Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...
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Hierarchische Informationsweitergabe Aufgaben, Delegation innerhalb ein und derselben Organisations- einheit Eine direkte (unkonventionelle) Informationsweitergabe an die zu- ständigen Funktionen Hier steht dem Vorteil einer sehr guten Informationsversorgung des direkten Vorgesetzten (und der sich daraus ergebenden besseren Übersicht über die Arbeitsprozesse) ein Nachteil eines „langen Weges“ entgegen, bis die Information allein schon in der gegebenen Organisationseinheit verteilt worden ist und ggf. zu Maßnahmen geführt hat. Eine direkte Informationsverteilung, bei der ein Informationsträger Inhalte „ohne Umwege“ an die zuständigen Mitarbeiter im Unternehmen (vorausgesetzt diese sind ihm aus Erfahrung und Kenntnis der Unternehmensstruktur bekannt) weiterleitet, ist zwar wesentlich schneller und unbürokratischer, birgt aber dennoch Gefahren für die Entstehung von nicht informierten bzw. sogar dessinformierten „weißen Flecken“ im Unternehmen. Dieser Problematik versucht man sich so zu nähern, dass Informations- 39
flüsse hinsichtlich bestimmter Arbeitsfelder in einer internen Arbeitsanweisung (Regelungen und Richtlinien) geregelt werden. 56 Auf diese Weise lassen sich relativ unproblematisch betriebliche Informationsflüsse klar reglementieren. So werden in Betrieben – nach meiner Beobachtung – Worst- Case-Szenarien 57 mit den einzelnen Vorgehensweisen, inkl. der Informationsverteilung, sehr detailliert beschrieben. Neben akribisch zusammengefassten (Informations-)Eskalationsszenarien bedient man sich bei der Festlegung der Informationsflüsse gerne des unternehmerischen „Erfahrungsschatzes“. Die Tatsache, dass bestimmte Wege für Informationen „schon immer“ benutzt wurden, ist jedoch kein Garant eines optimalen und effizienten Informationsflusses im Betrieb. Damit bleibt der Umgang mit Informationen im Spannungsfeld zwischen einer an die Hierarchielinie gerichteten Verteilung und einer Informationsbeschaffung quer durch Unternehmerstrukturen nach den Prinzipien der sachlichen Zuständigkeit. Die Komplexität interner Informationsflüsse soll am Beispiel eines Betriebs verdeutlicht werden, dessen Vertriebsfunktion im Rahmen einer rollierenden Verkaufsplanung (z. B. monatlich bzw. quartalsmäßig) einen relativ genauen Plan der zu erwartenden Warenbewegungen erarbeitet. Diese werden in Zusammenarbeit mit der Abteilung Warendisposition (WD) hinsichtlich der Verlade- und Lagerkapazitäten endgültig abgestimmt. Sobald ein Kundenauftrag eingetroffen ist, wird dieser von der Vertriebsabteilung EDV-technisch erfasst. Im nächsten Schritt übernimmt die Abteilung WD die endgültige Zuordnung des Kundenauftrags zu einem bestimmten Werk bzw. Lager, wo die Warenbestände und Verlademöglichkeiten eine zügige Abwicklung erlauben. Anschließend greift die Transportdisposition (TD) diese Auftragsdaten auf und bestellt – nach Verhandlung der Preise – einen Spediteur, um den Kundenauftrag auszuliefern. Hinsichtlich der Informationsflüsse stellen sich die in Tabelle 6 aufgezählten kritischen Fragen heraus. Diese machen deutlich, dass Informationsflüsse im Unternehmen – abhängig vom Arbeitsbereich – zum Teil sehr komplexe Strukturen aufweisen können. Das hat wiederum eine unmittelbare Bedeutung für das Rentabilitäts- und Risikomanagement im Unternehmen. Da dieses – wie bereits erwähnt 58 – auf Informationen und deren Aufbereitung basiert, wird die Steuerung von Rentabilität und Risiko von der Steuerung der Informationen (inkl. deren Auswertung) in einem nicht unwesentlichen Maße abhängen. Tabelle 6 Kritische Prozesse im innerbetrieblichen Informationsfluss 56 57 58 Vgl. Berthel, Jürgen: Personal-Management, 2000, S. 120 ff.. Z. B. Arbeitsunfälle, Umweltschäden, größere Sachschäden usw.. Siehe Kapitel 2.1.1. 40
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Hierarchische Informationsweitergabe<br />
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wesentlich schneller <strong>und</strong> unbürokratischer, birgt aber dennoch Gefahren für die Entstehung<br />
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