Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Eine zweite Variante betrifft die Entscheidung des Mitarbeiters, diese Information
zwar ernst zu nehmen, ggf. sogar durch weitere Quellen zu überprüfen und die Lage
um den betroffenen Kunden herum weiter zu beobachten, aber sie dennoch nicht
weiter zu verteilen. Letztendlich wird der Mitarbeiter beschließen können, den Inhalt
der empfangenen/gewonnenen Information an andere Stellen im Unternehmen weiterzuleiten.
Auch bei der letzten Alternative wird es zwei Möglichkeiten geben: Der
Mitarbeiter lässt die Information nur seinen gleichgestellten Arbeitskollegen zukommen
(horizontale Informationsverteilung), oder die Information wird direkt an seinen
Vorgesetzten weiter getragen (vertikale Informationsverteilung). 55
Unterstellen wir einmal, der Mitarbeiter hat sich für die letzte Option entschieden. In
diesem Fall hat wiederum sein Vorgesetzter gleichermaßen die ebenso aufgezählten
Handlungsalternativen abzuwägen. Je nach Anzahl der Hierarchieebenen in einem
Unternehmen könnte man diese Aufzählung über mehrere Leitungsstufen fortsetzen.
Es wird dabei klar, dass jedes Kettenglied von der untersten bis zur höchsten Ebene
im Unternehmen für seinen bestimmten Arbeitsbereich selbst der „Manager“ der Information
ist. Damit trägt er selbst auch das Risiko einer Fehleinschätzung und infolgedessen
einer Fehlentscheidung hinsichtlich der Behandlung einer gegebenen Information.
Eine Analyse der Informationserfassung in einer gegebenen Organisation muss sich
gleichermaßen mit deren Qualität, Zuverlässigkeit und Auswertbarkeit beschäftigen.
Entscheidend also für den Informationsfluss im Unternehmen ist eine vollständige
und sachlich unverfälschte Informationserfassung. Eine subjektive Einflussnahme, z.
B. durch eigene Einstellungen bzw. Voreingenommenheit auf den Inhalt, Charakter
oder die zeitliche Dringlichkeit einer Information sollte daher vermieden werden.
Hierzu bedarf es aber eines rechtzeitigen Ratschlags bzw. einer Empfehlung seitens der Betriebsinformatik.
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Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, 2003, S. 801 f. spricht der Matrixorganisation die
Fähig-keit besonders effektiver Informationsdiffusion zu. Auch sieht er die Unternehmenskultur als
Faktor. Diese sollte die Lernbereitschaft begünstigen, in dem auch die gelegentliche Weitergabe von
Fehlern akzeptiert wird. Ein hierarchisches Kommunikationssystem kann durch Statusunterschiede
eine Infor-mationsweitergabebarriere an hierarchisch höher Gestellte sein. Gegen solche und andere
Barrieren wird empfohlen, dass die Kommunikation mit Feedback (Bestätigungen) erfolgen sollte.
Auch die Schaffung angstfreier Kommunikation und die gegenseitige persönliche Anerkennung
können dem entgegenwirken, vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 1999, S. 306 ff.. Empirische
Untersuchun-gen haben gezeigt, dass der Informationsfluss bei einfachen bzw. Routineaufgaben am
effektivsten ist, wenn die Führungskraft das Zentrum der Information darstellt. Diese Form der
Organisation schafft es aber nicht, eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit herzustellen. Ein
mitwirkungsorientierter Führungsstil mit Informationsflüssen über alle Beteiligte hinweg, ohne Ansehen
des Status, schafft bei komplexen Aufgaben die höchste Effektivität und Zufriedenheit, vgl. Staehle,
Wolfgang H.: Management, 1999, S. 304 f.. Regeln für den formellen Informationsfluss sind in der
Betriebsorganisation (Ablauforganisation) aufzustellen, vgl. Richter, Manfred: Personalführung, 1999,
S. 123 f..
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