Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Im Rahmen einer Detailausprägung des Rentabilitäts- und Risikomanagements sind
auch solche Faktoren, wie das Geschäftsvolumen in den gegebenen Produktsparten,
Durchschnittsgröße und Häufigkeit der Einzelaufträge, Reklamationsverarbeitung
sowie nicht zuletzt menschliche Ressourcen und deren Qualität, zu berücksichtigen.
Generell ist also zu fordern, dass eine Organisation stets dem Markt und dessen Gepflogenheiten
angepasst sein muss. Dies bedeutet einen kontinuierlichen und höchstens
temporären – unter bestimmten Bedingungen eines kleinen Zeitausschnitts –
stabilen, so gut wie nie endgültig abgeschlossenen Prozess der Veränderungen. 36
Die Struktur des Rentabilitäts- und Risikomanagements prägt eine Unternehmensorganisation
und wird gleichzeitig – auf dem Weg der Rückkoppelung – von ihr geformt
. Anders ausgedrückt kann man sagen, dass bei einer Ex-Ante-Betrachtung eine Unternehmensorganisation
die Belange des Rentabilitäts- und Risikomanagements eindeutig
und vollständig berücksichtigen muss, zugleich jedoch ein Unternehmen mit
den bereits existierenden Strukturen die Rahmenbedingungen und den Ausgangspunkt
eines effizienten Rentabilitäts- und Risikomanagements darstellt. Metaphorisch
formuliert, das Objekt des Unternehmens ist gleichermaßen der Arzt und der Patient.
Diese duale Rolle führt – nach meinen Beobachtungen – häufig zum Scheitern vieler
Optimierungsmaßnahmen. In der Praxis werden oft Fehler auf dem Gebiet des Rentabilitäts-
und Risikomanagements gemacht, die durch eine ungeeignete Organisation
des Unternehmens begünstigt werden. Im Klartext bedeutet dies, dass eine Unternehmensorganisation
– trotz möglicher Anstrengungen – es nicht vollbracht hat,
innerhalb der eigenen Struktur die Rollen des „Arztes“ und des „Patienten“, samt
ausgewogener Pflichten und Rechte sowohl für die eine wie für die andere Rolle, zu
etablieren.
Insofern ist die Beziehung zwischen dem Untersuchungsobjekt, dem „Unternehmen“,
und dem Rentabilitäts- und Risikomanagementsystem auf Gegenseitigkeit gerichtet.
Das Rentabilitäts- und Risikomanagementsystem „entwickelt“ das Unternehmen hinsichtlich
der Organisation sowie Ausstattung, und das Unternehmen – im Sinne der
dort gewonnenen Praxiserfahrungen – verbessert kontinuierlich das Rentabilitätsund
Risikomanagementsystem. Dieser durchaus dynamische Zusammenhang zwischen
dem Untersuchungsobjekt und dessen Steuerungsmethoden sollte in der Regel
keinen Spielraum für statische Komponenten aufweisen.
Diese immer fortdauernde Aufgabe fordert von der Managementebene im Unternehmen
höchste Maßstäbe an Know-how und persönlicher Flexibilität. Dort, wo das
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Vgl. Burger, Anton; Buchhart, Anton: Risikocontrolling, 2002, S. 31 und Macharzina, Klaus:
Untenehmensführung, 1999, S. 504.
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