Aftersales in der Automobilwirtschaft - Springer Automotive Shop

Falk Hecker, Joachim Hurth, Hans-Gerhard Seeba (Hrsg.)
Foto: Ford/dpp
Aftersales in der
Automobilwirtschaft
Konzepte für Ihren Erfolg
Unternehmensführung

UnternehmenSführung
Aftersales in der
Automobilwirtschaft
Konzepte für Ihren Erfolg

© 2010 Springer Automotive Media in der Springer Fachmedien München GmbH,
Aschauer Straße 30, 81549 München
www.auto-business-shop.de
1. Auflage 2010
Stand 05/2010
Lektorat: Sarah Weiß
Herstellung: Silvia Hollerbach, Marion Lechner
Satz & Layout: satz-studio gmbh, Bäumenheim
Umschlaggestaltung: Bloom Project GmbH, München
Titelbild: Foto: Ford/dpp
Druck: Media-Print Informationstechnologie GmbH, Eggertstrasse 28, 33100 Paderborn
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Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Folgenden bei allen personenbezogenen Angaben immer die männliche
Form verwendet (z.B. Kunde). Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer gleichermaßen gemeint.
ISBN 978-3-89059-188-9

inhalt
Inhalt
1 Einführung (Falk Hecker, Joachim Hurth, Hans-Gerhard Seeba) . . . . . . 8
2 Grundlagen
2.1 Der europäische Automobil-Aftersalesmarkt – zwischen Regulierung und
Unternehmertum in einem dynamischen Markt (Josef Frank) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Die Krise 2009/2010 im Automobilmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Der europäische Aftersalesmarkt in Zahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Anbieterstruktur im europäischen Aftersalesmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
EU-Rechtsrahmen für das Aftersalesgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2 Rahmenbedingungen im Autoteile-Aftermarket (Hartmut P. Röhl/Marita Kloster) . . . . . . 33
Der Markt für Kfz-Ersatzteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Auswirkungen europäischer Gesetzgebung auf den Ersatzteilmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Die Kfz-GVO als wichtige wettbewerbspolitische Orientierungshilfe im
Kfz-Aftermarket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Rahmenbedingungen ausgewählter nationaler Vorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Kundenverhalten und Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3 Der Servicemarkt in der Automobilwirtschaft (Wartungs- und Reparaturgeschäft)
(Eckhard Brandenburg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Einflussfaktoren auf den deutschen Servicemarkt und ihre Auswirkungen . . . . . . . . . . . . 56
Die Entwicklung des Auftrags- und Marktvolumens im automobilen Servicemarkt . . . . . 63
Die Anbieter im deutschen automobilen Servicemarkt und deren Entwicklung . . . . . . . . 68
Einschätzung der Entwicklung des automobilen Servicemarktes aus Expertensicht . . . . 82
2.4 Wertschöpfungspotenziale im Aftersalesservice – heute und in Zukunft
(Dirk Klapproth/JoachimRamelow) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Automobilmärkte im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Veränderung der Werkstattlandschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Professionalisierung des Teile- und Zubehörgeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Zielgruppenmanagement, Kunden- und Fahrzeugbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Einsatz neuer Technologien in der Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Verstärkte Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
3 Konsumenten
3.1 Käuferverhalten im Autoteile-, Zubehör- und Servicemarkt
(Joachim Hurth/Melanie Krause) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Das Auto als besonderes Kulturgut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

inhalt
Grundlagen des Käuferverhaltens im Aftersalesmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Psychologische Aspekte des Zubehör- und Tuningmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Serviceprozesse als Herausforderung für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung . . . 109
3.2 Die Kundin – das unbekannte Wesen (Diana Jaffé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Das Frauenbild der Automobilbranche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Fakten über Autofahrerinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Gravierende Fehler der Automobilbranche in Bezug auf Frauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Wie Sie Frauen als Kundinnen gewinnen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
4 Strategien
4.1 Strategische Analyse der Branchenstruktur des europäischen Aftersalesmarktes
(Hans-Gerhard Seeba/Uwe Stratmann) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Grundlagen für die Analyse des europäischen Aftersalesmarktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Strategische Wettbewerbsanalyse für den europäischen Aftersalesmarkt . . . . . . . . . . . 144
Fazit: Hohe Wettbewerbsintensität und Erosion der Gewinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
4.2 Marktbearbeitungsstrategien im Aftersales (Erwin Wagner) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Zukunft Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Aktive Marktbearbeitung im Servicegeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Aktives Preismarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Werbung für den Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Aktiver Serviceverkauf in der Dialogannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4.3 Online-Marketing im Automotive Aftersales (Cord Hecker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Bedeutung von Online-Marketing als Teil des Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Zielsetzung von Online-Marketing im Automotive Aftersales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Instrumente und Erfolgsfaktoren im Online-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Übersicht und Bewertung von Praxisbeispielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
4.4 Strategisches Kundenbeziehungsmanagement des Großhandels im Autoteileund
Servicemarkt (Sandra Pocsay) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Kundenbeziehungen zwischen Autoteilegroßhandel und freien Werkstätten . . . . . . . . . 208
Kundenbindungsmaßnahmen des Autoteilehandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Empirische Untersuchung bei Kunden des Autoteilehandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Wettbewerbsvorteile durch Kooperation von Großhandel und Werkstätten . . . . . . . . . . 220
Ausgewogenes Kundenbeziehungsmanagement als Zukunftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . 221
4.5 Strategische Optionen in kooperativen Systemen – das Modell der Kooperationstreppe
(Falk Hecker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Die Grundlagen der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

inhalt
Die Kooperationseffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Ausgewählte Kooperationsgesetzmäßigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Die Rahmenbedingungen der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Die Grundlagen für ein Kooperationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Das Grundmodell der Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Die Kooperationstreppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Das Kooperationsdilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Das Kooperationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
5 Best Cases
5.1 Aftersalesmarketing der Hersteller am Beispiel von Ford in Deutschland
(Jochen Coelsch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Zielsetzung der Marktbearbeitung bei Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Einflussfaktoren, die die Ausrichtung des Aftersalesmarketing von Ford bestimmen . . . 237
Ausgewählte Strategien zur Marktbearbeitung und deren Erfolgsmessung . . . . . . . . . . 239
5.2 Aftersalesmarketing von Autofahrer-Fachmärkten – das Beispiel AUTO plus
(Falk Hecker/Joachim Hurth) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
AUTO plus als unternehmerische Idee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Rahmenbedingungen für die Strategie von AUTO plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Das Unternehmenskonzept von AUTO plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
5.3 Kundenbindungskonzepte am Beispiel der CARAT-Unternehmensgruppe
(Thilo Brocksch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Der Autoteile- und Servicemarkt aus Sicht des Independent Aftermarket (IAM) . . . . . . 270
Die Rolle der CARAT Unternehmensgruppe als kooperativer Beschaffungs- und
Systemdienstleister im IAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
System- contra Konditionenwettbewerb: die Erfolgsformel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Praxisbeispiel CARAT: Bedarfsgerechte Teilelogistik, Systemsoftware und
Werkstattsysteme als Garant für erfolgreiche und dauerhafte Kundenbeziehungen . . . 278
Ausblick: Entwicklungstendenzen auf Endkunden-, Werkstattkunden und
Großhandelsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
6 Autorenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
7 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
8 GVO und Leitlinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Einführung
1 Einführung
Das Aftersalesgeschäft wird für viele Kfz-Betriebe in den kommenden Jahren zum Überlebenselixier.
Der gesättigte Fahrzeughandel mit seinen abschmelzenden Deckungsbeiträgen setzt
insbesondere den Autohäusern immer weiter zu. Branchenkenner gehen davon aus, dass das
Aftersalesgeschäft in der Zukunft das wichtigste Geschäftsfeld für die Automobilwirtschaft werden
wird. Viele wichtige betriebliche Erfolgsfaktoren wie Kundenfrequenz, Kundenbindung,
Deckungsbeiträge, um nur einige zu nennen, hängen stark vom Aftersales ab und determinieren
zudem die Wachstumspotenziale für den Kfz-Betrieb in seiner Gesamtheit.
Obwohl die große Bedeutung des Aftersalesgeschäfts in der Automobilwirtschaft unstrittig ist,
wird dieser Bereich in Praxis und Forschung oftmals vernachlässigt. Die Standardwerke zur
Automobilwirtschaft befassen sich ganz überwiegend mit dem (Hersteller-)Automobilmarketing
und dem Vertrieb von Neufahrzeugen. Diese Lücke möchte das vorliegende Sammelwerk schließen.
Die Motivation der Herausgeber entstand aus der gemeinsamen Arbeit an der Ostfalia
Hochschule für angewandte Wissenschaften in Wolfsburg. Zahlreiche Experten aus dem Aftersalesmarkt
zeigen in den nachfolgenden Beiträgen Konzepte und Strategien für eine erfolgreiche
Marktbearbeitung im Aftersalesgeschäft auf.
Im ersten Teil werden zunächst die Grundlagen des Geschäfts dargestellt. Hierzu gehören die
Marktdaten, Rahmenbedingungen und Trends. Josef Frank vom europäischen Dachverband der
Kfz-Teilehersteller (CLEPA) gibt daher zunächst einen Überblick über die wirtschaftliche Situation,
Größe und Struktur des europäischen Aftersalesmarktes und zeigt zudem die große Bedeutung
der rechtlichen Einflussfaktoren für die Marktteilnehmer auf. Es wird deutlich, wie das
Aftersalesgeschäft vom „Mantel“ des europäischen Wettbewerbsrechts eingehüllt ist, und welche
Auswirkungen die neue Kfz-GVO auf die zukünftige Aftersalesentwicklung haben wird.
Auf den deutschen Markt bezogen stellen Marita Kloster und Hartmut Röhl vom Gesamtverband-Autoteilehandel
(GVA) die Rahmenbedingungen für das Aftersalesgeschäft dar. Bezogen
auf die GVO sind es vor allem die technischen Informationen über die Fahrzeugdetails, welche
die Marktteilnehmer im Aftersales für ihren Geschäftsbetrieb benötigen. Sind beispielsweise die
sogenannten Rohdaten zum Fahrzeug für den Teilehandel nicht bekannt, ist keine eindeutige
Ersatzteilidentifikation möglich. Dadurch würden sowohl der Teilehandel als auch die Werkstatt
„am Tropf des Herstellers hängen“ und es käme zu einer Behinderung des Wettbewerbs.
Wie angedeutet, gewinnt das Wartungs- und Reparaturgeschäft für den Kfz-Markt eine immer
größere Bedeutung. Das Durchschnittsalter der Fahrzeuge nimmt aufgrund der zunehmenden
Qualität von Fahrzeugen und Fahrzeugteilen immer weiter zu. Das Fahrzeug wird durch die zunehmende
Elektronisierung jedoch auch immer komplexer sowie in der Wartung und Diagnose
kostspieliger. Eckard Brandenburg von der BBE-Unternehmensberatung stellt in seinem Beitrag
das Servicevolumen im Aftersalesgeschäft dar und nimmt eine umfassende Evaluation der Ser-

Einführung
viceteilnehmer vor. Die Kontrahenten des gebundenen und freien Marktes werden einander gegenübergestellt.
Ein Ergebnis seiner Untersuchungen ist, dass die Bedeutung systemgebundener
Werkstätten weiter zunimmt. Für einen Kfz-Betrieb ist das wirtschaftliche Überleben im „Original
Equipment Market“ (OEM) ohne einen Servicevertrag mit dem Fahrzeughersteller oder im
„Independant Aftermarket“ (IAM) ohne den Anschluss an ein Werkstattkonzept zukünftig kaum
mehr möglich. Spannend wird sein, inwieweit sich gebundener und freier Markt aufeinander zu
bewegen. Allein in Deutschland geht es um ein Marktvolumen von derzeit rd. 29 Mrd. Euro,
wovon etwa zwei Drittel auf Teile- und ein Drittel auf Lohnerlöse entfallen.
Den Wertschöpfungsaspekt greifen Dirk Klapproth und Joachim Ramelow von Marketing Partner
auf. Sie zeigen ganzheitlich die Potenziale in der gesamten Wertschöpfungskette auf und stellen
dabei den Trend zur Spezialisierung heraus. Dieser geht einher mit einer höheren Professionalisierung
und Profilierung im Aftersales. Eine Verbesserung der Wertschöpfung entsteht danach
durch ein systematisches Zielgruppenmanagement und durch den Einsatz neuer Technologien.
Dem Konsumenten haben wir ein eigenes Kapitel gewidmet. Aus verhaltenswissenschaftlicher
Sicht untersuchen Joachim Hurth und Melanie Krause von der Ostfalia Hochschule für angewandte
Wissenschaften das Käuferverhalten im Autoteile-, Zubehör- und Servicemarkt. Psychische
Determinanten wie Bedürfnisse, Motivation und Involvement haben Einfluss auf das
Konsumentenverhalten. Beispielhaft wird die Maslowsche Bedürfnispyramide auf den Automotive
Aftersales übertragen. Mit Hilfe des Balance-, Stimulanz-, Dominanz-Systems von Häusel
werden autospezifische Kaufmotive identifiziert. Der Beitrag zeigt typische Serviceprobleme im
Aftersales aus Kundensicht auf und stellt anhand der Kernprozesse im Aftersales Anforderungen
an einen guten Service aus Konsumentensicht dar.
Stellen Frauen besondere Anforderungen an den Aftersalesbereich? Stimmt das Frauenbild, wie
man es in der Automobilbranche häufig antrifft? Diana Jaffé von Bluestone weiht uns in die
wahren Fakten über Autofahrerinnen ein und weist auf gravierende Fehler bzw. falsche Schlussfolgerungen
vieler Marketingabteilungen im Kfz-Sektor hin. „Nicht die Frauen sind es, die sich
nicht für das Auto interessieren. Vielmehr ist es die Autoindustrie, welche sich nicht für die
Frauen interessiert!“ Wie die Relevanz von Autos für Frauen gesteigert werden kann, erklärt die
Autorin in ihrem Beitrag.
Das vorliegende Sammelwerk strebt eine hohe Umsetzungsrelevanz durch die Verknüpfung wissenschaftlicher
Grundlagen mit praktischen Problemstellungen an. Daher sollen Konzepte und
Strategien für den Autoteile- und Servicemarkt aufgezeigt werden. Entsprechend umfangreich
sind die Beiträge zur strategischen Marktbearbeitung mit ausgewählten „Best Cases“ aus dem
gebundenen und ungebundenen Aftersalesmarkt. Es beginnen Hans-Gerhard Seeba und Uwe
Stratmann vom International Car Distribution Programme (ICDP) mit einer strategischen Analyse
der Branchenstruktur des europäischen Aftersalesmarktes. In Anlehnung an das Five-Forces-
Modell zur Branchenstrukturanalyse nach Porter werden die Rivalität der Serviceanbieter, die
Marktmacht der Ersatzteilelieferanten und Werkstattkunden sowie die Bedrohungen durch ver-

10
Einführung
änderte Werkstattleistungen und neue Konkurrenten dargestellt. Die herstellergebundenen Serviceorganisationen
werden durch den freien Servicemarkt beträchtliche Margenprobleme bekommen.
Die hohen Gewinne der Vergangenheit in diesem Segment wird man zukünftig nicht
mehr aufrecht erhalten können.
„Die Zukunft heißt Aftersales!“, so das Zwischenfazit von Erwin Wagner, der in seinem Beitrag
die Marktbearbeitungsstrategien im Aftersales behandelt. Das Aftersalesgeschäft muss aktiv
gestaltet werden. Große Chancen für die Kfz-Betriebe bestehen im aktiven Serviceverkauf. Die
Kundenbindung gewinnt eine immer größere Bedeutung. Aftersales ist kein Selbstläufer mehr.
Wenn das Marktvolumen aufgrund längerer Serviceintervalle und zunehmender Teilelebensdauer
weiter abnimmt, ist die aktive Marktbearbeitung der Königsweg, oder wie Wagner am Ende
seines Beitrages postuliert: „Mit der richtigen Strategie kann man auch in sinkenden Märkten
wachsen!“
Im strategischen Marketing-Mix wird das Online-Geschäft zu einem festen Marketingbestandteil.
Cord Hecker von AUTO plus zeigt auf, dass auch die Serviceprozesse im Aftersales durch ein
strategisch ausgerichtetes Online-Marketing deutlich unterstützt werden können. Von der Geschäftsanbahnung
über die Auftragsabwicklung bis hin zur Kundenbindung gibt es zielgerichtete
Instrumente aus der neuen Medienwelt, die eigenständig oder in Synergie mit dem stationären
Geschäft ihre Wirkung entfalten. Die Erfolgsfaktoren des Online-Marketing werden an ausgewählten
Praxisbeispielen (VW-Autohaus, Auto-Teile-Unger, Reifenhandel) differenziert dargestellt.
Sandra Pocsay untersuchte bereits in ihrer Dissertation die Erfolgsfaktoren des Kundenbeziehungsmanagements
im Automotive-Aftermarket. Am Beispiel des Großhandels im Autoteileund
Servicemarkt unterstreicht sie u.a. die Bedeutung der persönlichen Bindungen und Kontakte
zwischen der Werkstatt und dem Großhändler als kombiniertem Lieferanten und Systempartner.
So sind es vor allem die Kooperationssysteme, welche die zahlreichen Werkstattsysteme im Independent
Aftermarket (IAM) als Kundenbindungssysteme betreiben. Nicht jede Kooperation ist
jedoch gleichermaßen erfolgreich, was nicht zuletzt mit den Gesetzmäßigkeiten einer Kooperation
zusammenhängt. Kooperationswilligkeit und Kooperationsfähigkeit sind zwei Seiten einer
Medaille, die Falk Hecker in das Modell der Kooperationstreppe einfließen lässt. Der Kooperationsgrad
verändert sich mit der Dauer der Kooperationszugehörigkeit und es ist wichtig, währenddessen
zwischen den Basisfunktionen der Kostendegression und den erweiterten Marktbearbeitungsfunktionen
im Hinblick auf die Kompetenzerweiterung zu unterscheiden.
Als Herausgeber war es uns wichtig, alle wesentlichen Marktteilnehmer in das Sammelwerk mit
einzubeziehen bzw. stellvertretend vorzustellen: Ungebundene und gebundene Betriebe, Großhandel
und Endkundengeschäft, Hersteller und Kooperationen. Das abschließende Kapitel zeigt
aus diesem Grund erfolgreiche Beispiele der Branche. Es beginnt mit einer Fallstudie von Jochen
Coelsch, der am Beispiel von Ford in Deutschland das Aftersalesmarketing aus Herstellerperspektive
wiedergibt. In sehr anschaulicher Weise wird die wirtschaftliche Bedeutung der Loyalität

Einführung
11
eines Neuwagenkäufers herausgestellt. Finanzdienstleistungen, Rundumsorglos-Pakete und Service-Flatrates
sind hierzu ausgewählte Instrumente. Längst sind sich die Hersteller darüber bewusst,
dass die Kundenloyalität ohne eine aktive Aftersalesmarktbearbeitung nach dem Gewährleistungszeitraum
rapide abnimmt.
Als Pendant dazu stellen Falk Hecker und Joachim Hurth für die Gruppe der freien Kfz-Betriebe
das Marktbearbeitungskonzept der AUTO plus Autofahrer-Fachmärkte mit integrierten Kfz-
Meisterwerkstätten dar. Die Positionierung dieses Allround-Betriebstyps setzt an der theoretischen
Idealvorstellung der Konsumenten an: hohe Service- und Produktqualität zu einem
günstigen Preis. Hervorgehoben wird dabei das Kommunikationskonzept in Form der „Kommunikationstreppe
von AUTO plus“. In Anlehnung an die Stufenmodelle der Werbung werden zum
Aufbau der Kontaktintensität gezielt Instrumente entwickelt, um den Kunden stufenweise von
der losen Bekanntheit, seinem ersten Besuch im Fachmarkt (Frequenz), seinem ersten Auftrag
(Kauf) bzw. in der Folge Wiederkauf bis hin zu einer Stammkundenbeziehung zu entwickeln. Die
aufgezeigte Konsistenz in der Betriebstypenphilosophie führt dazu, dass sich AUTO plus auf dem
besten Weg zu einer echten Einkaufsstättenmarke (Retail Brand) befindet.
Deutschlands größte Handelsgruppe für Autoteile ist die CARAT-Unternehmensgruppe. Diese ist
wiederum eingebunden in der adi (auto distribution international), mit derzeit 26 Mitgliedskooperationen
und über 4.000 angeschlossenen Systemwerkstätten mit Abstand Europas größter
Teilehandelsverbund. Auf kooperativer Basis erfolgt hier ein ausdifferenziertes Systemmarketing,
das Thilo Brocksch illustrativ beschreibt. Neben dem Know-how-Transfer in die angeschlossenen
Werkstätten wird die große Bedeutung der Logistikkompetenz aufgezeigt. Die Erfolgsformel besteht
in einem integrierten Systemansatz.
Als Fazit lässt sich festhalten, dass sich der Aftersalesmarkt in einem Umbruch befindet. Es ist
nicht zu erwarten, dass große „Revolutionen“ bevorstehen, sondern vielmehr ein Aufeinanderzubewegen
von gebundenem und ungebundenem Markt. In letzter Konsequenz werden sich herstellergebundene
und herstellerungebundene Systeme immer weiter angleichen, um den Werkstattbetrieben
„mundgerecht“ die erforderlichen Unterstützungsleistungen präsentieren zu
können. Der Zwang zur Professionalisierung mit einer deutlichen Effizienzsteigerung in den Prozessen
und der Marktbearbeitung im Allgemeinen, macht auch vor den Toren des Aftersales nicht
Halt. Ein entwickelter Markt wie der Automotive Aftermarket verzeiht keine Ineffizienzen. Unzulänglichkeiten
werden mit „Auslistung“ bestraft, sei es durch Verachtung der Kunden oder
Verdrängung durch den Wettbewerb. Die weitere Angleichung der wettbewerbsrechtlichen Verhältnisse
durch die neue GVO verbunden mit einer Preis- und Informationstransparenz durch die
neuen Medien, wie sie der Markt zuvor noch nicht erlebt hat, führen zu einem Strategiepatt auf
der Anbieterseite. Nachdem es nun nicht mehr möglich sein wird, technische Daten exklusiv für
sich zu behalten, Ersatzteile mit einem Stempel vom Hersteller quasi zu monopolisieren oder
Arbitrage-Gewinne in der Logistik zu generieren, heißt es jetzt im Aftersales vor allem durch
Leistung und ein gutes Marketing zu überzeugen. Profitieren wird in jedem Fall der Autofahrer
als Konsument, der seine Souveränität zukünftig voll ausspielen kann und umworben sein wird,

12
Einführung
wie in kaum einem anderen Marktsegment. Das Auto ist und bleibt nun einmal des Deutschen
liebstes Kind!
Wir bedanken uns an dieser Stelle aufrichtig bei allen Autoren für das investierte Engagement
und beim Verlag, der uns in Person von Frau Sarah Weiß vorbildlich unterstützt hat. Wir wünschen
allen Beteiligten und Lesern wie auch dem Werk großen Erfolg und würden uns über Ihr
Feedback sehr freuen.
Wolfsburg, im Mai 2010
Dr. Falk Hecker – f.hecker@ostfalia.de
Prof. Dr. Joachim Hurth – j.hurth@ostfalia.de
Prof. Dr. Hans-Gerhard Seeba – h-g.seeba@ostfalia.de

Hartmut P. Röhl /Marita Kloster
2.2 Rahmenbedingungen
im Autoteile-Aftermarket
Der Markt für Kfz-Ersatzteile ist geprägt durch einen scharfen Wettbewerb zwischen den
Automobilherstellern und ihren Vertriebssystemen auf der einen Seite sowie den von den
Automobilherstellern unabhängigen Teileherstellern und -händlern auf der anderen Seite.
Dieser Beitrag beleuchtet die wettbewerbsorientierten Rahmenbedingungen. Aber auch
politische, gesellschaftliche und technologische Rahmenbedingungen sind relevant für das
Ersatzteilangebot und die Kaufentscheidung der Kunden. Der Beitrag soll helfen, den
weithin unbekannten Ersatzteilgroßhandel „sichtbar“ zu machen, der eine flächendeckend
funktionierende Ersatzteilversorgung und wettbewerbskontrollierte Preise garantiert.
1 Der Markt für Kfz-Ersatzteile
1.1 Distributionsstrukturen auf dem Kfz-Ersatzteilmarkt
1.2 Ersatzteilbegriffe
2 Auswirkungen europäischer Gesetzgebung auf den Ersatzteilmarkt
2.1 Die Typgenehmigungs-Rahmenrichtlinie: Allgemeine technische Anforderungen an
Kfz-Ersatzteile
2.2 Die Euro 5 Verordnung: Emission und Information
2.3 Designschutz
3 Die Kfz-GVO als wichtige wettbewerbspolitische Orientierungshilfe im Kfz-Aftermarket
3.1 Der AEUV als maßgeblicher Rechtsrahmen europäischer Wettbewerbspolitik
3.2 Gruppenfreistellungsverordnungen als Ausnahmen vom Kartellverbot
3.3 Regelungen für die Kraftfahrzeugbranche
3.4 Beschränkungen der allgemeinen Vertikal-GVO
3.5 Zusätzliche Beschränkungen der Kfz-GVO
3.6 Praktische Auswirkungen
4 Rahmenbedingungen ausgewählter nationaler Vorschriften
4.1 Der Beispielkatalog nach § 19 StVZO
4.2 Beispiel für moderne Kfz-Teile-Entsorgungs- und Rücknahmesysteme:
das Batteriegesetz
4.3 Stärkung des Verbraucherschutzes: Produktsicherheit und Produkthaftung
5 Kundenverhalten und Marktentwicklung
Hartmut P. Röhl ist Präsident des Gesamtverband Autoteile-Handel e.V. (GVA), Gothaer Straße 17, 40880 Ratingen.
Marita Kloster ist Geschäftsführerin des Gesamtverband Autoteile-Handel e.V. (GVA), Gothaer Straße 17, 40880 Ratingen.

34
Rahmenbedingungen im Autoteile-Aftermarket
1 Der Markt für Kfz-Ersatzteile
1.1 Distributionsstrukturen auf dem Kfz-Ersatzteilmarkt
Der Markt für Kraftfahrzeugersatzteile lässt sich aus Vertriebssicht unterteilen in den gebundenen
und den freien (unabhängigen) Ersatzteilmarkt. Die Distributionsstrukturen auf dem Kfz-
Ersatzteilmarkt sind sehr komplex; sie werden daher im Folgenden vereinfacht in ihren wesentlichen
Strukturen dargestellt.
Teile-Hersteller
ca. 80 %
Automobilhersteller
ca. 20 %
Freier
Großhandel
ca. 45 %
Automobilhersteller
ca. 55 %
Vertriebsebene
ca. 38.000 freie und autorisierte Kfz-Servicebetriebe*
Produktionsebene
Verwendungsebene
41,7 Mio. zugelassene PKW (01.01.2010)
Verbrauchs-/
Gebrauchsebene
* Nach Angaben des ZDK zählte die Branche zum 31.12.2009 bundesweit insgesamt 38.300 Kfz-
Meisterbetriebe, davon 18.250 fabrikatsgebundene Betriebe und 20.500 freie Werkstätten.
Abbildung 1: Markt für Pkw-Ersatzteile in Deutschland (schematische Darstellung)
Die Produktionsebene besteht aus einer Vielzahl von Ersatzteilherstellern, die vorwiegend mittelständisch
strukturiert sind. Die weitaus meisten Kfz-Ersatzteile (ca. 80 %) werden von Teileherstellern
produziert, nur etwa 20 % werden von den Automobilherstellern selbst hergestellt (London
Economics, 2006, S. 192). Die Zulieferer übernehmen vielfach die Teile-Entwicklung und
‐Produktion; ihre Investitionen in Forschung und Entwicklung sind erheblich und haben für eine
stetige Zunahme der Zulieferkompetenz gesorgt.

Der Markt für Kfz-Ersatzteile
35
Die Automobilhersteller sind – soweit sie Ersatzteile selbst herstellen – wie die Teilehersteller auf
der Produktionsebene tätig. Vor allem aber bündeln sie auf der Großhandelsebene das Angebot
ihrer Teilelieferanten für ihre jeweilige Fahrzeugmarke und beliefern ihre Vertragshändler/-werkstätten.
Während die Teilehersteller in der Erstausrüstung, also bei der Fahrzeugproduktion, auf
die Rolle des Zulieferers der Automobilherstellerwerke beschränkt sind, treten sie als Ersatzteilhersteller
auf dem Aftermarket konkurrierend zu anderen Anbietern – auch Automobilherstellern
– auf.
Der Ersatzteilvertrieb erfolgt über zwei grundlegend unterschiedliche Vertriebskanäle: den gebundenen
Markt und den freien (unabhängigen) Markt. Letzterer wird auch als Independent
Aftermarket (IAM) bezeichnet, während der gebundene Markt Vertriebs- und Servicepartner der
Automobilhersteller und damit vorrangig Ersatzteile für die Reparatur der jeweils eigenen bzw.
vertretenen Fahrzeugmarke(n) umfasst. Teileherstellern, die Zulieferer von Automobilherstellern
sind, bietet der freie Markt als zweiter Vertriebskanal die Möglichkeit, etwas unabhängiger von
den großen Auftraggebern – den Automobilherstellern – zu sein.
Die Ersatzteile, die für den Vertrieb durch die Automobilhersteller bestimmt sind, werden von den
Teileherstellern meist (zusätzlich) mit dem Markenzeichen und der Ersatzteilnummer des jeweiligen
Automobilherstellers versehen. Einzelheiten werden in den Zulieferverträgen meist detailliert
geregelt. Als Teileproduzenten kommen dabei Erstausrüster, aber auch alternative Lieferanten
in Frage, die die vom jeweiligen Automobilhersteller vorgegebene Ersatzteilspezifikation
erfüllen. Das so vom Fahrzeughersteller zusammengestellte Ersatzteilsortiment wird als Originalersatzteil-Sortiment
der jeweiligen Automarke bezeichnet und üblicherweise im Rahmen
selektiver Vertriebssysteme der Automobilhersteller distribuiert.
Neben den Teileherstellern, die sowohl die Automobilhersteller als auch den freien Teilemarkt
beliefern, haben sich Teilehersteller etabliert, die vor allem auf den Ersatzteilbedarf im freien
Teilemarkt ausgerichtet sind, aber teilweise auch Vertragswerkstätten beliefern.
Der freie – also von den Vertriebssystemen der Automobilhersteller unabhängige – Kfz-Teile-
Großhandel übernimmt die Mittlerrolle zwischen Teileherstellern und den „Endabnehmern“, bei
denen es sich vorwiegend um Kfz-Werkstätten handelt. Eine der wichtigsten Herausforderungen
an den Großhandel besteht in der kurzfristigen Versorgung der Werkstatt mit allen benötigten
Ersatzteilen, damit die Mobilität des Autofahrers, dessen Fahrzeug zur Reparatur in der Werkstatt
ist, möglichst schnell wieder hergestellt werden kann. Unabhängige Ersatzteilgroßhändler
übernehmen außerdem die Sortimentsbildung. Sie setzen ihr Ersatzteilangebot aus Produkten
zahlreicher spezialisierter Teilehersteller zusammen. Dabei berücksichtigen sie die unterschiedlichen
Bedürfnisse ihrer Kunden, indem sie für einen bestimmten Anwendungsfall durchaus konkurrierende
Ersatzteile unterschiedlicher Lieferanten und Preise bereithalten. Da der Großhandel
Ersatzteile für die Wartung und Reparatur unterschiedlicher Fahrzeugmarken vorhält, ist er vor
allem als Lieferant freier Werkstätten, die unterschiedliche Fabrikate instandsetzen, gefragt.

86
Wertschöpfungspotenziale im Aftersales-Service – heute und in Zukunft
1 Automobilmärkte im Wandel
Die Automobilmärkte unterliegen weltweit einem beschleunigten Wandel. Gravierende Umbrüche
kommen dabei sowohl auf das Neuwagen- als auch auf das Aftersalesgeschäft zu. Hersteller
und Handel sind daher mit einer Vielzahl strategischer und operativer Herausforderungen konfrontiert,
die die heutige und künftige Kosten- und Erlössituation beeinflussen bzw. bedrohen.
Mittlerweile erwirtschaftet der Automobilhandel ein Drittel seines Umsatzes mit Neuwagen,
aber zwei Drittel seines Betriebsergebnisses mit dem Servicegeschäft. Rabattschlachten im Neuwagenverkauf
führten dazu, dass das Aftersalesgeschäft zur wichtigsten Ertragssäule im Autohaus
geworden ist. Gleichzeitig locken die attraktiven Gewinne bei Wartung, (Unfall-)Reparatur
sowie im Reifen- und Öl-Geschäft seit Jahren Werkstattketten und „Fast Fitter“, die mittlerweile
preissensible Smart-Shopper aus allen Bevölkerungsschichten bedienen.
Vor diesem Hintergrund ist es im automobilen Aftersalesmarkt für Hersteller und Handel besonders
wichtig, das Servicegeschäft der Zukunft abzusichern und auszubauen. Das Erschließen von
Wertschöpfungspotenzialen und neuen Ertragssäulen sowie die Verbesserung der Marktausschöpfung
bleiben die primären Ziele. Das bestehende Servicegeschäft wird dabei auch zu einem
zentralen Multiplikator bei der Kundenbindung und Neukundengewinnung.
Nachdem sich das klassische Werkstattgeschäft der Automobilhändler in den letzten 20 Jahren
in den Frontline-Bereich entwickelt hat, werden künftig Fahrzeugvertrieb und Aftersalesservices
immer mehr miteinander verschmelzen. Hersteller und Handel sind daher gefordert, neue Strategien
und Konzepte zur Erschließung zusätzlicher ertragsstarker Aftersalesgeschäftsfelder und
innovativer Vertriebs- und Absatzwege zu entwickeln.
Der vorliegende Beitrag gibt einen Einblick in die Situation des heutigen Aftersalesgeschäftes
und zeigt aktuelle und zukünftige Wertschöpfungspotenziale sowie Problemstellungen für den
Markt und seine wesentlichen Teilnehmer auf. Er gliedert sich in folgende Themenkomplexe:
■ Veränderung der Werkstattlandschaft
■ Professionalisierung des Teile- und Zubehörgeschäfts
■ Zielgruppenmanagement, Kunden- und Fahrzeugbindung
■ Einsatz neuer Technologien
■ Verstärkte Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel
2 Veränderung der Werkstattlandschaft
2.1 Wertschöpfung durch Mehrmarken-Service
Der Anteil an Mehrmarkenhändlern wird weiter zunehmen, da gerade Händler und Werkstätten
kleiner Marken aufgrund der geringen Marktanteile alleine kaum noch überlebensfähig sind. Ein

Veränderung der Werkstattlandschaft
87
weiterer Grund ist das Bestreben des Handels durch die Integration zusätzlicher Marken weitere
Zielgruppen zu erreichen, seine Abhängigkeit gegenüber einem Hersteller zu reduzieren und
gleichzeitig zu wachsen. Insbesondere für mittelgroße Händlerbetriebe bietet sich so die Möglichkeit,
ihre Position zu stärken und sich durch den Aufbau von Mehrmarken-Servicestützpunkten
wirtschaftlich stabiler aufzustellen. Diese Entwicklung hat großen Einfluss auf das Aftersalesgeschäft,
da die Service-Stützpunkte den Spagat zwischen Wachstums- und Kundenorientierung
sowie dem komplexen Management von Multibrand-Vertriebssystemen schaffen müssen.
Die Hersteller stehen dabei gegenüber dem Handel zunehmend im Wettbewerb um die besten
Servicekonzepte mit den niedrigsten Transaktionskosten.
Die meisten Hersteller und Händler haben große Bedenken gegenüber der Verbreitung des Mehrmarken-Geschäftsmodells
im Service. Sie sind der Meinung, dass der Endkunde einem Mehrmarkenbetrieb
nicht die gleiche Wartungs- und Reparaturkompetenz unterstellt wie dem traditionellen
Monomarken-Händler. Aus den oben genannten Gründen wird ihnen jedoch keine andere
Wahl bleiben. Hersteller sehen bei Mehrmarkenbetrieben zudem die Gefahr, dass es dem Handel
nicht gelingt, im Service fokussiert genug aufzutreten. Sie fürchten, das Spezialisten-Image ihrer
Servicemarke und damit einen wichtigen Differenzierungsfaktor zu verlieren. Spezialisten wie
der Bosch-Service genießen bei komplexen Elektronikreparaturen bereits heute eine höhere
Reputation als die Vertragswertstätten der Automobilhersteller selbst. Wie können also Handel
und Hersteller auf die Problemstellungen des zunehmenden Mehrmarken-Vertriebs reagieren
und was sind dabei die Erfolgsfaktoren?
Entscheidend für die Auswahl zusätzlicher Marken ist die strategisch richtige Auswahl sowie die
Gegenüberstellung von Ertragspotenzial und Investitionskosten zur Erfüllung der Herstellerstandards.
Darüber hinaus sind von großer Bedeutung:
■ die Marktpotenziale der zusätzlichen Marken im jeweiligen Einzugsgebiet
■ der strategische Fit der Marken
■ die infrastrukturellen (baulichen) Rahmenbedingungen
■ die generelle Verfügbarkeit und richtige Auswahl von qualifiziertem Personal sowie die Kosten
für die Rekrutierung
Wenn diese Punkte positiv beantwortet werden können, kann ein Monomarken- zum Mehrmarkenbetrieb
werden.
Um eine optimale Wertschöpfung im Mehrmarken-Service zu erreichen und die vorherrschenden
Bedenken zu entkräften, ist es zunächst erforderlich, im Werkstattbereich die markenspezifischen
und markenübergreifenden Serviceaktivitäten voneinander zu trennen. In Bezug auf das
Reparaturgeschäft sollte beim Aufbau eines Mehrmarken-Servicestützpunktes der Betrieb stärker
funktional an unterschiedlichen Reparaturanforderungen/-arten ausgerichtet werden. Da
heute rund 80 Prozent der Fahrzeugreparaturen sogenannte Commodity-Arbeiten wie z.B. der
Austausch von Bremsbelägen sind, kann für diese Reparaturen (markenunabhängig) das gleiche
Servicepersonal eingesetzt werden. So lassen sich im Werkstattbereich durch die Bündelung von
Reparaturarbeiten Synergie- und Skaleneffekte erreichen. Markenspezifisch geschultes Servicepersonal
übernimmt andererseits die Fahrzeugannahme sowie marken- und modellspezifische

88
Wertschöpfungspotenziale im Aftersales-Service – heute und in Zukunft
Reparaturen (ca. 20 Prozent), beispielsweise im Elektronik- und Motorbereich. Durch eine klare
räumliche und optische Trennung der Fahrzeugannahme gegenüber dem Kunden bleibt auch bei
einem Mehrmarken-Stützpunkt jede Marke für den Kunden weiterhin erlebbar.
Abbildung 1: Mehrmarken-Service bei Kunzmann in Aschaffenburg (Foto: Autohaus Kunzmann)
2.2 Wertschöpfung durch Spezialisierung
Die zunehmende Komplexität der Fahrzeuge wird den Herstellern ein Exklusivsortiment an margenstarken,
nicht kopierbaren Ersatzteilen sichern und ein weiterer Treiber der Konsolidierung
des Handels sein. Kleinere Betriebe sind dadurch allerdings immer weniger in der Lage, den
Ansprüchen der Hersteller an die Wartung und Reparatur ihrer Fahrzeuge zu genügen. Die notwendigen
Wartungssysteme und Systemspezialisten erhöhen den Kostendruck im Handel und
begünstigen die Bildung von Handelskooperationen und spezialisierten Stützpunkten.
Die Anzahl der Karosserie- und Lackbetriebe beispielsweise hat in den letzten Jahren bereits
stark zugenommen, u.a. bedingt durch den wachsenden Einfluss der Versicherungsgesellschaften.
Außerdem können Autohäuser und Werkstätten, die sich ihren Kunden gegenüber gezielt als
Unfall-Reparaturspezialist positionieren, ihren Umsatz in diesem ertragsstarken Segment jährlich
um bis zu 30 Prozent steigern. Ferner bergen die Bereiche Fahrzeugdiagnose (z.B. Telematik)
und Fahrzeugaufbereitung großes Potenzial.

172
Marktbearbeitungsstrategien im Aftersales
1.1.6 Ein Zwischenfazit: Wer überlebt im Haifischbecken Aftersales?
Keine Frage, im Pkw-Aftersales gibt es nicht nur einen Verdrängungs-, sondern sogar einen
Vernichtungswettbewerb. Jeder Betrieb, egal ob frei oder gebunden, muss die Frage für sich beantworten,
ob und wie man künftig genügend Kunden für sein Angebot gewinnen kann. Fest
steht, dass schon zur Stunde nicht genügend Aufträge für alle Marktteilnehmer vorhanden sind
und dass der Markt in Zukunft weiter schrumpfen wird.
Die bisherige Lösung des Problems, durch ständige Erhöhung der Stundenverrechnungssätze
einen Ausgleich zu schaffen, wird nicht mehr zum Erfolg führen. Aufgrund der Einkommenssituation
der Verbraucher ist wohl kein Preisspielraum mehr vorhanden. Ganz im Gegenteil, muss
doch jeder Anbieter die bestmögliche Leistung zu akzeptablen, wettbewerbsfähigen Preisen in
bester Qualität anbieten. Der Wettbewerb ist eröffnet!
Nach Prognosen des Institutes für Automobilwirtschaft wird die beschriebene Situation zusammen
mit der Marktbereinigung im Neuwagengeschäft zu einer erheblichen Reduzierung der
Anbieter führen und auch das Gleichgewicht der Anbieterformen verändern. Man geht davon
aus, dass dann etwa doppelt so viele freie Anbieter am Markt agieren werden wie markengebundene
(heute haben wir noch ein Gleichgewicht mit jeweils ca. 19.000 Betrieben). Die Frage ist:
Was ist zu tun? Mit welchen Methoden kann man im sinkenden Servicemarkt überleben? Kann
man überhaupt noch existieren? Die Antwort heißt: JA! Mit der richtigen Strategie kann man gut
überleben. Für viele Betriebe ist allerdings ein radikales Umdenken erforderlich. Man muss der
Abteilung, mit der man normalerweise das Geld verdient, endlich die notwendige Aufmerksamkeit
und Zuwendung schenken. Die Zukunft heißt Aftersales!
2 Aktive Marktbearbeitung im Servicegeschäft
2.1 Beurteilung der Servicemarktgröße für das Autohaus
2.1.1 Wege zur Werkstattauslastung
Grundsätzlich ist die notwendige Größe des Servicemarktes für die Auslastung der Produktivkräfte
zu bestimmen. Als durchschnittliche Größenordnung kann man unter Berücksichtigung
der unterschiedlichen Arbeitszeiten und der nach Bundesländern abhängigen Feiertage je Monteur
etwa 1.400 verrechnete Stunden p.a. (extern, intern, Garantie) ansetzen. Bei 90 % Produktivität
und 100 % Leistungsgrad kann man, unter Annahme, dass der Stundenverrechnungssatz
richtig kalkuliert ist, von einem „einträglichen“ Servicegeschäft ausgehen. Unter Berücksichtigung
der künftigen Entwicklung und der nicht vermeidbaren ständigen Kundenverluste (Wegzug
der Kunden, Wegfall des Mobilitätsbedarfs, Markenwechsel) kann man auch davon ausgehen,
dass man künftig mehr Kunden bedienen muss als heute, viel mehr! Die nachfolgende Grafik
(Abbildung 3) zeigt die notwendige Zunahme der Werkstatt-Kunden auf, um auch in Zukunft
profitabel arbeiten zu können.

Aktive Marktbearbeitung im Servicegeschäft
173
Szenario Auftragspotenziale bis 2015
Werkstatt-Mechatronik
5 Monteure
á 1.400 Produktiv-
Stunden p.a.
= 7.000 zu verkaufende
Stunden bei 90 %
Produktivität
(extern, intern, Garantie)
Kundenkontakte
Kunden-Kontaktzahl 0,95
Auftragswert heute
2
Std
Notwendig sind
ca. 3.500 Aufträge
von ca. 3.700 Kunden
Ziel 2015
Kunden-Kontaktzahl
Auftragswert heute
= ca. 4.375 Aufträge
mit ca. 4.900 Kunden
Notwendiges Akquise-
Potenzial bis 2015
ca. 3.000 Kunden*
0,9
1,6
Std
*bei angenommen Kundenverlusten von 10 % p. a.
Abbildung 3: Wege zur Werkstattauslastung – heute und in Zukunft
Gefahrenpotenziale
• Entweder werden die
durchschnittlichen
Auftragswerte durch den
aktiven Serviceverkauf
stabil gehalten.
• Oder es muss die
notwendige Anzahl
Neukunden zur Auslastung
des Produktivpersonals
gewonnen werden.
Folgende Aufgaben sind demnach jedem Betrieb in der Marktbearbeitung des
Servicegeschäftes gestellt:
■ Man darf sich keine vermeidbaren Kundenverluste erlauben.
■ Man muss ständig neue Kunden dazu gewinnen.
■ Man muss die Potenziale der Stammkunden vollständig ausschöpfen.
2.1.2 Stammkundenpotenziale ausschöpfen
Die Marktbearbeitung beginnt bei den Stammdateien! In jedem Computer eines Serviceanbieters
stecken unendliche, noch nicht akquirierte Umsatzpotenziale aus Stammkunden. In der Regel
kann beobachtet werden, dass nur etwa 50 % der möglichen Umsätze tatsächlich generiert und
viele Chancen einfach nicht wahrgenommen werden. Deshalb muss der erste Blick darauf konzentriert
werden.

174
Marktbearbeitungsstrategien im Aftersales
Das Wachstum ist zu Ende
Wir müssen um jeden € kämpfen
Abbildung 4: Aftersales Kundenwertanalyse
Wie in dieser Tabelle (Abbildung 4) angezeigt wird – übrigens eine typische Aufstellung eines
mittelständigen Betriebes mit ca. 4.000 Stammkunden-Dateien – ist ein theoretischer Service-
Umsatz von über 4,3 Mio. € möglich, die Praxis zeigt aber, dass in der Regel nur etwa die Hälfte
davon ausgeschöpft wird. Eine aktive Servicemarktbearbeitung beginnt hier mit folgenden Fragen:
Checkliste:
■ Welche Umsatzchancen werden nicht ausgeschöpft?
■ Warum nehmen Kunden diverse Angebote nicht wahr?
■ Stimmen unsere Angebote für Produkte und Dienstleistungen?
■ Sind unsere Preise in Ordnung?
■ Wirkt unsere Werbung (wissen unsere Kunden von diesen Angeboten)?
■ Ist unsere Verkaufsleistung am POS (Point of Sale) z.B. in der Dialogannahme in
Ordnung?
Die realistische Antwort auf diese Fragen führt häufig dazu, die richtigen Maßnahmen im Service-Marketing-Mix
(Produkt, Preis, Werbung, Verkauf) zu ergreifen und die Kundenpotenziale
besser auszuschöpfen. Bevor man nicht die Reserven im Hause ausschöpft, sind auch externe
Neukundengewinnungsmaßnahmen nicht unbedingt sehr erfolgreich.