Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

so nicht verstanden wird, verkommt das Rentabilitäts- und Risikomanagement zu einem
(oft veralteten) Sammelsurium von Regelungen und Richtlinien, das im Sinne
eines „Dienstes nach Vorschrift“ eingehalten werden soll. Die Konsequenzen einer
solchen Situation lassen sich mit verpassten Chancen der Rentabilitätsoptimierung
bzw. mit nicht (rechtzeitig) aufgedeckten Risiken leicht aufzählen.
Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die oben beschriebene „Aktualisierung“ bzw.
kritische Überprüfung des Rentabilitäts- und Risikomanagements im Unternehmen
häufig an sich schon ein „Kunstwerk“ des betriebswirtschaftlichen Handels darstellt.
Hierbei betrifft die Schwierigkeit die zeitliche Komponente einer eventuellen Aktualisierung
des bestehenden Systems. In Zeiten einer kontinuierlich steigenden Aufgabenbelastung
für ein Individuum in der Arbeitswelt sind der Umfang und der zeitliche
Rahmen für eine Analyse des bestehenden Rentabilitäts- und Risikomanagementsystems
nicht gerade „reserviert“. Vor diesem Hintergrund bleiben viele Fragen in der
betrieblichen Praxis nach wie vor sehr spannend: Wie oft, mit welcher Genauigkeit
und in Bezug auf welchen Zeitraum soll eine kritische Würdigung des bestehenden
Rentabilitäts- und Risikomanagementsystems vorgenommen werden? Wer und aus
welchem Anlass darf, muss gar, eine erneute Analyse des Systems veranlassen?
Letztendlich ist die Frage zu klären, wer wird in welchem Umfang in die stattfindenden
Analysen miteinbezogen? Das Aufgreifen der genannten Fragestellungen verdeutlicht
die Komplexität des Managements von Rentabilität und Risiken. Angesichts
der wohl anerkannten Tatsache, dass das Arbeitsvolumen eines Geschäftsführers
bzw. eines Vorstandsvorsitzenden beschränkt ist, können die Fragen der vertikalen
und horizontalen Zuständigkeit/Verantwortung im Betrieb für das Rentabilitäts- und
Risikomanagement und dessen Pflege oft sehr umstritten sein.
Eine allgemein gültige praxistaugliche Lösung existiert meinem Wissen nach nicht.
Vielmehr ist auch die Verantwortlichkeit für das Risiko- und Rentabilitätsmanagement
je nach Unternehmensbranche, -größe und -kultur unterschiedlich einzusetzen. Eine
Möglichkeit ist die Schaffung von Stellen, die sich darum unternehmensweit und/oder
in den jeweiligen Sparten oder gar Funktionen kümmern. Unabhängig davon ist es
Aufgabe der Geschäftsleitung dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter des Unternehmens
eine Sensibilität für Risiken und ihre möglichen Auswirkungen auf die Rentabilität
im Unternehmen entwickelt.
1.3.2 Einfluss auf die Ablauforganisation im Unternehmen
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