Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

4.4 Abschließender Bewertungsversuch
Abschließend möchte ich zum Fazit kommen, dass das Rentabilitäts- und Risikomanagement
lediglich in Grundzügen eine allgemein definierbare Aufgabe des Managements
ist und in der Regel in erheblichem Maße an die Bedürfnisse einer bestimmten
Branche und das Geschäftsmodell eines konkreten Unternehmens angepasst
werden muss.
Das Rentabilitäts- und Risikomanagement muss in der Praxis sehr viele Faktoren berücksichtigen
und muss sich letztendlich auch mit der häufig entgegengesetzten Proportionalität
zwischen der Rentabilität und dem Risiko auseinandersetzen. Insoweit
ist auch die Schwierigkeit eines angemessenen Rentabilitäts- und Risikomanagements
erkennbar, inwieweit weniger Risiko mehr Sicherheit, aber fast immer auch
weniger Rendite bedeutet. Letztendlich wird es also in der Praxis darauf angekommen,
einen angemessenen Weg zu finden, der die Definitionen der beiden Begriffe
vor allem durch die Inhaber eines Unternehmens, durch die Gesellschafter, ausfüllt.
Das Rentabilitäts- und Risikomanagement ist also eine subjektive Größe, die nur und
ausschließlich aus einem bestimmten Blickwinkel, sei es der Miteigentümer, sei es
der Geschäftsführung, definiert werden kann. In der Regel wird man jedoch annehmen
können, dass die Ziele der Unternehmenseigentümer so klar und deutlich kommuniziert
worden sind, dass diese mit denen der Geschäftsführung übereinstimmen
werden. Insofern bleibt es zu hoffen, dass das Management die Ziele des Unternehmens,
Begriffe wie Risiko und Rentabilität, einheitlich für das Unternehmen klar definieren
kann und ebenso bis zu den untersten Mitarbeiterebenen zu kommunizieren
in der Lage ist. Konkret wird das in den diversen Arbeitsanweisungen, Regelungen
und Richtlinien, nach denen gearbeitet, investiert und gewirtschaftet wird, Ausdruck
finden.
Betriebe, in denen die Geschäftsführung keine oder keine einheitliche Definition für
die Begriffe Rentabilität und Risiko gefunden hat, leben diese Begriffe in unterschiedlichen
Bereichen und/oder Abteilungen uneinheitlich aus. Die Mitarbeiter, die eine
solche Situation beobachten, werden spätestens dann mittelfristig demotiviert werden,
wenn sie sich widersprechenden Rentabilitäts- und Risikomaßstäben gegenüber
sehen. Es ist nicht zielführend, Mitarbeiter eines besseren belehren zu lassen,
wenn diese sehen, dass in diversen Abteilungen eine und die gleiche Ausgabenhöhe
oder dieselben Verhaltensmuster völlig unterschiedlich bewertet werden. Ebenso
sind Mit-arbeiter nicht zu begeistern, wenn erkennbar wird, dass in einer Teilstruktur
des Betriebes das Hinterfragen von einmal getroffenen Entscheidungen als Kreativi-
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