Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

die bereits vorhandenen (aufgedeckten) Verbesserungspotentiale aufgegriffen und
umgesetzt werden. Oft vergebene Chancen, indem entdeckte Rationalisierungspotentiale
im Unternehmen nicht umgesetzt werden, führen zu einer breiten Demotivierung
der mitwirkenden Mitarbeiter.
Eine offene Einstellung aller Hierarchien im Betrieb gegenüber auch kritischen Fragen
hinsichtlich des Rentabilitäts- und Risikomanagements ist als eine zwingende
Anforderung an eine Unternehmenskultur anzusehen. Erst dann, wenn in einem Unternehmen
Verbesserungsvorschläge willkommen sind 72 , wird das bestehende Rentabilitäts-
und Risikomanagement durch neue Anmerkungen und Hinweise einer kritischen
Überlegung und ggf. einer Neuausrichtung unterzogen. Im Endergebnis wird
das Rentabilitäts- und Risikomanagement konsequent eingesetzt und kontinuierlich
weiterentwickelt.
3 Ausgewählte Instrumente des Rentabilitäts- und Risiko-
Managementsystems in praktischer Anwendung
In den nachstehenden Kapiteln wird das Rentabilitäts- und Risikomanagement am
Beispiel einiger typischer Funktionsbereiche im Unternehmen dargestellt. So wird
zunächst der jeweilige Fachbereich in Bezug auf die vorhandenen Risikofelder unter-
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Hierzu sind motivationsorientierte Entlohnungs- und Personalentwicklungssysteme bestens
geeignet. Thom unterscheidet materielle und immaterielle Entlohnungs- bzw. Motivationsformen für
eingereichte Vorschläge. Immateriell: Ausstellen von Urkunden, Anerkennungsschreiben, positiver
Vermerk in der Personalakte (somit Argument für Beförderungen), lobenswerter Bericht über den Mitarbeiter
und seinen Vorschlag in der Unternehmenszeitschrift oder auf Betriebsversammlungen (dies
kann allerdings vom Betroffenen auch als peinlich empfunden werden). Materiell: Es gibt quantifizierbare
und nicht quantifizierbare Verbesserungen. Quantifizierbar wären z. B. kalkulierbare Kosteneinsparungen
(Energie, Personal, Fertigungsmaterial etc.). Üblich sind hier finanzielle Prämien in Höhe
von 20 - 30 % der Einsparungen im ersten Jahr. Darüber hinaus übernehmen Unternehmen im Normalfall
auch die darauf fälligen Steuern und Sozialabgaben. Möglich, aber nicht üblich, sind Mindestund
Höchstgrenzen der Prämie. Auch kann eine Anpassung der Prämienhöhe an die Position des
Mitarbeiters gekoppelt werden, da je nach Stellung die Möglichkeiten zur Verbesserung unterschiedlich
sind. Nicht bzw. schlecht quantifizierbar sind Verbesserungen, die sich z. B. auf den Umweltschutz,
die Unfallverhütung, das Arbeitsklima etc. auswirken. Hier ist es üblich Bewertungsschemata
zu entwickeln, welche Faktoren wie den betrieblichen Nutzen, Engagement des Vorschlagenden, Originalität
der Idee, Stellung des Vorschlags zu anderen Vorschlägen ("Vorschlagsprämiengerechtigkeit"),
Anreiz für weitere Verbesserungen usw. enthalten. Organisatorisch kann das Vorschlagswesen
z. B. durch eine Bewertungskommission verankert sein. Gemäß § 87 I Nr. 12 BetrVG hat auch der
Betriebsrat bei der Aufstellung von Grundsätzen für das Vorschlagswesen ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht.
Vgl. Thom, Norbert: Anreizaspekte im Betrieblichen Vorschlagswesen, 1991, S. 599
ff..
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