Konzepte und Ansätze zum Risiko- und Rentabilitätsmanagement in ...

Nicht selten ist bei der Geschäftsführung eines finanziell gut geführten Unternehmens
die Meinung zu beobachten 154 , dass gerade der finanzielle Erfolg von der pragmatischen
Richtigkeit eines überwiegend auf Vertrauen basierten „Risikomanagements“
155 im Unternehmen zeugt. Solche Persönlichkeiten stehen demzufolge einer
zeitgemäßen Erweiterung oder sogar dem Aufbau eines Risikomanagements skeptisch
gegenüber. In einem umgekehrten Falle sind darüber hinaus solche Unternehmen
anzutreffen, die gerade wegen einer bedrohlichen und negativen Geschäftsentwicklung
dazu bereit sind, ein funktionierendes Risikomanagement auch dann aufbauen
zu lassen, wenn dies nur unter höchster finanzieller Anstrengung des Unternehmens
realisierbar ist.
Zusammenfassend skizziert die nachfolgende Tabelle beispielhaft einige Gefahren
und Lösungen.
Tabelle 18 Typische Risiken der Auftragserfassung hinsichtlich der Kommunikation
und ihrer Lösungen
Risiken bei Auftragserfassung
Kompetenzprobleme zwischen
einzelnen Abteilungen
Kompetenzprobleme zwischen
einzelnen Mitarbeitern einer Abteilung
Sicherstellen der Weiterleitung
von Auftragsinformationen
Versuch einer Lösung
Klare Zuordnung der Vertriebseinheiten bestimmten
Produktgruppen, Absicherung durch EDV-
Berechtigungen
Vollmachtsregelungen im Innen- und Außenverhältnis,
Absicherung durch EDV-Berechtigungen, EDV-
Technisches Dokumentenworkflow mit elektronischer
„Abzeichnungspflicht“
Überprüfung der Lageverfügbarkeit, klare Informationswege
zu Produktionsplanung, Waren- und Transportdisposition,
Rückmeldung aus der Lager- und
153
Über Programmeinstellungen.
154
Der Autor beruft sich hier auf eigene Berufserfahrungen.
155
Was dann kaum noch als Risikomanagement bezeichnet werden dürfte. Es ist interessant,
dass sich viele Autoren nicht zum Thema äußern: Horváth, Péter: Controlling, 2003; Gebhardt, Günther;
Mansch, Helmut: Risikomanagement und Risikocontrolling in Industrie- und Handelsunternehmen,
2001; Graumann, Mathias: Controlling, 2003, S. 547 ff.. Einige interessante Aussagen zu diesem
Themenfeld findet man bei Kramer: je höher das Risiko, desto höher die Gewinnaussichten; je
höher das Risiko, desto mehr lohnt Risikomanagement. Vgl. Kramer, Jost W.: Vom Rechnungswesen
zum Controlling, 2002, S. 157. Algemein hängen Risikomanagement-Aktivitäten von folgenden Faktoren
ab (Hypothesen): je dynamischer und komplexer die Umwelt, desto ausgeprägter; je größer das
Unternehmen, desto notwendiger; je komplizierter und gefährlicher ein Produktionsprozess ist, desto
ausgeprägter. Außerdem hängt das Risikomanagementsystem von der Kapitalstruktur ab. Organisatorisch
wird das Risikomanagement in Großunternehmen eher eine eigene Organisationseinheit, in
KMU eher von den einzelnen Akteuren der Linienorganisation integriert sein. Vgl. Macharzina, Klaus:
Unternehmensführung, 2003, S. 605 f.. § 91 II AktG fordert implizit die Einrichtung eines Risikomanagementsystems
für Aktiengesellschaften.
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