Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

logischen Aspekte gemeint, die wesentlich die Diskussions- bzw. Entscheidungsfindungskultur
im Unternehmen beeinflussen. Insbesondere wenn man an eine mehrstufige
Unternehmensorganisation denkt, sind die genannten Punkte von erheblicher
Bedeutung. Da bei einem funktionierenden Rentabilitäts- und Risikomanagement
mehrere Ebenen und damit in der Regel mehrere Mitarbeiter involviert sind, muss
deren optimale Mitwirkung untereinander gewährleistet sein.
Wenn man Organisationsstrukturen über eine längere Zeit beobachtet, so stellt man
fest, dass sich in Unternehmen bestimmte Muster und Verhaltensnormen der Entscheidungsfindung
herauskristallisieren. 70 Obwohl ein einzelner Mitarbeiter nach einem
bestimmten Integrationsprozess Gruppenmeinungen durchaus prägen kann,
wird es zuerst die Unternehmenskultur sein, die eigene Verhaltensmuster in der Regel
durchsetzten wird. 71
Mit anderen Worten: Je genauer das Rentabilitäts- und Risikomanagement in der
Praxis eines Unternehmens umgesetzt und den hiesigen Mitarbeitern als bedeutsam
dargestellt wird, desto motivierter und konzentrierter werden die Mitwirkenden auf die
kontinuierliche Optimierung und Rationalisierung dieses Prozesses fokussiert sein.
Diese Motivation seitens der Mitarbeiter wird in der Regel aber erst dann entstehen,
wenn ausdrücklich so gut wie die gesamte Organisation, vom Sachbearbeiter bis
zum Geschäftsführer, an der Ausschöpfung der verborgenen Potentiale des Rentabilitäts-
und Risikomanagements interessiert ist. In einem umgekehrten Falle, wenn
eine vorhandene Unternehmenskultur Signale einer Bedeutungslosigkeit hinsichtlich
eines Fachgebietes ausstrahlt, sind negative, demotivierende Auswirkungen bei Mitarbeitern
sehr wahrscheinlich.
Diesen Stellenwert des Rentabilitäts- und Risikomanagements kann man daran erkennen,
wie Diskussionen hinsichtlich desselben betriebsintern geführt werden, wie
Phänomen, das die Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeit
sowie die Sinnvermittlungspotenziale umfasst, die von der Mehrzahl der Unternehmensglieder geteilt
und akzeptiert werden.“ Schnyder 1989, zitiert in: Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2003, S.
218. Je nach Sichtweise „leben Organisationen in einer Kultur bzw. haben Organisationen eine Kultur“
oder „sind Organisationen Kultur.“, Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 498. Die Unternehmenskultur
materialisiert sich in Symbolen und Erscheinungsformen (Sprache, Interaktionsmuster,
Gebäudedesign, Logos usw.), wird von der Mehrzahl der Unternehmensangehörigen getragen, ist v.
a. affektiver (emotionaler) Natur. Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 497 verwendet synonym
die Bezeichnung „Organisationskultur“. Außerdem kennt er auch Subkulturen bzw. Subsystemkulturen
in Organisationen, die von (divisionalen) Subeinheiten eines Unternehmens (einzelne Betriebe,
Abteilungen aber auch Gruppen von Organisationsmitgliedern, deren Kultur von der allgemein
vorhandenen Unternehmenskultur, z. B. aufgrund ihrer ethnischen Her-unft, Religion, Berufsbild etc.
abweicht). Vgl. Stahle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 514.
70
Vgl. Klimecki, R.G.; Probst, G.J.B.: Entstehung und Entwicklung der Unternehmungskultur,
1990, S. 41 ff., Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2003, S. 216 ff., Staehle, Wolfgang H.:
Manage-ment, 1999, S. 497 ff..
71
Vgl. Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2003, S. 219 f..
51