Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren - Hichert+Partner

Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren 

Prof. Dr. Rolf Hichert, MIS Schweiz AG, Zürich 

In diesem Artikel wird gefordert, dass im Rahmen von Managementberichten betriebswirtschaftliche 

Analysen "richtig" visualisiert werden sollen. Als Managementbericht wird hierbei eine 

periodisch (meistens monatlich) aktualisierte und in einer vorgegebenen Struktur und möglichst 

einheitlicher Form dargestellte Zusammenfassung von wichtigen Unternehmensdaten bezeichnet. 

Die hierfür verwendeten Medien sind Papier (Berichtsmappe oder Tischvorlage), Leinwand 

(bei Präsentationen) und Bildschirm (interaktive Systeme, MIS). Ein Managementbericht besteht 

meistens aus mehreren Berichtsseiten (Bildschirmseiten, Papierseiten), die wiederum aus 

einzelnen Berichtskomponenten (Texte, Diagramme, Tabellen) zusammengesetzt sind. 

Nachfolgend geht es um einen Aspekt dieser Managementbericht, nämlich um die Gestaltung 

von Diagrammen. Einige dieser Forderungen sind aber ohne weiteres auch auf Texte und 

Tabellen übertragbar. 

Das "richtige Visualisieren" von betriebswirtschaftlichen Tatbeständen, um so das Management 

zu "informieren", gehört zu den wichtigen Controllingaufgaben. Diese Informationen sollen dabei 

einerseits "richtig" und andererseits für die Entscheidungsfindung "wichtig" sein. Außerdem wird 

erwartet, dass es sich dabei sowohl um "aktuelle" als auch "verständliche" Informationen 

handelt. 

Nicht verstandene Information ist keine Information, sondern Rauschen (ich weiß gar nicht, um 

was es hier geht) oder Redundanz (das weiß ich doch schon). Information liegt damit immer 

"irgendwo zwischen Rauschen und Redundanz": Ein Minimum an Redundanz ist dabei unvermeidbar, 

denn ich muss immer schon etwas wissen, um eine Information zu verstehen. Und ein 

Minimum an Rauschen ist ebenfalls nicht vermeidbar, da sich viele Informationen an mehrere 

Empfänger richten, deren Vorwissen naturgemäß unterschiedlich ist. 

Es sollte also nur verstandene Information als Information bezeichnet werden, denn nur die 

verstandene Information verändert das Wissen des Empfängers über bestimmte Tatbestände 

und ist damit in der Lage, sein Entscheidungsverhalten zu beeinflussen. Ein Bericht, eine Grafik 

oder eine Tabelle, die auf dem Schreibtisch des Managers liegt und noch nicht gelesen und 

damit auch nicht verstanden wurde, ist in diesem Sinne keine Information: Es handelt sich dabei 

lediglich um Daten, die erst dann zu Information werden können, wenn sie dazu beitragen, das 

Wissen des Betrachters zu verändern. Mit diesen Überlegungen wird auch leicht klar, dass eine 

bestimmte Analyse oder eine bestimmte Grafik für unterschiedliche Empfänger in der Regel 

völlig unterschiedliche Informationen enthält. 

Grafische Darstellungen in Form von Diagrammen haben bei der betriebswirtschaftlichen 

Analyse große Verbreitung erfahren, zumal zahlreiche Software-Werkzeuge zur bequemen 

Grafikerstellung bereitstehen – allen voran Microsoft Excel, das wohl mit Abstand beliebteste 

Controller-Werkzeug. 

Businessgrafiken, Diagramme und Geschäftsgrafiken sind heute synonym verwendete Begriffe 

für die visuelle, analoge Darstellung von betriebswirtschaftlichen Zahlenwerten, die dem Analysierenden 

als Zahlenreihen oder Tabellen zur Verfügung stehen. In vielen Fällen werden 

derartige "Business Charts" allerdings eher zur "Dekoration" von Managementberichten denn als 

gezielte Information eingesetzt. 

Die folgenden Hinweise sollen dazu beitragen, "professionellere" Diagramme im Rahmen von 

Managementberichten zu verwenden. Unter professionell soll hier handwerklich gut, grafisch 

ansprechend und fachlich kompetent verstanden werden. 

In diesem Beitrag geht es nicht darum, die grafische Darstellungsform beliebig ausgewählte 

Zahlenreihen zu beurteilen, die lediglich zum besseren Verständnis einer individuellen Ad-hoc- 

Analyse beitragen soll. Diese Form der Zahlenanalyse – oft interaktiv mit geeigneten Analysewerkzeugen 

vorgenommen – hilft dem Untersuchenden, sich Klarheit über die gesuchten oder 

zu vermittelnden Aussagen zu verschaffen. Diese Form dient dazu, Hypothesen mit Hilfe des 

verfügbaren Datenmaterials zu formulieren, zu untermauern oder zu widerlegen. Diese grafischen 

Darstellungen haben Arbeitscharakter, sie werden spontan erstellt und wieder gelöscht – 

sie sind sozusagen die "grafische Schnittstelle" zwischen Datenbank und Benutzer.

Hichert, R.: Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren 

In diesem Beitrag geht es stattdessen vorrangig darum, Businessgrafiken zur Vermittlung von 

bestimmten Informationen einzusetzen, die für das Management von hoher Bedeutung sind. 

Diese Diagramme basieren auf Zahlen, die zur Erweiterung des vorhandenen Wissens der 

Führungskräfte und damit zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Derartige Businessgrafiken 

werden eingesetzt, um eine "Message" zu vermitteln: Es geht hier darum, etwas 

auszudrücken, auf etwas hinzuweisen, etwas zu unterstreichen oder zu vermitteln. Ich muss 

dabei also wissen, was ich sagen will, um zu sagen, was ich zu sagen habe... 

1 Eine Aussage vermitteln 

Wir können keine Businessgrafik in diesem Sinne entwerfen, wenn nicht klar ist, was wir sagen 

wollen. Diese Aussage ("Message") muss formuliert werden, bevor wir uns an die Auswahl der 

bestgeeignete grafischen Darstellungsform machen. Gegen diese Forderung wird bei vielen 

betriebswirtschaftlichen Analysen verstoßen. 

Eine derartige "Message" besteht aus einer vollständigen Aussage in Form von einer Feststellung 

oder Behauptung wie "Im Werk Berlin sind die Anlaufverluste nach einem Schichtwechsel 

größer als zehn Prozent" oder "Wir haben die Warenbestände gegenüber dem Vorjahr um vier 

Millionen Euro gesenkt" oder "Mehr als die Hälfte der befragten Kunden erwartet von uns einen 

besseren Telefonsupport". 

Diese Aussagen können aber auch Empfehlungen sein wie "Wir sollten in Italien zwei neue 

Standorte eröffnen", "Mehr als zehn neue Vertriebsmitarbeiter sind erforderlich, um das Umsatzziel 

im kommenden Jahr zu erreichen" oder "Unsere drei Filialen in der Schweiz sollten baldmöglichst 

verkauft werden". Feststellungen sind die heute bei weitem überwiegende Form bei 

der Darstellung von Controllingergebnissen, während Empfehlungen natürlich das wären, was 

die Empfänger weitaus lieber vom Controlling erhalten würden, die Erarbeitung von Empfehlungen 

ist aber deutlich zeitaufwendiger – und schwieriger. 

Feststellungen und Empfehlungen sollten so formuliert werden, dass der Leser darauf mit "wie?" 

oder "warum?" reagieren würde – und das Ziel der grafischen Darstellung ist es, genau diese 

Fragen zu beantworten. Informationen, die nicht dazu beitragen, diese Message in Feststellungs- 

oder Empfehlungsform zu unterstreichen, haben in der grafischen Darstellungen keinen 

Platz. 

Betriebswirtschaftliche Analysen in grafischer Form mit schlichten Titeln wie "Personalentwicklung", 

"Umsatzentwicklung", Bilanzkennzahlen" oder "Deckungsbeitragsrechnung" – ohne jede 

schriftlich formulierte Aussage – sind heute leider der Standard bei den Managementberichten: 

Fehlende Aussagen sind aber der wesentlichste Grund für schwer verständliche, unklare und 

ungeliebte Analysen und damit die geringe Akzeptanz und Resonanz auf aufwendig erstellte 

Berichte. 

Fragen und prädikatslose Sätze wie "Im letzten Monat sinkende Fixkosten", "Höherer Umsatz 

gegenüber dem Vorjahr" oder "Wieder bessere Ergebnisse" sind keine Aussagen im hier 

verstandenen Sinn. Dazu sind Formulierungen wie "sinkend", "höherer" und "besser" wenig 

hilfreich, da sie schwammig und nicht treffend sind. 

Nachfolgend wird gezeigt, wie aus einem Umsatzdiagramm, wie es heute bei vielen Managementberichten 

zu finden ist, eine "Aussage-orientierte" Analyse wird. Ausgang ist das in Schaubild 

1 dargestellte Diagramm, das durchaus gestalterischen Ansprüchen (keine unnötigen 

Gestaltungselemente wie 3-D und Schatten, Zahlen in der Grafik, klare Titelangabe, Quellennennung 

und so weiter) genügt –- aber dieses Schaubild "sagt nichts". 

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Geschäftsbereich AFG 

Nettoumsatz in Mio. EUR 

1995 - 2003 

402 

366 

388 

330 

307 309 

333 

305 

327 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 

2002 2003 

Budget 

Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2002 (nominal) sowie Budget 2003 

Schaubild 1: Diese Businessgrafik ist ein typisches Beispiel für eine Analyse "ohne 

Message" 

Indem der Controller Stellung bezieht, werden die gleichen Zahlen wie in Schaubild 1 in einem 

ganz anderen Licht gesehen. 

In den Schaubilder 2 bis 4 wird beispielhaft gezeigt, dass völlig unterschiedliche Dinge in 

diesen neun Zahlenwerten gesehen werden können. Es ist leicht einzusehen, dass die Anzahl 

der unterschiedlichen Sichten mit steigender Komplexität einer Analyse zunimmt – und auch 

wichtiger wird. 

Der Betrachter einer Analyse erwartet, dass ihm gesagt wird, warum er ein bestimmtes Schaubild 

näher betrachten sollte – und genau dies ist die Aufgabe der als Überschriftzeile ausgebildeten 

Message in Form einer Feststellung oder Empfehlung. 

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2003 ist eine Umsatzsteigerung von sechs Prozent geplant 



1995 - 2003 

330 

307 309 

333 

402 

305 

327 

366 

388 

+6% 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 

2002 2003 

Budget 


Schaubild 2: Bei allen Schaubildern sollte angestrebt warden, dass die "Message" im 

Schaubild deutlich hervorgehoben wird. 

Der Plan von 2003 liegt niedriger als 1999 



1995 - 2003 

402 

388 

366 -1% 

330 

307 309 

333 

305 

327 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 

2003 

Budget 


Schaubild 3: Es ist immer wieder überraschend, wie unterschiedlich die gleichen 

Zahlenwerte interpretiert werden können (beispielsweise bei Vergleich der Schaubilder 

2 und 3). 

Seite 4 von 16


Das durchschnittliche Wachstum von 2000 bis 2003 beträgt 

acht Prozent pro Jahr 



1995 - 2003 

330 

307 309 

333 

402 

305 

327 

366 

388 

Ø Wachstum 

8% pro Jahr 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Budget 


Schaubild 4: Die Beschränkung auf wenige Zeitperioden oder die Hervorhebung nur 

einzelner Perioden ist ein häufig eingesetztes Mittel zur bewussten oder unbewussten 

Beeinflussung des Betrachters. 

Die Konjunkturzyklen sind im Mehrjahresvergleich gut zu erkennen 



1995 - 2003 

402 

366 

388 

330 

307 309 

333 

305 

327 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 

2003 

Budget 


Schaubild 5: Durch Hervorhebung mit Linien, Pfeilen oder Umrahmungen wird die zu 

vermittelnde Aussage eines Schaubildes deutlich erleichtert. 

Die hier gezeigten vier "Interpretationen" der Zahlenwerte von Schaubild 1 mit Hilfe der Schaubilder 

2 bis 5 zeigen, wie unterschiedlich die gleichen Zahlenwerte gesehen werden können. 

Während dies bei diesem einfachen Beispiel als vermeidbar oder gar unnötig gesehen werden 

kann, so wird die Bedeutung der zu vermittelnden Message bei komplexeren Analysen immer 

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wichtiger, und bei sehr komplexen Analysen ist sie unerlässlich, um keine völlig falschen 

Schlüsse durch den Betrachter ziehen zu lassen. 

2 Die Informationsdichte erhöhen 

Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis, dass grafische Darstellungen "einfach" sein sollen. 

Grafiken sind ganz im Gegenteil nicht dazu da, Banalitäten aufwendig zu visualisieren, sondern 

sie sind dafür da, komplexe Tatbestände, die sich einer einfachen Beschreibung oder Erklärung 

entziehen, in verständlicher Form zu präsentieren. 

Die oft zitierte Erkenntnis "ein Bild sagt mehr als tausend Worte" bleibt bei der Visualisierung 

von betriebswirtschaftlichen Tatbeständen leider häufig unbeachtet: Minimalerkenntnisse wie 

"40 Prozent des Umsatzes wird im Inland erzielt" bedürfen durchaus keiner besonderen Visualisierung, 

da sich die meisten Empfänger dieser Botschaft auch ohne Kreisdiagramm vorstellen 

können, wie viel "40 Prozent" sind. 

Mit Hilfe der Schaubilder 6 und 7 soll vergleichend dargestellt werden, wofür grafische Darstellungen 

geeignet sind und wofür nicht. 

Food-Division 

Anteile am Nettoumsatz 

Gläserware 

Q2 2002 

Total: 45,6 Mio. CHF 

Tomaten 

38% 

Gurken 

62% 

Schaubild 6: Grafiken sind nicht dafür da, Dinge mit geringem Komplexitätsgrad 

aufwendig zu visualisieren 

Seite 6 von 16

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Schaubild 7: Grafiken sind dazu da, Dinge mit hoher Komplexität zu verdeutlichen, die 

sich einer einfachen mündlichen oder schriftlichen Erklärung entziehen (Dieses Bild ist 

dem Klassiker "The Visual Display of Quantitative Information" von Edward Tufte 

entnommen). 

Der häufig geäußerten Meinung, dass nur visualisierte Analysen im Gedächtnis bleiben würden, 

muss entgegnet werden, dass eine Minimalaussage wie die von Schaubild 6 auch dadurch 

weder verständlicher noch glaubwürdiger werden, dass man sie großflächig präsentiert. 

Es gehört zu den großen Missverständnissen bei der Erstellung von Managementberichten, 

dass in einem Diagramm lediglich zwei, drei oder nur wenige Zahlen präsentiert werden müssen. 

Genau das Gegenteil ist der Fall, und dies soll mit den folgenden vier Schaubildern erläutert 

werden. 

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Bei Berücksichtigung der Währungs- und Inflationseinflüsse 

wird 2003 das schlechteste Jahr seit 1995 


Nettoumsatz in Mio. EUR (real) 

1995 - 2003 

451 

Währungseinflüsse 

Inflationseinflüsse 

432 

423 421 421 

389 

401 

390 

388 

Ø Rückgang 

1,3 % pro Jahr 

330 

307 309 

333 

402 

305 

327 

366 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 

2003 

Budget 

Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001: aufgezinst mit jährlich 3%, Währungsdifferenzen hinzugerechnet; 2002 und 

Budget 2003 nominal 

Schaubild 8: Beim mehrjährigen Vergleich von Wertgrößen sollte immer eine Wertkorrektur 

vorgenommen werden. Hier sind neben den Inflationseinflüssen auch noch 

Währungseinflüsse berücksichtigt, die die Erkenntnisse der Schaubilder 2 und 4 in 

Frage stellen. 

Im Partnervertrieb wird AFG die positive Entwicklung 

auch 2003 fortsetzen 



1995 - 2003 

402 

366 

388 

330 

307 309 

333 

305 

327 

Direktvertrieb 

Ø Wachstum 


Partnervertrieb 

173 

170 175 

182 

175 

212 209 206 

221 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Budget 

Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001 (nominal), Budget 2003 sowie Vertriebstatistik VSt02 

Schaubild 9: Durch Anreicherung mit Informationen über den hier als strategisch 

wichtig angesehenen Partnervertrieb erhält diese Analyse einen neuen Fokus. 

Seite 8 von 16


Ohne den Großkunden ALBI hätte AFG auch nominal einen permanenten 

Umsatzrückgang gehabt 



1995 - 2003 

402 

366 

388 

ALBI 

330 

307 309 

333 

305 

327 

Ø Rückgang 


ohne ALBI 

299 299 

280 

298 

275 278 279 269 

268 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 

2003 

Budget 

Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001 (nominal), Budget 2003 sowie Vertriebstatistik VSt02 

Schaubild 10: Die hier dargestellte Erkenntnis wirft einen neuen Blick auf die positive 

Grundstimmung der Schaubilder 2 und 4. 

Aufgrund der dramatischen Ergebnisentwicklung wird 

der Verkauf von AFG empfohlen 


Nettoumsatz und Ergebnis in Mio. EUR 

1995 - 2003 

402 

366 

388 

Nettoumsatz 

330 

307 309 

333 

305 

327 

100 

72 

99 

76 

51 

2001 

2002 

2003 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 

-29 

-73 

Quelle: veröffentlichte Jahresabschlusszahlen 1995 bis 2001 (nominal), Budget 2003 

-98 

Ergebnis 

Schaubild 11: Diese Ergänzung von Umsatzzahlen mit Ergebnisgrößen führt zu völlig 

neuen Erkenntnissen. 

Die Analyse in Schaubild 11 zeigt deutlich, dass das Hinzufügen von Informationen (gegenüber 

Schaubild 1) selbstverständlich die Komplexität, aber auch die Aussagekraft, deutlich erhöht. 

Seite 9 von 16


3 Vier Stufen der visuellen Analyse 

Anhand von zwei Praxisbeispielen wird weiter unten gezeigt, wie die "Management- 

Orientierung" einer betriebswirtschaftlichen Analyse stufenweise verbessert werden kann. Unter 

der Annahme, dass grafische Darstellungen dazu verwendet werden, um betriebswirtschaftliche 

Tatbestände klarer vermitteln zu können, lassen sich die folgende vier Stufen der Professionalität 

unterscheiden: 

Stufe 1: Datenreihen werden mehr oder weniger zufällig in Diagrammform gebracht. Es werden 

die Standardeinstellungen des Grafikprogramms übernommen, und es besteht keine erkennbare 

"Message" dieses Diagramms für den Betrachter. Die häufigsten Schwächen dieser Darstellungen 

sind falsche Skalierungen, unterschiedlich breite Säulen oder Balken, Legenden statt 

geeigneter Beschriftungen, kein gezielter Einsatz von Farbe sowie Schwächen in der Gestaltung 

wie "3D"-Darstellungen, Schatten und Umrahmungen. 

Kurz gesagt: Diagramme von Stufe 1 weisen in einem Bericht kein durchdachtes Konzept auf, 

ihr Verständnis ist meistens auf die persönlichen Erläuterungen des Autors angewiesen, und der 

Vergleich mit anderen Darstellungen im gleichen Bericht ist stark erschwert. 

Stufe 2: Die zugrunde liegenden Daten werden in einer gestalterisch ansprechenden und 

einheitlichen Form dargestellt. Der optische Vergleich mehrerer Diagramme innerhalb eines 

Berichtes ist deshalb möglich, weil einheitliche Skalen verwendet werden und nicht die automatische 

Skalierung des Grafikprogramms. (Diese automatische Skalierung, die bei großen und 

kleinen Zahlenwerte die zur Verfügung stehende Fläche "ausnützt", ist eine der häufigsten 

Schwächen in Managementberichten.) 

Kurz gesagt: In Stufe 2 wurde handwerklich ordentlich gearbeitet und keine der vermeidbaren 

Darstellungsfehler begangen: Es liegen einheitliche Titel vor, wo es erforderlich ist, werden die 

Quellen genannt, die Darstellung ist einheitlich festgelegt. Allerdings fehlt hier noch die "Message" 

– der Betrachter muss sich selbst Gedanken machen, was wohl mit diesem Diagramm 

gemeint sein könnte. Dadurch ist die Zeit, die der Betrachter benötigt, um ein Diagramm zu 

verstehen, sehr lange; dazu kommt, dass er das Diagramm erst komplett verstehen muss, um 

zu beurteilen, ob er überhaupt an dieser Information interessiert gewesen ist(!). Stufe 2 kann 

weitgehend automatisiert werden, sie benötigt im allgemeinen nicht die Unterstützung des 

Fachmanns: Software kann diese zweite Stufe selbständig leisten, oder aber der Controller 

delegiert diese Arbeit an Hilfskräfte. 

Stufe 3: Bei der dritten Stufe steht die "Message" im Vordergrund: Der Ersteller hat nicht ein 

Diagramm erstellt und überlegt dann, was hierzu wohl am besten gesagt werden sollte, sondern 

er hat eine Aussage (Empfehlung oder Feststellung) zu machen, die den Empfänger interessieren 

könnte. Der Unterschied von der zweiten zur dritten Stufe ist sehr groß, und nur die Diagramme 

der dritten Stufe sind Bestandteil eines professionellen Management-Berichtes. Diese 

Message bietet für den Leser einen ganz gravierenden Vorteil: Er muss die – möglicherweise 

recht komplexe – Analyse nicht erst verstehen, um beurteilen zu können, ob diese Erkenntnis 

überhaupt für ihn interessant ist. Dadurch kann die benötigte Betrachtungszeit von Minuten auf 

Sekunden(!) reduziert werden. Jedes Schaubild hat nur eine Message, und die grafische 

Darstellung unterstützt diese Message – nicht mehr und nicht weniger. Die Qualität des Diagramms 

misst sich daran, ob es geeignet ist, die Message zu unterstützen. 

Kurz gesagt: Stufe 3 macht klar, dass es in vielen Fällen gar nicht erforderlich ist, eine Message 

zu visualisieren, weil sie auch ohne ein Diagramm glaubhaft und verständlich ist (siehe Schaubilder 

6 und 7). Die dritte Stufe benötigt den erfahrenen Controller, nur er weiß, was er mit 

seiner Analyse sagen will. Nur derjenige, der etwas zu sagen hat, wird auf dieser Stufe berichten 

können; hier wird auch deutlich, dass die Maschine zwar die zweite Stufe erreichen kann, für die 

dritte Stufe bedarf es des Fachkenners. 

Stufe 4: Bei der vierten Stufe wird wieder ein völlig neues Informationsniveau erreicht: Aus der 

Arbeit mit den einfach erhältlichen Zahlen aus den üblichen Quellen der Buchhaltung, der 

Vertriebsstatistiken und so weiter wird durch zusätzliche Informationen, durch Schätzwerte oder 

andere intelligente Ergänzungen eine signifikante Erhöhung der Informationsdichte erzielt, die 

auf einen Blick völlig neue Einsichten vermittelt. Die vierte Stufe ist die Analyseart, die der 

Controller infolge fehlender Zeit oder möglicherweise auch infolge fehlender Ausbildung in der 

Regel nicht erreichen kann. Es ist typischerweise die Aufgabe externer Berater oder spezieller 

Projektteams vorbehalten, sich derartig komplexen Analysen anzunehmen. Nicht selten kann 

Seite 10 von 16

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dabei eine auf einem Schaubild zusammengefasst dargestellte Analyse mehrere Arbeitswochen 

erfordern. 

Kurz gesagt: Die vierte Stufe wird zwar vom Management gewünscht und manchmal auch 

erwartet, ist aber aufgrund der genannten Restriktionen nur bei wenigen, ausgewählten Analysen 

erreichbar. 

Das nachfolgende erste Beispiel zeigt diese vier Stufen anhand des Themas "Analyse von 

Kleinaufträgen" mit Hilfe der Schaubilder 12 bis 15. 

Detailinfo 2002: Verteilung der Auftragspositionen 

Deutschland 

graphische Analyse 

Analysefilter gesamt: 72808 untersuchte Aufträge 

Verteilung 

Verteilung 

der 

der 

Auftragspositionen 


für 

für 

Vertriebsgebiet 


Deutschland/Ost 

Deutschland/Ost 

unter 3,00 € 

12,5% 1,0% 

unter 3,00 € 

12,5% 1,0% 

34,0% 

34,0% 

3,01 

3,01 

bis 

bis 

100,00 

100,00 

€ 

€ 

7,0% 

7,0% 

100,01 

100,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

300,00 

300,00 

€ 

€ 

300,01 

300,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

3000,00 

3000,00 

€ 

€ 

45,5% 

über 3000,00 € 

45,5% 

über 3000,00 € 

6,0% 

6,0% 

50,7% 

50,7% 

2002: insgesamt 22345 Aufträge 2002: insgesamt 16789 Aufträge 

Verteilung 

Verteilung 

der 

der 



für 

für 



Deutschland/Nord 

Deutschland/Nord 

unter 3,00 € 

8,4% 1,8 % 

unter 3,00 € 

8,4% 1,8 % 

30,0% 

30,0% 

10 ,0 % 

10 ,0 % 

3,01 bis 100,00 9,0% 

3,01 bis 100,00 

€ 

€ 

100,01 

100,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

300,00 

300,00 

€ 

€ 

300,01 

300,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

3000,00 € 

49,8% 

3000,00 € 

45,6% 

49,8% 

über 

über 

3000,00 

3000,00 

€ 

€ 

45,6% 

2002: insgesamt 17896 Aufträge 2002: insgesamt 15778 Aufträge 

9,0% 

Verteilung 

Verteilung 

der 

der 



für 

für 



Deutschland/West 

Deutschland/West 

11,8 % 

1,5 % 

unter 

unter 

3,00 

3,00 

€ 

€ 

11,8 % 

1,5 % 

30,0% 

30,0% 

Verteilung 

Verteilung 

der 

der 



für 

für 



Deutschland/Süd 

Deutschland/Süd 

10 ,4 % 

10 ,4 % 

2,0% 

2,0% 

3,01 

3,01 

bis 

bis 

100,00 

100,00 

€ 

€ 

100,01 

100,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

300,00 

300,00 

€ 

€ 

300,01 

300,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

3000,00 

3000,00 

€ 

€ 

über 

über 

3000,00 

3000,00 

€ 

€ 

unter 

unter 

3,00 

3,00 

€ 

€ 

33,0% 

33,0% 

3,01 

3,01 

bis 

bis 

100,00 

100,00 

€ 

€ 

100,01 

100,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

300,00 

300,00 

€ 

€ 

300,01 

300,01 

€ 

€ 

bis 

bis 

3000,00 

3000,00 

€ 

€ 

über 

über 

3000,00 

3000,00 

€ 

€ 

Schaubild 12: Diese Analyse aus einem "Managementbericht" ist weder in der grafischen 

Darstellung gelungen noch ist sie leicht verständlich. 


Vertriebsgebiete Deutschland 

Anzahl Aufträge nach Umsatzklassen 

2002 

< 3 000 € 

> 3 000 € 

12,5% 

1,0% 

< 3 € 

9,0% 

Ost 

(22 345 Aufträge) 

11,8% 

1,5% West 

9,0% 

(16 789) 

< 300 € 

26,0% 

37,0% 

40,7% 

51,5% 

< 300 €: 87% 

< 30 € 

87% 

; , 

8,4% 

1,8% 1; 7,0% 

7,0% 

Nord 

(17 896) 

10,4% 

2,0% 

16,0% 

Süd 

(15 778) 

31,8% 

31,6% 

51,0% 

2; 51 

40,0% 

90% 

88% 

Schaubild 13: Diese visuelle Darstellung der gleichen Zahlen wie die von Schaubild 12 

ist zwar "handwerklich" deutlich besser, es fehlt aber noch die "Message". 

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i 

tr 

i tr 


In Deutschland liegt der Anteil der Kleinaufträge (< € 300) 

bei rund 88 Prozent 


Vertriebsgebiete Deutschland 

Anzahl Aufträge nach Umsatzklassen 

2002 

>3 000 


Tagesarbeit des Controllers erreicht werden kann. Erst nach Einführung spezieller 

Prozesskostenuntersuchungen bei der Auftragsabwicklung sind die hier dargestellten 

Erkenntnisse erhältlich. 

Die Schaubilder 16 bis 19 zeigen ein zweites Beispiel zur Verdeutlichung der Informationsgenerierung 

in den vier beschriebenen Stufen. Hier ist die erste Stufe (Schaubild 

16) eine recht ungeschickt gewählte Liniengrafik mit darunter stehender Tabelle. 

Die hier gewählte Darstellung der eigenen (Gesamt-)Absatzzahlen mit der Größe der 

regionalen Märkte ist zwar per Knopfdruck aus den bereitstehenden Daten erstellbar – 

aber erst in Schaubild 19 ist – mit den gleichen Zahlenwerten – eine schnell und klar 

verständliche Aussage erkennbar. 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Weltmarkt 1992/2003 

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Europa 169 166 200 205 210 245 240 270 267 288 286 280 

USA 123 130 120 124 140 134 130 156 150 143 145 140 

Ostasien 34 37 34 67 87 102 103 100 104 110 119 133 

RdW 4 9 8 12 24 24 34 30 30 36 44 42 

AFG 135 131 139 139 154 164 133 148 135 148 140 130 

Schaubild 16: Ausgangsgrafik, die per Knopfdruck erzeugt wurde (wenig ohne weitere 

Erläuterungen nicht einfach zu verstehen, deshalb: Stufe 1) 


Regionale Märkte und AFG-Absatz in tausend to. 

1992 - 2003 

288 280 

245 

267 

200 

210 

Europa 

164 

AFG (gesamt) 

USA 

135 

139 

123 120 

102 

130 

100 

135 

110 

140 

133 

Ostasien 

RdW 

42 

34 

34 

34 

8 

4 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 

Quelle: Marktbericht von A&A, Produktionsstatistik AFG 

Schaubild 17: Die Überarbeitung von Schaubild 16 in vorgegebenen Standardform als 

Beispiel für Diagrammstufe 2. 

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Während der Weltmarkt konstant gewachsen ist, 

hat AFG seine Position nicht halten können 



1992 - 2003 

Absatz 

in 1 000 to 

600 

500 

400 

regionale Märkte 

Welt 

300 

Europa 

200 

USA 

AFG (gesamt) 

100 

Ostasien 

RdW 

0 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 


Schaubild 18: Diese Darstellung der identischen Zahlen von Schaubild 16 wird infolge 

der klaren Message viel leichter verständlich (deshalb Diagrammstufe 3) 

In der wichtigsten Region Europa hat AFG 

dramatisch an Marktbedeutung verloren 



1992 - 2003 

Markt 

Europa 

169 166 

200 205 210 

288 286 

270 280 

267 

245 240 

USA 

123 130 120 124 140 156 150 

134 143 145 

130 

140 

AFG 

135 128 132 127 132 140 

103 113 99 107 94 78 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 

7 11 9 14 19 17 19 16 18 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 

Ostasien 

133 

102 103 100 104 110 119 

87 

67 

34 37 34 

10 9 9 12 14 18 21 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 


RdW 

4 9 8 12 24 24 34 30 30 36 44 42 

9 11 13 

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 

Schaubild 19: Diese Darstellungsform entspricht der Diagrammstufe 4: Es wird in 

wenigen Sekunden klar, was gesagt werden soll. 

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4 Das richtige Diagramm auswählen 

Zelazny (3) hat gezeigt, dass es bei Businessgrafiken um Vergleiche der folgenden Art geht: 

Strukturvergleiche, Rangfolgenvergleiche, Zeitreihenvergleiche, Häufigkeitsvergleiche und Korrelationsvergleiche. 

Wenn es beispielsweise um "Anteile an den Gesamtkosten" geht, handelt es 

sich um einen Strukturvergleich, wenn es um die Zusammenhänge zwischen Größen geht, 

handelt es sich um einen Korrelationsvergleich, und wenn monatliche Veränderungen visualisiert 

werden sollen, ist es ein Zeitvergleich. Zur Umsetzung dieser Vergleichsarten stehen einige 

wenige Diagramm-Grundformen zur Verfügung: Kreise, Balken, Säulen, Kurven und Punkte. 

Meist gibt es aber nur eine Diagrammform, die am besten geeignet ist, eine bestimmte "Message 

zu transportieren" (siehe Schaubild 20). Es ist darum im hier vermittelten Sinne nicht richtig, 

Zahlentabellen – zumeist mit Hilfe von Microsoft Excel – in verschiedenen Darstellungsformen 

"auszuprobieren", und dann die "ansprechendste" Variante in einem Bericht zu verwenden. 

Derartige Diagramme lassen den Betrachter mit der Frage allein, was damit gemeint sein könne; 

sie sind eher als allgemeine Diskussionsgrundlage verwendbar denn als zielgerichteter Informationstransport. 

chaubild 20: Mit wenigen Diagrammtypen warden 90 Prozent können die meisten 

betriebswirtschaftlichen Analysen im Rahmen von Managementberichten dargestellt 

warden (Quelle: Zelazny., G.: Say it with Charts. McGraw Hill 2001). 

Von den in Schaubild 20 dargestellten Diagrammtypen haben die Säulendiagramme 

für Zeitvergleiche und die Balkendiagramme für Strukturvergleiche bei weitem die 

größte praktische Bedeutung. 

5 Das ausgewählte Diagramm komplettieren 

Eine professionell gestaltete Businessgrafik sollte aus fünf Elementen bestehen: 

a) Message in Form eines Aussagesatzes, vorzugsweise deutlich im Kopf eines Schaubildes 

lesbar 

b) Titel mit Angabe von Variable, Zeitperiode, Unternehmensbereich und so weiter 

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c) Diagramm in Form von Säulen, Balken, Punkten und so weiter (und gegebenenfalls Kombinationen 

davon) 

d) Hervorhebung zur Aussage in Form von Pfeilen, Einkreisungen, Texthinweisen und so 

weiter sowie bei Bedarf 

e) Fußnote mit Quellenangaben oder wichtigen Definitionen. Die hier gezeigten Beispiele 

gehören zum Standardrepertoire von rund einem Dutzend Diagrammtypen, mit denen wohl 90 

Prozent aller Businessgrafiken abgedeckt werden können. 

6 Fazit 

Bei der Betrachtung so genannter Managementberichte und Management-Informationssysteme 

fällt als häufigste Schwäche das Fehlen einer "Message" bei den wiedergegebenen Diagrammen 

auf. Derartige Diagramme sind nur mit Mühe zu begutachten, weiß man doch nicht immer, 

was der Autor damit sagen wollte. In jedem Fall sollte der Aussagesatz nur einen Gedanken 

enthalten und nicht länger als zwei Zeilen sein. 

Aber auch bei der "handwerklichen Umsetzung" können viele Fehler vermieden werden: 

a) Konzentration: Das Diagramm und die Hervorhebung müssen die Aussage unterstützen – 

nicht mehr und nicht weniger. Informationen ohne Bezug zur Message sollten entfallen. 

b) Einfachheit: Das Diagramm sollte nur das Nötigste enthalten. Alle nicht die Aussage unterstützenden 

perspektivischen oder dreidimensionalen Darstellungen, Schatten, vermeidbare 

Farben, Umrahmungen, Clip-arts, Hintergrundfarben oder -bilder, überdimensionierte Logos und 

andere "Gimmicks" sollten entfallen. 

c) Standards: Bei der visuellen Darstellung von Geschäftsdaten haben sich Usancen herausgebildet: 

Zeitachse von links nach rechts, Abkürzungen nach üblichen Regeln, Zahlen möglichst 

nicht mit mehr als drei Stellen, Achsen vollständig beschriften und so weiter. 

Die gravierendsten handwerklichen Fehler sind "abgeschnittene" Achsen (ohne Nulllinie), Vergleiche 

mit unterschiedlichen Skalen, Histogramme mit ungleichen Klassenbreiten, unklare Abkürzungen, 

fehlende Einheiten und nicht lesbare Legenden. 

Fazit: Die Aussagekraft von betriebswirtschaftlichen Analysen kann durch geeignete visuelle 

Darstellungen verbessert werden, wenn deren "Message" erkennbar ist und wenn bestimmte 

"handwerkliche" Gestaltungsregeln eingehalten werden. 

7 Literatur 

(1) Minto, B.: The Pyramid Principle. 

(2) Tufte, E.: The Visual Display of Quantative Information 

(3) Zelazny, G.: Say it with Charts (Wie aus Zahlen Bilder werden) 

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