PROSA – Product Sustainability Assessment - PROSA - Produkt ...
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<strong>PROSA</strong> <strong>Product</strong> <strong>Sustainability</strong> <strong>Assessment</strong><br />
gegenübergestellt werden (Pyka 1998). Dies spricht dafür, auch potenzielle Kooperationen in<br />
anderen Technologiefeldern (!) zu suchen.<br />
Bei der Machbarkeitsanalyse sollten die typischen Hemmnisse berücksichtigt werden, die bei<br />
der Bildung von Kooperation eine wichtige Rolle spielen können (Dörsam und Icks 1997;<br />
Wildemann 1998).<br />
• Ressourcenbedingte Restriktionen für aktive Vorarbeiten (Aufbau der Kooperation),<br />
• Fehlendes Know-how und Erfahrungswissen mit Kooperationen,<br />
• zu geringe Macht zur Akquisition von Partnern, schwierige und langwierige Partnersuche,<br />
• kein schlüssiges strategisches Konzept,<br />
• keine klare Planung der operativen Umsetzung,<br />
• zu große Interessenskonflikte insbesondere in der Aufbauphase,<br />
• unzureichendes Projektmanagement,<br />
• fehlende Kommunikation,<br />
• stark differierende Werte, Stile und Kulturen der Partnerunternehmen oder Akteure,<br />
• zu große Zahl der Partner.<br />
3.6.3.6 Typen der Kooperation<br />
Ansätze aus der Stoffstrommanagement-Diskussion zeigen, dass hier zumindest vier<br />
grundlegende Möglichkeiten denkbar sind (Enquete-Kommission 1995).<br />
Akteurskooperation Typ 1: Lineares Upstream-orientiertes Modell<br />
Die Kooperation kann direkt mit Vorlieferanten und den Abnehmern des Unternehmens<br />
durchgeführt werden („upstream“ orientiertes lineares Modell). Die Anforderungen bzw.<br />
Aufträge und Informationsbedarfe werden entlang der Wertschöpfungsstufe übergeben bzw.<br />
weitergegeben. Begrifflich werden diese Formen der Zusammenarbeit als<br />
Wertschöpfungspartnerschaften (value-additing-partnerships) bezeichnet. Sie finden sich<br />
insbesondere in der Automobilbranche zwischen Herstellern und Systemzulieferanten sowie<br />
in der Elektroindustrie wieder (Pfützer 1996). Das Modell funktioniert einfach und nach dem<br />
Prinzip der „stillen Post“, trägt aber dadurch das Risiko in sich, dass Anforderungen, die am<br />
Ende der Wertschöpfungskette formuliert werden, nicht oder nur teilweise am Beginn der<br />
Kette ankommen, vgl. etwa die unzureichende Weitergabe der Anforderungen an<br />
Sozialstandards in der vielgliedrigen Herstellungskette von Notebooks (Manhart und<br />
Grießhammer 2006).<br />
Daneben besteht die Gefahr bei diesem Koordinationsmodus, dass die Ergebnisse schlecht<br />
zu kontrollieren sind. Für umfassende Innovationen ist das lineare Upstream-Modell eher<br />
ungeeignet.<br />
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