Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...
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Gesuchtes Material im Lager gefunden? Ja Nein Bedarfsanforderung Unterschrift des Vorgesetzen Genehmigung? ... Ja Nein Weiterleitung an Einkaufsabteilung Lieferantensuche Prüfung der Lieferanten Vertragsverhandlungen Lieferungsüberwachung ... Das Rentabilitäts- und Risikomanagement im Unternehmen darf sich dementsprechend nicht nur auf die Outputs der betrieblichen Prozesse konzentrieren, sondern muss sich auch mit dem „Weg“ bis zu einem vorhandenen „Output“ intensiv befassen. Mit einem einfachen Beispiel aus der Praxis gesagt heißt das, dass nicht nur das Umsatzvolumen, was sicherlich auf die Rentabilität des Unternehmens Einfluss hat, sondern ebenso der gesamte Verkaufsabwicklungsprozess von Interesse für das 23
Management sein muss. Hierbei muss das Rentabilitäts- und Risikomanagement betriebsintern untersuchen und im Endergebnis klären, ob die Vorgänge effizient und sicher abgewickelt werden. Im Einzelnen dürften hier Fragen des Personal- und Materialeinsatzes, der manuellen und maschinellen Verarbeitung, der personellen Verantwortung und der Kontrolle sowie deren Nachvollziehbarkeit erörtert werden. 1.4 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit Der Titel dieser Arbeit „Rentabilitäts- und Risikomanagement“ verrät bereits die wichtigste Zielsetzung. Der Umgang mit der Rentabilität bzw. mit dem Risiko im Unternehmen soll hiermit von der Managementebene aus betrachtet werden. Der Schwerpunkt liegt also in der Auseinandersetzung mit dem „Management“, d. h. „der Organisationsleitung“ einer Unternehmung. Da, generell gesagt, jede Umsatzsteigerung bzw. Kostensenkung zu einer verbesserten Rentabilität führt, ist das Delta der genannten Größen für die Veränderung der Rentabilität von Interesse. So wird bei den weiteren Ausführungen dieser Arbeit weniger „die Handhabung“ der finanzmathematischen Formel der Rentabilität bearbeitet, sondern statt dessen die Kernfrage des Rentabilitäts- und Risikomanagements darin gesucht, wie die in einer Unternehmung existierenden Verbesserungspotentiale aufgedeckt, aufgegriffen und realisiert werden können. Nicht nur bei großen, sondern auch bereits bei mittelständischen Unternehmen, die durch eine relativ schwache Arbeitsteilung gekennzeichnet sind, stellt sich diese Frage, wie ein realistisch machbares und funktionierendes Rentabilitätsmanagement aufzubauen ist. In der betrieblichen Praxis – nach meinen Erfahrungen - stellt sich diese Zielsetzung, wie „das gerade Ausreichende“ oder „das Gute“ noch „besser“ gestaltet werden soll, als nicht trivial heraus. Dies resultiert aus der Tatsache, dass das Rentabilitäts- und Risikomanagement hinsichtlich dessen Organisation und personeller Verantwortung nicht nur den theoretischen Vorschlägen eines der zahlreichen „Management-Handbüchern“ 40 entspringen darf, sondern vielmehr durch eine individuelle Anpassung an die Geschäftstätigkeit und Personalstruktur des Betriebes ausgerichtet sein muss. Damit ist die strategisch wichtige Aufgabe, ein wissenschaftlich nachvollziehbares und aussagefähiges Rentabilitäts- und Risikomanagement aufzubauen, eindeutig der Geschäftsführung einer Unternehmung zuzuordnen. 40 Siehe z. B.: Schmeisser, Wilhelm; Bretz, Michael; Keßler, Jürgen; Krimphove, Dieter: Handbuch Krisen- und Insolvenzmanagement, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel, 2004, Röper, Henning: Handbuch Theater-Management, Köln/Weimar: Böhlau, 2001, Kirchgeorg, Manfred; Dornscheidt, Werner M.; Giese, Wilhelm: Handbuch Messemanagement, Wiesbaden: Gabler, 2003. 24
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