Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren - Hichert+Partner
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<strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Prof. Dr. Rolf Hichert, MIS Schweiz AG, Zürich<br />
In diesem Artikel wird gefordert, dass im Rahmen von Managementberichten betriebswirtschaftliche<br />
<strong>Analysen</strong> "<strong>richtig</strong>" visualisiert werden sollen. Als Managementbericht wird hierbei eine<br />
periodisch (meistens monatlich) aktualisierte und in einer vorgegebenen Struktur und möglichst<br />
einheitlicher Form dargestellte Zusammenfassung von wichtigen Unternehmensdaten bezeichnet.<br />
Die hierfür verwendeten Medien sind Papier (Berichtsmappe oder Tischvorlage), Leinwand<br />
(bei Präsentationen) und Bildschirm (interaktive Systeme, MIS). Ein Managementbericht besteht<br />
meistens aus mehreren Berichtsseiten (Bildschirmseiten, Papierseiten), die wiederum aus<br />
einzelnen Berichtskomponenten (Texte, Diagramme, Tabellen) zusammengesetzt sind.<br />
Nachfolgend geht es um einen Aspekt dieser Managementbericht, nämlich um die Gestaltung<br />
von Diagrammen. Einige dieser Forderungen sind aber ohne weiteres auch auf Texte und<br />
Tabellen übertragbar.<br />
Das "<strong>richtig</strong>e Visualisieren" von betriebswirtschaftlichen Tatbeständen, um so das Management<br />
zu "informieren", gehört zu den wichtigen Controllingaufgaben. Diese Informationen sollen dabei<br />
einerseits "<strong>richtig</strong>" und andererseits für die Entscheidungsfindung "wichtig" sein. Außerdem wird<br />
erwartet, dass es sich dabei sowohl um "aktuelle" als auch "verständliche" Informationen<br />
handelt.<br />
Nicht verstandene Information ist keine Information, sondern Rauschen (ich weiß gar nicht, um<br />
was es hier geht) oder Redundanz (das weiß ich doch schon). Information liegt damit immer<br />
"irgendwo zwischen Rauschen und Redundanz": Ein Minimum an Redundanz ist dabei unvermeidbar,<br />
denn ich muss immer schon etwas wissen, um eine Information zu verstehen. Und ein<br />
Minimum an Rauschen ist ebenfalls nicht vermeidbar, da sich viele Informationen an mehrere<br />
Empfänger richten, deren Vorwissen naturgemäß unterschiedlich ist.<br />
Es sollte also nur verstandene Information als Information bezeichnet werden, denn nur die<br />
verstandene Information verändert das Wissen des Empfängers über bestimmte Tatbestände<br />
und ist damit in der Lage, sein Entscheidungsverhalten zu beeinflussen. Ein Bericht, eine Grafik<br />
oder eine Tabelle, die auf dem Schreibtisch des Managers liegt und noch nicht gelesen und<br />
damit auch nicht verstanden wurde, ist in diesem Sinne keine Information: Es handelt sich dabei<br />
lediglich um Daten, die erst dann zu Information werden können, wenn sie dazu beitragen, das<br />
Wissen des Betrachters zu verändern. Mit diesen Überlegungen wird auch leicht klar, dass eine<br />
bestimmte Analyse oder eine bestimmte Grafik für unterschiedliche Empfänger in der Regel<br />
völlig unterschiedliche Informationen enthält.<br />
Grafische Darstellungen in Form von Diagrammen haben bei der betriebswirtschaftlichen<br />
Analyse große Verbreitung erfahren, zumal zahlreiche Software-Werkzeuge zur bequemen<br />
Grafikerstellung bereitstehen – allen voran Microsoft Excel, das wohl mit Abstand beliebteste<br />
Controller-Werkzeug.<br />
Businessgrafiken, Diagramme und Geschäftsgrafiken sind heute synonym verwendete Begriffe<br />
für die visuelle, analoge Darstellung von betriebswirtschaftlichen Zahlenwerten, die dem Analysierenden<br />
als Zahlenreihen oder Tabellen zur Verfügung stehen. In vielen Fällen werden<br />
derartige "Business Charts" allerdings eher zur "Dekoration" von Managementberichten denn als<br />
gezielte Information eingesetzt.<br />
Die folgenden Hinweise sollen dazu beitragen, "professionellere" Diagramme im Rahmen von<br />
Managementberichten zu verwenden. Unter professionell soll hier handwerklich gut, grafisch<br />
ansprechend und fachlich kompetent verstanden werden.<br />
In diesem Beitrag geht es nicht darum, die grafische Darstellungsform beliebig ausgewählte<br />
Zahlenreihen zu beurteilen, die lediglich zum besseren Verständnis einer individuellen Ad-hoc-<br />
Analyse beitragen soll. Diese Form der Zahlenanalyse – oft interaktiv mit geeigneten Analysewerkzeugen<br />
vorgenommen – hilft dem Untersuchenden, sich Klarheit über die gesuchten oder<br />
zu vermittelnden Aussagen zu verschaffen. Diese Form dient dazu, Hypothesen mit Hilfe des<br />
verfügbaren Datenmaterials zu formulieren, zu untermauern oder zu widerlegen. Diese grafischen<br />
Darstellungen haben Arbeitscharakter, sie werden spontan erstellt und wieder gelöscht –<br />
sie sind sozusagen die "grafische Schnittstelle" zwischen Datenbank und Benutzer.
Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
In diesem Beitrag geht es stattdessen vorrangig darum, Businessgrafiken zur Vermittlung von<br />
bestimmten Informationen einzusetzen, die für das Management von hoher Bedeutung sind.<br />
Diese Diagramme basieren auf Zahlen, die zur Erweiterung des vorhandenen Wissens der<br />
Führungskräfte und damit zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Derartige Businessgrafiken<br />
werden eingesetzt, um eine "Message" zu vermitteln: Es geht hier darum, etwas<br />
auszudrücken, auf etwas hinzuweisen, etwas zu unterstreichen oder zu vermitteln. Ich muss<br />
dabei also wissen, was ich sagen will, um zu sagen, was ich zu sagen habe...<br />
1 Eine Aussage vermitteln<br />
Wir können keine Businessgrafik in diesem Sinne entwerfen, wenn nicht klar ist, was wir sagen<br />
wollen. Diese Aussage ("Message") muss formuliert werden, bevor wir uns an die Auswahl der<br />
bestgeeignete grafischen Darstellungsform machen. Gegen diese Forderung wird bei vielen<br />
betriebswirtschaftlichen <strong>Analysen</strong> verstoßen.<br />
Eine derartige "Message" besteht aus einer vollständigen Aussage in Form von einer Feststellung<br />
oder Behauptung wie "Im Werk Berlin sind die Anlaufverluste nach einem Schichtwechsel<br />
größer als zehn Prozent" oder "Wir haben die Warenbestände gegenüber dem Vorjahr um vier<br />
Millionen Euro gesenkt" oder "Mehr als die Hälfte der befragten Kunden erwartet von uns einen<br />
besseren Telefonsupport".<br />
Diese Aussagen können aber auch Empfehlungen sein wie "Wir sollten in Italien zwei neue<br />
Standorte eröffnen", "Mehr als zehn neue Vertriebsmitarbeiter sind erforderlich, um das Umsatzziel<br />
im kommenden Jahr zu erreichen" oder "Unsere drei Filialen in der Schweiz sollten baldmöglichst<br />
verkauft werden". Feststellungen sind die heute bei weitem überwiegende Form bei<br />
der Darstellung von Controllingergebnissen, während Empfehlungen natürlich das wären, was<br />
die Empfänger weitaus lieber vom Controlling erhalten würden, die Erarbeitung von Empfehlungen<br />
ist aber deutlich zeitaufwendiger – und schwieriger.<br />
Feststellungen und Empfehlungen sollten so formuliert werden, dass der Leser darauf mit "wie?"<br />
oder "warum?" reagieren würde – und das Ziel der grafischen Darstellung ist es, genau diese<br />
Fragen zu beantworten. Informationen, die nicht dazu beitragen, diese Message in Feststellungs-<br />
oder Empfehlungsform zu unterstreichen, haben in der grafischen Darstellungen keinen<br />
Platz.<br />
<strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> in grafischer Form mit schlichten Titeln wie "Personalentwicklung",<br />
"Umsatzentwicklung", Bilanzkennzahlen" oder "Deckungsbeitragsrechnung" – ohne jede<br />
schriftlich formulierte Aussage – sind heute leider der Standard bei den Managementberichten:<br />
Fehlende Aussagen sind aber der wesentlichste Grund für schwer verständliche, unklare und<br />
ungeliebte <strong>Analysen</strong> und damit die geringe Akzeptanz und Resonanz auf aufwendig erstellte<br />
Berichte.<br />
Fragen und prädikatslose Sätze wie "Im letzten Monat sinkende Fixkosten", "Höherer Umsatz<br />
gegenüber dem Vorjahr" oder "Wieder bessere Ergebnisse" sind keine Aussagen im hier<br />
verstandenen Sinn. Dazu sind Formulierungen wie "sinkend", "höherer" und "besser" wenig<br />
hilfreich, da sie schwammig und nicht treffend sind.<br />
Nachfolgend wird gezeigt, wie aus einem Umsatzdiagramm, wie es heute bei vielen Managementberichten<br />
zu finden ist, eine "Aussage-orientierte" Analyse wird. Ausgang ist das in Schaubild<br />
1 dargestellte Diagramm, das durchaus gestalterischen Ansprüchen (keine unnötigen<br />
Gestaltungselemente wie 3-D und Schatten, Zahlen in der Grafik, klare Titelangabe, Quellennennung<br />
und so weiter) genügt –- aber dieses Schaubild "sagt nichts".<br />
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Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
402<br />
366<br />
388<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
305<br />
327<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001<br />
2002 2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2002 (nominal) sowie Budget 2003<br />
Schaubild 1: Diese Businessgrafik ist ein typisches Beispiel für eine Analyse "ohne<br />
Message"<br />
Indem der Controller Stellung bezieht, werden die gleichen Zahlen wie in Schaubild 1 in einem<br />
ganz anderen Licht gesehen.<br />
In den Schaubilder 2 bis 4 wird beispielhaft gezeigt, dass völlig unterschiedliche Dinge in<br />
diesen neun Zahlenwerten gesehen werden können. Es ist leicht einzusehen, dass die Anzahl<br />
der unterschiedlichen Sichten mit steigender Komplexität einer Analyse zunimmt – und auch<br />
wichtiger wird.<br />
Der Betrachter einer Analyse erwartet, dass ihm gesagt wird, warum er ein bestimmtes Schaubild<br />
näher betrachten sollte – und genau dies ist die Aufgabe der als Überschriftzeile ausgebildeten<br />
Message in Form einer Feststellung oder Empfehlung.<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
2003 ist eine Umsatzsteigerung von sechs Prozent geplant<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
402<br />
305<br />
327<br />
366<br />
388<br />
+6%<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001<br />
2002 2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2002 (nominal) sowie Budget 2003<br />
Schaubild 2: Bei allen Schaubildern sollte angestrebt warden, dass die "Message" im<br />
Schaubild deutlich hervorgehoben wird.<br />
Der Plan von 2003 liegt niedriger als 1999<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
402<br />
388<br />
366 -1%<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
305<br />
327<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2002 (nominal) sowie Budget 2003<br />
Schaubild 3: Es ist immer wieder überraschend, wie unterschiedlich die gleichen<br />
Zahlenwerte interpretiert werden können (beispielsweise bei Vergleich der Schaubilder<br />
2 und 3).<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Das durchschnittliche Wachstum von 2000 bis 2003 beträgt<br />
acht Prozent pro Jahr<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
402<br />
305<br />
327<br />
366<br />
388<br />
Ø Wachstum<br />
8% pro Jahr<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2002 (nominal) sowie Budget 2003<br />
Schaubild 4: Die Beschränkung auf wenige Zeitperioden oder die Hervorhebung nur<br />
einzelner Perioden ist ein häufig eingesetztes Mittel zur bewussten oder unbewussten<br />
Beeinflussung des Betrachters.<br />
Die Konjunkturzyklen sind im Mehrjahresvergleich gut zu erkennen<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
402<br />
366<br />
388<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
305<br />
327<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2002 (nominal) sowie Budget 2003<br />
Schaubild 5: Durch Hervorhebung mit Linien, Pfeilen oder Umrahmungen wird die zu<br />
vermittelnde Aussage eines Schaubildes deutlich erleichtert.<br />
Die hier gezeigten vier "Interpretationen" der Zahlenwerte von Schaubild 1 mit Hilfe der Schaubilder<br />
2 bis 5 zeigen, wie unterschiedlich die gleichen Zahlenwerte gesehen werden können.<br />
Während dies bei diesem einfachen Beispiel als vermeidbar oder gar unnötig gesehen werden<br />
kann, so wird die Bedeutung der zu vermittelnden Message bei komplexeren <strong>Analysen</strong> immer<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
wichtiger, und bei sehr komplexen <strong>Analysen</strong> ist sie unerlässlich, um keine völlig falschen<br />
Schlüsse durch den Betrachter ziehen zu lassen.<br />
2 Die Informationsdichte erhöhen<br />
Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass grafische Darstellungen "einfach" sein sollen.<br />
Grafiken sind ganz im Gegenteil nicht dazu da, Banalitäten aufwendig zu <strong>visualisieren</strong>, sondern<br />
sie sind dafür da, komplexe Tatbestände, die sich einer einfachen Beschreibung oder Erklärung<br />
entziehen, in verständlicher Form zu präsentieren.<br />
Die oft zitierte Erkenntnis "ein Bild sagt mehr als tausend Worte" bleibt bei der Visualisierung<br />
von betriebswirtschaftlichen Tatbeständen leider häufig unbeachtet: Minimalerkenntnisse wie<br />
"40 Prozent des Umsatzes wird im Inland erzielt" bedürfen durchaus keiner besonderen Visualisierung,<br />
da sich die meisten Empfänger dieser Botschaft auch ohne Kreisdiagramm vorstellen<br />
können, wie viel "40 Prozent" sind.<br />
Mit Hilfe der Schaubilder 6 und 7 soll vergleichend dargestellt werden, wofür grafische Darstellungen<br />
geeignet sind und wofür nicht.<br />
Food-Division<br />
Anteile am Nettoumsatz<br />
Gläserware<br />
Q2 2002<br />
Total: 45,6 Mio. CHF<br />
Tomaten<br />
38%<br />
Gurken<br />
62%<br />
Schaubild 6: Grafiken sind nicht dafür da, Dinge mit geringem Komplexitätsgrad<br />
aufwendig zu <strong>visualisieren</strong><br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Schaubild 7: Grafiken sind dazu da, Dinge mit hoher Komplexität zu verdeutlichen, die<br />
sich einer einfachen mündlichen oder schriftlichen Erklärung entziehen (Dieses Bild ist<br />
dem Klassiker "The Visual Display of Quantitative Information" von Edward Tufte<br />
entnommen).<br />
Der häufig geäußerten Meinung, dass nur visualisierte <strong>Analysen</strong> im Gedächtnis bleiben würden,<br />
muss entgegnet werden, dass eine Minimalaussage wie die von Schaubild 6 auch dadurch<br />
weder verständlicher noch glaubwürdiger werden, dass man sie großflächig präsentiert.<br />
Es gehört zu den großen Missverständnissen bei der Erstellung von Managementberichten,<br />
dass in einem Diagramm lediglich zwei, drei oder nur wenige Zahlen präsentiert werden müssen.<br />
Genau das Gegenteil ist der Fall, und dies soll mit den folgenden vier Schaubildern erläutert<br />
werden.<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Bei Berücksichtigung der Währungs- und Inflationseinflüsse<br />
wird 2003 das schlechteste Jahr seit 1995<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR (real)<br />
1995 - 2003<br />
451<br />
Währungseinflüsse<br />
Inflationseinflüsse<br />
432<br />
423 421 421<br />
389<br />
401<br />
390<br />
388<br />
Ø Rückgang<br />
1,3 % pro Jahr<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
402<br />
305<br />
327<br />
366<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001: aufgezinst mit jährlich 3%, Währungsdifferenzen hinzugerechnet; 2002 und<br />
Budget 2003 nominal<br />
Schaubild 8: Beim mehrjährigen Vergleich von Wertgrößen sollte immer eine Wertkorrektur<br />
vorgenommen werden. Hier sind neben den Inflationseinflüssen auch noch<br />
Währungseinflüsse berücksichtigt, die die Erkenntnisse der Schaubilder 2 und 4 in<br />
Frage stellen.<br />
Im Partnervertrieb wird AFG die positive Entwicklung<br />
auch 2003 fortsetzen<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
402<br />
366<br />
388<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
305<br />
327<br />
Direktvertrieb<br />
Ø Wachstum<br />
3,1 % pro Jahr<br />
Partnervertrieb<br />
173<br />
170 175<br />
182<br />
175<br />
212 209 206<br />
221<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001 (nominal), Budget 2003 sowie Vertriebstatistik VSt02<br />
Schaubild 9: Durch Anreicherung mit Informationen über den hier als strategisch<br />
wichtig angesehenen Partnervertrieb erhält diese Analyse einen neuen Fokus.<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Ohne den Großkunden ALBI hätte AFG auch nominal einen permanenten<br />
Umsatzrückgang gehabt<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
402<br />
366<br />
388<br />
ALBI<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
305<br />
327<br />
Ø Rückgang<br />
1,4 % pro Jahr<br />
ohne ALBI<br />
299 299<br />
280<br />
298<br />
275 278 279 269<br />
268<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />
2003<br />
Budget<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001 (nominal), Budget 2003 sowie Vertriebstatistik VSt02<br />
Schaubild 10: Die hier dargestellte Erkenntnis wirft einen neuen Blick auf die positive<br />
Grundstimmung der Schaubilder 2 und 4.<br />
Aufgrund der dramatischen Ergebnisentwicklung wird<br />
der Verkauf von AFG empfohlen<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Nettoumsatz und Ergebnis in Mio. EUR<br />
1995 - 2003<br />
402<br />
366<br />
388<br />
Nettoumsatz<br />
330<br />
307 309<br />
333<br />
305<br />
327<br />
100<br />
72<br />
99<br />
76<br />
51<br />
2001<br />
2002<br />
2003<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000<br />
-29<br />
-73<br />
Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001 (nominal), Budget 2003<br />
-98<br />
Ergebnis<br />
Schaubild 11: Diese Ergänzung von Umsatzzahlen mit Ergebnisgrößen führt zu völlig<br />
neuen Erkenntnissen.<br />
Die Analyse in Schaubild 11 zeigt deutlich, dass das Hinzufügen von Informationen (gegenüber<br />
Schaubild 1) selbstverständlich die Komplexität, aber auch die Aussagekraft, deutlich erhöht.<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
3 Vier Stufen der visuellen Analyse<br />
Anhand von zwei Praxisbeispielen wird weiter unten gezeigt, wie die "Management-<br />
Orientierung" einer betriebswirtschaftlichen Analyse stufenweise verbessert werden kann. Unter<br />
der Annahme, dass grafische Darstellungen dazu verwendet werden, um betriebswirtschaftliche<br />
Tatbestände klarer vermitteln zu können, lassen sich die folgende vier Stufen der Professionalität<br />
unterscheiden:<br />
Stufe 1: Datenreihen werden mehr oder weniger zufällig in Diagrammform gebracht. Es werden<br />
die Standardeinstellungen des Grafikprogramms übernommen, und es besteht keine erkennbare<br />
"Message" dieses Diagramms für den Betrachter. Die häufigsten Schwächen dieser Darstellungen<br />
sind falsche Skalierungen, unterschiedlich breite Säulen oder Balken, Legenden statt<br />
geeigneter Beschriftungen, kein gezielter Einsatz von Farbe sowie Schwächen in der Gestaltung<br />
wie "3D"-Darstellungen, Schatten und Umrahmungen.<br />
Kurz gesagt: Diagramme von Stufe 1 weisen in einem Bericht kein durchdachtes Konzept auf,<br />
ihr Verständnis ist meistens auf die persönlichen Erläuterungen des Autors angewiesen, und der<br />
Vergleich mit anderen Darstellungen im gleichen Bericht ist stark erschwert.<br />
Stufe 2: Die zugrunde liegenden Daten werden in einer gestalterisch ansprechenden und<br />
einheitlichen Form dargestellt. Der optische Vergleich mehrerer Diagramme innerhalb eines<br />
Berichtes ist deshalb möglich, weil einheitliche Skalen verwendet werden und nicht die automatische<br />
Skalierung des Grafikprogramms. (Diese automatische Skalierung, die bei großen und<br />
kleinen Zahlenwerte die zur Verfügung stehende Fläche "ausnützt", ist eine der häufigsten<br />
Schwächen in Managementberichten.)<br />
Kurz gesagt: In Stufe 2 wurde handwerklich ordentlich gearbeitet und keine der vermeidbaren<br />
Darstellungsfehler begangen: Es liegen einheitliche Titel vor, wo es erforderlich ist, werden die<br />
Quellen genannt, die Darstellung ist einheitlich festgelegt. Allerdings fehlt hier noch die "Message"<br />
– der Betrachter muss sich selbst Gedanken machen, was wohl mit diesem Diagramm<br />
gemeint sein könnte. Dadurch ist die Zeit, die der Betrachter benötigt, um ein Diagramm zu<br />
verstehen, sehr lange; dazu kommt, dass er das Diagramm erst komplett verstehen muss, um<br />
zu beurteilen, ob er überhaupt an dieser Information interessiert gewesen ist(!). Stufe 2 kann<br />
weitgehend automatisiert werden, sie benötigt im allgemeinen nicht die Unterstützung des<br />
Fachmanns: Software kann diese zweite Stufe selbständig leisten, oder aber der Controller<br />
delegiert diese Arbeit an Hilfskräfte.<br />
Stufe 3: Bei der dritten Stufe steht die "Message" im Vordergrund: Der Ersteller hat nicht ein<br />
Diagramm erstellt und überlegt dann, was hierzu wohl am besten gesagt werden sollte, sondern<br />
er hat eine Aussage (Empfehlung oder Feststellung) zu machen, die den Empfänger interessieren<br />
könnte. Der Unterschied von der zweiten zur dritten Stufe ist sehr groß, und nur die Diagramme<br />
der dritten Stufe sind Bestandteil eines professionellen Management-Berichtes. Diese<br />
Message bietet für den Leser einen ganz gravierenden Vorteil: Er muss die – möglicherweise<br />
recht komplexe – Analyse nicht erst verstehen, um beurteilen zu können, ob diese Erkenntnis<br />
überhaupt für ihn interessant ist. Dadurch kann die benötigte Betrachtungszeit von Minuten auf<br />
Sekunden(!) reduziert werden. Jedes Schaubild hat nur eine Message, und die grafische<br />
Darstellung unterstützt diese Message – nicht mehr und nicht weniger. Die Qualität des Diagramms<br />
misst sich daran, ob es geeignet ist, die Message zu unterstützen.<br />
Kurz gesagt: Stufe 3 macht klar, dass es in vielen Fällen gar nicht erforderlich ist, eine Message<br />
zu <strong>visualisieren</strong>, weil sie auch ohne ein Diagramm glaubhaft und verständlich ist (siehe Schaubilder<br />
6 und 7). Die dritte Stufe benötigt den erfahrenen Controller, nur er weiß, was er mit<br />
seiner Analyse sagen will. Nur derjenige, der etwas zu sagen hat, wird auf dieser Stufe berichten<br />
können; hier wird auch deutlich, dass die Maschine zwar die zweite Stufe erreichen kann, für die<br />
dritte Stufe bedarf es des Fachkenners.<br />
Stufe 4: Bei der vierten Stufe wird wieder ein völlig neues Informationsniveau erreicht: Aus der<br />
Arbeit mit den einfach erhältlichen Zahlen aus den üblichen Quellen der Buchhaltung, der<br />
Vertriebsstatistiken und so weiter wird durch zusätzliche Informationen, durch Schätzwerte oder<br />
andere intelligente Ergänzungen eine signifikante Erhöhung der Informationsdichte erzielt, die<br />
auf einen Blick völlig neue Einsichten vermittelt. Die vierte Stufe ist die Analyseart, die der<br />
Controller infolge fehlender Zeit oder möglicherweise auch infolge fehlender Ausbildung in der<br />
Regel nicht erreichen kann. Es ist typischerweise die Aufgabe externer Berater oder spezieller<br />
Projektteams vorbehalten, sich derartig komplexen <strong>Analysen</strong> anzunehmen. Nicht selten kann<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
dabei eine auf einem Schaubild zusammengefasst dargestellte Analyse mehrere Arbeitswochen<br />
erfordern.<br />
Kurz gesagt: Die vierte Stufe wird zwar vom Management gewünscht und manchmal auch<br />
erwartet, ist aber aufgrund der genannten Restriktionen nur bei wenigen, ausgewählten <strong>Analysen</strong><br />
erreichbar.<br />
Das nachfolgende erste Beispiel zeigt diese vier Stufen anhand des Themas "Analyse von<br />
Kleinaufträgen" mit Hilfe der Schaubilder 12 bis 15.<br />
Detailinfo 2002: Verteilung der Auftragspositionen<br />
Deutschland<br />
graphische Analyse<br />
Analysefilter gesamt: 72808 untersuchte Aufträge<br />
Verteilung<br />
Verteilung<br />
der<br />
der<br />
Auftragspositionen<br />
Auftragspositionen<br />
für<br />
für<br />
Vertriebsgebiet<br />
Vertriebsgebiet<br />
Deutschland/Ost<br />
Deutschland/Ost<br />
unter 3,00 €<br />
12,5% 1,0%<br />
unter 3,00 €<br />
12,5% 1,0%<br />
34,0%<br />
34,0%<br />
3,01<br />
3,01<br />
bis<br />
bis<br />
100,00<br />
100,00<br />
€<br />
€<br />
7,0%<br />
7,0%<br />
100,01<br />
100,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
300,00<br />
300,00<br />
€<br />
€<br />
300,01<br />
300,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
3000,00<br />
3000,00<br />
€<br />
€<br />
45,5%<br />
über 3000,00 €<br />
45,5%<br />
über 3000,00 €<br />
6,0%<br />
6,0%<br />
50,7%<br />
50,7%<br />
2002: insgesamt 22345 Aufträge 2002: insgesamt 16789 Aufträge<br />
Verteilung<br />
Verteilung<br />
der<br />
der<br />
Auftragspositionen<br />
Auftragspositionen<br />
für<br />
für<br />
Vertriebsgebiet<br />
Vertriebsgebiet<br />
Deutschland/Nord<br />
Deutschland/Nord<br />
unter 3,00 €<br />
8,4% 1,8 %<br />
unter 3,00 €<br />
8,4% 1,8 %<br />
30,0%<br />
30,0%<br />
10 ,0 %<br />
10 ,0 %<br />
3,01 bis 100,00 9,0%<br />
3,01 bis 100,00<br />
€<br />
€<br />
100,01<br />
100,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
300,00<br />
300,00<br />
€<br />
€<br />
300,01<br />
300,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
3000,00 €<br />
49,8%<br />
3000,00 €<br />
45,6%<br />
49,8%<br />
über<br />
über<br />
3000,00<br />
3000,00<br />
€<br />
€<br />
45,6%<br />
2002: insgesamt 17896 Aufträge 2002: insgesamt 15778 Aufträge<br />
9,0%<br />
Verteilung<br />
Verteilung<br />
der<br />
der<br />
Auftragspositionen<br />
Auftragspositionen<br />
für<br />
für<br />
Vertriebsgebiet<br />
Vertriebsgebiet<br />
Deutschland/West<br />
Deutschland/West<br />
11,8 %<br />
1,5 %<br />
unter<br />
unter<br />
3,00<br />
3,00<br />
€<br />
€<br />
11,8 %<br />
1,5 %<br />
30,0%<br />
30,0%<br />
Verteilung<br />
Verteilung<br />
der<br />
der<br />
Auftragspositionen<br />
Auftragspositionen<br />
für<br />
für<br />
Vertriebsgebiet<br />
Vertriebsgebiet<br />
Deutschland/Süd<br />
Deutschland/Süd<br />
10 ,4 %<br />
10 ,4 %<br />
2,0%<br />
2,0%<br />
3,01<br />
3,01<br />
bis<br />
bis<br />
100,00<br />
100,00<br />
€<br />
€<br />
100,01<br />
100,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
300,00<br />
300,00<br />
€<br />
€<br />
300,01<br />
300,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
3000,00<br />
3000,00<br />
€<br />
€<br />
über<br />
über<br />
3000,00<br />
3000,00<br />
€<br />
€<br />
unter<br />
unter<br />
3,00<br />
3,00<br />
€<br />
€<br />
33,0%<br />
33,0%<br />
3,01<br />
3,01<br />
bis<br />
bis<br />
100,00<br />
100,00<br />
€<br />
€<br />
100,01<br />
100,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
300,00<br />
300,00<br />
€<br />
€<br />
300,01<br />
300,01<br />
€<br />
€<br />
bis<br />
bis<br />
3000,00<br />
3000,00<br />
€<br />
€<br />
über<br />
über<br />
3000,00<br />
3000,00<br />
€<br />
€<br />
Schaubild 12: Diese Analyse aus einem "Managementbericht" ist weder in der grafischen<br />
Darstellung gelungen noch ist sie leicht verständlich.<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Vertriebsgebiete Deutschland<br />
Anzahl Aufträge nach Umsatzklassen<br />
2002<br />
< 3 000 €<br />
> 3 000 €<br />
12,5%<br />
1,0%<br />
< 3 €<br />
9,0%<br />
Ost<br />
(22 345 Aufträge)<br />
11,8%<br />
1,5% West<br />
9,0%<br />
(16 789)<br />
< 300 €<br />
26,0%<br />
37,0%<br />
40,7%<br />
51,5%<br />
< 300 €: 87%<br />
< 30 €<br />
87%<br />
; ,<br />
8,4%<br />
1,8% 1; 7,0%<br />
7,0%<br />
Nord<br />
(17 896)<br />
10,4%<br />
2,0%<br />
16,0%<br />
Süd<br />
(15 778)<br />
31,8%<br />
31,6%<br />
51,0%<br />
2; 51<br />
40,0%<br />
90%<br />
88%<br />
Schaubild 13: Diese visuelle Darstellung der gleichen Zahlen wie die von Schaubild 12<br />
ist zwar "handwerklich" deutlich besser, es fehlt aber noch die "Message".<br />
Seite 11 von 16
i<br />
tr<br />
i tr<br />
Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
In Deutschland liegt der Anteil der Kleinaufträge (< € 300)<br />
bei rund 88 Prozent<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Vertriebsgebiete Deutschland<br />
Anzahl Aufträge nach Umsatzklassen<br />
2002<br />
>3 000<br />
Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Tagesarbeit des Controllers erreicht werden kann. Erst nach Einführung spezieller<br />
Prozesskostenuntersuchungen bei der Auftragsabwicklung sind die hier dargestellten<br />
Erkenntnisse erhältlich.<br />
Die Schaubilder 16 bis 19 zeigen ein zweites Beispiel zur Verdeutlichung der Informationsgenerierung<br />
in den vier beschriebenen Stufen. Hier ist die erste Stufe (Schaubild<br />
16) eine recht ungeschickt gewählte Liniengrafik mit darunter stehender Tabelle.<br />
Die hier gewählte Darstellung der eigenen (Gesamt-)Absatzzahlen mit der Größe der<br />
regionalen Märkte ist zwar per Knopfdruck aus den bereitstehenden Daten erstellbar –<br />
aber erst in Schaubild 19 ist – mit den gleichen Zahlenwerten – eine schnell und klar<br />
verständliche Aussage erkennbar.<br />
300<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
Weltmarkt 1992/2003<br />
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />
Europa 169 166 200 205 210 245 240 270 267 288 286 280<br />
USA 123 130 120 124 140 134 130 156 150 143 145 140<br />
Ostasien 34 37 34 67 87 102 103 100 104 110 119 133<br />
RdW 4 9 8 12 24 24 34 30 30 36 44 42<br />
AFG 135 131 139 139 154 164 133 148 135 148 140 130<br />
Schaubild 16: Ausgangsgrafik, die per Knopfdruck erzeugt wurde (wenig ohne weitere<br />
Erläuterungen nicht einfach zu verstehen, deshalb: Stufe 1)<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to.<br />
1992 - 2003<br />
288 280<br />
245<br />
267<br />
200<br />
210<br />
Europa<br />
164<br />
AFG (gesamt)<br />
USA<br />
135<br />
139<br />
123 120<br />
102<br />
130<br />
100<br />
135<br />
110<br />
140<br />
133<br />
Ostasien<br />
RdW<br />
42<br />
34<br />
34<br />
34<br />
8<br />
4<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03<br />
Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG<br />
Schaubild 17: Die Überarbeitung von Schaubild 16 in vorgegebenen Standardform als<br />
Beispiel für Diagrammstufe 2.<br />
Seite 13 von 16
Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
Während der Weltmarkt konstant gewachsen ist,<br />
hat AFG seine Position nicht halten können<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to.<br />
1992 - 2003<br />
Absatz<br />
in 1 000 to<br />
600<br />
500<br />
400<br />
regionale Märkte<br />
Welt<br />
300<br />
Europa<br />
200<br />
USA<br />
AFG (gesamt)<br />
100<br />
Ostasien<br />
RdW<br />
0<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03<br />
Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG<br />
Schaubild 18: Diese Darstellung der identischen Zahlen von Schaubild 16 wird infolge<br />
der klaren Message viel leichter verständlich (deshalb Diagrammstufe 3)<br />
In der wichtigsten Region Europa hat AFG<br />
dramatisch an Marktbedeutung verloren<br />
Geschäftsbereich AFG<br />
Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to.<br />
1992 - 2003<br />
Markt<br />
Europa<br />
169 166<br />
200 205 210<br />
288 286<br />
270 280<br />
267<br />
245 240<br />
USA<br />
123 130 120 124 140 156 150<br />
134 143 145<br />
130<br />
140<br />
AFG<br />
135 128 132 127 132 140<br />
103 113 99 107 94 78<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03<br />
7 11 9 14 19 17 19 16 18<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03<br />
Ostasien<br />
133<br />
102 103 100 104 110 119<br />
87<br />
67<br />
34 37 34<br />
10 9 9 12 14 18 21<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03<br />
Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG<br />
RdW<br />
4 9 8 12 24 24 34 30 30 36 44 42<br />
9 11 13<br />
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03<br />
Schaubild 19: Diese Darstellungsform entspricht der Diagrammstufe 4: Es wird in<br />
wenigen Sekunden klar, was gesagt werden soll.<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
4 Das <strong>richtig</strong>e Diagramm auswählen<br />
Zelazny (3) hat gezeigt, dass es bei Businessgrafiken um Vergleiche der folgenden Art geht:<br />
Strukturvergleiche, Rangfolgenvergleiche, Zeitreihenvergleiche, Häufigkeitsvergleiche und Korrelationsvergleiche.<br />
Wenn es beispielsweise um "Anteile an den Gesamtkosten" geht, handelt es<br />
sich um einen Strukturvergleich, wenn es um die Zusammenhänge zwischen Größen geht,<br />
handelt es sich um einen Korrelationsvergleich, und wenn monatliche Veränderungen visualisiert<br />
werden sollen, ist es ein Zeitvergleich. Zur Umsetzung dieser Vergleichsarten stehen einige<br />
wenige Diagramm-Grundformen zur Verfügung: Kreise, Balken, Säulen, Kurven und Punkte.<br />
Meist gibt es aber nur eine Diagrammform, die am besten geeignet ist, eine bestimmte "Message<br />
zu transportieren" (siehe Schaubild 20). Es ist darum im hier vermittelten Sinne nicht <strong>richtig</strong>,<br />
Zahlentabellen – zumeist mit Hilfe von Microsoft Excel – in verschiedenen Darstellungsformen<br />
"auszuprobieren", und dann die "ansprechendste" Variante in einem Bericht zu verwenden.<br />
Derartige Diagramme lassen den Betrachter mit der Frage allein, was damit gemeint sein könne;<br />
sie sind eher als allgemeine Diskussionsgrundlage verwendbar denn als zielgerichteter Informationstransport.<br />
chaubild 20: Mit wenigen Diagrammtypen warden 90 Prozent können die meisten<br />
betriebswirtschaftlichen <strong>Analysen</strong> im Rahmen von Managementberichten dargestellt<br />
warden (Quelle: Zelazny., G.: Say it with Charts. McGraw Hill 2001).<br />
Von den in Schaubild 20 dargestellten Diagrammtypen haben die Säulendiagramme<br />
für Zeitvergleiche und die Balkendiagramme für Strukturvergleiche bei weitem die<br />
größte praktische Bedeutung.<br />
5 Das ausgewählte Diagramm komplettieren<br />
Eine professionell gestaltete Businessgrafik sollte aus fünf Elementen bestehen:<br />
a) Message in Form eines Aussagesatzes, vorzugsweise deutlich im Kopf eines Schaubildes<br />
lesbar<br />
b) Titel mit Angabe von Variable, Zeitperiode, Unternehmensbereich und so weiter<br />
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Hichert, R.: <strong>Betriebswirtschaftliche</strong> <strong>Analysen</strong> <strong>richtig</strong> <strong>visualisieren</strong><br />
c) Diagramm in Form von Säulen, Balken, Punkten und so weiter (und gegebenenfalls Kombinationen<br />
davon)<br />
d) Hervorhebung zur Aussage in Form von Pfeilen, Einkreisungen, Texthinweisen und so<br />
weiter sowie bei Bedarf<br />
e) Fußnote mit Quellenangaben oder wichtigen Definitionen. Die hier gezeigten Beispiele<br />
gehören zum Standardrepertoire von rund einem Dutzend Diagrammtypen, mit denen wohl 90<br />
Prozent aller Businessgrafiken abgedeckt werden können.<br />
6 Fazit<br />
Bei der Betrachtung so genannter Managementberichte und Management-Informationssysteme<br />
fällt als häufigste Schwäche das Fehlen einer "Message" bei den wiedergegebenen Diagrammen<br />
auf. Derartige Diagramme sind nur mit Mühe zu begutachten, weiß man doch nicht immer,<br />
was der Autor damit sagen wollte. In jedem Fall sollte der Aussagesatz nur einen Gedanken<br />
enthalten und nicht länger als zwei Zeilen sein.<br />
Aber auch bei der "handwerklichen Umsetzung" können viele Fehler vermieden werden:<br />
a) Konzentration: Das Diagramm und die Hervorhebung müssen die Aussage unterstützen –<br />
nicht mehr und nicht weniger. Informationen ohne Bezug zur Message sollten entfallen.<br />
b) Einfachheit: Das Diagramm sollte nur das Nötigste enthalten. Alle nicht die Aussage unterstützenden<br />
perspektivischen oder dreidimensionalen Darstellungen, Schatten, vermeidbare<br />
Farben, Umrahmungen, Clip-arts, Hintergrundfarben oder -bilder, überdimensionierte Logos und<br />
andere "Gimmicks" sollten entfallen.<br />
c) Standards: Bei der visuellen Darstellung von Geschäftsdaten haben sich Usancen herausgebildet:<br />
Zeitachse von links nach rechts, Abkürzungen nach üblichen Regeln, Zahlen möglichst<br />
nicht mit mehr als drei Stellen, Achsen vollständig beschriften und so weiter.<br />
Die gravierendsten handwerklichen Fehler sind "abgeschnittene" Achsen (ohne Nulllinie), Vergleiche<br />
mit unterschiedlichen Skalen, Histogramme mit ungleichen Klassenbreiten, unklare Abkürzungen,<br />
fehlende Einheiten und nicht lesbare Legenden.<br />
Fazit: Die Aussagekraft von betriebswirtschaftlichen <strong>Analysen</strong> kann durch geeignete visuelle<br />
Darstellungen verbessert werden, wenn deren "Message" erkennbar ist und wenn bestimmte<br />
"handwerkliche" Gestaltungsregeln eingehalten werden.<br />
7 Literatur<br />
(1) Minto, B.: The Pyramid Principle.<br />
(2) Tufte, E.: The Visual Display of Quantative Information<br />
(3) Zelazny, G.: Say it with Charts (Wie aus Zahlen Bilder werden)<br />
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