Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Es bleibt dabei nicht im Verborgenen, dass eine Führungsaufgabe bzgl. des Rentabilitäts-
und Risikomanagements zumindest ein juristisches Basiswissen abrufbar vorhalten
muss. Das Top-Level-Management bedient sich zumindest in größeren Organisationen
oft einer fachlich geeigneten Stabsstelle. 75 So ein Arbeitsaufteilungsmodell
zwischen der „ersten“ und der „zweiten“ Reihe im Unternehmen bewährt sich unter
der Voraussetzung, dass eine juristische Fachabteilung den entsprechenden
Support zeitnah und zuverlässig für Problemerfassungen und -lösungen anbietet. Im
Day-to-Day-Business äußert sich dies dadurch, dass die für juristische Angelegenheiten
zuständigen Mitarbeiter rechtliche Probleme samt deren Diversifikationen
rechtzeitig und fachmännisch aufgreifen, vollständig erfassen, analysieren, auswerten
und abschließend dem Topmanagement im Unternehmen – zusammen mit den
Handlungsalternativen – präsentieren. Das notwendige Vertrauen der im Unternehmen
für das Rentabilitäts- und Risikomanagement verantwortlichen Personen des
Top-Managements gegenüber juristischen Stabsfunktionen darf jedoch keinesfalls
eine passive Haltung der Letzteren bedeuten. Das verantwortliche Top-Management
muss hinsichtlich der Gesamtverantwortung für ein Unternehmen nicht nur an die
Bringschuld der Mitarbeiter, sondern stärker die eigene Hol-Schuld bedenken. 76
Ausgehend von einem juristischen Mindest-Know-how des Topmanagements muss
aus praktischer Sicht 77 dessen Interesse für juristische Belange – als ein wichtiges
Instrument des Rentabilitäts- und Risikomanagements – unterstrichen werden. Nur
eine Führungsperson, die aus Eigeninitiative heraus die Überprüfung bestimmter
Rechtsgebiete anzuregen in der Lage ist und zusätzlich über ein juristisches Basiswissen
zu deren Beurteilung verfügt, wird das Rentabilitäts- und Risikomanagement
in der Praxis umsetzen oder zumindest anstoßen können. Im Übrigen lässt sich das
Gesagte nicht nur auf die Beziehung zwischen der Stabsstellenleitung und der Ge-
75
Die Rechts- bzw. Justitiarabteilung ist häufig eine Stabsstelle, die einem Vorsitzenden unterstellt
ist.
Vgl. z. B.: Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 120 oder
Domschke, Wolfgang; Scholl, Armin: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 358.
76
Grundsätzlich muss die Führung die untergebenen Stellen mit der Kompetenz (=Handlungsbefugnis)
ausstatten, damit diese in ihrem definierten Aufgabenbereich handeln und Verantwortung
tragen können. Es obliegt der Führung dieses Recht möglichst klar zu definieren. Existieren Stabsstellen,
z. B. zur fachlichen Entscheidungsvorbereitung, zur Entlastung des Vorstands oder anderer Instanzen,
so trägt die Instanz die volle Entscheidungsverantwortung (Entscheidungsmacht), wohingegen
der Stab das Wissen und die Informationen (Informationsmacht) bereithält. Um diesen Gegensatz
aufzulösen, empfiehlt die Literatur z. B. die Einsetzung einer "Colleague Group". Das sind projektweise
geschaffene Gruppen aus Stabs- und Führungsmitarbeitern, die gemeinsam entscheiden. Somit
fällt herkömmlichen Stabsmitarbeitern (wie Juristen) Entscheidungskompetenz und herkömmlichem
Führungspersonal auch Informationskompetenz zu. Vgl. Seidel, Eberhard; Redel, Wolfgang: Führungsorganisation,
1987, S. 38 ff..
77
Der Autor beruft sich hier auf eigene Beobachtungen in der Praxis.
56