Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...
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Abschließend bleibt also festzuhalten, dass sowohl zur Risikominderung als auch zur Renditesteigerung ein wohl durchdachtes, EDV-gestütztes und gut implementiertes Produktions- und Steuerungssystem kaum mehr wegzudenken ist. Auch wenn deren Anschaffung für kleinere Betriebe mitunter eine hohe Hürde darstellen kann, so ist bereits mittelfristig mit einem kostensenkenden Effekt zu rechnen. So fließen nicht nur die Informationsströme im Unternehmen zuverlässiger und schneller, sondern es können auch Kundenwünsche besser beachtet werden. In Unternehmen der Investitionsgüterindustrie gibt es Fälle, bei denen die Produktionssteuerungs-EDV eine Schnittstelle zu entsprechender Software der Kunden und Lieferanten aufweist. Dadurch können die Kunden, angefangen von Fertigungsaufträgen über die technische Einstellung der Maschinen bis hin zur zeitlich geplanten Auslieferung des Produkts, in die Prozesse des Betriebes – nach Genehmigung der entsprechenden Instanzen – eingreifen. 3.3.3.3 Darstellung der Produktionskosten Die Steuerung der Produktion kann als ein Ergebnis der wirtschaftlichen Prioritätensetzung des Risiko- und Rentabilitätsmanagements im Unternehmen verstanden werden. Das Endergebnis der betrieblichen Produktionsfeinplanung wird sich auf lange oder bereits kurze Sicht in den Produktionskosten zum Ausdruck bringen. 192 Die Grundsatzfrage lautet an dieser Stelle: Welche Genauigkeit sollte bei Aussagen über Produktionskosten vom Management erwartet werden? Dieser Maßstab der Ge-nauigkeit entscheidet zugleich darüber, wie die Systematik der Kostenaufteilung und die besondere Problematik ihrer Aktualisierung gelöst werden muss. Die Darstellung der Produktionskosten richtet sich grundsätzlich nach den Anforderungen des Managements und berücksichtigt in der Regel auch die Gegebenheiten einer Branche. Die allgemein bekannten Controlling-Regeln in Form von Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung bieten genügend Ansatzmöglichkeiten aus denen das bestgeeignete Controlling-Konzept kreiert werden kann. 3.3.3.3.1 Aufteilung und Zuordnung Ohne auf die wissenschaftliche Grundregeln des Controllings näher eingehen zu wol- 192 "Die PPS (...) ermöglicht damit eine kostengünstige Produktion." Nebl, Theodor: Produktionswirtschaft, 2001, S. 534. 111
len um den Managementblick dieser Arbeit nicht verdecken, soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass allein schon die Zuordnung der anfallenden Kosten nach dem Verursacherprinzip 193 in der Praxis oft zu erheblichen Problemen führt. Die hiermit angesprochene Abgrenzungsproblematik wird besonderes deutlich, wenn man sich ein Unternehmen mit sehr komplexen Arbeitsprozessen vorstellt. Die entscheidenden Schwierigkeitsfaktoren der Kostenstellenabgrenzung bestehen zunächst in der theoretischen Aufstellung von Aufteilungsregeln und anschließend in deren praktischer Umsetzung. Vor dem verhältnismäßig klaren Postulat einer verursachergerechten Kostenaufteilung sind bei einer näheren Betrachtung also zahlreiche Problemfelder erkennbar. Die hiermit angesprochene Problemstellung lässt sich nicht nur auf die allgemein bekannten Fragen des Controllings reduzieren: 194 Wie sollten die Gemeinkosten der Verwaltung zugeordnet werden? Wie sind die Gemeinkosten der Fertigung zu behandeln? Wie genau müssen die Einzelkosten der Fertigung ermittelt werden? Je tiefer betriebliche Prozesse analysiert werden, desto schwierigere Aufteilungsund Erhebungsproblematiken kommen hinzu. Anbei einige Beispiele aus dem Bereich „Lagerwirtschaft“, die nicht gerade triviale Fragen „ob“ und dann „wie“ eine verursachergerechte Kostenzuordnung erfolgen sollte, nach ziehen müssen. 195 Tabelle 21 Kosten betrieblicher Prozesse und ihre Verrechnungsprobleme Betriebliche Prozesse Fragestellung 193 Das Verursachungsprinzip ist (neben dem Tragfähigkeits- und Durchschnittsprinzip) ein Prinzip der Kostenverrechnung, bei welchem "Die Bezugsgrößen mit genau den Kosten belastet [werden], die sie auch verursacht haben." Thommen, Jean-Paul, Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2003, S. 444 f.. 194 Die Kostenrechnung ist ein Teilgebiet des -operativen- Controllings. Horváth nennt die "Zurechnung der Kosten und Leistungen auf bestimmte Bezugsgrößen" als eines der Hauptproblembereiche des Controllers bei der Gestaltung eines Systems der Kostenrechnung. Bezugsgrößen (also Objekte zu Verrechnungszwecken) können sein: Verantwortungsbereiche, Produkte, Perioden. Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 2003, S. 479 ff.. Weber ordnet Fragen der Einzel- und Gemeinkosten den Systemen der Vollkostenrechnung zu und siedelt sie dort im Bereich der Kostenartenrechnung an. Als Ausgangspunkt der Kostenartenrechnung sieht er die Zurechnung der Kosten zu den Einzel- und Gemeinkosten und somit auch ihre Festlegung. Kritisch merkt er an, dass die Vollkostenrechnung im Controlling kaum über sinnvolle Einsatzfelder verfügt. Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 2004, S. 194 ff.. 195 Eine besondere Problematik der Kostenverrechnung ergibt sich beispielsweise für das Logistikcontrolling dadurch, dass die Logistik eine betriebliche Querschnittsfunktion ist, so dass diesem Prozess kaum Kostenstellen und Kostenplätze zuzuordnen sind. Dies liegt bspw. daran, dass innerbetriebliche Transportprozesse oftmals unterbrochen werden müssen (z.B. zwecks Qualitätssicherung, Kommissionierung usw.) und Wechselwirkungen zwischen den logistischen und den nicht logistischen Leistungen auftreten. Vgl. Lindner, Otto; Piringer, Heiko: Logistik-Controlling. Kritische Analyse, Zielsetzung und Strategiebeobachtungen, 1990, S. 213 f.. 112
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"Die PPS (...) ermöglicht damit e<strong>in</strong>e kostengünstige Produktion." Nebl, Theodor: Produktionswirtschaft,<br />
2001, S. 534.<br />
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