Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Management sein muss. Hierbei muss das Rentabilitäts- und Risikomanagement betriebsintern
untersuchen und im Endergebnis klären, ob die Vorgänge effizient und
sicher abgewickelt werden. Im Einzelnen dürften hier Fragen des Personal- und Materialeinsatzes,
der manuellen und maschinellen Verarbeitung, der personellen Verantwortung
und der Kontrolle sowie deren Nachvollziehbarkeit erörtert werden.
1.4 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit
Der Titel dieser Arbeit „Rentabilitäts- und Risikomanagement“ verrät bereits die wichtigste
Zielsetzung. Der Umgang mit der Rentabilität bzw. mit dem Risiko im Unternehmen
soll hiermit von der Managementebene aus betrachtet werden. Der Schwerpunkt
liegt also in der Auseinandersetzung mit dem „Management“, d. h. „der Organisationsleitung“
einer Unternehmung.
Da, generell gesagt, jede Umsatzsteigerung bzw. Kostensenkung zu einer verbesserten
Rentabilität führt, ist das Delta der genannten Größen für die Veränderung der
Rentabilität von Interesse. So wird bei den weiteren Ausführungen dieser Arbeit weniger
„die Handhabung“ der finanzmathematischen Formel der Rentabilität bearbeitet,
sondern statt dessen die Kernfrage des Rentabilitäts- und Risikomanagements
darin gesucht, wie die in einer Unternehmung existierenden Verbesserungspotentiale
aufgedeckt, aufgegriffen und realisiert werden können. Nicht nur bei großen, sondern
auch bereits bei mittelständischen Unternehmen, die durch eine relativ schwache Arbeitsteilung
gekennzeichnet sind, stellt sich diese Frage, wie ein realistisch machbares
und funktionierendes Rentabilitätsmanagement aufzubauen ist. In der betrieblichen
Praxis – nach meinen Erfahrungen - stellt sich diese Zielsetzung, wie „das gerade
Ausreichende“ oder „das Gute“ noch „besser“ gestaltet werden soll, als nicht
trivial heraus. Dies resultiert aus der Tatsache, dass das Rentabilitäts- und Risikomanagement
hinsichtlich dessen Organisation und personeller Verantwortung nicht
nur den theoretischen Vorschlägen eines der zahlreichen „Management-Handbüchern“
40 entspringen darf, sondern vielmehr durch eine individuelle Anpassung an
die Geschäftstätigkeit und Personalstruktur des Betriebes ausgerichtet sein muss.
Damit ist die strategisch wichtige Aufgabe, ein wissenschaftlich nachvollziehbares
und aussagefähiges Rentabilitäts- und Risikomanagement aufzubauen, eindeutig der
Geschäftsführung einer Unternehmung zuzuordnen.
40
Siehe z. B.: Schmeisser, Wilhelm; Bretz, Michael; Keßler, Jürgen; Krimphove, Dieter: Handbuch
Krisen- und Insolvenzmanagement, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, 2004, Röper, Henning:
Handbuch Theater-Management, Köln/Weimar: Böhlau, 2001, Kirchgeorg, Manfred; Dornscheidt,
Werner M.; Giese, Wilhelm: Handbuch Messemanagement, Wiesbaden: Gabler, 2003.
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