Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

2.2 Einflussfaktoren der Beurteilung von Rentabilitäts- und Risikoaspekten
Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, beginnt das Rentabilitäts- und Risikomanagement
im Unternehmen mit der Gewinnung von Informationen. Zugleich
wird die organisatorische sowie die rechtliche Handlungsfreiheit vorausgesetzt, um
Maßnahmen einleiten zu können. Unterstellt man, dass die zwei Grundbedingungen
in einem Betrieb erfüllt sind, so kommt es – in einem weiteren Schritt – darauf an, wie
die Informationen und Erkenntnisse durch zuständige Stellen im Unternehmen beurteilt
werden, um später gezielte Maßnahmen einzuleiten.
Zur betriebswirtschaftlich professionellen Analyse des Rentabilitäts- und Risikomanagements
müssen zuerst dessen Einflussfaktoren, gerade hinsichtlich des Beurteilungsprozesses
bezüglich vorhandener Informationen/Erkenntnisse, veranschaulicht
werden. Wer an dieser Stelle glaubt, das sei nicht notwendig, da sich in Unternehmen
immer eine objektive, finanzwirtschaftlich begründete Haltung durchsetzen wird,
hat wohl von der betrieblichen Realität noch wenig gesehen.
Bei einer Analyse der Einflussfaktoren des Beurteilungsprozesses müssen zu den
finanzmathematischen Argumenten auch psychologische Aspekte und moralische
Fundamente des handelnden Individuums sowie soziale Eigenschaften des Gruppenumfeldes
betrachtet werden. Diese Faktoren werden in der Regel durch die Entwicklungsgeschichte
von Einzelnen sowie sozialen Gefügen – wozu ein Unternehmen
zählt – mitgeprägt. Bei einer praxisorientierten Betrachtung des Rentabilitätsund
Risikomanagements in Unternehmen ist es deshalb immer ratsam, abgesehen
von dem selbstverständlichen wissenschaftlichen Maßstäben, nicht zuletzt auch soziale
Argumente, die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte eines Unternehmens,
seine Traditionen und Gewohnheiten, Wertschätzungen und Präferenzen weitestgehend
zu berücksichtigen. Diese Einstellung kann – nach meiner persönlichen
Erfahrung – in der Praxis nur helfen, ein „maßgeschneidertes“ und für das gegebene
Unternehmen angepasstes Rentabilitäts- und Risikomanagementsystem aufzubauen
oder ggf. das existierende Gebilde zu verändern. Zudem schafft ein respektvolles
Verhalten gegenüber dem vorhandenen Rentabilitäts- und Risikomanagementsystem
und dessen Mitgestalter(n) eine Vertrauensbrücke, auf der der manchmal notwendige
Übergang vom alten zu einem neuen und besseren Managementsystem wesentlich
leichter vollzogen werden kann.
45