Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Es liegt auf der Hand, wie einfach Kosten- bzw. Investitionsrechnungssysteme in der
Praxis manipuliert werden können. Hierbei bieten insbesondere die zukunftsbezogenen
und damit nur geschätzten Kennzahlen einen besonders großen Spielraum. So
geschieht es beispielsweise mit dem Wartungs-, Pflege-, und Reparaturaufwand einer
Produktionsanlage. Die Zukunftsprognose bzgl. solcher Positionen kann zwar in
den meisten Fällen aus den Angaben des Herstellers ggf. von Referenzanwendern in
Erfahrung gebracht werden, gerade jedoch bei Abweichungen zwischen den genannten
Größen wird die persönliche Einschätzung des fachlichen Anforderers (z. B. Produktionsleiters)
für die Festlegung der als realistisch anzunehmenden Grundlagen
maßgebend sein.
Um eventuellen Manipulationen vorzubeugen, bzw. diese zu erkennen, sollten deshalb
bei Investitionsprozessen mehrere organisatorische Instanzen implementiert
werden, die Investitionsprojekte von der fachlichen und wirtschaftlichen Seite her
hinsichtlich ihrer Plausibilität überprüfen. 126 Die Gremien, die über Investitionsvorhaben
diskutieren und darüber entscheiden, sollen keine bürokratischen Hürden aufbauen,
die Investitionsvorhaben zusätzlich verzögern. Vielmehr sind darunter interdisziplinäre
Fachkreise zu verstehen, die bereichsübergreifend Investitionsprojekte
hinsichtlich des Rentabilitäts- und Risikomanagements untersuchen. Dies hat nach
den wissenschaftlichen Regeln der Investitionsrechnung sowie unter der Berücksichtigung
des Prinzips „des vorsichtigen Kaufmanns“ – nach dem Wortlaut des HGB 127 –
zu geschehen.
3.3 Arbeitsprozessorientierte Managementinstrumente der Rentabilität und
des Risikos im Unternehmen am Beispiel der Auftragsabwicklung
126
Im Bereich der Investition können z. B. aufeinander folgend nachstehende Prozesse durchlaufen
werden: 1.Investitionsanregungen: als Beginn des Investitionsprozesses können von allen betrieblichen
Akteuren kommen. So kann z. B. der Fertigungsleiter die Investition in eine neue Maschine
anregen oder der Einkäufer möchte innovative Investitionsgüter anschaffen. Auch ein betriebliches
Vorschlagswesen kann eine Quelle der Anregung sein. 2. Investitionskoordination: sollte in größeren
Unternehmen betrieben werden, um die Investitionsanregungen zu sammeln, vorzusortieren, aber
auch anzuregen. Hierzu wird die Einrichtung einer Stabsstelle "Investitionsplanung" vorgeschlagen. 3.
Investitionsuntersuchungen: sind notwendig, um Investitionsvorhaben zu konkretisieren und zu prüfen.
Zunächst sind undurchführbare Vorhaben auszusondern und potenziell realisierbare zu bewerten.
Hierzu gehören nicht nur Investitionsrechnungen, sondern auch Untersuchungen des Investitionsvorschlags
hinsichtlich Produktion, Absatzmöglichkeiten, Personal, Know How usw.. Auch hierfür ist ein
Investitionsstab zuständig. 4. Die Investitionsentscheidung: liegt schlussendlich im Aufgabenbereich
der Unternehmensleitung, die in praxi oft von "Investitionsausschüssen" vertreten wird. Mitglieder dieser
Ausschüsse sind neben Vertretern des Top Managements auch Vertreter der einzelnen Abteilungen
und des Investitionsstabs. Vgl. Perridon, Louis; Steiner, Manfred: Finanzwirtschaft der Unternehmung,
2004, S. 32 ff..
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HGB § 252 I Nr. 4.
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