Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Der gute Ruf eines Unternehmens auf dem Markt ist zweifelsohne ein wertvolles Gut,
das es zu schützen gilt. Eine rentabilitätsorientierte Denkweise muss jedoch dazu
führen, dass Prestigeaktivitäten mit angemessenen Mitteln auf das Notwendige und
Nachvollziehbare beschränkt bleiben und nicht in einem unverständlichen (und für
das Unternehmen völlig unbrauchbaren) Prunk-Denken münden.
Genau an dieser Stelle birgt ein unangemessener Schutz des guten Rufes eine zusätzliche
Gefahr. Das Verlassen der Rentabilitätsorientierung beim Image-Denken in
Unternehmen kann sich durch unterschiedliche Merkmale feststellen lassen. So kann
dies beispielsweise bei unverhältnismäßig großzügigen Annehmlichkeiten für die eigenen
Mitarbeiter beobachtet werden. 63 Dies gilt selbstverständlich auch für das (angestellte)
Management: Nicht wenige tendieren hier zu übertrieben hohen Ausgaben,
z. B. für eine luxuriöse Büromöblierung, First-Class Flüge oder ein personell weit
überbesetztes „Vorzimmer“.
Die bewusste oder unbewusste Aufgabe der Fokussierung auf die Rentabilität im Unternehmen
äußert sich auch in dessen Beziehungen nach außen. So kann z. B. mit
dem Prestige des Unternehmens eine Priorität der Marktversorgung für ein bestimmtes
Verkaufsgebiet so festgelegt und innerbetrieblich gerechtfertigt werden, dass die
Rentabilität der vertrieblichen Aktivitäten auf diesem Gebiet vollständig außer Acht
gelassen wird. In so einem Fall wird der Verkaufsprozess in eine bestimmte Region
nur und ausschließlich durch das Prestige des Unternehmens und nicht durch Absatzpotentiale
beim gegebenen Preisgefüge untermauert. Die Schwierigkeit einer
Beurteilung gar einer Verurteilung solcher Entscheidungen in Bezug auf das mangelnde
Rentabilitäts- und Risikomanagement besteht darin, deren betriebswirtschaftliche
Unvollkommenheit zu begründen. Die betriebswissenschaftliche Beweisbarkeit
von „dafür“ oder „dagegen“ kann häufig durch wenig messbare Argumente „einer
notwendigen“ Marktpräsenz und der unberechenbaren Folgen eines Rückzuges aus
einem bestimmten Markt verfälscht werden. Während dessen kann – nach meiner
Meinung – nur eine objektive und sachliche Darstellung der Zukunftsprognosen für
den betroffenen Markt sowie eine plausible Begründung, warum ein Rückzug aus
dem gegebenen Verkaufsgebiet u. U. zur unvorhersehbaren Beeinflussung der
Stammmärkte führen könnte 64 , eine betriebswirtschaftlich nachvollziehbare Entscheidung
herbeiführen.
63
Z. B. bei Regelungen für Dienstfahrzeuge, Arbeitszeiterfassung, betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen
und in einem krassen Fall sogar bei der eigentlichen Einstellung der Mitarbeiter zu
den Arbeitspflichten.
64
Hierzu bieten sich diverse Markt-Vergleiche (Konkurrenz, statistische Abhängigkeiten der
Stamm- und Zielmärkte usw.) an. Analog zum Produkt-Portfolioansatz (z. B. BCG-Portfolio) kann man
wie folgt argumentieren: Reife Produkte auf gesättigten Märkten (die man ja durchaus als „Stammmärkte“
interpretieren kann), deren Marktanteil niedrig und deren Marktwachstum negativ ist („Dogs“),
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