen stehen für die Umsetzung bereit<br />
die Gestaltung <strong>der</strong> Bearbeitung/Bewältigung <strong>der</strong> Phasen präzise vorbereiten<br />
ein Querschnitt <strong>der</strong> betroffenen Arbeits- und Berufsgruppen sollte aktiv an dem<br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozess beteiligt werden<br />
14
Fazit<br />
<br />
Was in Krankenhäusern passiert, geschieht in abgewandelter Form überall.<br />
<br />
Man kann sich nicht für o<strong>der</strong> gegen Change Management entscheiden.<br />
Verän<strong>der</strong>ung geschieht, bewusst o<strong>der</strong> unbewusst, gesteuert o<strong>der</strong> unkontrolliert.<br />
<br />
Alle Organisationsverantwortlichen schreiben <strong>der</strong> aktiven Gestaltung <strong>der</strong><br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozesse eine zentrale Schlüsselrolle zu. Die Praxis sieht oft<br />
an<strong>der</strong>s aus!<br />
<br />
Viele Verantwortungsträger tappen in die Falle „Dringendes“ vor „Wichtigem“.<br />
<br />
Ein langer Atem und Standfestigkeit in schwierigen Prozessphasen sind<br />
erfor<strong>der</strong>lich.<br />
<br />
Die Prozessbegleitung durch „Systemfremde“ kann hilfreich sein.<br />
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Kontakt<br />
Wolfgang Kormann<br />
Geschäftsführer<br />
Albrecht-Thaer-Straße 2<br />
48147 Münster<br />
Telefon 0251 289235-0<br />
Telefax 0252 289235-10<br />
Mobil 0171 712 13 71<br />
Wolfgang.kormann@asculta.de<br />
www.asculta.de<br />
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