Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Ein aussagefähiges Controlling System besteht darin, nicht nur die Geschäftsentwicklung
zahlenmäßig zu erfassen und wiederzugeben, sondern Fragen und Missverständnissen
vorzubeugen. Ein gutes Controlling, im Sinne des Rentabilitäts- und
Risikomanagements, wird aber nicht schon mit der Erfüllung der Informationspflicht
beendet, sondern erst dann, wenn daraus den negativen Entwicklungen entgegenwirkende
Maßnahmen beschlossen und ergriffen werden. Dieser Bereich beinhaltet
eine Fülle von komplexen Prozessen, die erst aufgrund der aufbereiteten Controlling-
Zahlen möglich sind. So müssen negative Entwicklungen wie Umsatzrückgänge oder
Aufwandssteigerungen gesehen und kritisch analysiert werden. Letztendlich gibt erst
die Entscheidungskraft und die Entscheidungskompetenz dem Controlling die Vollendung,
zur Steuerung des Unternehmens einen Beitrag geleistet zu haben. Im Gegen-satz
dazu ist natürlich eine Controlling-Aufstellung kaum etwas wert, wenn daraus
keine Erkenntnisse oder keine richtigen Erkenntnisse und Maßnahmen abgeleitet
werden.
So stellt die Erkenntnis einer fehlerhaften Entwicklung des Betriebes anhand des
Controllings erst den ersten Schritt zur Verbesserung und Optimierung dar. Damit
wachsen an dieser Stelle menschliche Potenziale, die solche Anzeichen wahrnehmen,
interpretieren und korrigieren. Je nach dem, auf welcher Hierarchie-Ebene die
Warnung bzgl. einer negativen Geschäftsentwicklung stattfindet, müssen die Entscheidungsträger
der betroffenen Ebene klare Umgangsregeln zur Einleitung von
Gegenmaßnahmen besitzen. 240 In diesem Zusammenhang spricht man von Vollmachten,
die sich nicht nur auf die Außenwelt beziehen dürfen (Handlungsvollmachten),
sondern sehr wohl auch das innerbetriebliche Leben regeln müssen. An dieser
Stelle herrscht bzgl. der weiteren Vorgehensweise in der Paxis häufig eine große
Verunsicherung der Entscheidungsträger, die als erstes eine entsprechende Information
aufgreifen/erkennen. Bis zu welcher Grenze, bis zu welchem Ausmaß einer negativen
Entwicklung müssen die Ereignisse nach „oben“ weiter geleitet werden?
Welche Rolle sollen bei der Beurteilung des Frühwarnsystems die rechtlichen und
die finanziellen Aspekte spielen? Diese und viele andere Fragen stellen sich in diesem
Zusammenhang und verursachen eine faktische Handlungsverunsicherung dort,
wo eine schnelle Reaktion unter Umständen nötig wäre. Während positive Überraschungen
(Abweichungen von Plan oder Budgetierung) „nach oben“ in der Regel mit
240
Die Organisation des Controllings im Unternehmen, richtet sich stark nach der Branche, Größe,
der Rechtsform und der Unternehmensphilosophie, wobei man generall sagen kann, dass in
Kleinunternehmen meist eine Identität zwischen der Geschäftsführung und dem Controlling besteht,
bei Mittelbetrieben eine Stabsstelle eingerichtet wird und Großunternehmen das Controlling als
selbstständige Institution organisieren, die auf Werks-, Abteilungs-, oder Funktionsbasis aufgebaut ist.
Ein Konzern hat demgegenüber die Wahl das Controlling zentral in einer Management-Holding oder
dezentral in den einzelnen Konzernteilen zu organisieren. Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling, München,
2006, S.15 f.; vgl. Weber, Jürgen: Logistic und Supply Chain Controlling, Stuttgart, 2002, S. 7
ff..
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